市場營銷實戰(zhàn)九連環(huán)

207/207營銷實戰(zhàn)九連環(huán)目錄

第一環(huán)中流砥柱如何樣勝任區(qū)域經(jīng)理那個角色

·如何樣做主管

·優(yōu)秀的業(yè)務經(jīng)理是優(yōu)秀的教練員

第二環(huán)溯本清源年度盤點、市場調查、年度營銷打算制定的要素與方法

·區(qū)域經(jīng)理：歲末年初8件大事

·區(qū)域經(jīng)理：年度盤點與任務分解

·渠道建設的健康診斷

·區(qū)域經(jīng)理年度打算要點

第三環(huán)飛流直下建立激勵與約束并重、科學合理的雙贏渠道規(guī)則

·誰與你搭檔

·如何用經(jīng)濟標準確定分銷渠道

·慎定經(jīng)銷商政策

第四環(huán)清淤排阻讓你的產(chǎn)品可不能在渠道中形成“腸梗阻”

·疏通二級批發(fā)商

·助銷——深化市場管控

第五環(huán)萬流歸“終”建立贏得目標消費群體的終端優(yōu)勢

·零售終端的治理

·鋪市——市場開拓的高效“潤滑劑”

·市場的終端促銷

·酒產(chǎn)品的餐飲店營銷

第六環(huán)堤鎖蛟龍王爺深化市場治理，加強渠道操縱

·如何治理好你的客戶

·激勵你的經(jīng)銷商

·銷售過程的治理方法

·標本兼治竄貨亂價

·銷售渠道的價格治理

第七環(huán)魚滿船艙銷售圍繞回款轉

·如何進行客戶信用評價

·掌握回收貨款的主動權

·收款技法12策

第八環(huán)領航弄潮打造能征善戰(zhàn)的營銷“精英團隊”

·海爾職員的在職培訓細則

銷售隊伍治理實務

·售考核3：7互動法

第九環(huán)四面逢源建立全面、良好的人際關系

·如何領會上級意圖

·調動下屬的積極性

·如何選擇廣告公司

第一環(huán)：中流砥柱

經(jīng)理的任務不是帶頭去做業(yè)務，而是對業(yè)務員、經(jīng)銷商、市場實施科學地治理。中流砥柱篇告訴你該如何樣勝任區(qū)域經(jīng)理那個角色。

如何樣做主管

主管是人人艷羨的職位，不但有可觀的收入，還有較高的社會地位。盡管人人向往，但卻并非人人都能登上此寶座。即使是榮登這一寶座的，事實上也不一定活的輕松。許多身臨其境的主管，常因處事不夠嚴格，人際關系不夠融洽，以致于“尺寸”把握不準，而大惑：主管難也！

1、主管的性質與內涵

主管是勞心而非勞力者。所謂勞心者是指運其智慧，發(fā)掘潛在問題，進而深入分析，提出解決問題對策的人；勞力者是指憑自身實力，勞碌工作，而少用大腦考慮問題的人。孟子講：勞心者役人，勞力者役于人。

主管是人才而非人手。企業(yè)的強弱是看各類人才（運用腦子去治理部屬者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意辦事的人）多，人多只是勢眾，但不一定能成事。

主管不是做官。主管不是做官，而是引導不人把情況做好的人，因此主管并非事必躬親者。既然不是當官，就不能有“官大學問大”的心態(tài)，頭銜高并非一定實力強，名副事實上才是真主管。

主管是既管又理的人。過去是勞心者密集的天下，是人找事、人求事的時代；當今則是技術、資金、信息與人才密集的時代，找事已變成求人。因此，主管的角色不能再憑權威，頤指氣使、管教、謾罵的待人方式差不多落伍，取而代之是講理、注意理性和身教的方式治理職員，故主管不只是講求管教，還要講求合理、合法及合情。

主管是負責單位業(yè)績成敗的人。企業(yè)各部門若有良好的業(yè)績，大伙兒都會講是主管的領導有方。然而，計算成敗事實上應按90：10的原則，有錯則由上（90）往下（10）記，有功則應由下（10）往上（90）記。

主管是調和各方關系的人。主管既要盡力而為，領導部屬完成上級所交給的任務，又要善于踏實本份，設法爭取到老總的支持與信任，進而順利完成任務。由于這種兩面關系，故常遇到“該講的不能講”、“不該講的非講不可”的兩難境地。

