績效管理培訓(xùn)教材課件

績效管理培訓(xùn)績效管理培訓(xùn)破冰游戲：“圓球傳遞”游戲規(guī)則：所有的參訓(xùn)人分成3~4組，分別配有1、2、3、4號球。游戲要求將球從組內(nèi)發(fā)起者手里發(fā)出，向組內(nèi)非直接相鄰人員傳球，組員之間手不能碰觸。在球傳遞過程中，每一人都必須手接到球，也可重復(fù)接球，最后球回到發(fā)起者手里，所需時間最少的組獲勝。選派1人計時，一人監(jiān)督。球掉在地上一次額外加10秒，漏過組內(nèi)一人額外加10秒，組員之間手碰觸一次加10秒。各組依次進場比賽，其他組在會議室外練習(xí)。獲勝組分享獎品，并總結(jié)獲勝原因。破冰游戲：“圓球傳遞”游戲規(guī)則：22011年績效培訓(xùn)安排計劃1月施總?cè)究冃贤〞?月~3月上海、兗州、東莞、泗水、連州、涇縣全員績效管理培訓(xùn)3~4月績效小組內(nèi)績效管理操作說明的培訓(xùn)4月管理層績效考核評價及反饋面談的培訓(xùn)施總批復(fù)的公司激勵政策的說明。2011年績效培訓(xùn)安排計劃1月施總?cè)究冃贤〞?1423績效管理的定義、目的、原則

平衡計分卡管理工具介紹

績效管理的流程、溝通及職責(zé)分工

績效目標(biāo)制定方法及練習(xí)

目錄1423績效管理的定義、目的、原則平衡計分卡管理工4經(jīng)理最煩惱的事情是什么需要深入到每一個具體事務(wù)中去；白天的時間總是不夠；員工太膽小，以致該決策時不決策；員工不明白為什么要做這些工作；員工對誰該做什么和誰該負責(zé)有異議；員工給經(jīng)理提供的重要信息太少；問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大；員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯誤。經(jīng)理最煩惱的事情是什么需要深入到每一個具體事務(wù)中去；5員工最煩惱的問題是什么不了解他們的工作好還是不好；不知道他們有什么樣的權(quán)力；工作完成很好時沒有得到認可；沒有機會學(xué)習(xí)新技能；發(fā)現(xiàn)上司對自己不滿但不知怎么辦；自己不能做任何簡單的決策；管得過細，喘不過氣；缺乏完成工作所需要的資源。員工最煩惱的問題是什么不了解他們的工作好還是不好；6

什么是績效管理？

績效管理是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量和評價各級員工工作狀況和效果的管理方式。

通過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作業(yè)績進行評估，使各級管理者明確了解下級的工作狀況，并在持續(xù)不斷溝通的前提下，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，幫助員工達成公司目標(biāo)。

績效管理通常包括績效目標(biāo)制定、績效實施過程控制、績效考核評價以及績效改善等四個環(huán)節(jié)。什么是績效管理？績效管理是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量7績效考評績效管理績效考評獎罰制度\\績效管理是確保企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的基礎(chǔ)，是幫助公司達成業(yè)績目標(biāo)的核心業(yè)務(wù)流程?。?！績效考評績效管理績效考評獎罰制度\\績效管理是確保企業(yè)戰(zhàn)略有81、通過績效管理，將公司的管理落到實處，對各項任務(wù)指標(biāo)進行督促和檢查，從而有效提高管理者的管理技能和水平，強化員工的工作能力；2、通過績效管理，將公司目標(biāo)和部門目標(biāo)以及員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來，增強員工對公司的認同感和歸屬感，使員工形成對職業(yè)和業(yè)績的責(zé)任感，從而有效地調(diào)動員工工作積極性，取得更好的工作業(yè)績；3、通過績效管理，明確公司對于員工的期望，加強上下級之間的相互理解和信任，促使上級關(guān)注下級的工作行為和工作業(yè)績，從而促進員工成長；4、通過績效管理，為公司整體人力資源開發(fā)指明方向，為公司實施薪酬、福利、晉升、培訓(xùn)等激勵政策提供依據(jù)，從而全面促進公司人力資源管理的提升。實施績效管理的目的1、通過績效管理，將公司的管理落到實處，對各項任務(wù)指標(biāo)進行督9績效管理的目標(biāo)不是考核評定等級漲工資發(fā)獎金績效管理的目標(biāo)是建立主管人員與員工的溝通的機制和渠道解決在日常工作中碰到的問題推動員工在日常工作中的業(yè)績表現(xiàn)提高企業(yè)利潤，增強企業(yè)競爭力創(chuàng)建以績效為導(dǎo)向的企業(yè)氛圍績效管理的目標(biāo)不是考核評定等級漲工資發(fā)獎金績效管理的目標(biāo)是建立主管人員與員工的溝通的機制和渠道解決在日常工作中碰到的問題推動員工在日常工作中的業(yè)績表現(xiàn)提高企業(yè)利潤，增強企業(yè)競爭力績效管理的目標(biāo)不是考核評定等級漲工資發(fā)獎金績效管理的目標(biāo)是建立主管人員與員工的溝通的機制和渠道解決在日常工作中碰到的問題推動員工在日常工作中的業(yè)績表現(xiàn)提高企業(yè)利潤，增強企業(yè)競爭力績效管理的目標(biāo)不是績效管理的目標(biāo)是創(chuàng)建以績效為導(dǎo)向的企業(yè)氛圍10最佳者規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬激勵。中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)?？冃Р患颜呓o予警告，提供有針對性的發(fā)展支持。失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可保留原位表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中堅力量進入下一個發(fā)展機會。人才矩陣模型能力和潛力高中低不合格合格良好優(yōu)秀

績效考核結(jié)果

員工職業(yè)生涯管理最佳者中堅力量績效不佳者失敗者表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可中堅力量人才矩11公開的原則：

