從勝利走向勝利：以少勝多的管理法則

從勝利走向勝利：以少勝多的治理法則中國人的情況由中國人來做——評《從勝利走向勝利》在全球經(jīng)濟(jì)逐漸一體化的今天，每一個中國企業(yè)、每一位中國企業(yè)家都面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。想要在這場挑戰(zhàn)中取得勝利，中國的企業(yè)家們需要什么樣的理念來指導(dǎo)？專門多人的第一反應(yīng)確實是引進(jìn)西方治理思想。多年來，出版界一直在不遺余力地引進(jìn)西方經(jīng)管圖書。西方的經(jīng)管圖書有比較先進(jìn)的理念模式，只是關(guān)于國內(nèi)的現(xiàn)實情況而言，卻缺乏實際操作價值，在喧鬧了幾年后，開始顯露出“落地難”的弊端。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，中國企業(yè)要建立打造核心競爭力，確實需要了解西方的治理經(jīng)驗和理念。然而，沒有任何一個企業(yè)能夠拷貝其他企業(yè)的模式而成功，也沒有任何一個國家能夠依照其他國家的模式而崛起。中國人的情況應(yīng)該由中國人自己來做，因此，“中國經(jīng)驗”顯得格外重要?？上驳氖牵@幾年以提倡中國經(jīng)驗為主的本土經(jīng)管圖書時有力作問世，漸有與洋經(jīng)管直接PK之勢。這本《從勝利走向勝利》的出版，無疑為本土力量增加了砝碼。作者在前言里講：“過去20多年來，學(xué)外國是大方向。而實際上現(xiàn)在中國社會的要緊毛病，包括中國企業(yè)的要緊毛病，差不多上20多年來學(xué)外國學(xué)錯了造成的毛病，是把外國的糟的東西，我們誤以為是好的東西學(xué)了過來，造成的災(zāi)難?！彼衙^直接指向了西方治理學(xué)以及學(xué)習(xí)西方治理學(xué)所造成的弊病，而他賴以為戰(zhàn)的武器確實是：毛澤東治理學(xué)。作者用大量的事實講明，一家公司之因此能夠從勝利走向勝利，成為產(chǎn)業(yè)界的常勝將軍，不是因為掌握了多么高深的治理學(xué)知識，而是在運用毛澤東治理學(xué)方面做得更靈活、更扎實。作者認(rèn)為：“中國制造差不多改變了全球產(chǎn)業(yè)競爭格局，中國公司用毛澤東治理學(xué)重寫了產(chǎn)業(yè)規(guī)則，開發(fā)了從勝利走向勝利的道路?！庇幸饣驘o意應(yīng)用了毛澤東治理學(xué)，這是中國制造業(yè)崛起的秘訣。華為、奇瑞、力帆、比亞迪、娃哈哈、招商銀行……這些中國企業(yè)的佼佼者之因此成為產(chǎn)業(yè)界的常勝將軍，確實是因為他們不崇洋，不媚外，不信邪，善于利用毛澤東思想，以小勝大，以弱勝強。《從勝利走向勝利》給中國的企業(yè)家們提供了以小勝大、以弱勝強的八大法則，這是作者歷時9年、深入產(chǎn)業(yè)界第一線所淘到的真金，這是中國產(chǎn)業(yè)界常勝將軍們信奉的準(zhǔn)則，這也是眾多中國企業(yè)家所苦苦求之而不得的制勝法則。不可否認(rèn)，作者筆下的“帝國主義”、“買辦”等詞匯，有嘩眾取寵之嫌，這可能會成為批判者的靶子，也可能會對讀者的心理造成些阻礙。然而，不如此不足以分析中國特色與中國經(jīng)驗，不如此不足以強調(diào)崇洋媚外者的謬誤與危害。因此，這也不失為本書一大特色。這注定是一本不合時宜的書。因為在當(dāng)今的企業(yè)界和治理學(xué)界，不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，而是西風(fēng)壓倒東風(fēng)。在西風(fēng)甚囂塵上的今天，提倡毛澤東治理學(xué)，是需要一定勇氣的。這也注定是一本掀起驚濤駭浪的書。作者的觀點不無偏激，但他在字里行間所展示的見識、勇氣和敏銳的洞察力，值得每一位查找“中國道路”的人深思?？鐕敬_實是紙老虎嗎？(更新時刻：2006-1-214:54:00本章字?jǐn)?shù)：2915)東風(fēng)吹，戰(zhàn)鼓擂，現(xiàn)在世界上究竟誰怕誰？跨國公司確實是紙老虎嗎？什么緣故中國公司，也確實是弱的一方，在專門多領(lǐng)域看起來占了上風(fēng)呢？中國公司是如何樣運用以弱勝強、以小勝大的規(guī)律的呢？中國的鈔票沒那么好賺長期以來，跨國公司專門大一部分盈利只集中在少數(shù)企業(yè)手中，這些企業(yè)被少數(shù)中國國有壟斷企業(yè)喂肥了。比如移動電信，直到2001年，該業(yè)務(wù)還在美國公司報告的中國盈利中占了多達(dá)一半。英國《金融時報》指出：“但從2002年開始，在政府的資助下，中國國內(nèi)公司進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而它們具有高度競爭力的定價措施破壞了所有廠商的利潤。”德國大眾汽車公司的生活也不行過。大眾長期以來在中國的市場占有率超過50%。大眾的中國業(yè)務(wù)盈利豐厚，1993年上半年為集團(tuán)貢獻(xiàn)了多達(dá)4/5的利潤。但到了2005年，大眾的市場份額已大跌，第一季度跌至11%。英國《金融時報》忠告跨國公司：“這些公司的成功可能要歸因于一些專門、臨時的因素。怎么講，企業(yè)若能在那個全球最困難的市場上興盛發(fā)達(dá)，那它們在其他地點的表現(xiàn)應(yīng)該也同樣出色?！比蜃畎谅膰一忌狭酥袊謶职Y英國《星期日獨立報》嘲笑美國人：“全球最傲慢的國家患上了中國恐懼癥。”什么緣故？因為該報發(fā)覺，美國人被“中國制造”沖擊得昏了頭，難道講出了下面的胡話。美國人聲稱，在全球的品牌商品中，有5％～7％（大約價值5120億美元）的商品是假冒商品，而它們幾乎全部來自中國?？尚Φ氖?，那個數(shù)字差不多確實是中國制造商品的總價值額。德國《明鏡周刊》報道，作為最大的紡織品生產(chǎn)國，中國正在走向世界壟斷地位，因此中國客戶能夠向提供設(shè)備的廠家指定條件，實際上是迫使齊默爾如此的紡織機(jī)械供貨廠家與中國的地點設(shè)計部門合作，把德國的設(shè)備技術(shù)交給他們。齊默爾公司老總講：“我們花幾年時刻開發(fā)的技術(shù)，中國人一年內(nèi)就開始仿造了。”關(guān)于上海磁懸浮列車，德國磁懸浮制造商一方面擔(dān)心中國會仿造其技術(shù)，一方面又相信20年的經(jīng)驗結(jié)晶絕難效仿，搞得自己七上八下。美國《亞洲華爾街日報》的一篇分析文章講，把美國工廠遷到中國能夠節(jié)約20％～35％的成本，同時質(zhì)量又并不下降。中國工人的工資只有美國工人的5％，而工程師和工廠治理人員的工資也只有他們的美國同行的35％。正如日本富士公司董事長所講：“中國正迅速成長為一個結(jié)合了低工資和高科技的國家，事實將證明中國的生產(chǎn)者會有足夠的實力與日本公司競爭。”日本的一家商報和治理咨詢協(xié)會2002年對81家在中國營運的日本公司進(jìn)行了一次民意測驗，其中，62%的日本治理人員認(rèn)為中日產(chǎn)品沒有質(zhì)量差不，15%的人認(rèn)為中國產(chǎn)品質(zhì)量更好一些。哈特森研究所是華盛頓聞名的智囊機(jī)構(gòu)，要緊向國會議員提供政治、金融、軍事、科技等方面的調(diào)查報告。不久前，哈特森研究所公布了一份報告，報告稱，在科技及軍事等方面，中國已取得專門大進(jìn)展，開始縮小與美國的差距。在其報告中，哈德森研究所重點提及的方面有：中國以后幾年將發(fā)射100顆衛(wèi)星，從而形成全球地面觀測系統(tǒng)；自主研發(fā)的曙光4000—A超級計算機(jī)；能支持Linux和Windows操作系統(tǒng)的龍芯二號芯片問世；在納米技術(shù)的一些領(lǐng)域差不多領(lǐng)先美國；在生物科技領(lǐng)域則進(jìn)步神速等等。“中國仍然只是一個無足輕重的角色”這么講來，跨國公司確實是紙老虎了？且慢，跨國公司還有真老虎的一面。《亞洲華爾街日報》在一篇題為《美國與中國之間的真正競爭》的文章中亮了一手跨國公司的絕活。這篇文章指出，美國和中國企業(yè)之間的真正競爭是在工業(yè)品的生產(chǎn)上，這是一個2萬億美元的市場，包括從小型機(jī)動車到示波鏡等各種產(chǎn)品?，F(xiàn)在美國迅速提高的生產(chǎn)率和改進(jìn)的技術(shù)使這些產(chǎn)品的生產(chǎn)保留在了國內(nèi)。在美國出售的工業(yè)品中有70％差不多上美國國內(nèi)生產(chǎn)的，進(jìn)口自日本和西歐的占20％。來自低工資國家的工業(yè)品只占10％，而中國所占的份額還不足這10％的1/3，或者講打入美國市場的中國工業(yè)品只有3％，還不及墨西哥。文章講：“在美國的工業(yè)品市場上，中國仍然只是一個無足輕重的角色。”中國的高端產(chǎn)品制造技術(shù)依舊處在落后時期的。比如講，在社會固定資產(chǎn)中，設(shè)備投資65％靠進(jìn)口，石化裝備80％靠進(jìn)口，轎車工業(yè)、數(shù)控機(jī)床、紡織印染機(jī)械裝備70％靠進(jìn)口，這是我國現(xiàn)代化進(jìn)展的一個困局。以弱勝強、以小勝大之道問題的關(guān)鍵是，在跨國公司既是紙老虎，又是真老虎的兩面性中，“中國制造”如何樣走出困局？本土財經(jīng)暢銷書《從勝利走向勝利》對上述問題并不悲觀，書中講述了一些典范公司以弱勝強、以小勝大的傳奇故事。比如講，奇瑞汽車公司是如何樣顛覆了“以市場換技術(shù)”的所謂鐵律，實現(xiàn)了“以自己的技術(shù)換取不人的市場”的新國際化道路的？電池大王比亞迪是如何樣終結(jié)“日本制造”的？手機(jī)產(chǎn)業(yè)是如何樣打的翻身仗？更重要的是，《從勝利走向勝利》破解了以弱勝強、以小勝大的典范公司一整套進(jìn)攻性經(jīng)營手段，諸如“集中資源”、“低端包圍”、“攻擊軟肋”、“仿造”，等等。《從勝利走向勝利》得出的結(jié)論還在進(jìn)一步評估中。只是，在北京大學(xué)的高級經(jīng)理工商治理碩士的課堂里，這本書引起的反響差不多十分強烈。