2、主管工作的內涵

主管是推動群策力已求成功的人，其工作極富有挑戰(zhàn)性，但也因掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執(zhí)行，而飽受工作壓力的催逼。主管的工作內涵要緊有以下幾點特征：

工作進度異常緊湊。主管既要負責工作單位的內外聯(lián)系，又要處理例行性業(yè)務與某些突發(fā)性事件，加上業(yè)務的規(guī)劃、執(zhí)行權力與考核都要主管構思與推動，因此，可謂“三千寵愛集于一身”，工作繁重而忙碌。而一有空閑，書信電話緊隨而來，部屬的請示又剝奪了他許多時刻，主管大概無權可講：現(xiàn)在我的工作都做完了。

工作特點：簡短、片斷和多變。主管是某一部門的靈魂人物、決策者，各方面都找他。但他一天只有24個小時，除了加強工作進度以外，確實是盡量縮短活動，推掉或幸免冗長費心費勁的工作，以加速信息的傳輸和業(yè)務的進行。因此，主管全然無法細想，這并不是講主管不用大腦，而是他忙碌得無法用心做好規(guī)劃工作。

主管差不多上行動導向者，且特不偏愛口頭溝通。主管由于工作壓力大，專門多情況差不多上十萬火急，故常以“務實”的態(tài)度“兵來將擋，水來土淹”，不對問題如何形成與惡化過程作深入分析，因此，常以行動為導向，而非以事實本質為最高準則。

主管工作的最大危險是不能深入。主管是“成事與做事”兼顧的，要多辦事與辦好事。在這種壓力下，他無法不同意最多的任務，但卻不容易把責任授予他人，因此授權與培養(yǎng)下屬使他備受困惑，凡事找“頭”，但他又分身無術，只好看哪個事緊急就先應付，但緊急又與重要性往往難以兩全，結果樣樣都管，又樣樣不管，落得蜻蜓點水，難以深入。

主管的工作仍以藝術成分居多。主管是從事管人理事的工作，問題是他的處理結果是要通過人來完成，而且等級愈高，愈要靠人來辦事，同時也需要收集各個方面的信息再做卓越的推斷。主管當久之后，會養(yǎng)成他獨斷專行的適應，僅憑直覺與經(jīng)驗，而不太重視科學的分析，因如此常緩不濟急。管人至今仍屬高度藝術的范疇，而主管欲考慮如何決策，卻又無法作深入地研究。3、主管的治理功能

主管的治理功能有規(guī)劃、組織、用人、指揮及操縱等，它們彼此之間有一個前后銜接的關系。

[規(guī)劃]

規(guī)劃是一項知已知彼的工作，也是企業(yè)治理的首要功能。主管只要規(guī)劃做得好，其他事就可順利開展。規(guī)劃要緊有四大要點：

1）評估外界環(huán)境形勢的變化，分析哪些形勢對自己是機會，哪些是威脅。

2）了解自己的強項與弱點在哪里，界定自己的生存空間與進展方向，以發(fā)揮所長，貢獻企業(yè)以后進展。

3）建立負責部門的整體目標再制定部門的政策方針與策略，讓人力、物力及時刻等資源得到最充分與最有效的利用。

[組織]

組織要求團體合作，建立共識。組織的目的確實是要將一群烏合之眾化為百萬雄師，強調“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬親，而要本著“組織設計”發(fā)揮團隊合作的效果，使整體大于個不之和。一般而言，組織設計涉及到以下三種做法：

1）組織要將各種心態(tài)不一樣的眾人引向統(tǒng)一的目標，需通過溝通、協(xié)調、忍讓、合作來建立共識。

2）主管應對每個部屬充分了解，設法使他們發(fā)揮所長，以達到分工專業(yè)化的效果。組織是人才的組合，也是每個人要發(fā)揮其專業(yè)才能的所在。

3）主管除設法讓部屬充分表現(xiàn)外，更應透過各種溝通與協(xié)調，使部屬上下一心。主管要通過理念和灌輸、會議、目標和各種制度設計，促使大伙兒彼此相互配合，同心同德，拋棄本位主義。

[用人]