績效管理過程公開化、制度化?？陀^性原則：

盡量用事實標(biāo)準(zhǔn)說話，避免帶入個人主觀因素或武斷猜想。反饋的原則：在考核結(jié)束后，考核結(jié)果必須通過績效面談反饋給各績效責(zé)任人，同時聽取各績效責(zé)任人對考核結(jié)果的意見，討論確定下一績效周期的績效考核表和行動計劃。時限性原則：績效管理反映考核期內(nèi)各績效責(zé)任人的工作狀況，不溯及本考核期之前的工作狀況?？冃Ч芾淼脑瓌t公開的原則：績效管理過程公開化、制度化。績效管理的原則12傳統(tǒng)績效管理與現(xiàn)代績效管理的區(qū)別傳統(tǒng)績效管理與現(xiàn)代績效管理的區(qū)別131423績效管理的定義、目的、原則

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績效管理的流程、溝通及職責(zé)分工

績效目標(biāo)制定方法及練習(xí)

目錄1423績效管理的定義、目的、原則平衡計分卡管理工14工作分析關(guān)鍵績效指標(biāo)分解評估結(jié)果使用員工發(fā)展計劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、人事變動……績效計劃：活動：與員工一起確定績效指標(biāo)、目標(biāo)和行動計劃時間：新績效期間的開始績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供溝通與反饋；時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)PDCA----績效管理模型工作分析評估結(jié)果使用績效計劃：績效反饋面談：績效實施與管理：15建立目標(biāo)指標(biāo)10月-2月季度評估4月–1月反饋溝通培訓(xùn)輔導(dǎo)1月-12月年度評定年度績效規(guī)劃1月-4月

建立公司戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司考核指標(biāo)ＫＰＩ建立綱領(lǐng)性行動建立年度工作計劃預(yù)算-達成個人績效考核指標(biāo)建立組織發(fā)展計劃建立個人發(fā)展計劃（4月，7月，10月，1月）收集指標(biāo)數(shù)據(jù)分析績效進度進行季度指標(biāo)考核確定考核評定結(jié)果績效反饋面談達成指標(biāo)調(diào)整方案每月績效數(shù)據(jù)匯總定期反饋意見建議改進提高在職輔導(dǎo)培訓(xùn)發(fā)展提供支持年度評定

年度公司KPI評定年度個人業(yè)績評定總結(jié)＆提高一對一績效面談公司業(yè)績交流獎勵獎金及調(diào)薪表彰鼓勵、總經(jīng)理高管制定公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織發(fā)展計劃；編制年度公司目標(biāo)和計劃審核考核、表彰先進樹立榜樣，引導(dǎo)企業(yè)文化績效管理流程綜述高管、部門經(jīng)理分解和落實公司目標(biāo)和計劃到部門到個人員工達成績效考核指標(biāo)崗位業(yè)績目標(biāo)實施季度考核用人，育人，留人員工-明確業(yè)績目標(biāo)，能力提升發(fā)展目標(biāo)，有效的工作以實現(xiàn)目標(biāo)-對績效進行自我評定-規(guī)劃個人發(fā)展人力資源部門對流程的日常管理建立目標(biāo)指標(biāo)季度評估反饋溝通年度評定建立公司戰(zhàn)略目標(biāo)（16績效評定方法季度考核百分數(shù)本季指標(biāo)達標(biāo)百分比各項指標(biāo)分值加權(quán)平均扣減分數(shù)項扣減年度等級總評各季百分比加權(quán)平均值總經(jīng)理及高管層綜合評定按5等評定績效等級優(yōu)秀優(yōu)良合格基本合格不合格按績效等級系數(shù)發(fā)放績效獎金突出考核的作用減少給分壓力按公司指標(biāo)發(fā)放年終獎金個人業(yè)績部分影響?yīng)劷鸢l(fā)放發(fā)放比率和崗位職級掛鉤調(diào)薪：公司年度調(diào)薪預(yù)算個人績效等級影響調(diào)薪幅度績效評定方法季度考核百分數(shù)年度等級總評按績效等級系數(shù)發(fā)放績效17

績效管理是一個持續(xù)溝通的過程

績效計劃員工主管績效輔導(dǎo)員工主管績效考核員工主管績效改善員工主管反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)匯報反饋反饋改進反饋鼓勵

考核評價績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效計劃員工18績效計劃溝通不是…….上傳下達被動接受績效計劃溝通是…….

通過正式的溝通方式，來使雙方信息逐漸達到對稱的過程績效計劃溝通使雙方信息達到對稱第三、上級應(yīng)該在相互溝通的基礎(chǔ)上制定績效指標(biāo)，而不是單獨做決定，然后分配給下屬。第一、上下級在指標(biāo)溝通中是一種相對平等的關(guān)系，他們是為公司的共同目標(biāo)完成而制定計劃。第二、必須承認上級和下屬之間存在信息不對稱，員工是真正了解自己所從事工作的人。因此在制定績效計劃時應(yīng)該發(fā)揮其主動性，更多聽取其意見。溝通的原則績效計劃溝通不是…….上傳下達被動接受績效計劃溝通是…….19

中基層管理者上級部門下屬向上溝通向下溝通績效計劃溝通包括兩個層次上級需向下級溝通的內(nèi)容下級需向上級溝通的內(nèi)容組織整體的目標(biāo)是什么本部門和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么為了達到這樣的目標(biāo)，對員工的期望是什么讓下屬清晰了解工作應(yīng)達到的標(biāo)準(zhǔn)和期限，以及制定的方式和依據(jù)下屬在開展工作的過程中有什么權(quán)限和資源自己對工作目標(biāo)和如何完成工作的認識工作中可能會遇到的困難和問題需要組織給予的幫助與支持自己對工作的打算和計劃中基層管理者上級部門下屬向上溝通向下溝通績效計劃溝通包括兩20案例練習(xí)