因為這怎么講是第一本探討如何樣中國公司應(yīng)該如何樣以弱勝強、以小勝大，打造一家從勝利走向勝利的公司的書。講白了，這是第一本探討如何樣把跨國公司由真紙老虎變成紙老虎的書。堅守屬于我們那個時代的信仰(更新時刻：2006-1-214:54:00本章字?jǐn)?shù)：1405)60多年前的解放戰(zhàn)爭時期，中國人民在毛澤東思想的指引下，打敗了武器先進(jìn)、人數(shù)眾多的國民黨軍隊，制造了以小搏大、以弱勝強的戰(zhàn)爭神話；60多年后的經(jīng)濟(jì)建設(shè)時期，中國企業(yè)再次面對比自己強大得多的對手——技術(shù)先進(jìn)、實力雄厚的國外企業(yè)。要想在這場實力懸殊的不對稱經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)中獲得勝利，我們同樣需要毛澤東治理學(xué)思想的指引。60年前將億萬中國人民從水深火熱中挽救出來的信仰，今天同樣在關(guān)心中國企業(yè)打贏一場又一場的不對稱經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)，那個信仰確實是毛澤東治理學(xué)思想。在一本名為《從勝利走向勝利》的書中，作者不僅向我們描述了華為、中興通訊如此的中國企業(yè)運用毛澤東治理學(xué)思想戰(zhàn)勝了各自的國際大公司對手，還深入剖析了這些企業(yè)是如何做到以小勝大、以弱勝強，如何從勝利走向勝利的，這為那些有志于迎接國際化挑戰(zhàn)的中國企業(yè)提供了一個學(xué)習(xí)、借鑒的思路。在筆者看來，書名《從勝利走向勝利》中的第一個“勝利”指的是單個企業(yè)在國際化背景下戰(zhàn)勝其國際競爭對手，而后一個“勝利”則是指中國企業(yè)整體實力的提升，在國際競爭中擁有的整體優(yōu)勢。因此，一味迷信國外企業(yè)的成功經(jīng)營治理方法，照搬照抄，只能亦步亦趨地跟在國外企業(yè)的屁股后面，永久也不可能戰(zhàn)勝對手；要想取得這場經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭的勝利，只能靠自身獨有的核心競爭力，而毛澤東治理學(xué)思想確實是產(chǎn)自中國并適用于中國企業(yè)的“獨門秘笈”。書中，作者列舉了幾家中國企業(yè)是如何實踐以小勝大、以弱勝強的原則的：比亞迪用“中國版”生產(chǎn)線攻擊競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)，終結(jié)了“日本制造”的局面；力帆摩托做好仿造學(xué)問，產(chǎn)品席卷海外市場；華為宣傳群眾英雄，使公司上下洋溢著一股犧牲奉獻(xiàn)的精神，提高了隊伍的凝聚力，一鼓作氣，把壟斷國內(nèi)路由器市場的國外霸主——思科拉下了馬；長江三角洲和珠江三角洲的制造企業(yè)同意試驗、同意失敗，同意總結(jié)經(jīng)驗再干，制造了一個又一個令世界嘆為觀止的經(jīng)濟(jì)奇跡……從這些典范公司的做法中，我們不難發(fā)覺，這些公司所運用的經(jīng)營原則，無不浸透了毛澤東治理學(xué)的思想。歸納來看，這些公司之因此能從小勝利走向大勝利，要緊在于他們遵循并實踐了毛澤東治理學(xué)思想中的八大法則：一、集中資源，奪取領(lǐng)導(dǎo)性市場份額；二、按客戶的要求定價，打敗不可挑戰(zhàn)的產(chǎn)品；三、攻擊競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)，擺脫困境；四、做好仿造學(xué)問，揚長避短；五、激發(fā)群眾的犧牲奉獻(xiàn)精神，提高隊伍凝聚力；六、加強紀(jì)律，進(jìn)行大兵團(tuán)作戰(zhàn)；七、早用、重用、快用年輕人，防止僵化保守；八、同意試驗、同意失敗，同意總結(jié)經(jīng)驗再干，制造一個又一個奇跡。這是多么振奮人心的發(fā)覺！原來，中國企業(yè)也能夠拋開“言必稱外國”的金箍束縛，從治理實踐中挖掘出一套即適合于自身進(jìn)展又行之有效的經(jīng)營治理原則——毛澤東治理學(xué)思想，堅守那個屬于我們那個時代的原則和信仰，中國的企業(yè)界必將開創(chuàng)一個新局面。中國人究竟擁有什么秘密武器？(更新時刻：2006-1-214:54:00本章字?jǐn)?shù)：2822)中國的高速崛起對外部世界一直是個巨大的謎團(tuán)。2005年的新一輪“中國熱”和以往相比，更加震撼人心和發(fā)人深省：中國對世界的強大吸引力和以往不同了，中國軟硬兼施的實力正在席卷整個世界.什么緣故在中國最優(yōu)秀的企業(yè)里毛澤東思想的阻礙無處不在？難道這確實是中國人擁有的秘密武器？“世界正在中國化？”這一輪“中國熱”始于2004年下半年。當(dāng)時，美國《財寶》雜志、加拿大《環(huán)球郵報》、英國《衛(wèi)報》和《金融時報》等世界各大媒體，在實地采訪的基礎(chǔ)上，推出了以中國為主題的系列報道。2005年6月16日，德國《時代》周報發(fā)表長文《世界正在中國化？》，提出了那個十分大膽的預(yù)言。德國《時代》周報的預(yù)言有什么依照呢？“時代”周報解釋講，緣故就在于富國開發(fā)高科技，窮國生產(chǎn)勞動密集型大眾消費品，這一不久前還適用的國際分工原則中國打破了。中國企業(yè)將會越來越集中精力攻占世界市場，在傳統(tǒng)的西方企業(yè)的強項領(lǐng)域與西方人展開競爭。《時代》周報的文章通過聯(lián)想公司收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的例子，講明中國的全球化之路對德國人來講是個什么情形：奔馳公司將發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)賣給了中國，而自己只從事設(shè)計和營銷。文章講：“中國走上了全球化之路，并一點一點地使世界越來越中國化。”世界越來越中國化，中國做好預(yù)備了嗎？美國《新聞周刊》5月9日一期推出封面文章《中國的世紀(jì)》，用21個版面對中國軟硬兼施的實力進(jìn)行報道，內(nèi)容涉及商業(yè)、教育、電影、汽車文化、奧運等領(lǐng)域。在美國人眼里，中國的崛起，是“一場為爭奪全球權(quán)力和阻礙的競爭”。從5月14日開始，美國有線新聞網(wǎng)對中國進(jìn)行了題為“聚焦中國”的報道，歷時一個星期。美國《時代周刊》：“以毛澤東為榜樣”毛澤東思想是手執(zhí)簡陋的武器擊敗了號稱世界上最強大的國家的中國人民志愿軍的精神食糧。美國人發(fā)覺，在商業(yè)競爭領(lǐng)域，毛澤東思想威力依舊不減。2005年4月，美國《時代周刊》把深圳華為技術(shù)公司總裁任正非評為2005年度“世界最具阻礙力的100人”。《時代周刊》在對任正非的評論段落中，使用的標(biāo)題是“以毛澤東為榜樣”?！稌r代周刊》寫道：“這位退伍軍人出身的中國公司的CEO像毛主席的追隨者那樣面對競爭對手和美國政府，……61歲的任正非證明了他作為企業(yè)家的才能，使華為公司以低成本的替代品與思科、愛立信如此的大公司競爭。去年，華為簽訂的海外訂單價值超過20億美元，任希望的數(shù)字是今年翻一番。”時隔不久，6月的美國《時代周刊》又以毛澤東畫像為封面解讀中國崛起，題目是“中國的新革命”。德國綠黨聯(lián)邦主席講：“毛澤東在五大洲都有擁護(hù)者”“《毛澤東語錄》在臺灣熱銷出乎我的意料！”臺灣出版商楊一峰講。楊一峰領(lǐng)導(dǎo)的公司本來是想通過出版《毛澤東語錄》在島內(nèi)做一件“填補學(xué)術(shù)空白”的情況，不料，自2005年9月上市以來，該書異常熱銷，一版再版。楊一峰是如此解釋《毛澤東語錄》在臺灣暢銷的緣故的：“《毛澤東語錄》是一本專門有價值的書，且不論它在政治上的阻礙，就字里行間所透出的智慧對做好企業(yè)治理就專門有關(guān)心?！薄吧踔撩飨€在書中告訴了我們該如何開好會?！彼v。毛澤東是世界性的。德國綠黨聯(lián)邦主席賴因哈德?比蒂科費爾認(rèn)為，毛澤東不僅屬于中國，也屬于世界。“他在五大洲都有擁護(hù)者，確實是最好的證明?！辟囈蚬?比蒂科費爾講。訪問賴因哈德?比蒂科費爾中國國際先驅(qū)導(dǎo)報記者寫道：“從他的德語敘述中，記者聽到一個個熟悉的中文名詞：‘矛盾論’、‘從群眾中來，到群眾中去’、‘群眾路線’、‘無產(chǎn)階級先鋒隊理論’……”“毛澤東治理學(xué)”具體地講，在商業(yè)競爭領(lǐng)域，毛澤東思想是如何樣指導(dǎo)中國公司做到以弱勝強、以小勝大的呢？日前，一本《從勝利走向勝利》的本土財經(jīng)書正在熱銷中，熱銷的緣故是該書圍繞上述問題，提出了作者稱之為“毛澤東治理學(xué)”的一套運用方法，講述了華為、奇瑞如此一些“以毛澤東為榜樣”的公司是如何樣做到以弱勝強、以小勝大，同時從勝利走向勝利的?！氨緯⒉皇且槐鞠到y(tǒng)研究毛澤東治理學(xué)的理論專著。本書的著眼點在于：用大量的傳奇故事講明，一家公司之因此能夠從勝利走向勝利，不是因為掌握了多么高深的毛澤東治理學(xué)知識，而是在運用毛澤東治理學(xué)方面做得更靈活、更扎實。”該書在前言部分寫道。“這本書第一眼吸引我的確實是封面上，‘一部指導(dǎo)以弱勝強、以小勝大的毛澤東治理學(xué)運用手冊’的內(nèi)容定位，講得太對了！我們每天干的不確實是以弱勝強、以小勝大的事嗎？”銳捷公司總裁劉中東講。銳捷是一家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)性廠商，和華為一樣，銳捷用高質(zhì)量加以低成本的“中國制造”絕招，打贏了一場又一場針對跨國公司的不對稱經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)。震驚世界的傳奇故事（1）(更新時刻：2006-1-214:54:00本章字?jǐn)?shù)：2933)打造從勝利走向勝利的公司本書緣起于九年前在珠江三角洲的一次實地調(diào)查研究。一九九六年夏秋之交，我邀請一位計算機(jī)和生產(chǎn)治理方面的年輕教授同行，打算去實地考察一下珠江三角洲的制造業(yè)。