用人要求知人善任。企業(yè)是要靠人來提高生產(chǎn)力的，主管明白得用人之道才能水漲船高，傾其心智去規(guī)劃大事，否則若不敢授權，盡己全力只能做些小事。主管用人一般應注意：

1）人才靠培養(yǎng)，挖角不能建立共識；

2）士為知已者死，人的能力與向力是靠激勵來發(fā)揮其潛能的；

3）我們要用最適合的人，而非最好的人；

4）培養(yǎng)部屬工作的成就感，使其潛力浮出水面；

5）利用輪調或第二專長的培養(yǎng)，使部屬能接棒。

[指揮]

指揮能建立共識，培養(yǎng)使命感。部屬是主管的鏡子，有如何樣的部屬就有如何樣的主管，主管必須設法讓部屬建立共識，給予責任心使命感，職員才有勇于做事的抱負和主人感，故主管應注意：

1）身教重于言教，待人首重誠心；

2）設法使部屬成為自己的信徒；

3）身先士卒，要求部屬之前要先要求自己的原則；

4）推行在公眾面前表揚，在私下處理過錯；

5）獎懲應活用，但應遵守多表揚少斥責的原則。

[操縱]

操縱是追蹤考核，確保目的達到，規(guī)劃落實。作為主管，必須事先制定各種衡量準則，為此主管應做到：

1）不要有“亡羊補牢”的思想；

2）重點治理，注意各種例外情況；

3）定期評估業(yè)績，而非年終才算總賬；

4）評估標準明確具體，盡可能量化；

5）吸取不人的慘痛教訓，幸免重蹈覆轍。

4、主管應具備的能力與條件

主管一般應具有技術、人際、全局、推斷四種治理技巧。

技術要緊包括專業(yè)性的知識，對專業(yè)問題的分析能力、專業(yè)工具及專業(yè)技術的熟練程度。作為主管，不管是銷售、生產(chǎn)、人事，依舊財務、研究、信息等各方面的知識都應鉆研。技術越好，越能與他們協(xié)調合作。

人際技巧重點在于與人合作。作為一個主管，是否擁有良好的人際技巧，可從三個方面來觀看：他用什么方式去看他的上司、同事及部屬？他用什么去了解這些人對他的看法？他如何處理這兩方面的問題？人際技巧是一種時時刻刻自然流露的活動表現(xiàn)，主管并非只在做決策時才需要正確了解他人的能力。主管應切記：自己的一言一行，對部署都有不可言喻的阻礙。

全局性是要求主管能從企業(yè)的整體來看問題，同時認清各組織各部門之間的相依性，只有產(chǎn)、供、銷、人、研、財、信等各個部門的緊密配合，企業(yè)才能有綜合效果而言；同時要看主管能否同企業(yè)界、社會、政府、學校等力量保持一種什么樣的關系，能否使其為我企業(yè)所利用，對我企業(yè)有利。

推斷關于一個主管來講特不重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜，主管常常要明白其來龍去脈因果關系，從而達到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這便是要求主管能洞察先機、未雨綢繆，才能化危機成轉機，最后變成良機。

借助孫子的講法，一位主管應具備的條件是：“將者。智、信、仁、勇、嚴?！敝鞴芤羞^人的智慧，以做出正確推斷，做出合理的政策；要言出必行，以建立威信，同時要依靠部屬，進而獲得部屬的信賴；要有仁德，要愛護和關懷部屬；要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力地執(zhí)行任務，敢做敢當；必須嚴守紀律，尊重制度，賞罰分明。優(yōu)秀的業(yè)務經(jīng)理是優(yōu)秀的教練員

優(yōu)秀的業(yè)務經(jīng)理明白他專門難通過會議、報告、演講，調節(jié)專業(yè)人員的工作積極性。他們明白：一把鑰匙打開一把鎖，對不同的職員，應采納不同的激勵措施。金鈔票、地位、表彰、聲譽、競爭、自主權、專業(yè)自豪感、挑戰(zhàn)性工作、他人的感謝，都可能調動職員的工作積極性。優(yōu)秀的經(jīng)理的一項要緊才能是對每一位職員了如指掌。

他們明白職員指導工作是一項日常性工作，他們可不能等到年終業(yè)績考核時才為職員提供反饋和指導。在工作過程中每次提出少量建議性意見，更易為職員同意。職員會把這些意見當成對自己的關心和指導，而不是對自己工作業(yè)績的評估，也就可不能擔心這些意見是否阻礙自己的酬金數(shù)額。業(yè)務經(jīng)理的反饋不應只是批判，而應包括具體的指導，關心職員改進工作。