角色扮演案例練習(xí)角色扮演21績效執(zhí)行階段：溝通的內(nèi)容績效執(zhí)行過程中，上級和下級主要就以下三方面內(nèi)容進行溝通：工作現(xiàn)狀工作進展情況怎樣哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困難或障礙工作糾偏面對目前的困境，需要對工作目標(biāo)和任務(wù)做哪些調(diào)整員工或團隊是否在正確的達成目標(biāo)的軌道上工作嗎如果有偏離目標(biāo)的趨勢，應(yīng)采取什么糾正措施工作支持經(jīng)理人員可采取哪些行動支持員工是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標(biāo)“她這段時間做得怎么樣？”“她應(yīng)當(dāng)在哪些方面注意改善？”“我能為她做點什么？”績效執(zhí)行階段：溝通的內(nèi)容績效執(zhí)行過程中，上級和下級主要就以下22

高層在績效管理中的作用高層的角色和職責(zé)倡導(dǎo)和執(zhí)行公司的績效文化和價值觀；審批決定公司績效管理制度，對公司績效管理制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督；負責(zé)審核部門負責(zé)人績效指標(biāo)，在績效管理周期結(jié)束后考核評價部門負責(zé)人績效結(jié)果；負責(zé)和各分管部門負責(zé)人進行績效面談，溝通反饋績效考核結(jié)果，對考核結(jié)果存在的問題作出合理解釋或及時修正。

高層在績效管理中的作用高層的角色和職責(zé)23HR在績效管理中的角色和責(zé)任人事行政部是績效管理工作的組織者和改進建議匯總者具體職責(zé)：制定和完善績效管理制度；擬訂績效管理時間進度表；負責(zé)收集、整理、匯總績效統(tǒng)計數(shù)據(jù)；建立績效管理檔案，為員工的薪資計發(fā)、激勵、合理崗位調(diào)整以及培訓(xùn)與開發(fā)提供依據(jù)并組織實施；總結(jié)績效考核工作，為下一次績效考核提出新的改進建議和方案。HR在績效管理中的角色和責(zé)任人事行政部是績效管理工作的組織者24部門負責(zé)人上級領(lǐng)導(dǎo)下屬部門負責(zé)人績效管理中的雙重職責(zé)對上的職責(zé)對下的職責(zé)指導(dǎo)下屬制定績效指標(biāo)收集員工的績效信息對下屬進行客觀、公正的績效考核根據(jù)考核結(jié)果與下屬進行反饋面談指導(dǎo)下屬制定工作改善計劃……負責(zé)擬定部門績效指標(biāo)，提交上級領(lǐng)導(dǎo)審批匯總統(tǒng)計本部門或其他關(guān)聯(lián)部門的績效統(tǒng)計數(shù)據(jù)和上級匯報上一周期部門績效執(zhí)行情況向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報對下屬的績效考核的結(jié)果并聽取建議對績效管理工作提供改進意見和方案

……部門負責(zé)人上級領(lǐng)導(dǎo)下屬部門負責(zé)人績效管理中的雙重職責(zé)對上的職25平衡計分卡工作組-績效小組組長：施曉旦副組長： 黃心茗 劉云華(后備)

杜曉明

組員：劉云華閆春明王國強孟巍陳蘇瑤張仁忠李曉艷郭和森李梅陽鋅韓瑞雪岳海鵬劉艷績效小組主要職責(zé)收集數(shù)據(jù)澄清指標(biāo)計算公式編制平衡計分卡進度跟蹤報告提供季度指標(biāo)考核的數(shù)據(jù)依據(jù)組織必要的信息溝通交流工作組工作界面總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)平衡計分卡工作組-績效小組組長：施曉旦績效小組主要職責(zé)工作組261423績效管理的定義、目的、原則

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績效管理的流程、溝通及職責(zé)分工

績效目標(biāo)制定方法及練習(xí)

目錄1423績效管理的定義、目的、原則平衡計分卡管理工27戰(zhàn)略管理方法績效管理方法RobertSKaplan平衡計分卡的誕生與發(fā)展21種語言199618種語言20005種語言，進行中2003 誕生于20世紀90年代初，后經(jīng)長期實踐，不斷得到完善。原理：僅僅考評年度財務(wù)結(jié)果，是無法準(zhǔn)確評估公司整體發(fā)展?fàn)顩r的：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力不斷提升，才能達到預(yù)期的財務(wù)結(jié)果。戰(zhàn)略管理績效管理RobertSKaplan平衡計分卡的誕28平衡計分卡--成熟的戰(zhàn)略管理工具

平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》譽為“75年來最強大的管理工具”。全球財富500強中超過60%的企業(yè)實施了平衡計分卡。全球銀行300強中超過70%的銀行受益于平衡計分卡。

迄今，平衡計分卡已發(fā)展成為國際上一種相當(dāng)成熟的戰(zhàn)略管理及績效管理工具——美國有60%以上的企業(yè)在使用，歐洲有50%，亞洲的新加坡則達到70%左右平衡計分卡已在全球75個行業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，均通過推行平衡計分卡來提高科學(xué)管理水平。平衡計分卡--成熟的戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論29

平衡計分卡何為平衡？財務(wù)非財務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期外部內(nèi)部平衡計分卡何為平衡？財務(wù)30平衡計分卡的四個角度愿景財務(wù)“為使股東滿意，我們應(yīng)該達到什么樣的財務(wù)目標(biāo)?”財務(wù)角度目標(biāo)指標(biāo)收益成長股東價值客戶“為達到我們的財務(wù)目的，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣日服務(wù)？客戶角度目標(biāo)指標(biāo)形象服務(wù)價格/成本內(nèi)部流程“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?”內(nèi)部流程角度目標(biāo)指標(biāo)流程循環(huán)時間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)與成長“為達到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新學(xué)習(xí)成長角度目標(biāo)指標(biāo)市場創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財產(chǎn)平衡計分卡的四個角度愿景財務(wù)財務(wù)角度目標(biāo)指標(biāo)收益成長股31