那時，中國制造業(yè)在世界上的名聲還沒有現(xiàn)在這么響，阻礙也不象現(xiàn)在這么大。然而，在當(dāng)時，中國的家用電器制造業(yè)差不多崛起，在短短的幾年時刻里，結(jié)束了我國長期以來家用電器供應(yīng)困難的局面。我們認(rèn)為這是一件專門了不起的事。因此，我們專門想到第一線去，了解一下中國的家用電器制造業(yè)是如何樣崛起的，有沒有什么奇妙的地點。在這次旅行之前，我和我的朋友剛剛做完了一家大型科技集團(tuán)的咨詢項目。緊接著，應(yīng)邀考察了西南地區(qū)的一個國家級基礎(chǔ)設(shè)施工程，在該地區(qū)政府官員的安排下，和幾家骨干企業(yè)的高級治理人員進(jìn)行了密集的交流。這兩次活動關(guān)于促成我們的珠江三角洲之行有間接的作用，不能不提及。在搞前面一個項目時，我們感到一種在不的地點少見的濃烈學(xué)習(xí)氣氛。過了專門久，我才明白，在高速增長和領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)有力的雙重阻礙下，如此的現(xiàn)象是專門普遍的。然而，一旦以上兩種因素中的任何一種不見了，混生活確實是主旋律。只是，當(dāng)時我們并沒有這么清醒的認(rèn)識，的確專門為我們看到的現(xiàn)象感到振奮。后面一項工作持續(xù)了大概兩周，給我們印象專門深的是，地點官員勁頭專門足，重視規(guī)劃，對企業(yè)古道熱腸?？傊袩釟?，能力上還差強人意。這兩次活動下來，堅決了我們原本就打算去珠江三角洲走一趟的決心。因為我們感到在改革開放的前沿地區(qū)，學(xué)習(xí)的氣氛可能會更濃烈，經(jīng)營上的絕招可能會更多。這正我們想要明白的。在預(yù)備期間，我們訪問了廣州地區(qū)十幾家知名的大型國有企業(yè)，和在珠江三角洲地區(qū)最為活躍的中山大學(xué)專家團(tuán)隊進(jìn)行了幾輪交流，我們還向廣州幾家聞名媒體的主編們請教。我們花了一個月左右的時刻，幾乎遍訪了珠江三角洲地區(qū)的制造企業(yè)，要緊是家用電器制造業(yè)。鼓舞人心的事見了許多，但那個地點還不想立即討論這一點。訪問下來，我們沒有了原來的一些樂觀方法。我們的印象是，珠江三角洲的家用電器制造業(yè)并沒有想的那么“神”，甚至能夠講毫不奇妙；在經(jīng)營上，“粗糙”的痕跡隨處可見。給我們印象最深是，大部分家用電器制造業(yè)對跨國公司將要發(fā)起的進(jìn)攻憂心沖沖。這是“中國制造”將要全面崛起之前的一段相對沉寂期。不僅珠江三角洲的家用電器制造業(yè)，本書提及的典范公司正在蓄勢待發(fā)，象聯(lián)想，盡管崛起的勢頭強勁，但還不敢設(shè)想，從年底開始，能把中國市場的第一把交椅坐個十年不下來。華為剛剛嶄露頭角，相信大多數(shù)業(yè)外人士還不明白華為是誰。在國有企業(yè)方面，“抓大放小”正在東風(fēng)竟吹，除了聯(lián)合、兼并，也還提不出什么有效的經(jīng)營方法來。實話實講，我們也沒了主意?；氐奖本覀冊L問了一些跨國咨詢機(jī)構(gòu)，希望在它們那兒得到一些對中國企業(yè)的新奇見解。曾記得，應(yīng)邀參加了幾次麥肯錫公司的研討會，在五星級飯店昏暗的燈光下，聽外國人勸導(dǎo)中國大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該如何樣搞變革，以達(dá)到“世界一流效益水準(zhǔn)”，如何樣搭建大型組織結(jié)構(gòu)，等等，前提是，麥肯錫用大量的數(shù)字證明了中國企業(yè)“不行”。看上去邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，無懈可擊。我們那時對麥肯錫是崇拜的，這種崇拜在我身上就持續(xù)了好幾年，后面章節(jié)中那些對麥肯錫的抨擊文字，歸因于后來的覺悟。盡管當(dāng)時的情形是如此，我們的疙瘩依舊沒有解開。也即：那些看上去毫不奇妙，在經(jīng)營上也顯得粗糙的新興企業(yè)，難道真是歪打正著，沒有什么絕招可總結(jié)的？我們除了高高在上地對它們批判、批判、批判，就找不出一點可供“復(fù)制”的經(jīng)驗？再講，即使在那時，我們也認(rèn)為麥肯錫怎么講對“現(xiàn)象”的把握是不夠的，但我們還沒有“膽子”反麥肯錫。真正的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2000年以后。在一些我們原來的弱勢產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，比如手機(jī)、汽車、網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品等領(lǐng)域，一批中國公司迅速脫穎而出，在一場又一場的競爭中取勝，幾乎每年都有硬仗，又幾乎每年都在上新臺階。這就需要認(rèn)真對待了。那個時候，我們需要更多地從正面去看待中國企業(yè)的治理實踐了。如此的情況遲遲沒有出現(xiàn)，外國咨詢機(jī)構(gòu)對中國企業(yè)的阻礙依舊專門大，但唱的差不多上依舊老調(diào)子，也即“中國不行，外國行”、“學(xué)外國才能贏”等等。這種對現(xiàn)象過于遲鈍的表現(xiàn)，越來越象噪音。相反，外國的新聞界、甚至學(xué)術(shù)界對“中國制造”現(xiàn)象的反應(yīng)卻更為敏銳?！爸袊圃臁钡母拍?，確實是通過外國新聞界的報道，刮遍全球的。耶魯大學(xué)治理學(xué)院院長、克林頓政府的商務(wù)部副部長加騰講：“中國對世界生產(chǎn)的重要性是否立即相當(dāng)于沙特阿拉伯在世界石油市場上的地位？”“中國制造”的確是一個現(xiàn)象，一個存在，需要認(rèn)真研究。我開始問自己：“中國制造”的典范企業(yè)什么緣故能夠在復(fù)雜的競爭環(huán)境下，接二連三地涉過急流險灘？什么緣故“中國不行，外國行”的論調(diào)幾乎對“中國制造”的典范企業(yè)不產(chǎn)生阻礙，它們該如何干，還如何干，反而變得日益強大？什么緣故神學(xué)理論咬定國有企業(yè)搞不行，而事實上國有企業(yè)卻越干越好，成了大部分奇跡的主角？本書的研究動因和結(jié)論差不多上圍繞這些問題來組織的。應(yīng)該如何來概括這些“中國制造”的典范企業(yè)群體的特征呢？“從勝利走向勝利！”對了！我想，本書介紹的典范公司正是如此表現(xiàn)的。更準(zhǔn)確地講，在以弱勝強、以小勝大中從勝利走向勝利，是本書精選的典范公司的本質(zhì)特征。一九九六年以來，在長達(dá)九年的探究時刻里，首先引起我注意的是，在從勝利走向勝利的公司身上表現(xiàn)出來的兩大更為具體的特征。不管這些公司在經(jīng)營風(fēng)格上有多么不同，但這兩大特征在它們身上卻如影隨形。這兩大特征是：這些公司全都表現(xiàn)出在逆境中把握機(jī)會的高超藝術(shù)，以及它們都具有一種化腐朽為奇妙的魔力。特征一：從勝利走向勝利的公司有一個極為顯著、貫穿始終的特征，確實是這些公司全都表現(xiàn)出在逆境中把握機(jī)會的高超藝術(shù)。震驚世界的傳奇故事（2）(更新時刻：2006-1-214:54:00本章字?jǐn)?shù)：2467)每當(dāng)談到那個問題時，我的腦海里專門少有理論的條條框框，而總是出現(xiàn)出一些動人的故情況節(jié)。把握機(jī)會靠的是行動，人們常講機(jī)遇屬于有預(yù)備的頭腦，尤其對科學(xué)發(fā)覺是如此。但科學(xué)發(fā)覺更多是單打獨斗，關(guān)于一個組織，要讓所有的成員做好預(yù)備，而且要落實在行動上，卻是一件不容易的事。然而，在從勝利走向勝利的公司，從上到下都能夠保持一種對機(jī)遇的敏感、一種自發(fā)自動的主人翁責(zé)任感、一種犧牲奉獻(xiàn)精神。中興通訊進(jìn)軍雅典奧運會的故事講的確實是如此一種情況。雅典奧運會要迅速傳播賽事消息，希臘電信局要大量采購寬帶設(shè)備。中興通訊要與歐洲的阿爾卡特、西門子、希臘三家大通訊公司一起競標(biāo)。中國的通訊設(shè)備從來就沒有進(jìn)入過奧運會。中國通訊產(chǎn)品質(zhì)量如何樣？希臘電信局拿捏不準(zhǔn)，三年過去了，依舊無法做出最終決定。然而，由于中興通訊的價格比其他三家歐洲公司更廉價，希臘電信局覺得值得一試，但對中國通訊產(chǎn)品的質(zhì)量依舊持保守慎重的態(tài)度。隨著奧運會的臨近，希臘電信局通知中興通訊，立即從深圳速遞一臺大型設(shè)備到雅典，同意希臘工程人員的測試，而其他三家歐洲廠商則不需要過這一關(guān)，直接就能夠入圍了。測試結(jié)果，中興通訊的產(chǎn)品質(zhì)量無懈可擊，中興通訊得到了歷史上第一份為奧運服務(wù)的合同。希臘電信局需要中興通訊在奧運會16個場館建起提供寬帶服務(wù)。希臘電信局對中國通訊產(chǎn)品的質(zhì)量依舊放不下心的，盡管奧運會的規(guī)模特不大，它只給了中興十六個場館。接著，一個不期而遇的機(jī)會來了。在奧運會就要開始的時候，中興到了希臘電信局打來的緊急求助電話，奧運新聞中心的設(shè)備出了一些問題。其他廠家接到這種電話一般要兩、三天之后才會派人過去。而中興的一線設(shè)備維護(hù)人員、工程師賀玉鐸一接到電話后立即就開車過去了。但趕忙趕到的賀玉鐸被奧運新聞中心的警衛(wèi)擋住了，進(jìn)入中心必須提早申請進(jìn)入許可。賀玉鐸講：“這是局方安排不妥當(dāng)，一般講到了那兒后，一看沒有進(jìn)入許可，就不到里面去了，那個情況就讓局方慢慢處理。但對我們來講，我們想到客戶的需求比較著急，我們就通過各種方法協(xié)調(diào)，以最快的速度到里面去。”賀玉鐸終于得到了一張臨時通行證，進(jìn)入了新聞中心。但這張臨時通行證只能使用兩個小時。到里面去后，五分鐘就把問題處理完了，當(dāng)時客戶就特不感動。這場競賽進(jìn)行到一半的時，希臘電信局就決定把一部分投訴較多的業(yè)務(wù)從競爭對手那兒轉(zhuǎn)移到中興通訊這邊來。投訴的客戶轉(zhuǎn)移到中興網(wǎng)絡(luò)上以后，這種投訴都差不多完全消逝了。