優(yōu)秀的業(yè)務經(jīng)理經(jīng)常確信職員的工作成績，表揚并衷心感謝職員作出的貢獻。然而，他們又是要求極嚴的教練員。優(yōu)秀的教練員既是中間環(huán)節(jié)隊長，又是嚴厲的評論員。在運動員試跳某一高度之后，教練員應該將橫桿升高一點。優(yōu)秀的教練員會依照每位運動員的具體情況，決定橫桿應升高多少，為運動員確定通過努力能夠實現(xiàn)的具體的目標。

人們往往不愿改變適應的做法。職員往往喜愛從事熟悉的工作，而不愿冒風險，采納新方法，從事新工作，學習新知識，掌握新技能。要克服這處傾向，業(yè)務經(jīng)理應鼓舞職員。他們可不能要求職員立即改變工作方法，而是通過小型試驗性項目，讓職員檢驗新方法是否有效。在小型試驗性項目中得到成功的經(jīng)驗，可使職員或職員小組增強信心，提高創(chuàng)新的積極性，爭取更大成功。

優(yōu)秀的業(yè)務經(jīng)理高度重視集體的作用。大多數(shù)職員更關懷自己的業(yè)績，而業(yè)務經(jīng)理應更多考慮整個業(yè)務部門的業(yè)績。業(yè)務經(jīng)理應認真分析各位專業(yè)人員從事的工作，對整個業(yè)務部門是否有利。業(yè)務經(jīng)理應勸講、指導、關心專業(yè)人員從事對整個業(yè)務部門最有利的工作，并通過集體項目，增強專業(yè)人員之間的合作。優(yōu)秀的業(yè)務經(jīng)理經(jīng)常進行小型研討會，征求職員意見。他們可不能宣布自己的決定，要求職員執(zhí)行自己的指示，而是發(fā)揮集體的智慧，與職員一起研究今后的設想是否有效，他們會要求職員進一步講明有關措施的利弊。因為職員會更自覺地執(zhí)行自己制定的工作打算，而業(yè)務經(jīng)理的工作任務是引導職員作出正確的決策。

確定工作打算后，業(yè)務經(jīng)理應要讓職員主動承擔各項具體的工作任務，或作適當?shù)陌才?。?yōu)秀的業(yè)務經(jīng)理會分析每位職員是否能完成各自的工作，要求每位職員履行自己對集體作出的諾言。

監(jiān)督打算執(zhí)行情況，是業(yè)務經(jīng)理一項重要工作。優(yōu)秀的業(yè)務經(jīng)理會緊密凝視各項工作進展情況，而可不能等至年終才檢查哪些工作差不多完成，哪能些工作尚未完成。他們會及時采取有關措施，解決打算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，以便實現(xiàn)打算中規(guī)定的目標。

業(yè)務經(jīng)理工作評估表

1=極不同意，2=不太同意，3=既不同意也不反對，4=比較同意，5=特不同意。業(yè)務經(jīng)理

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鼓舞多、批判少12345是教練員,廁不是發(fā)號施令者12345

隨時情愿和我交談12345關心我理解我的工作的意義和作用12345

了解我在從事的工作12345讓我了解有關情況以便我做好工作12345

公平對待所有專業(yè)人員12345鼓舞我提出新設想和改進業(yè)務工作的建議12345

關心我盡量實現(xiàn)業(yè)績目標12345關心我提高專業(yè)人力和服務技能12345

考慮長期進展，而不只是考慮短期利潤12345鼓舞我主動從事重要的工作12345

在業(yè)務會議中，發(fā)動職員參與討論12345公開表揚職員的工作業(yè)績12345

在決定之前，征求職員的意見12345及時處理表現(xiàn)不佳的職員引起的問題12345

關心職員解決問題12345堅持原則,制上不正之風12345

為我提供建設性反饋意見，關心我改進工作12345鼓舞職員創(chuàng)新,承擔適當?shù)娘L險12345

為我出許多好點子峰12345依照工作實績,而不是依照地位和資歷獎勵職員12345

同意自目標12345強調各個職員小組之間的合作12345

使我覺得自己是集體中的一員12345善于與專業(yè)人員溝通12345第二環(huán):溯本清源

區(qū)域營銷經(jīng)理是企業(yè)的“封疆大臣”，若要不辱使命一定離不開治理疆域的雄韜偉略。溯本清源篇介紹了年度盤點、市場調查與來年營銷打算制定的要素與方法，讓你“一年之季始于春”。