績效目標(biāo)/指標(biāo)范例(財務(wù)和客戶角度)角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)舉例目標(biāo)值財務(wù)獲得成長性收入總收入￥￥￥項目贏利性％細分市場銷售增長率％目標(biāo)客戶份額％降低成本/提高生產(chǎn)力人均創(chuàng)收￥￥￥單位成本￥￥￥改善資產(chǎn)利用率研發(fā)開支￥￥￥設(shè)備利用率%角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)舉例目標(biāo)值客戶提高客戶忠誠度客戶投訴處理比例%客戶投訴響應(yīng)時間(時間）客戶滿意度％顧客排名調(diào)查（名次）維護市場表現(xiàn)市場份額%客戶總數(shù)(個數(shù))每月客戶總數(shù)和新增客戶的比例%績效目標(biāo)/指標(biāo)范例(財務(wù)和客戶角度)角度戰(zhàn)略32角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)舉例目標(biāo)值內(nèi)部運作實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的生產(chǎn)管理新產(chǎn)品開發(fā)周期(時間）產(chǎn)品次品率％訂單完成率％有效實施項目管理安全事故次數(shù)項目完成周期(時間）角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)舉例目標(biāo)值學(xué)習(xí)和成長追求創(chuàng)新被考評的新產(chǎn)品開發(fā)成功數(shù)量激勵人員發(fā)展員工保持度（流動率%）員工滿意度調(diào)查結(jié)果（分值）培訓(xùn)與發(fā)展成本￥￥￥績效目標(biāo)/指標(biāo)范例(內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)/成長角度)角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)舉例目標(biāo)值內(nèi)部運作實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動新產(chǎn)品33平衡計分卡的設(shè)計方法你究竟需要多少個目標(biāo)和測量指標(biāo)？每個維度的戰(zhàn)略目標(biāo)最好控制在3個以下每個戰(zhàn)略目標(biāo)的測量指標(biāo)控制在1-3個測量指標(biāo)總數(shù)一般不超過20個如何精選戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)？對每一個目標(biāo)、指標(biāo)反復(fù)討論、投票使用歸類法和演繹法確保目標(biāo)與指標(biāo)與使命、價值觀（文化）一致，可以詮釋戰(zhàn)略確保戰(zhàn)略與策略主題、目標(biāo)、指標(biāo)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系平衡計分卡的設(shè)計方法你究竟需要多少個目標(biāo)和測量指標(biāo)？34要求：各部門負責(zé)人向全體學(xué)員介紹本部門績效指標(biāo)。

部門績效指標(biāo)介紹要求：部門績效指標(biāo)介紹351423績效管理的定義、目的、原則

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績效管理的流程、溝通及職責(zé)分工

績效目標(biāo)制定方法及練習(xí)

目錄1423績效管理的定義、目的、原則平衡計分卡管理工36Youcan’tmeasurewhatyoucan’tdescribeit如果你不能描述你就無法衡量Youcan’tmanagewhatyoucan’tmeasureit.如果你不能衡量你就無法管理Youcan’tmanagewhatyoucan’37

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)基本概念

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫；

2、是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)；

3、將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門和各職位的考核指標(biāo)，從而將個人、部門的目標(biāo)和公司的整體目標(biāo)聯(lián)系起來。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)基本概念38績效指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)時點指標(biāo)與時期指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)總量指標(biāo)與相對指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)工作計劃類指標(biāo)

績效指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)39KPI指標(biāo)的來源組織/部門年度目標(biāo)分解個人崗位說明書在工作結(jié)果中找關(guān)鍵成功因素特定問題的改善或避免（可用加減分的方式）綱領(lǐng)性行動：從時間、成本、質(zhì)量、數(shù)量等角度分解工作要求KPI指標(biāo)的來源40績效指標(biāo)分解流程圖上司績效指標(biāo)具體措施本人績效指標(biāo)具體措施部屬績效指標(biāo)具體措施公司部門員工支持細分細分支持績效指標(biāo)分解流程圖上司績效指標(biāo)本人績效指標(biāo)部屬績效指標(biāo)公司部41例：培訓(xùn)專員從崗位說明書中尋找出的KPI工作職責(zé)KPI根據(jù)年度計劃編制培訓(xùn)計劃書；培訓(xùn)計劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實施；培訓(xùn)計劃執(zhí)行率；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；例：培訓(xùn)專員從崗位說明書中尋找出的KPI工作職責(zé)KPI根據(jù)年42在工作結(jié)果中找關(guān)鍵成功因素我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？把工作成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標(biāo)達到了。在我的工作中，哪些方面的任務(wù)、行動是對工作成功的影響最大的？在工作結(jié)果中找關(guān)鍵成功因素我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？43

特定問題的改善或避免可用加減分的方式設(shè)立考核項目：可以用違章、失誤、投訴等的次數(shù)來衡量的指標(biāo)在標(biāo)準(zhǔn)要求基礎(chǔ)上的+-，如出勤天數(shù)獲得特殊獎勵或奉獻特定問題的改善或避免可用加減分的方式設(shè)立考核項目：44從什么角度找到指標(biāo)舉例招聘工作招聘需求新員工時間成本質(zhì)量數(shù)量可分解出的指標(biāo)空缺職位的天數(shù)招聘活動的成本試用期合格留用的員工在招聘員工中的比例從什么角度找到指標(biāo)舉例招聘工作招聘需求新員工時間成本質(zhì)量數(shù)量45績效指標(biāo)制定的指導(dǎo)原則期望原則SMART原則參與原則績效指標(biāo)制定的指導(dǎo)原則期望原則SMART原則參與原則46SMART原則—Specific（明確的）—Measurable（可測量的）—Action-oriented（行動導(dǎo)向的）—Realistic（務(wù)實的）—Time-related（有時間期限的）SMART原則—Specific（明確的）47要素內(nèi)容銷售經(jīng)理的績效目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)和計劃1、績效目標(biāo)是什么？實現(xiàn)績效目標(biāo)的中心思想、項目名稱銷售額、毛利2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元3、怎么辦？為了完成績效目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開辦事處；2、通過增加新產(chǎn)品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將客戶保留率提高10個百分4、什么時候完成績效目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表1月：2月：5、是否達成了既定績效目標(biāo)？完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元績效目標(biāo)管理五要素要素內(nèi)容銷售經(jīng)理的績效目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、績效目標(biāo)是什么？48不可考核指標(biāo)和可考核指標(biāo)舉例不可考核績效目標(biāo)可考核績效目標(biāo)1、取得合理的利潤1、本年末實現(xiàn)12%的投資回報率2、改善交流與溝通2、從2002年7月1日起每月發(fā)行兩頁的新聞短訊（第一次發(fā)行準(zhǔn)備后）每次發(fā)行準(zhǔn)備時間不超過40個小時3、提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率3、到2002年12月31日，在無額外費用并保持目前的質(zhì)量水平的情況下產(chǎn)量增加5%4、培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者4、2002年10月1日前完成設(shè)計和實施一項40小時的有關(guān)管理基礎(chǔ)的室內(nèi)培訓(xùn)項目，參加培訓(xùn)的100名管理人員至少有90%通過考試5、安裝一套計算機系統(tǒng)5、2002年12月31日以前在生產(chǎn)部門安裝一套計算機處理控制系統(tǒng)，要求系統(tǒng)分析時間不超過500小時，前三個月內(nèi)系統(tǒng)運行中中斷時間不能超過運行時間的10%不可考核指標(biāo)和可考核指標(biāo)舉例不可考核績效目標(biāo)可考核績效目標(biāo)149要求：分組做出部門或個人的五個績效指標(biāo)和目標(biāo)，并按照此節(jié)培訓(xùn)內(nèi)容規(guī)范定義。