在奧運賽期間，一家歐洲公司因故障而報警的件數(shù)高達(dá)三四千條，而中興公司只有四條。中興的質(zhì)量、響應(yīng)、人的精神在國際競技場上差不多上第一流的。奧運結(jié)束后，中興通訊與希臘電信局簽訂了新的商業(yè)合同。以此為契機(jī)，中興通訊順利挺進(jìn)西歐市場。中興通訊市場主任曾力講，“我們往常在西歐幾乎沒有大的銷售，然而目前我們差不多突破了法國電信，正在突破德國電信，我們是以后通信業(yè)專門有威脅的公司?！敝袊教炜萍技瘓F(tuán)是一家特大型國有企業(yè)，航天事業(yè)是一項大型的系統(tǒng)工程，要治理一支大隊伍，提高工作效率是個大問題。但是，我們卻發(fā)覺，盡管中國航天科技集團(tuán)是個“巨無霸”，它的生產(chǎn)力水平卻表現(xiàn)得極其出色。35年來，從“東方紅一號”到“神舟五號”，中國的航天事業(yè)，從無到有，從有到好，取得了世界矚目的成就。2003年，“神舟五號”圓滿完成首次載人航天飛行，2004年“探月工程”正式立項，被命名為“嫦娥工程”。同年，中國運載火箭八戰(zhàn)八捷，自1996年至今，長征火箭差不多連續(xù)41次成功放射。進(jìn)一步的研究發(fā)覺，中國航天科技集團(tuán)的高生產(chǎn)力有一個重要的來源，確實是全員煥發(fā)出來的犧牲奉獻(xiàn)精神。換一句話講，任何一家公司，哪怕是大公司，它的生產(chǎn)力水平的飛躍，能夠通過企業(yè)中任何一個成員激發(fā)出來。但有一個先決條件是，這必須是一家把犧牲奉獻(xiàn)精神視為圭臬的企業(yè)。下面講的是，一個航天工程師如何樣開發(fā)了一條商業(yè)運作帶動航天技術(shù)進(jìn)展之路的故事。故事的主人公叫黃作義。黃作義是中國運載火箭打入國際市場早期創(chuàng)業(yè)者之一、總體部高級工程師。１９８３年，航天部門在體制轉(zhuǎn)軌中成立了專門負(fù)責(zé)中國火箭對外發(fā)射服務(wù)的長城公司。黃作義任中國長城公司駐美國辦事處主任。在中國進(jìn)入國際商業(yè)發(fā)射服務(wù)市場初期，外國人全然不信任中國航天業(yè)的水平，甚至對中國航天人加以惡意嘲諷，問他們衛(wèi)星的整流罩是不是用竹子做的。震驚世界的傳奇故事（3）(更新時刻：2006-1-214:54:00本章字?jǐn)?shù)：3182)確實是在這種情況下，黃作義讓許多美國人了解了中國的航天技術(shù)水平。在美國人的印象中，中國的航天技術(shù)也就在做餐具的水平上。那是在1986年。航天工業(yè)部發(fā)射服務(wù)小組赴美考察，小組中黃作義是技術(shù)智囊人物。在美國麥道公司的談判室里，黃作義和另一名中國專家舌戰(zhàn)13名美國技術(shù)專家。一輪下來，美國人認(rèn)識到中國人手中有真家伙，從此美方對中方的態(tài)度發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)變，認(rèn)真和尊敬起來。當(dāng)時，長城公司還摸不準(zhǔn)這一國際商業(yè)發(fā)射服務(wù)市場的門道。黃作義通過調(diào)查研究以后發(fā)覺：“既然衛(wèi)星制造商和用戶才是真正決定購買我們火箭的人，什么緣故我們不直接向他們推銷呢？”因此，長城公司在美國的推銷活動首選美國休斯衛(wèi)星公司。1986年，初戰(zhàn)告捷。到了1987年，航天人發(fā)覺，先前簽訂的那些協(xié)議，外方大都沒有履行。中國的運載火箭要想能接著生存下去，就必須盡快利用差不多成熟的技術(shù)，研制出新一代大推力的運載火箭。因此，一種新型火箭的構(gòu)思萌生出來了。航天人構(gòu)想在長征二號火箭上捆綁4個助推火箭，從而把低地球軌道有效載荷能力從2.5噸提高到9.2噸。這確實是長二捆。黃作義拿著自己親自畫的構(gòu)想草圖開始了四處游講，搞“紙上談兵”?！白龌鸺?，不是擺小攤的買賣。由于中國的專家、教授們剛剛開始涉足世界商業(yè)發(fā)射市場，既無關(guān)系，又沒資本，靠的僅是幾張火箭草圖和嘴皮子，不管走到哪里，內(nèi)心都專門不踏實，總有點個體戶的感受?！秉S作義講。我國推力最大、具有世界先進(jìn)水平的長三乙型火箭，和具有寬敞前景的長二丙/SD型火箭，同樣是在利用成熟技術(shù)基礎(chǔ)上，以“紙上談兵”的方式，通過商業(yè)合同啟動了火箭的研制。憑借以往的技術(shù)積存，我們拿著火箭圖紙談合同，拿著合同找貸款，拿著貸款搞研制，其結(jié)果是研制了新型火箭，拓寬了融資渠道，納入了市場良性循環(huán)。在國內(nèi)衛(wèi)星需求不足狀況下，長征火箭打入國際市場，承攬發(fā)射先進(jìn)衛(wèi)星，大大促進(jìn)自身進(jìn)展，實現(xiàn)了幾次歷史性的跨越。長征系列火箭當(dāng)今的主打火箭，差不多上商業(yè)發(fā)射的結(jié)晶。假如沒有國際商業(yè)衛(wèi)星發(fā)射服務(wù)，今天的中國航天大國的地位就靠不住。航天人認(rèn)為，長二捆經(jīng)歷了專門多磨難，凝聚了專門多精神，最關(guān)鍵的是開發(fā)了一條商業(yè)運作帶動航天技術(shù)進(jìn)展之路。那個故事真正有心理沖擊力的地點在于：在一個洋溢著犧牲奉獻(xiàn)精神的組織里，組織成員的主觀能動性和大局觀是與眾不同的。先講主觀能動性。所謂主觀能動性，用一句大白話來講，確實是眼里要有活。那個眼里有活是包括兩方面內(nèi)容的：不管地位高低，一個人主動給自己壓上兩副擔(dān)子，一副是戰(zhàn)術(shù)上恪盡職守，一副是戰(zhàn)略上敢想敢干。恪盡職守不僅僅指要承擔(dān)崗位責(zé)任，做一顆永不生銹的螺絲釘，在細(xì)節(jié)上還要做到一絲不茍。敢想敢干確實是要敢想大事、干大事，只要對組織有利的事就去想、去干。你想想，黃作義是個高級工程師，從他舌戰(zhàn)13名美國技術(shù)專家的戰(zhàn)績看來，他的專業(yè)能力是過硬的。同時，黃作義依舊中國長城公司駐美國辦事處主任，推銷火箭也是他份內(nèi)的事。只是，構(gòu)思新型火箭、“紙上談兵”、探究商業(yè)運作和航天技術(shù)進(jìn)展模式，仿佛是上級決策者的事，是不同“部門”的事，不應(yīng)該有黃作義什么事了。問題是，黃作義把這些不是自己“份內(nèi)”的事“攬”了過來，還把事干成了。那個地點面有一個治理思想的突破，用一句反問句來表達(dá)確實是：戰(zhàn)略難道不是所有人的事嗎？再講到大局觀。大局觀有收和放兩個側(cè)面。我們現(xiàn)在更多地強調(diào)收的方面，比如“少數(shù)服從多數(shù)”、“下級服從上級”、“局部服從全局”等等，這些差不多上對的。然而，放的方面，我們強調(diào)的卻少了專門多，比如大局觀和主觀能動性的某種程度的聯(lián)系。也確實是講，為了大局，必要時還要敢于突破官僚系統(tǒng)的束縛，敢于擔(dān)大責(zé)任，而不要用“我沒有權(quán)”作為借口，去回避責(zé)任。黃作義“紙上談兵”的故事，用來解釋一種有效的大局觀，也專門適用。講到底，大局觀源于一種強烈的主人翁責(zé)任感。在我們國家有專門多的企業(yè)，傳奇般地崛起，同時，在專門短的時刻里面，又匪夷所思地土崩瓦解。如何解釋如此的現(xiàn)象？大多數(shù)人會講：“唉！成也機(jī)會，敗也機(jī)會！”然而，專門少人會進(jìn)一步考慮：機(jī)會這東西究竟是如何回事？能不能靠一套指導(dǎo)思想有意識地把握機(jī)會，而不是被機(jī)會牽著鼻子走？這是一個偶然性和必定性問題。要回答如此的問題談何容易，有時侯，是要通過付出慘重代價，才能得出正確答案的。巨人集團(tuán)的總裁史玉柱就走過了如此一段路。巨人集團(tuán)是保健品行業(yè)的明星企業(yè)，它以4000元起家，通過奇妙的經(jīng)營手法，迅速崛起，一度成為保健品行業(yè)的老大。然而，后來巨人不慎卷入多元化的狂潮，最終因為在一個房地產(chǎn)項目（也確實是建設(shè)巨人大廈）中出現(xiàn)地質(zhì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)缺陷的不可抗偶然事件，經(jīng)營一下子陷入了困境。緣故是，巨人大廈的問題通過媒體的報道后，造成了債權(quán)人逼債的情況，巨人集團(tuán)的現(xiàn)金流斷了?；貞涍@一段經(jīng)歷，史玉柱一再講，“表面上看是我們巨人大廈沒有蓋起來，導(dǎo)致了我們現(xiàn)金流中斷，實際上即使沒有大樓問題，即使大樓被我們蓋起來，72層全部蓋好了，我想我們出現(xiàn)危機(jī)，出現(xiàn)困難，也是必定的。假如那個地點沒有積水，那個地基，假如那個時候資金周轉(zhuǎn)過來了，那么今天是什么情形呢？假如當(dāng)時我們地下沒有那三個斷裂帶，那個劫難應(yīng)該能過去，但那個劫難過去這是偶然的，我那個巨人必定要倒。我覺得那個巨人倒還有一種是必定的，那個必定的東西是什么，那個必定的東西我覺得應(yīng)該是，假如它不倒不符合規(guī)律，它只有倒了。”史玉柱什么緣故會下如此的結(jié)論？更讓人不可思議的是，三年之后，巨人集團(tuán)又重新崛起，它的產(chǎn)品風(fēng)靡全國。巨人是如何走過來的？它得出了什么刻骨銘心的結(jié)論？反思的過程甚至顯得有些悲壯?！暗?997年7月份“巨人”營銷機(jī)構(gòu)一下子垮掉了，那時候情緒上最低落，感受什么都沒了，巨人癱瘓了，上海這邊全撤了。我沒有回珠海，直接去了西藏，去了青藏高原，上了世界最高峰———珠穆朗瑪。為了省下800塊鈔票，我們沒有要向?qū)?，在珠?000米高度吸光了氧氣，1個小時之內(nèi)我是完全無望了，覺得回不去了。我不行了，就勸其他三個年輕的下屬先走，他們不走一直跟著我。專門快，大本營的牦牛隊上來了。”史玉柱講。震驚世界的傳奇故事（4）(更新時刻：2006-1-214:55:00本章字?jǐn)?shù)：3026)直到第二年，也確實是1998年，史玉柱才真正靜下心來反思，在巨人從輝煌到衰落的過程中，自己究竟哪些地點做錯了。