區(qū)域經(jīng)理：歲末年初8件大事

1、銷售回憶

銷售回憶的內容包括區(qū)域總銷量，分地區(qū)銷量及占比。分品種銷量及占比和分渠道銷量及占比等。在做此項回憶時，應同時提供三組數(shù)據(jù)（去年同期、本年實際、本年預期），以便計算和分析成長率和目標達成率。如條件同意，最好也對銷售額、回款額和銷售毛利進行回憶和分析。在掌握了以上各項數(shù)據(jù)后，要繪制出分月曲線圖、柱型圖和餅圖，從而更直觀地反映出銷售的淡旺季，成長與達成指標以及各種比例關系。

2、市場回憶

市場回憶有四個方面：媒介廣告、消費者促銷、渠道建設和新產(chǎn)品推廣。

在媒介廣告方面要講明廣告類型（即企業(yè)形象、品牌或產(chǎn)品）、媒體選擇、時段選擇、投放頻率和費用明細。

消費者促銷方案要講明產(chǎn)品、方法、時刻、受眾人數(shù)和費用投入。

渠道建設是指對所選擇的渠道進行的針對客戶而非消費者的促銷，如批零渠道的陳列獎勵、積分獎勵、超市賣場的堆頭買位等，此項回憶包括渠道、產(chǎn)品、時刻、活動方式和費用明細。

新產(chǎn)品推廣包括產(chǎn)品、渠道、時刻、推廣方式和費用明細。在做市場回憶時必須與銷售表現(xiàn)緊密聯(lián)系，如此才能準確反映市場推廣活動所取得的效果和投入產(chǎn)出比，并找出促銷量增減的要緊因素。

3、費用和利潤分析

作為區(qū)域經(jīng)理，你的職責是為企業(yè)制造有利潤的銷量。開源節(jié)流是提高利潤的必由之路，多數(shù)情況下，節(jié)流的效果更加直接和明顯。

來看利潤方程式：利潤（凈利）=銷售額*毛利率—費用。假設毛利率為20%，銷售額為200萬元，費用為20萬元，則利潤（凈利）A=200*20%—20=20萬元；若其他條件不變，銷售額增加1萬元，則利潤（凈利）B=201*20%—20=20.2萬元；若其他條件不變，費用減少1萬元，則利潤（凈利）C=200*20%—19=21萬元。能夠看出，銷售額增加1萬元，利潤上升了1%，費用減少1萬元，利潤卻上升了5%，因此對費用嚴加操縱是提升利潤的最有效的手段。首先要對各項開支分類匯總，大致能夠分以下幾類：市場費用（媒體廣告、消費者促銷、渠道建設和新產(chǎn)推廣等）、人工費用（工資、傭金及各項福利）、運輸費用、租憑費、差旅費、通訊費、交際費用和商品破損等，再分析各種費用與銷量額的比例是否合理并進一步找出節(jié)約開支的方法。

在利潤方面應重點分析不同地區(qū)、不同渠道和不同產(chǎn)品的利潤貢獻額，以便能集中精力和資源做好高利潤地區(qū)、渠道和產(chǎn)品。

4、網(wǎng)絡建設回憶

銷售網(wǎng)絡的密度和深度直接阻礙著產(chǎn)品銷量，密度和深度是從水平和垂直兩個面講市場覆蓋，密度指產(chǎn)品覆蓋轄區(qū)內的多少個市場，產(chǎn)品鋪貨率深度指向低進展市場滲透，即向轄區(qū)內流通環(huán)節(jié)的哪一級分銷商或用戶提供服務。