分組討論10分鐘，每組派代表講解3分鐘小組練習(xí)要求：小組練習(xí)50設(shè)立目標(biāo)調(diào)整的機制季度末、年末目標(biāo)異常調(diào)整時機

外部環(huán)境變化較大時目標(biāo)計劃的制定是建立在對未來預(yù)估的基礎(chǔ)上，目標(biāo)的修正是應(yīng)對外部環(huán)境變化而做出的彈性修正；外部環(huán)境有利于發(fā)展時，目標(biāo)調(diào)高；外部環(huán)境不利于發(fā)展，雖經(jīng)員工最大努力也不能順利實現(xiàn)時，目標(biāo)適度下調(diào)；n

內(nèi)部策略發(fā)生重大調(diào)整時n

突發(fā)事件，嚴重影響目標(biāo)的實現(xiàn)時設(shè)立目標(biāo)調(diào)整的機制季度末、年末目標(biāo)異常調(diào)整時機512011年績效指標(biāo)舉例2011年各部門績效考核指標(biāo)舉例--已全部簽字完成2011年各部門需提供績效數(shù)據(jù)報表舉例--需在2月底前完成定稿2011年個人績效考核表舉例--需在2月底前完成定稿

2011年績效指標(biāo)舉例2011年各部門績效考核指標(biāo)舉例--已52Q&A培訓(xùn)結(jié)束謝謝大家的參與！Q&A培訓(xùn)結(jié)束53績效管理培訓(xùn)績效管理培訓(xùn)破冰游戲：“圓球傳遞”游戲規(guī)則：所有的參訓(xùn)人分成3~4組，分別配有1、2、3、4號球。游戲要求將球從組內(nèi)發(fā)起者手里發(fā)出，向組內(nèi)非直接相鄰人員傳球，組員之間手不能碰觸。在球傳遞過程中，每一人都必須手接到球，也可重復(fù)接球，最后球回到發(fā)起者手里，所需時間最少的組獲勝。選派1人計時，一人監(jiān)督。球掉在地上一次額外加10秒，漏過組內(nèi)一人額外加10秒，組員之間手碰觸一次加10秒。各組依次進場比賽，其他組在會議室外練習(xí)。獲勝組分享獎品，并總結(jié)獲勝原因。破冰游戲：“圓球傳遞”游戲規(guī)則：552011年績效培訓(xùn)安排計劃1月施總?cè)究冃贤〞?月~3月上海、兗州、東莞、泗水、連州、涇縣全員績效管理培訓(xùn)3~4月績效小組內(nèi)績效管理操作說明的培訓(xùn)4月管理層績效考核評價及反饋面談的培訓(xùn)施總批復(fù)的公司激勵政策的說明。2011年績效培訓(xùn)安排計劃1月施總?cè)究冃贤〞?61423績效管理的定義、目的、原則

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績效管理的流程、溝通及職責(zé)分工

績效目標(biāo)制定方法及練習(xí)

目錄1423績效管理的定義、目的、原則平衡計分卡管理工57經(jīng)理最煩惱的事情是什么需要深入到每一個具體事務(wù)中去；白天的時間總是不夠；員工太膽小，以致該決策時不決策；員工不明白為什么要做這些工作；員工對誰該做什么和誰該負責(zé)有異議；員工給經(jīng)理提供的重要信息太少；問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大；員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯誤。經(jīng)理最煩惱的事情是什么需要深入到每一個具體事務(wù)中去；58員工最煩惱的問題是什么不了解他們的工作好還是不好；不知道他們有什么樣的權(quán)力；工作完成很好時沒有得到認可；沒有機會學(xué)習(xí)新技能；發(fā)現(xiàn)上司對自己不滿但不知怎么辦；自己不能做任何簡單的決策；管得過細，喘不過氣；缺乏完成工作所需要的資源。員工最煩惱的問題是什么不了解他們的工作好還是不好；59

什么是績效管理？

績效管理是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量和評價各級員工工作狀況和效果的管理方式。

通過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作業(yè)績進行評估，使各級管理者明確了解下級的工作狀況，并在持續(xù)不斷溝通的前提下，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，幫助員工達成公司目標(biāo)。