反思的過程大概持續(xù)了半年多，史玉柱得出了兩條要緊的結(jié)論：第一條，一個企業(yè)，中國的企業(yè)不能走多元化進(jìn)展的道路。你走多元化進(jìn)展的道路，就不能集中人力、物力、精力、財力。第二條，中國的企業(yè)現(xiàn)時期應(yīng)集中精力攻一個方向，還不能全部攻，因為那個保健品分24個方向，這24個方向你又不能同時做，因為你必須要使出你的全部的力量來攻一點。反思過后，史玉柱反倒能輕松面對往常的錯誤了。一個人同樣的錯誤不犯第二次是特不了不起的。史玉柱就做到了這一點。他把集中力量打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)運用得有板有眼。腦白金是1998年5月份問世的，這回巨人的殲滅戰(zhàn)是集中在一個縣里做的，江蘇省江陰縣。然后，把市場開到了南京，帶動整個江蘇，同時在吉林啟動，專門快，常熟、寧波、杭州都做開了。兩年后，巨人完全扭轉(zhuǎn)了財務(wù)狀況，至今差不多持續(xù)、高速增長了六年。史玉柱不犯第二次同樣的錯誤還表現(xiàn)在他給自己定了如此一個紀(jì)律：一個人一生只能做一個行業(yè)，不能做第二個行業(yè)。而在做那個行業(yè)，又不能那個行業(yè)所有的地點都做，而只做自己熟悉的部分的，一個行業(yè)的部分領(lǐng)域，而在做那個部分領(lǐng)域，在做這件事的時候不要平均用力，只用自己最特長的那一部分。后來，當(dāng)巨人進(jìn)入黃金搭檔那個領(lǐng)域時，確實是按那個路子做的。到了2001年，巨人的腦白金差不多做了三年，相對來講，差不多做得專門成熟了，來年假如再做，也差不多有思路了，而且銷量也有把握了，到那個時候，巨人才考慮推出第二個產(chǎn)品。2001年的時候出現(xiàn)一個最佳時機(jī)。中國的維生素配方大部分差不多上國外的，一些品牌的產(chǎn)品免不了受國外的配方的阻礙，特不是美國的阻礙。然而中國人吃的是中餐，西方人吃的是西餐，中國人的主食是米、面，西方的肉、奶作為主食，吃肉為主，喝奶為輔，如此，二者的營養(yǎng)狀況是差不特不大，鈣、銅等的含量也不相同。中國營養(yǎng)學(xué)會認(rèn)為中國人必須要用適合中國國情的營養(yǎng)配方。衛(wèi)生部對他們下了一個任務(wù)，要求研究一個適合中國人的配方。在這種情況下，中國營養(yǎng)學(xué)會就搞了一個配方。巨人明白那個消息后，就找到中國營養(yǎng)學(xué)會，花鈔票買下了配方的獨家使用權(quán)，黃金搭檔在那個時候就產(chǎn)生了。那個產(chǎn)品的確專門好。不到一年，銷售額就做到了中國保健品的第二，直逼腦白金。六年來，巨人只做了兩個產(chǎn)品，沒涉及第二個產(chǎn)業(yè)。盡管巨人在金融方面有一些投資，但沒有把它當(dāng)作一個產(chǎn)業(yè)來做，只是把它當(dāng)作一個公司的戰(zhàn)略儲備來做。巨人決定，只做保健品產(chǎn)業(yè)，在保健品里面也只做了兩個產(chǎn)品。以后，也只預(yù)備每兩年，最快一年才推一個新的產(chǎn)品。巨人的方法是，有時候太性急了，太急于求成，反而阻礙進(jìn)展。一個產(chǎn)品做好了，市場容量就專門大。特征二：從勝利走向勝利的公司有一種化腐朽為奇妙的魔力，總是能夠把不可能變?yōu)榭赡?、把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。如何樣解釋從勝利走向勝利的公司把不可能變?yōu)榭赡艿默F(xiàn)象，爭議極大。假如僅僅從邏輯上來推理，或者邏輯加上一點片段的例子來加以解釋，講得盡管頭頭是道，但卻和經(jīng)營者當(dāng)時的處境、方法差得十萬八千里。經(jīng)營者一定會暗自發(fā)笑：“有理扁擔(dān)三，沒理三扁擔(dān)。話都被你講去了！”看來，要解釋從勝利走向勝利的公司把不可能變?yōu)榭赡艿默F(xiàn)象，還得實事求是、如數(shù)家珍地還原當(dāng)時的情形，然后，再看看能總結(jié)出什么有用性的經(jīng)驗來。聯(lián)想電腦當(dāng)初是如何樣奪得國市場第一的？表面上看起來，是個歪打正著的例子，實際上是包含了一些做生意的樸素道理的，和后來一大批專家學(xué)者總結(jié)的條條，專門不一樣。1993年之前，國產(chǎn)電腦，包括聯(lián)想電腦的競爭優(yōu)勢是漢字技術(shù)，價格決不比國外產(chǎn)品廉價，有時甚至比外國品牌還要貴，可靠性也不如何樣。然而，隨著軟漢字技術(shù)的崛起以及Windows3.1中文版的推出，國產(chǎn)品牌電腦在漢字技術(shù)上的優(yōu)勢沒有了，價格、質(zhì)量、服務(wù)方面統(tǒng)統(tǒng)談不上有什么優(yōu)勢。到了1993年，國產(chǎn)電腦被外國品牌打得有點潰不成軍，生存都成了問題。那個時候，專門多專家出來講話啦。專家們講，硬件產(chǎn)業(yè)投資規(guī)模大，我們國家沒鈔票；我們在生產(chǎn)制造、工藝水平等方面都不行。因此，中國人不適合搞硬件，中國計算機(jī)產(chǎn)業(yè)應(yīng)該以軟件為突破口。在1993年，當(dāng)我們的電腦硬件產(chǎn)業(yè)受AST、康柏等外國品牌的重壓，聯(lián)想電腦第一次沒能完成自己定下的任務(wù)。聯(lián)想因此還要做電腦。不是為了做中國市場第一，誰會想到三年之后中國品牌的電腦會勇奪中國市場第一?。窟@在當(dāng)時連想都不敢想。1994年3月份，聯(lián)想集團(tuán)成立微機(jī)事業(yè)部，喊出了“扛起民族計算機(jī)工業(yè)大旗”的口號。話是這么講，事實上，以當(dāng)時的處境，能生存下來就不錯了。聯(lián)想啟用了一位中層經(jīng)理來負(fù)責(zé)那個微機(jī)事業(yè)部，他確實是楊元慶，現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)的董事長。在當(dāng)時那種混亂、惶恐的市場形勢下，有人敢站出來擔(dān)責(zé)任就不錯了。因此，聯(lián)想給楊元慶的目標(biāo)談不上具體，也沒法具體。只是，大伙兒內(nèi)心都清晰：生存確實是硬道理。“當(dāng)初不講中國第一了，目標(biāo)確實是定在生存，我都不敢打保票?！睏钤獞c講。1994年5月份，就拿出了聯(lián)想E系列機(jī)型。確實是那個E系列機(jī)型，成了聯(lián)想電腦由衰轉(zhuǎn)盛的轉(zhuǎn)折點。再過了兩年多，1996年12月6日，聯(lián)想臺式機(jī)市場占有率躍居中國市場第一。震驚世界的傳奇故事（5）(更新時刻：2006-1-214:55:00本章字?jǐn)?shù)：2590)現(xiàn)在總結(jié)起來，聯(lián)想能做到中國市場第一，成功的因素當(dāng)然有專門多、專門多，但絕大部分的成功因素是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點之后摸索出來的。我想，深入分析一下聯(lián)想是如何跨越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的，可能更有價值。因為關(guān)于今天的大多數(shù)中國企業(yè)來講，生存問題是第一位的，進(jìn)展問題盡管也重要，但還不是那么緊迫。那個地點面有兩個問題：如何樣做好危機(jī)治理？明星產(chǎn)品是如何樣誕生的？所謂危機(jī)治理，關(guān)于上級決策者和臨危受命者有不同的要求。關(guān)于上級決策者，要做到的是，保持一種客觀的態(tài)度和把最合適的人放到危機(jī)處理的崗位上去。首先，要明白，客觀的態(tài)度實際上確實是指，要有一種實踐的觀點。常勝將軍是個相對的概念，不折不扣的常勝將軍是沒有的。任何一種有用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，總是在許多的成功和失敗中總結(jié)出來的。要同意失敗，同意嘗試。對部下作指示時，特不是要部下去打硬仗時，要學(xué)習(xí)毛澤東，抱持一種“打不行，再來”的態(tài)度，而不要急功近利，動不動就懲處，搞所謂“優(yōu)勝劣汰”，也不管部下努力了沒有，嘗試了沒有。這種做法，表面上是把部下恐嚇住了，短期仿佛也有點效果。然而，以后敢于臨危受命、不計得失的人就會越來越少；為了自我愛護(hù)，投機(jī)取巧的人就會越來越多。聯(lián)想當(dāng)年給給楊元慶的目標(biāo)仿佛不具體，但在這不具體中，實際上是給了楊元慶專門大的發(fā)揮空間的。其次，把最合適的人放到危機(jī)處理的崗位上去。什么是最合適處理危機(jī)的人？現(xiàn)在有一種答案是執(zhí)行力強的人。那個答案還不夠準(zhǔn)確。執(zhí)行力是個好東西，但它終究有些被動，終究過于依靠上級的指示，不適用于一種不確定的、千變?nèi)f化的環(huán)境。最合適處理危機(jī)的人不僅執(zhí)行力要強，還要“用命”，不屈不撓，不達(dá)目標(biāo)不罷休。現(xiàn)任聯(lián)想控股董事長柳傳志是當(dāng)年把楊元慶放到危機(jī)處理崗位上的人，柳傳志當(dāng)年看上了楊元慶哪一點？盡管柳傳志對楊元慶究竟能不能將聯(lián)想電腦搞上去，不太有把握，但柳傳志在危機(jī)關(guān)頭，對該如何樣用人依舊有自己的主見的：“楊元慶看準(zhǔn)目標(biāo)后，會‘用命’去做，會義無反顧，不屈不撓，不達(dá)目標(biāo)不罷休。”因為，“世上的專門多情況能不能成功，就在于能不能最后堅持一下之中?！绷鴤髦局v。在危機(jī)關(guān)頭，要求臨危受命者有股子犧牲奉獻(xiàn)精神，把勞累留給自己，把結(jié)果交給上帝。下面這些話，差不多上楊元慶后來回憶自己這一段經(jīng)歷時，講出來的肺腑之言：“沒有考慮過做得好會如何樣，做得不行會如何樣。”“沒有個人的患得患失，因此專門少考慮退路，專門少考慮是否太冒進(jìn)了會阻礙到前程的問題。”“假如什么事總想著如何樣更周全，總想著左右逢源，就不能義無反顧，當(dāng)仁不讓，反而會做不成情況?！薄凹偃缱龀闪耍量嗟玫搅嘶貓?