用自建銷售網(wǎng)絡的方式，盡管市場掌控能力強，但這種方式投入大、周期長、治理難度高，而且將經(jīng)銷商置于競爭對立面，失敗的機率也比較高。比較可行的方法是與經(jīng)銷商合作，企業(yè)負責制造流行趨勢、刺激消費需求，經(jīng)銷商負責構建配送體系、滿足市場需求。如此企業(yè)只需較小投入便可將市場資源整合為已所用，取得四兩拔千斤的效果。選擇真正有價值的經(jīng)銷商是銷售網(wǎng)絡成功的基石。經(jīng)銷商價值通過以下項目體現(xiàn)：合作意愿、行銷意識、進取精神、治理能力、資金實力、市場服務與掌控能力等。區(qū)域經(jīng)理應從角度回憶、分析轄區(qū)銷售網(wǎng)絡的價值和效率，發(fā)覺網(wǎng)絡薄弱點并予以相應加強或調整。5、業(yè)務動作與治理回憶

業(yè)務動作與治理分對內和對外兩方面。

[對內]

組織結構：是否符合業(yè)務動作需求，是否有利于治理和操縱，是否有利于節(jié)約費用、提高利潤。

工作流程：是否有利于提高工作效率，是否便于治理和操縱。

跨部門作業(yè)：部門之間溝通是否暢通，配合是否默契，利益有無沖突，后勤保障系統(tǒng)能否滿足前線沖殺所需。

跨地區(qū)作業(yè)：總部、分公司、辦事處之間產(chǎn)品鏈、資金鏈和信息鏈是否完整，效率如何。

結算政策：是否有利于業(yè)務開展，能否保證貨款安全。

賬款治理：流淌資金關于企業(yè)的重要性尤如血液對生命的重要，不良應收賬款導致企業(yè)難以為繼的例子不勝枚舉。在年度終了時對信用治理水平進行審視是保障企業(yè)健康生存的重要手段。審視內容包括應收賬款總額及對銷售額的占比、賬齡分析、超期賬款明細和成因、信用治理流程的執(zhí)行程度等。

[對外]

與政府相關職能部門關系是否融洽。

與新聞媒體關系是否融洽。

客戶對企業(yè)提供的支援與服務評價如何，能否做到信息共享、市場共享。

6、競爭對手表現(xiàn)回憶

假如市場容量不變，那么競爭對手每增加一份銷量，就意味著你失去一份銷量。知已知彼才能百戰(zhàn)百勝，準確及時掌握競爭對手的所作所為是你防備和進攻的重要手段。你需要了解要緊競爭對手以下幾方面的信息：

銷售狀況：包括總銷量、地區(qū)分布和占比、產(chǎn)品分布和占比，以上指標與去年同期相比的增減比率。

產(chǎn)品價格與銷售政策：價格和銷售政策是客戶在同類廠商中進行選擇的重要因素，摸清對手的底牌能使你處變不驚，沉著應對。

市場狀況：包括市場占有率、市場鋪貨率以及變動情況。

市場推廣：在媒體廣告、消費者促銷、渠道建設和新產(chǎn)品推廣等方面所采取的動作、投入的費用和取得的效果。

業(yè)務運作與治理：其組織結構、資源配置、與當?shù)卣兔襟w的交往程度等差不多上專門有價值的情報。

7、策略規(guī)劃

有些區(qū)域經(jīng)理逢人便倒苦水：我一直泡在市場上，天天檢核，常常開會，到處查錯堵漏，下屬也都兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇，可依舊完成不了任務！然而，你是否考慮過你的團隊是行進在正確的道路上嗎？你的下屬清晰地明白自己每季、每月、每周該做什么情況嗎？在對大多數(shù)成功案例進行分析之后，不難發(fā)覺，把每件情況都幫好，同時認真努力地去做，當然是導致成功的重要因素，但未必是要緊緣故；而從開始就做正確的事，才是成功的關鍵。千軍易得，良將難求。作為區(qū)域市場的負責人、團隊的領導者，策略規(guī)劃是你的領導素養(yǎng)與治理才能的集中體現(xiàn)。

在做好了前面的六件情況后，你差不多對現(xiàn)實狀況有了全面、深入和準確的了解，在此基礎上，你要本著適應環(huán)境、揚長避短、掌握機會、躲避威脅的原則為團隊指出前進方向，訂立進展目標，制定達成策略并設定操縱檢核點。策略規(guī)劃包含以下內容：

戰(zhàn)略布局。哪些分公司、辦事處已不適應環(huán)境所需或效益低下，應該關停并轉；哪些地區(qū)要加大投入，增設機構；哪些空白市場要抓緊開發(fā)……現(xiàn)在，你猶如一名圍棋手，開盤布局將奠定取勝的基礎。