績效管理通常包括績效目標(biāo)制定、績效實施過程控制、績效考核評價以及績效改善等四個環(huán)節(jié)。什么是績效管理？績效管理是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量60績效考評績效管理績效考評獎罰制度\\績效管理是確保企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的基礎(chǔ)，是幫助公司達成業(yè)績目標(biāo)的核心業(yè)務(wù)流程！??！績效考評績效管理績效考評獎罰制度\\績效管理是確保企業(yè)戰(zhàn)略有611、通過績效管理，將公司的管理落到實處，對各項任務(wù)指標(biāo)進行督促和檢查，從而有效提高管理者的管理技能和水平，強化員工的工作能力；2、通過績效管理，將公司目標(biāo)和部門目標(biāo)以及員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來，增強員工對公司的認同感和歸屬感，使員工形成對職業(yè)和業(yè)績的責(zé)任感，從而有效地調(diào)動員工工作積極性，取得更好的工作業(yè)績；3、通過績效管理，明確公司對于員工的期望，加強上下級之間的相互理解和信任，促使上級關(guān)注下級的工作行為和工作業(yè)績，從而促進員工成長；4、通過績效管理，為公司整體人力資源開發(fā)指明方向，為公司實施薪酬、福利、晉升、培訓(xùn)等激勵政策提供依據(jù)，從而全面促進公司人力資源管理的提升。實施績效管理的目的1、通過績效管理，將公司的管理落到實處，對各項任務(wù)指標(biāo)進行督62績效管理的目標(biāo)不是考核評定等級漲工資發(fā)獎金績效管理的目標(biāo)是建立主管人員與員工的溝通的機制和渠道解決在日常工作中碰到的問題推動員工在日常工作中的業(yè)績表現(xiàn)提高企業(yè)利潤，增強企業(yè)競爭力創(chuàng)建以績效為導(dǎo)向的企業(yè)氛圍績效管理的目標(biāo)不是考核評定等級漲工資發(fā)獎金績效管理的目標(biāo)是建立主管人員與員工的溝通的機制和渠道解決在日常工作中碰到的問題推動員工在日常工作中的業(yè)績表現(xiàn)提高企業(yè)利潤，增強企業(yè)競爭力績效管理的目標(biāo)不是考核評定等級漲工資發(fā)獎金績效管理的目標(biāo)是建立主管人員與員工的溝通的機制和渠道解決在日常工作中碰到的問題推動員工在日常工作中的業(yè)績表現(xiàn)提高企業(yè)利潤，增強企業(yè)競爭力績效管理的目標(biāo)不是績效管理的目標(biāo)是創(chuàng)建以績效為導(dǎo)向的企業(yè)氛圍63最佳者規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬激勵。中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)?？冃Р患颜呓o予警告，提供有針對性的發(fā)展支持。失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可保留原位表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中堅力量進入下一個發(fā)展機會。人才矩陣模型能力和潛力高中低不合格合格良好優(yōu)秀

績效考核結(jié)果

員工職業(yè)生涯管理最佳者中堅力量績效不佳者失敗者表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可中堅力量人才矩64公開的原則：

績效管理過程公開化、制度化?？陀^性原則：

盡量用事實標(biāo)準(zhǔn)說話，避免帶入個人主觀因素或武斷猜想。反饋的原則：在考核結(jié)束后，考核結(jié)果必須通過績效面談反饋給各績效責(zé)任人，同時聽取各績效責(zé)任人對考核結(jié)果的意見，討論確定下一績效周期的績效考核表和行動計劃。時限性原則：績效管理反映考核期內(nèi)各績效責(zé)任人的工作狀況，不溯及本考核期之前的工作狀況。績效管理的原則公開的原則：績效管理過程公開化、制度化。績效管理的原則65傳統(tǒng)績效管理與現(xiàn)代績效管理的區(qū)別傳統(tǒng)績效管理與現(xiàn)代績效管理的區(qū)別661423績效管理的定義、目的、原則

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績效管理的流程、溝通及職責(zé)分工

績效目標(biāo)制定方法及練習(xí)

目錄1423績效管理的定義、目的、原則平衡計分卡管理工67工作分析關(guān)鍵績效指標(biāo)分解評估結(jié)果使用員工發(fā)展計劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、人事變動……績效計劃：活動：與員工一起確定績效指標(biāo)、目標(biāo)和行動計劃時間：新績效期間的開始績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供溝通與反饋；時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)PDCA----績效管理模型工作分析評估結(jié)果使用績效計劃：績效反饋面談：績效實施與管理：68建立目標(biāo)指標(biāo)10月-2月季度評估4月–1月反饋溝通培訓(xùn)輔導(dǎo)1月-12月年度評定年度績效規(guī)劃1月-4月

建立公司戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司考核指標(biāo)ＫＰＩ建立綱領(lǐng)性行動建立年度工作計劃預(yù)算-達成個人績效考核指標(biāo)建立組織發(fā)展計劃建立個人發(fā)展計劃（4月，7月，10月，1月）收集指標(biāo)數(shù)據(jù)分析績效進度進行季度指標(biāo)考核確定考核評定結(jié)果績效反饋面談達成指標(biāo)調(diào)整方案每月績效數(shù)據(jù)匯總定期反饋意見建議改進提高在職輔導(dǎo)培訓(xùn)發(fā)展提供支持年度評定

年度公司KPI評定年度個人業(yè)績評定總結(jié)＆提高一對一績效面談公司業(yè)績交流獎勵獎金及調(diào)薪表彰鼓勵、總經(jīng)理高管制定公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織發(fā)展計劃；編制年度公司目標(biāo)和計劃審核考核、表彰先進樹立榜樣，引導(dǎo)企業(yè)文化績效管理流程綜述高管、部門經(jīng)理分解和落實公司目標(biāo)和計劃到部門到個人員工達成績效考核指標(biāo)崗位業(yè)績目標(biāo)實施季度考核用人，育人，留人員工-明確業(yè)績目標(biāo)，能力提升發(fā)展目標(biāo)，有效的工作以實現(xiàn)目標(biāo)-對績效進行自我評定-規(guī)劃個人發(fā)展人力資源部門對流程的日常管理建立目標(biāo)指標(biāo)季度評估反饋溝通年度評定建立公司戰(zhàn)略目標(biāo)（69績效評定方法季度考核百分數(shù)本季指標(biāo)達標(biāo)百分比各項指標(biāo)分值加權(quán)平均扣減分數(shù)項扣減年度等級總評各季百分比加權(quán)平均值總經(jīng)理及高管層綜合評定按5等評定績效等級優(yōu)秀優(yōu)良合格基本合格不合格按績效等級系數(shù)發(fā)放績效獎金突出考核的作用減少給分壓力按公司指標(biāo)發(fā)放年終獎金個人業(yè)績部分影響?yīng)劷鸢l(fā)放發(fā)放比率和崗位職級掛鉤調(diào)薪：公司年度調(diào)薪預(yù)算個人績效等級影響調(diào)薪幅度績效評定方法季度考核百分數(shù)年度等級總評按績效等級系數(shù)發(fā)放績效70

績效管理是一個持續(xù)溝通的過程

績效計劃員工主管績效輔導(dǎo)員工主管績效考核員工主管績效改善員工主管反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)匯報反饋反饋改進反饋鼓勵

考核評價績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效計劃員工71績效計劃溝通不是…….上傳下達被動接受績效計劃溝通是…….