，因此專門好；假如做不成，我也盡到了最大的努力，認(rèn)命了。”關(guān)于還不太能看清晰前景的新業(yè)務(wù)“在一定要負(fù)責(zé)這方面的人講清晰今年能賣多少臺，需要多少投資，否則就不投資做，那么，這情況永久開展不起來。實際情況只能是先做，等到能夠看出規(guī)律的時候，再談目標(biāo)?！泵餍钱a(chǎn)品是如何樣誕生的？仿造。聯(lián)想E系列機(jī)型實際上是個仿造品，仿兼容機(jī)。聯(lián)想電腦原來機(jī)箱加電源一千多元，而中關(guān)村兼容機(jī)的機(jī)箱才一百多元，E系列選用了兼容機(jī)中最好的機(jī)箱，價格只是二百多元。在當(dāng)時品質(zhì)、性能、工藝水準(zhǔn)上同外國品牌都存在差距的情況下，聯(lián)想只有以兼容機(jī)的價格，才能在市場立住腳。正是如此的產(chǎn)品定位，使E系列微機(jī)的成本一下子降了下來。從此，聯(lián)想迅速把電腦做成了大宗產(chǎn)品，做大了市場份額。假如不搞仿造，不搞大宗產(chǎn)品，走薄利多銷的路子，非要和國外品牌賣一個價鈔票，可能永久也沒有成功的機(jī)會。柳傳志曾經(jīng)指出：楊元慶之于聯(lián)想最大的貢獻(xiàn)之一，便是他在不人看來不可能成功的地點，把聯(lián)想電腦做成了中國第一品牌。更準(zhǔn)確地，應(yīng)該是：聯(lián)想之于中國最大的貢獻(xiàn)之一，便是在不人看來不可能成功的地點，把聯(lián)想電腦做成了中國第一品牌。二十幾年來，我國的弱勢產(chǎn)業(yè)走的是一條“以市場換技術(shù)”的道路。也確實是，以自己的市場換取外國人的技術(shù)。隨著時刻的推移，許多人對這種現(xiàn)象習(xí)以為常，“以市場換技術(shù)”大概成了一條鐵律。這條鐵律最近被顛覆了。顛覆者是奇瑞汽車公司。這是一家地點小汽車公司。奇瑞作為一家不人看來最不可能搞國際化的公司，在一個不人看來最不可能搞國際化的行業(yè)，不但搞成了國際化，而且還顛覆了“以市場換技術(shù)”的所謂鐵律，實現(xiàn)了“以自己的技術(shù)換取不人的市場”的新國際化道路。2003年，奇瑞汽車公司與伊朗簽訂了CKD散件出口組裝協(xié)議，在海外利用當(dāng)?shù)氐膹S房和生產(chǎn)設(shè)備，對奇瑞出口的汽車散件進(jìn)行整車的組裝。這些工廠生產(chǎn)奇瑞車，使用奇瑞的商標(biāo)，每生產(chǎn)一輛車，要向奇瑞付費，奇瑞就不光是產(chǎn)品的出口，品牌也出口了。2004年11月，馬來西亞阿拉多公司又與奇瑞簽訂了價值2340萬美元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，此舉開創(chuàng)了中國轎車行業(yè)首次向海外公司收取巨額技術(shù)轉(zhuǎn)讓費的先例。震驚世界的傳奇故事（6）(更新時刻：2006-1-214:55:00本章字?jǐn)?shù)：1789)從2001年首次向敘利亞出口整車，到今天向馬來西亞出口汽車生產(chǎn)技術(shù)，奇瑞把中國轎車開到了國外，而它擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的許多技術(shù)，在國際上也堪稱一流。比如一臺2.0升的，汽油直噴的發(fā)動機(jī)，這是世界上最先進(jìn)的缸內(nèi)直噴技術(shù)，加上最先進(jìn)的點火系統(tǒng)，還有渦輪增壓，整個技術(shù)含量特不高，與世界完全同步。這是在國內(nèi)的轎車生產(chǎn)企業(yè)中，奇瑞制造的又一個第一。奇瑞是安徽蕪湖的一個地點企業(yè)，幾年前依舊個沒身份的“黑戶”。1999年底，奇瑞第一個車出來了，2000年生產(chǎn)了兩千多輛，確實是風(fēng)云車。2000年車出來以后，由于車沒上目錄，不許賣。后來，在國家經(jīng)貿(mào)委協(xié)調(diào)下，跟上汽集團(tuán)談判。談判的結(jié)果是，奇瑞無償劃撥百分之二十注冊資本到上汽，“掛靠”到了上汽集團(tuán)。如此，車就上了目錄，就能夠生產(chǎn)了。上汽對奇瑞有幾個規(guī)定，不能學(xué)我們的經(jīng)驗，不能用我們的銷售渠道，等等。我國汽車工業(yè)超過90%已走上了與外商合資的軌道。我國的汽車骨干企業(yè)坐吃外國人的技術(shù)，長達(dá)十八年，從未開發(fā)出一個擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、能夠投入批量生產(chǎn)的新車型。在這種情況下，奇瑞“以自己的技術(shù)換取不人的市場”的新國際化道路是如何走出來的呢？奇瑞走的是一條低端包圍的道路。用一句毛澤東的話，確實是走農(nóng)村包圍都市的道路。首先，在國內(nèi)搞“平民化”，造老百姓買得起的車；然后，在國際搞“平民化”，向第三世界進(jìn)軍。低端擴(kuò)張積存資金，自主研發(fā)和外包相結(jié)合，還要加上強大的領(lǐng)導(dǎo)，等等，奇瑞的自主品牌正是如此造就的。這是奇瑞新國際化道路的精髓。奇瑞汽車工程院院長許敏講：“因為我們有自主品牌，我想賣哪里就賣哪里，不受任何限制?！薄拔覀兿褚粋€下棋的人，能夠把我們那個產(chǎn)品放到那個國家，放到那個國家，我是布棋者。”奇瑞汽車銷售公司總經(jīng)理金弋波講。戰(zhàn)略上的“以一當(dāng)十”，戰(zhàn)術(shù)上的“以十當(dāng)一”，奇瑞對此運用得十分嫻熟。戰(zhàn)術(shù)上的優(yōu)勢，通過一定的積存，是能夠轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略上的優(yōu)勢的?！敖衲甑闹攸c是印度尼西亞和馬來西亞這兩個東南亞市場，現(xiàn)在我們在北美地區(qū)、南美地區(qū)、歐洲市場、俄羅斯也都有合作伙伴。我們希望在2007年的下半年開始小批量地向北美出口，假如能占住那個市場，我們就能夠再考慮打其它市場，相對講會更加有把握?！逼嫒鸲麻L尹同耀講。從勝利走向勝利的公司這些不同平常的做法，不可能全是歪打正著，任何勝利都可不能是偶然的，一定有它的道理。我們總算明白了：好的治理實踐就在我們周圍！從勝利走向勝利的公司的這一整套做法，原來是專門對所有忙著要查找榜樣的中國公司的路子的。我們能夠干得專門好，用不著眼睛只盯著外國，希望在外國人的片言只語中發(fā)覺真理。那么，我們往常如何沒有專門好留意到這一點呢？那是因為，不管是產(chǎn)業(yè)界，依舊理論界，我們顯得還不夠自信，還認(rèn)識不到我們有那么多好的經(jīng)驗值得專門好地總結(jié)，這些經(jīng)驗遠(yuǎn)比外國那一套東西更有用。就確實是在具體的實踐中，信念不足，往往會導(dǎo)致經(jīng)營手法呆滯?？偨Y(jié)經(jīng)驗的工作做得不夠好，還有另外一層緣故：長期以來，沒有人用簡單易明白的語言把它概括出來；沒有人盡心盡力去做如此的宣傳工作，而忙著去構(gòu)建什么理論體系了！研究過程揭示的問題（1）(更新時刻：2006-1-214:55:00本章字?jǐn)?shù)：2531)回憶長達(dá)九年的考慮、研究過程，本書得出的結(jié)論不是一步到位的，而是通過了一個由困惑、震撼，到振奮的過程。先講講給我?guī)砝Щ蟮臇|西。對從勝利走向勝利的公司的研究，最初是來源于對戰(zhàn)略問題的濃厚興趣。在當(dāng)年，戰(zhàn)略問題不是什么進(jìn)展問題，而是人們普遍關(guān)懷的生存問題。因此，對戰(zhàn)略的理解集中到兩個字上：打贏。要么贏，要么死。如何打贏？那個問題能夠進(jìn)一步分成兩個問題：“如何樣的”和“干什么”的問題。“如何樣的”即企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的看法，包括：客戶要什么、你的隊伍如何樣、競爭對手在做什么、技術(shù)狀況如何樣，等等?！案墒裁础保茨阌袥]有什么取勝的絕招。上面這幾句對戰(zhàn)略問題加以概括的話，是事后諸葛亮。實際的情況是，當(dāng)年沒這么清晰的腦子，一門心思是放在在找“好戰(zhàn)略”上的。當(dāng)年我也崇洋媚外得夠戧，看戰(zhàn)略，眼里也就只盯外國公司如何如何干，美國教授又講什么了。拉拉雜雜的，腦子里面裝了一大堆洋人的東西，嘴上一套一套的，客戶要一個具體的方案，交出來的東西也差不多上是空對空。什么緣故？調(diào)查研究的工夫做得不到家。一個方案要“實”，就要經(jīng)得起“講故事”的考驗：周圍的、正面的、成功的故事；周圍的、反面的、失敗的故事；自己實地調(diào)查研究的故事，這是最重要的。至于參考外國的一些做法，也只有做完了上面這幾項工作后，才應(yīng)該考慮的。不能把外國的做法放到前面去，先入為主地定好“調(diào)子”，然后演繹一番。不，我們要做的是歸納法，而不是演繹法。轉(zhuǎn)變的過程是從“破”開始的。轉(zhuǎn)折點有兩件事：一件是韓國企業(yè)集團(tuán)的崩潰，另一件事和安穩(wěn)的崩潰有關(guān)。1995、96年，國家提出了一個抓大放小、搞好大企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的方針，鼓舞企業(yè)間的專業(yè)化協(xié)作，通過聯(lián)合、合并和兼并擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，甚至利用行政力量直接主導(dǎo)國有企業(yè)之間、國有企業(yè)和集體企業(yè)之間的并購?！白ゴ蠓判　钡闹饕馐菍W(xué)韓國的結(jié)果。韓國企業(yè)集團(tuán)大多是60年代依靠政府的支持和銀行的貸款，從小到大進(jìn)展起來的，在韓國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展中曾發(fā)揮過重要的作用，在世界５００強中也占有驕人的席次。在相當(dāng)一個時期內(nèi)，韓國的大企業(yè)進(jìn)展模式曾經(jīng)在中國引起震動和仿效。