目標分解。把區(qū)域總任務合理分配給每一位直接下屬，并指導他們將任務分解至每一名業(yè)務人員，做到事事有人干，人人有事做。

資源匹配。你要提供相應的資源作為下屬達成目標的差不多保障，這些資源包括市場支持、人力支援、策略指導、產(chǎn)品供應、費用投入和激勵制度等。

操縱檢核。軍令如山是因為能夠對抗令不遵者軍法處置，假如目標是合理的，能否達到就要看執(zhí)行命令的程度了。你需要設定關鍵指標，并訂立一套行這有效的檢核制度，以保證執(zhí)行過程能夠被操縱。

思想動員。完美的策略部署離開了執(zhí)行人的擁護與支持，可不能有好結果。在規(guī)劃案出臺后，你要立即召開策略研討會，與下屬和協(xié)作者廣泛交流，務求達成一致，做到心往一處想，勁往一處使。8、人力資源評價和進展規(guī)劃

治理確實是通過管人而理事，人是決定勝負的關鍵因素?，F(xiàn)在，你要為每一位下屬作出年度性的工作表現(xiàn)評估報告，分不確實是其在工作認識、工作質量、工作態(tài)度、工作負荷、學習與應變能力、組織與協(xié)調能力，并與該職員討論這份報告，讓他（她）清晰地了解自己的優(yōu)缺點以及你的評價。然后，再結合年度業(yè)務規(guī)劃，對下屬的任職能力進行評判，并作出相應的人事調整方案和人力增補打算。你還需要與企業(yè)的培訓專員一起依照年度規(guī)劃的要求討論培訓的需求，制定培訓方案，落實培訓打算。

這八件事做完后。相信在新的一年中，你的工作將變得輕松而且富有成效。

區(qū)域經(jīng)理：年度盤點與任務分解

回款和開單如兩把手槍一直頂在區(qū)域經(jīng)理的腦門上。一手抓客戶，一手抓隊伍，兩眼盯著市場變幻，兩耳聽著總部的風向，分公司經(jīng)理一年四季都在狂奔。新銷售年度伊始，各位小老總現(xiàn)在又該抓些什么？

1、全年工作大盤點

新年度好的打算來源于對舊年度深刻的總結：

1）生意

在商言商，生意做得如何樣，或者講任務完成的好壞，是衡量區(qū)域經(jīng)理最要緊的指標。列出下表（表1）檢查一下各月的業(yè)績，你會受到

巨大的鼓舞。

表1：分公司各月銷售一覽表

項目

月

份

開單任務

銷售臺數(shù)

任務完成

（率）分公司

在全國

排名

回款任務

銷售金額

實際

回款任務

完成

率

區(qū)域在全國排名

1月

2月

3月

4月

5月

任務完成較好或較差的緣故是什么？是產(chǎn)品的緣故或是促銷的結果？是客情關系或是市場緣故？能找出因果關系，你會大有長進。若能讓業(yè)務代表做出他所管轄的小區(qū)業(yè)績并幫他們分析緣故，你確實是在幫他們與你共同長進。把各個業(yè)務代表的業(yè)績表匯總成一覽表，作為年終發(fā)獎的依據(jù)，鼓舞先進，以理服人，以數(shù)據(jù)服人，不用多講，業(yè)務代表就會明白新年該如何做。

2）物流

各月業(yè)績是否良性要看商家的庫存是否合理。廠家的貨從總部或中轉倉搬到批發(fā)商的倉庫是銷售的第一步。大客戶吞的貨是積在“胃部”或是到達“小腸”（終端）或是差不多實現(xiàn)了終端銷售，需要表2來“透視”。

表2：月份商業(yè)單位購銷存一覽表

要緊客戶當月購進當月銷售月末庫存

****

****

貨如輪轉，商家的最大月末存貨量以不大于一個半月的銷量為宜。庫存適中、結構合理是商家勤進快銷持續(xù)給廠家回款的基礎。不擇手段把商家的“肚子”搞大，能讓商家被迫嫁給你一次，但庫存銷完他就會跑到競爭對手那兒去。提醒區(qū)域經(jīng)理，年底沖銷量萬一造成商家暴倉，要趁早幫他們分流或于雙節(jié)促銷，舊年度的輝煌業(yè)績不應成為新年度的沉重包袱。順便講一句，分公司對自己中轉的庫存也要做一個完全的分析，看看結構狀況、算算周轉速度，將暢滯行銷品分門不類，保證自己的“蓄水池”清亮透明正常流淌。中轉倉不能成為積壓品倉，更不能成為廢品倉。