通過正式的溝通方式，來使雙方信息逐漸達到對稱的過程績效計劃溝通使雙方信息達到對稱第三、上級應(yīng)該在相互溝通的基礎(chǔ)上制定績效指標(biāo)，而不是單獨做決定，然后分配給下屬。第一、上下級在指標(biāo)溝通中是一種相對平等的關(guān)系，他們是為公司的共同目標(biāo)完成而制定計劃。第二、必須承認上級和下屬之間存在信息不對稱，員工是真正了解自己所從事工作的人。因此在制定績效計劃時應(yīng)該發(fā)揮其主動性，更多聽取其意見。溝通的原則績效計劃溝通不是…….上傳下達被動接受績效計劃溝通是…….72

中基層管理者上級部門下屬向上溝通向下溝通績效計劃溝通包括兩個層次上級需向下級溝通的內(nèi)容下級需向上級溝通的內(nèi)容組織整體的目標(biāo)是什么本部門和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么為了達到這樣的目標(biāo)，對員工的期望是什么讓下屬清晰了解工作應(yīng)達到的標(biāo)準(zhǔn)和期限，以及制定的方式和依據(jù)下屬在開展工作的過程中有什么權(quán)限和資源自己對工作目標(biāo)和如何完成工作的認識工作中可能會遇到的困難和問題需要組織給予的幫助與支持自己對工作的打算和計劃中基層管理者上級部門下屬向上溝通向下溝通績效計劃溝通包括兩73案例練習(xí)

角色扮演案例練習(xí)角色扮演74績效執(zhí)行階段：溝通的內(nèi)容績效執(zhí)行過程中，上級和下級主要就以下三方面內(nèi)容進行溝通：工作現(xiàn)狀工作進展情況怎樣哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困難或障礙工作糾偏面對目前的困境，需要對工作目標(biāo)和任務(wù)做哪些調(diào)整員工或團隊是否在正確的達成目標(biāo)的軌道上工作嗎如果有偏離目標(biāo)的趨勢，應(yīng)采取什么糾正措施工作支持經(jīng)理人員可采取哪些行動支持員工是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標(biāo)“她這段時間做得怎么樣？”“她應(yīng)當(dāng)在哪些方面注意改善？”“我能為她做點什么？”績效執(zhí)行階段：溝通的內(nèi)容績效執(zhí)行過程中，上級和下級主要就以下75

高層在績效管理中的作用高層的角色和職責(zé)倡導(dǎo)和執(zhí)行公司的績效文化和價值觀；審批決定公司績效管理制度，對公司績效管理制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督；負責(zé)審核部門負責(zé)人績效指標(biāo)，在績效管理周期結(jié)束后考核評價部門負責(zé)人績效結(jié)果；負責(zé)和各分管部門負責(zé)人進行績效面談，溝通反饋績效考核結(jié)果，對考核結(jié)果存在的問題作出合理解釋或及時修正。

高層在績效管理中的作用高層的角色和職責(zé)76HR在績效管理中的角色和責(zé)任人事行政部是績效管理工作的組織者和改進建議匯總者具體職責(zé)：制定和完善績效管理制度；擬訂績效管理時間進度表；負責(zé)收集、整理、匯總績效統(tǒng)計數(shù)據(jù)；建立績效管理檔案，為員工的薪資計發(fā)、激勵、合理崗位調(diào)整以及培訓(xùn)與開發(fā)提供依據(jù)并組織實施；總結(jié)績效考核工作，為下一次績效考核提出新的改進建議和方案。HR在績效管理中的角色和責(zé)任人事行政部是績效管理工作的組織者77部門負責(zé)人上級領(lǐng)導(dǎo)下屬部門負責(zé)人績效管理中的雙重職責(zé)對上的職責(zé)對下的職責(zé)指導(dǎo)下屬制定績效指標(biāo)收集員工的績效信息對下屬進行客觀、公正的績效考核根據(jù)考核結(jié)果與下屬進行反饋面談指導(dǎo)下屬制定工作改善計劃……負責(zé)擬定部門績效指標(biāo)，提交上級領(lǐng)導(dǎo)審批匯總統(tǒng)計本部門或其他關(guān)聯(lián)部門的績效統(tǒng)計數(shù)據(jù)和上級匯報上一周期部門績效執(zhí)行情況向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報對下屬的績效考核的結(jié)果并聽取建議對績效管理工作提供改進意見和方案

……部門負責(zé)人上級領(lǐng)導(dǎo)下屬部門負責(zé)人績效管理中的雙重職責(zé)對上的職78平衡計分卡工作組-績效小組組長：施曉旦副組長： 黃心茗 劉云華(后備)

杜曉明

組員：劉云華閆春明王國強孟巍陳蘇瑤張仁忠李曉艷郭和森李梅陽鋅韓瑞雪岳海鵬劉艷績效小組主要職責(zé)收集數(shù)據(jù)澄清指標(biāo)計算公式編制平衡計分卡進度跟蹤報告提供季度指標(biāo)考核的數(shù)據(jù)依據(jù)組織必要的信息溝通交流工作組工作界面總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)平衡計分卡工作組-績效小組組長：施曉旦績效小組主要職責(zé)工作組791423績效管理的定義、目的、原則

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績效目標(biāo)制定方法及練習(xí)