治理層認(rèn)為，過去中國沒有經(jīng)歷完整的工業(yè)化進(jìn)展過程，中國的產(chǎn)業(yè)集中度低，達(dá)不到規(guī)模效益，難以參與世界競爭。另外，也有一些企業(yè)家希望通過政府扶持和大規(guī)模兼并擴(kuò)張，進(jìn)入世界５００強。1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，韓國企業(yè)集團(tuán)接踵倒閉或陷入經(jīng)營危機(jī)中，如起亞、漢拿、真露、三美、海天、高麗、大宇、ＮＥＷＣＯＲＤ、ＨＡＩＴＡＩ等“非死即傷”，現(xiàn)代、三星、ＬＧ、ＳＫ等也是負(fù)債累累，元氣大傷。專門多官、產(chǎn)、學(xué)人士把韓國企業(yè)集團(tuán)的危機(jī)歸咎于以下弊?。好つ繑U(kuò)大規(guī)模，盲目追求多元化經(jīng)營，高負(fù)債運行，如此等等。然而，專門少人注意如此一個奇特的現(xiàn)象，那確實是，在亞洲金融危機(jī)中，當(dāng)韓國企業(yè)集團(tuán)紛紛崩潰的時候，中國企業(yè)不但屹立不倒，還能夠保持高速增長。既然有了如此的現(xiàn)象，那么就必須從科學(xué)上解釋這件事。那么，使中國企業(yè)不受經(jīng)濟(jì)危機(jī)阻礙的因素是什么呢？是由于中國企業(yè)對世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有更大的阻礙力造成的呢？依舊由于中國的經(jīng)營環(huán)境更優(yōu)越造成的？或者是中國企業(yè)有更高的經(jīng)營技能？這件情況因此需要研究，因為這決定著中國企業(yè)的下一步如何走，是照搬外國的經(jīng)驗?zāi)?？依舊靜下心來，總結(jié)、保存和進(jìn)展中國社會內(nèi)部以及中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢？現(xiàn)在講第二件事。2001年12月2日，美國能源交易商安穩(wěn)公司向紐約法院申請破產(chǎn)愛護(hù)，創(chuàng)下美國歷史上最大的公司破產(chǎn)紀(jì)錄，《財寶》500強排名第7的美國能源巨頭一夜之間煙消云散。安穩(wěn)破產(chǎn)的重要緣故之一是做假帳。而國際聞名的會計師事務(wù)所、也是首批獲準(zhǔn)進(jìn)入中國市場的五大會計所之一的安達(dá)信公司幫襯著做假。2001年12月，中國證監(jiān)會出臺了一項規(guī)則，要求所有的上市公司，從2002年4月1日起，提交一份來自外國會計師事務(wù)所的“補充審計材料”。而安穩(wěn)事件表明，外國會計師事務(wù)所也不能幸免于做假帳問題，對跨國公司不能盲目信任；而中國證監(jiān)會的規(guī)定則從另一方面提醒我們，我們對外國人的推崇差不多到了一個盲目的地步了。接二連三地照搬外國的治理方法，甚至把外國人搬過來管我們的事，結(jié)果發(fā)覺錯了。然而，按實踐是檢驗真理的原則，假如一旦發(fā)覺學(xué)外國學(xué)錯了，學(xué)了之后中國企業(yè)的情況變得更壞，那么，我們至少應(yīng)當(dāng)有敢于把錯誤的東西放棄的勇氣?？偛荒苊髅麇e了還要一條道走到黑。研究過程揭示的問題（2）(更新時刻：2006-1-214:55:00本章字?jǐn)?shù)：3165)研究過程中，我發(fā)覺，不論在產(chǎn)業(yè)界，依舊在理論界，還有在相當(dāng)多的人關(guān)于戰(zhàn)略問題，要么陷于迷惘，要么被嚴(yán)峻誤導(dǎo)，如此下去，走向敗亡只是遲早的事。這一發(fā)覺，給我?guī)砹藰O大的心理震撼。做探討如何樣打造一家從勝利走向勝利的公司如此的研究工作，和產(chǎn)業(yè)界緊密接觸因此是首當(dāng)其沖的事。九年來，不論是在公司董事會的會議室，在生產(chǎn)現(xiàn)場，依舊和客戶的客戶溝通的現(xiàn)場，好消息當(dāng)然是有的，而且越來越多。但我發(fā)覺一種令人擔(dān)憂的現(xiàn)象也十分普遍地存在著，這確實是：還有相當(dāng)多的企業(yè)家、高級經(jīng)理不明白如何樣打贏一場不對稱經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)。同時，對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)表現(xiàn)出驚人的無知。1、不明白如何樣打贏一場不對稱的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)十幾年來，在一定程度上，中國市場確實是世界市場。跨國公司紛紛把攻掠的重點轉(zhuǎn)移到了中國市場，中國公司被迫和跨國公司面對面、真刀真槍地干了起來。然而，就目前的情況而言，就整體的情況而言，實力的懸殊是顯而易見的，跨國公司差不多上保持進(jìn)攻的姿態(tài)?？鐕敬蟾闶召徏娌ⅲ免n票買市場或用鈔票凍結(jié)競爭對手。比如在日化行業(yè)，在越來越多的民族品牌被寶潔、聯(lián)合利華收購，收購一旦完成，民族品牌就趕忙被凍結(jié)起來了。一些跨國公司把生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)進(jìn)一步轉(zhuǎn)移到中國，建立零部件生產(chǎn)與采購網(wǎng)。而中國企業(yè)的本地配套還不夠成熟，這直接阻礙了中國品牌的競爭力，比如波導(dǎo)如此的知名企業(yè)，做了五、六年手機(jī)，但高端產(chǎn)品的本地配套還有專門多問題解決不了，在成本和技術(shù)上都受到了制約。在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，跨國公司還加強了對中國高級技術(shù)人才的爭奪。比如在信息通信領(lǐng)域，摩托羅拉、微軟、英特爾、諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊等通過擴(kuò)大在中國的投資以及興建研發(fā)中心，既奪市場又搶人才，以圖鞏固它們在中國市場上的主導(dǎo)地位。在跨國公司的凌厲攻勢下，大量的中國公司要么直接消逝，要么被迫和跨國公司“合資”，交出主導(dǎo)權(quán)?？鐕驹谥袊袌龉コ锹拥氐囊粋€最大副產(chǎn)品，確實是在心理上擊垮了一些中國公司。比如在一些汽車骨干企業(yè)，布滿著一股外資不可戰(zhàn)勝的悲觀氣氛，關(guān)于自主開發(fā)國產(chǎn)品牌的轎車毫無信心，寧可花費巨資引進(jìn)外國相對落后的生產(chǎn)線，也不愿把提高自主開發(fā)能力作為頭等大事來抓。大部分和跨國公司正面競爭的中國公司表現(xiàn)得更多的是迷惘。它們尚有和跨國公司競爭的勇氣，然而，由于提不出一套以弱勝強的新戰(zhàn)法來產(chǎn)業(yè)界應(yīng)對跨國公司的競爭，自信心仍顯得不足。2、對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的驚人無知以弱勝強的新戰(zhàn)法要發(fā)揮效力，必須以健全的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)為驅(qū)動。然而，專門不幸，我不得不指出，對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的驚人無知是今天中國企業(yè)普遍存在的問題。對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的驚人無知最突出表現(xiàn)在：見木不見林和脫離群眾。見木不見林的問題，和中國企業(yè)家、高級經(jīng)理在競爭中感到迷惘是有關(guān)系的。企業(yè)家們和高級經(jīng)理們沒了競爭章法，就專門容易干一些推卸責(zé)任的事。流行理論家們，看準(zhǔn)了那個地點面的機(jī)巧，為了迎合企業(yè)家們和高級經(jīng)理們心理的需要，而不是制勝的需要，因此紛紛炮制了一些似是而非、以偏概全的治理概念，這些概念的源頭仍然是在外國人那兒。更為糟糕的是，一些企業(yè)家和高級經(jīng)理，竟也與流行理論家們一唱一和，對著全體職員唱起了雙簧。這種做法，實際上不是加強，而是削弱了企業(yè)的凝聚力和競爭力。比如講關(guān)于“執(zhí)行”的概念。從美國人那兒引進(jìn)“執(zhí)行”的概念以后，衍生了諸如“沒有任何借口”、“做好細(xì)節(jié)”等等一堆口號。這些口號，表面看來都不錯，也顯得專門實在。另一方面，應(yīng)該講，我們之因此強調(diào)這些東西，確實是因為我們在這方面做得還不夠好，有強調(diào)的必要。然而，深入剖析一下，就會發(fā)覺，盡管流行的商業(yè)著作講了大量執(zhí)行“專門重要”、“如何做”的問題，但一個最重要的問題卻有意無意被忽略掉了，那確實是：誰去做？一個人如何樣才能自發(fā)自動去做好本職工作？如何樣激發(fā)執(zhí)行者的熱情？治理一群中國人有什么和治理一群外國人不一樣的方法？這些問題回答不了，“執(zhí)行”的問題確實是一個偽問題，“執(zhí)行”的概念也只是似是而非的概念。孤立地把“執(zhí)行”的概念提到一個不恰當(dāng)?shù)母叨?，就專門容易犯以偏概全的錯誤。比如，即便有一支專門好的執(zhí)行隊伍，對一個組織來講，是不是就夠了呢？戰(zhàn)略、機(jī)會如此的情況，難道確實只是最高決策者的事嗎？和寬敞的基層群眾和中層干部無關(guān)嗎？他們只是執(zhí)行的“木偶”？我們不是看見了，大部分從勝利走向勝利公司的創(chuàng)新差不多上來源于中下層職員嗎？在領(lǐng)導(dǎo)不力的企業(yè)，當(dāng)工作的局面打不開時，治理人員往往喜愛用一種居高臨下的態(tài)度教訓(xùn)群眾，推卸自己的責(zé)任。我們的專門多企業(yè)家和高級經(jīng)理不明白，或者丟掉了毛澤東治理學(xué)的一件法寶，確實是“從群眾中來，到群眾中去”。當(dāng)工作的局面打不開時，最好的方法是確實是深入到基層去，到群眾中去，搞調(diào)查研究，吸取群眾的智慧，和群眾充分交流自己的方法，并把尚不成熟的方法加以修改、補充和提高。如此，既提高了方案的科學(xué)性，又把方案變成了和群眾共同擁有的東西。然后，執(zhí)行到群眾中去。如此做，結(jié)果就會比自己搞單邊打算順利得多?！皬娜罕娭衼恚饺罕娭腥ァ北仨氁幸粋€思想基礎(chǔ)，確實是情為民所系，利為民所謀，權(quán)為民所用。在提高領(lǐng)導(dǎo)能力方面，我們不僅有好的理論，也有行之有效的實踐。三農(nóng)調(diào)查研究專家、中國人民大學(xué)農(nóng)業(yè)與農(nóng)村進(jìn)展學(xué)院教授溫鐵軍是原《中國改革》總編輯，中央電視臺2003年年度經(jīng)濟(jì)人物。中央電視臺在為溫鐵軍寫的頒獎詞中如此寫道：“培訓(xùn)農(nóng)民，用行動關(guān)注農(nóng)村建設(shè)。走遍鄉(xiāng)村，十八年求解三農(nóng)難題。一個低調(diào)的知識分子，只用雙腳做學(xué)問。”顯然，溫鐵軍是一個十分注重搞調(diào)查研究的專家。下面要給大伙兒介紹的是，溫鐵軍在調(diào)查研究過程中，發(fā)覺的一個地點干部如何穩(wěn)定鄉(xiāng)村，如何開展工作的特不生動、特不有講服力的故事。溫鐵軍在安徽某縣的一次演講中，講述了那個故事。那個故事作為領(lǐng)導(dǎo)工作的典范，同樣值得企業(yè)家和高級經(jīng)理們長期考慮。溫鐵軍講：“大伙兒假如認(rèn)同黨的十六大來以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，就要認(rèn)真考慮我們基層如何來做好工作。那么我就來講一講不同的地點如何穩(wěn)定鄉(xiāng)村，如何開展工作，交流一點經(jīng)驗。研究過程揭示的問題（3）(更新時刻：2006-1-214:55:00本章字?jǐn)?shù)：2832)經(jīng)驗歸納起來，不外乎兩大類，第一類確實是自上而下?；鶎用芗偃鐝?fù)雜化，上訪告狀的多，后進(jìn)村多，基層工作班子建不起來，這種局面在傳統(tǒng)落后地區(qū)比較普遍。有一個地點的做法比較有效，已在專門多省推廣了。最初是福建省委組織部的一個副部長叫李超的，開始他到閩北山區(qū)一個農(nóng)業(yè)大市當(dāng)市委書記，有13個縣市區(qū)，674個后進(jìn)村，上訪告狀弄得政府無法工作。他是組織部出身，來了后就在市委組織部建了一個下派干部辦公室，把干部的三分之一安排到這些后進(jìn)村去當(dāng)村支部第一書記。我們那個黨的好處，正象鄧小平同志講的，他能夠集中力量辦大事。我不能下派村委主任，但我能下派黨的干部，因為每一個黨員在入黨宣誓的時候，誓詞中都表示要嚴(yán)守下級服從上級，全黨服從中央，黨的組織紀(jì)律你必須遵守?；鶎用芴夭煌怀鰰r，象李昌平如此本鄉(xiāng)本土的干部管不了，上隔一級下派一個，這是外來的政治資源，它跟當(dāng)?shù)氐娜魏闻尚匀魏螝v史的瓜隔、任何宗教勢力沒關(guān)系，容易辦成事。來了后，挨愛挨戶吃派飯，所有的開支原部門負(fù)責(zé)，不從村里拿一分鈔票，而且一定三年，不許回來。組織部是管干部的，干好了，就地擢升，干不行就地免職，這可不是農(nóng)委，也不是農(nóng)業(yè)局，是組織部。組織部長來當(dāng)市委書記，就用組織部門來解決后進(jìn)村問題。去了后就跟早年毛澤東搞土改一樣，等因此來了工作隊，訪貧問苦，吃派飯，又不拿村里一分鈔票，老百姓都講好了，來了個青天。那些干部也清晰，干好了擢升，干不行就地免職。他的考核是由上面考核。還真能解決問題，上訪率大幅度下降，后進(jìn)村面貌大幅度改善。象黑龍江一次性拿掉這么多干部，干部資源不足，全國組織干部支援黑龍江，我過去的一個同事在中央工作，這次也去支援黑龍江了。黨的一元化領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)鍵時候起作用了。自上而下解決了問題，同時派科技部門干部到這些村當(dāng)科技特派員，關(guān)心老百姓開發(fā)山場資源，干好了給獎勵，干不行對不起你也要付出。接著就派流通助理、金融助理下去，相關(guān)部門做好配套服務(wù)。這種自上而下的方法是靈的（我們許多官員歡喜和知識分子談天，那叫禮賢下士）。那個事第一次是我自己和幾個部門的同志去調(diào)查了幾個點。第二次，我派人去調(diào)查的，負(fù)責(zé)人確實是李昌平，他熟悉基層。他回來講一是確實，二是有效。第三次去調(diào)查是總結(jié)經(jīng)驗。是兩個青年學(xué)者關(guān)于歸納總結(jié)，蹲了20多天，回來后寫了幾萬字的報告，形成經(jīng)驗。現(xiàn)在湖南、廣東好多地點都在自發(fā)地推廣。那個李超同志已安排為副省長了，可能還要提升為副書記。那個自上而下的方法關(guān)鍵一點是市委一把手掛帥，組織部操作，是決定性因素。第二個經(jīng)驗也簡單，叫自下而上。基層制造經(jīng)驗是有效，大伙兒不要一籌莫展。我們在基層調(diào)查研究感受到的好經(jīng)驗確實是講實際，少談理論。中國農(nóng)業(yè)大學(xué)一個年輕的女副教授，因為該大學(xué)和河南開封市掛鉤，其下屬十幾個市縣全都有該校下派的干部，她當(dāng)時簽合同后派的是焦裕祿的工作的地點蘭考縣，約130萬人口，這地點最大的問題確實是黃河河床比老百姓的地高6-20米，地上懸河，一發(fā)大水確實是一大片。水患比我們縣還嚴(yán)峻。過去是風(fēng)少遍地，水患頻繁。也是國家的貧困縣，和我們縣有相似性。（我先講自上而下因為其見效快，但自下而上是個慢變量，需要我們干部能耐得住性子，慢慢去工作。）那個女教授到縣里后當(dāng)副縣長，縣里對她的希望因此是招商引資了，動用你在北京的關(guān)系幫我們介紹。但她怎么講是老師，關(guān)系不是太多。她講我就做點不的方面工作。她到村里把那些婦女組織起來，搞那些腰鼓隊、老齡協(xié)會、婦女協(xié)會、合作社什么的，還直接組織學(xué)生直接到村挨家挨戶訪問。她還動員縣里的人大政協(xié)干部到村里和老百姓多接觸。老百姓快樂，多年來沒誰關(guān)懷啊，這一活動聯(lián)絡(luò)，就把村里的良性因素激活了，黨員的組織性意識強了，村里的各種樣的精英分子有了一展身手的機(jī)會，也調(diào)動了許多婦女的積極性，和村里對抗的人少了，村里的組織也健全了。有一男的嗜賭，夫婦倆常因那個斗嘴吵架，但婦女協(xié)會來了，阻止了。哪個地點都有這些個破事。調(diào)解工作不可能靠一個村主任，大量的農(nóng)村實際工作要靠群眾組織來解決?；鶎泳置嫣夭粡?fù)雜。秋菊打官司確實是講明這一點。要學(xué)學(xué)那個女副縣長，理順群眾情緒，組織群眾合作社等多種群眾自發(fā)的合作形式，自下而上的形成組織，培育良性機(jī)制，解決自身問題，減少對抗，增加對話，同意上級投資，與進(jìn)展經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來，農(nóng)村的和諧社會就一定能實現(xiàn)。農(nóng)村最容易實現(xiàn)和諧社會，免除農(nóng)業(yè)稅后，完全是人民內(nèi)部的矛盾，不象都市，因為都市里有大量資本家，他和勞工是對立的。毛主席講過，我們應(yīng)該相信群眾相信黨，這是任何時候差不多上千真萬確的不變的真理?！痹谶@項研究進(jìn)行期間，我遍訪了幾十所國內(nèi)最為知名的治理和教學(xué)研究機(jī)構(gòu)，和一些以理論見長的專家教授進(jìn)行了近距離的了解。坦率地講，我一開始就不希望在如此的訪問中會有什么思想和方法上的收獲，因為我對理論界根深蒂固的弊端實在是太了解了。如此的訪問，更象是在印證一個不幸的預(yù)言，不是件愉快的事。只是，理論界的公正人士依舊占大多數(shù)的，他們承認(rèn)，現(xiàn)在的治理學(xué)界，理論脫離實際的情況特不嚴(yán)峻，專家教授們“沒有做過情況”，對工作目標(biāo)壓力沒有切軀體會，對處理人和人之間的關(guān)系的技巧十分陌生，等等。那么，大多數(shù)專家教授在做什么呢？在照抄外國治理學(xué)那一套東西。有一種現(xiàn)象是專門普遍的，簡直成了一種固定的模式：演繹法。一上來，是外國所謂治理大師的理論框框；接下來，是引證那個理論的正確性。內(nèi)容呢，無非是老一套，即外國如何如何行，中國如何如何不行，談起外國案例來如數(shù)家珍，間或引用了中國公司的成功案例，也差不多照搬外國理論來加以解釋。確實是如此。幾十年如一日地重復(fù)如此的陳詞濫調(diào)。我們不禁要問：難道不煩嗎？理論界只要保持積極的觀看態(tài)度，盡管親身實踐的機(jī)會少些，實際上也是能夠大有作為的。比如亞洲金融危機(jī)，是什么使中國企業(yè)不受經(jīng)濟(jì)危機(jī)阻礙的？假如把這件事解釋清晰，在理論上就能夠作出專門大的貢獻(xiàn)。而我國的一些所謂專家教授，當(dāng)年到外國，學(xué)的是外國十幾年、幾十年前的教科書，是金融危機(jī)爆發(fā)之前的過時的東西，現(xiàn)在還拿著這些東西在國內(nèi)用勁地兜售。有一件事值得特不注意，在治理學(xué)界之外，亞洲金融危機(jī)卻促成了一部偉大軍事戰(zhàn)略學(xué)著作的誕生，假如對它給予高度的重視，在今后專門長一個時期內(nèi)，它對治理實踐和理論都能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的阻礙。研究過程揭示的問題（4）(更新時刻：2006-1-214:55:00本章字?jǐn)?shù)：3181)這部著作確實是解放軍空軍大校喬良和王湘穗合著的戰(zhàn)爭理論著作《超限戰(zhàn)》?！冻迲?zhàn)》自從1999年2月出版以來，在世界范圍內(nèi)受了到廣泛關(guān)注，“超限戰(zhàn)”已迅速變成國際通用的流行語。美國國防部耗巨資請了二十位美國最好的漢學(xué)家，把這部作品翻譯成了英文。現(xiàn)在，這本書在美國高級將領(lǐng)中人手一冊，美國西點軍校也