目錄1423績效管理的定義、目的、原則平衡計分卡管理工80戰(zhàn)略管理方法績效管理方法RobertSKaplan平衡計分卡的誕生與發(fā)展21種語言199618種語言20005種語言，進行中2003 誕生于20世紀90年代初，后經(jīng)長期實踐，不斷得到完善。原理：僅僅考評年度財務(wù)結(jié)果，是無法準(zhǔn)確評估公司整體發(fā)展?fàn)顩r的：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力不斷提升，才能達到預(yù)期的財務(wù)結(jié)果。戰(zhàn)略管理績效管理RobertSKaplan平衡計分卡的誕81平衡計分卡--成熟的戰(zhàn)略管理工具

平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》譽為“75年來最強大的管理工具”。全球財富500強中超過60%的企業(yè)實施了平衡計分卡。全球銀行300強中超過70%的銀行受益于平衡計分卡。

迄今，平衡計分卡已發(fā)展成為國際上一種相當(dāng)成熟的戰(zhàn)略管理及績效管理工具——美國有60%以上的企業(yè)在使用，歐洲有50%，亞洲的新加坡則達到70%左右平衡計分卡已在全球75個行業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，均通過推行平衡計分卡來提高科學(xué)管理水平。平衡計分卡--成熟的戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論82

平衡計分卡何為平衡？財務(wù)非財務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期外部內(nèi)部平衡計分卡何為平衡？財務(wù)83平衡計分卡的四個角度愿景財務(wù)“為使股東滿意，我們應(yīng)該達到什么樣的財務(wù)目標(biāo)?”財務(wù)角度目標(biāo)指標(biāo)收益成長股東價值客戶“為達到我們的財務(wù)目的，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣日服務(wù)？客戶角度目標(biāo)指標(biāo)形象服務(wù)價格/成本內(nèi)部流程“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?”內(nèi)部流程角度目標(biāo)指標(biāo)流程循環(huán)時間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)與成長“為達到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新學(xué)習(xí)成長角度目標(biāo)指標(biāo)市場創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財產(chǎn)平衡計分卡的四個角度愿景財務(wù)財務(wù)角度目標(biāo)指標(biāo)收益成長股84

績效目標(biāo)/指標(biāo)范例(財務(wù)和客戶角度)角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)舉例目標(biāo)值財務(wù)獲得成長性收入總收入￥￥￥項目贏利性％細分市場銷售增長率％目標(biāo)客戶份額％降低成本/提高生產(chǎn)力人均創(chuàng)收￥￥￥單位成本￥￥￥改善資產(chǎn)利用率研發(fā)開支￥￥￥設(shè)備利用率%角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)舉例目標(biāo)值客戶提高客戶忠誠度客戶投訴處理比例%客戶投訴響應(yīng)時間(時間）客戶滿意度％顧客排名調(diào)查（名次）維護市場表現(xiàn)市場份額%客戶總數(shù)(個數(shù))每月客戶總數(shù)和新增客戶的比例%績效目標(biāo)/指標(biāo)范例(財務(wù)和客戶角度)角度戰(zhàn)略85角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)舉例目標(biāo)值內(nèi)部運作實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的生產(chǎn)管理新產(chǎn)品開發(fā)周期(時間）產(chǎn)品次品率％訂單完成率％有效實施項目管理安全事故次數(shù)項目完成周期(時間）角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)舉例目標(biāo)值學(xué)習(xí)和成長追求創(chuàng)新被考評的新產(chǎn)品開發(fā)成功數(shù)量激勵人員發(fā)展員工保持度（流動率%）員工滿意度調(diào)查結(jié)果（分值）培訓(xùn)與發(fā)展成本￥￥￥績效目標(biāo)/指標(biāo)范例(內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)/成長角度)角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)舉例目標(biāo)值內(nèi)部運作實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動新產(chǎn)品86平衡計分卡的設(shè)計方法你究竟需要多少個目標(biāo)和測量指標(biāo)？每個維度的戰(zhàn)略目標(biāo)最好控制在3個以下每個戰(zhàn)略目標(biāo)的測量指標(biāo)控制在1-3個測量指標(biāo)總數(shù)一般不超過20個如何精選戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)？對每一個目標(biāo)、指標(biāo)反復(fù)討論、投票使用歸類法和演繹法確保目標(biāo)與指標(biāo)與使命、價值觀（文化）一致，可以詮釋戰(zhàn)略確保戰(zhàn)略與策略主題、目標(biāo)、指標(biāo)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系平衡計分卡的設(shè)計方法你究竟需要多少個目標(biāo)和測量指標(biāo)？87要求：各部門負責(zé)人向全體學(xué)員介紹本部門績效指標(biāo)。

部門績效指標(biāo)介紹要求：部門績效指標(biāo)介紹881423績效管理的定義、目的、原則

平衡計分卡管理工具介紹

績效管理的流程、溝通及職責(zé)分工

績效目標(biāo)制定方法及練習(xí)

目錄1423績效管理的定義、目的、原則平衡計分卡管理工89Youcan’tmeasurewhatyoucan’tdescribeit如果你不能描述你就無法衡量Youcan’tmanagewhatyoucan’tmeasureit.如果你不能衡量你就無法管理Youcan’tmanagewhatyoucan’90

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)基本概念

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫；

2、是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)；

3、將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門和各職位的考核指標(biāo)，從而將個人、部門的目標(biāo)和公司的整體目標(biāo)聯(lián)系起來。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)基本概念91績效指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)時點指標(biāo)與時期指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)總量指標(biāo)與相對指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)工作計劃類指標(biāo)

績效指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)92KPI指標(biāo)的來源組織/部門年度目標(biāo)分解個人崗位說明書在工作結(jié)果中找關(guān)鍵成功因素特定問題的改善或避免（可用加減分的方式）綱領(lǐng)性行動：從時間、成本、質(zhì)量、數(shù)量等角度分解工作要求KPI指標(biāo)的來源93績效指標(biāo)分解流程圖上司績效指標(biāo)具體措施本人績效指標(biāo)具體措施部屬績效指標(biāo)具體措施公司部門員工支持細分細分