3）利潤

大多數(shù)分公司為非獨立法人辦事機構，沒有利潤指標考核，財務實行收支兩條線。因此，利潤指標最容易被分公司經(jīng)理所忽視，行業(yè)里流行“廠家要銷量，商家要利潤”的講法見怪不怪，是否關懷利潤也是分司經(jīng)理與總經(jīng)理的差距所在。在有限的職權范圍內，追求廠家利潤的最大化，分公司經(jīng)理應該在新年度補上這一課。

一般來講，廠家的產(chǎn)品大致分為利潤型、市場攻擊型、變通型、處理型。利潤型產(chǎn)品平均價位高，銷售難度卻是廠家賴以生存的基礎；攻擊型、處理型產(chǎn)品平均價格低、易于推銷，卻是微利或虧本的資源消耗型產(chǎn)品，優(yōu)秀的分公司經(jīng)理應該通過表3將工作的重點轉向利潤型產(chǎn)品的銷售。

表3

片區(qū)全年開單金額全年開單數(shù)量平均單價

A片區(qū)

B片區(qū)

產(chǎn)品在A地區(qū)的平均單價與該地區(qū)經(jīng)濟狀況是否吻合？若人均收入較高而平均單價較低，就要及時查找緣故，迅速進行補救；若人均收入較低而平均單價較高，可能是業(yè)務代表市場維護較好沒有亂價現(xiàn)象，應及時予以表揚?？傊止窘?jīng)理在業(yè)績考核時，應加大利潤型產(chǎn)品銷售的獎勵力度。提高利潤型產(chǎn)品的銷量，自覺為企業(yè)恢復利潤做貢獻，同時嚴防某地區(qū)價格長期跳水成為廠家喋血之地。

講到利潤就涉及到費用，分公司費用要緊有職職員資、辦公費、倉儲費、運輸費、促銷費等?，F(xiàn)以導購職員資舉例講明分公司經(jīng)理如何把握各項開支。

表4：導購職員資與銷量分析

片

區(qū)全年銷售

數(shù)量導購員

人數(shù)人均實

發(fā)工資單位銷量

工資成本

全省

A片區(qū)

B片區(qū)

用人均實發(fā)工資除以人均銷售數(shù)量得出單位銷量工資成本，你就會明白你的工資投入是否恰到好處。工資高投入銷量高回報、淡季減員、旺季增員、往生意紅火的賣場增兵、在門可羅雀的賣場減員，把總部給的每一分鈔票用中用活，確實是節(jié)約費用，節(jié)約費用就增加利潤。

做生意不是人越多越好，1+1不是總等于2。招一個不明白業(yè)務的人做業(yè)務或不明白導購的人做導購，生意做砸了，再換一個業(yè)務高手挽救，白費的不僅僅是工資，更要緊的是時刻。人員少、效率高、獎金多是分公司經(jīng)理的用鈔票之道。職員平均收只有高于競爭對手，自己的隊伍才穩(wěn)定，對手的人才有望倒戈。把效率低的職員“推舉”到對手那兒去，省下來的工資、差旅費讓效率高的職員分享，這聽起來專門殘酷，你看到的卻是職員干起活來熱火朝天。

4）傳播

營銷即傳播，傳播即營銷，在供大于求的買方市場更能突出傳播的重要。關于廣告人而言，他能夠明白“有一半廣告丟在水里（而且能夠）不明白是哪一半”，關于一個分公司的經(jīng)理卻必須明白每一筆資源是否花在了“刀刃”上。表5、表6能夠關心你檢查自己是否在花小鈔票辦大事。

表5：傳播資源投放一覽表

項

目地

區(qū)

全年傳播

資源各地投放

占全省比

重

各地銷售

數(shù)量各地銷量

占全省比

重

單位銷量

傳播成本

全省

A地區(qū)

B地區(qū)

表6：傳播資源投放明細表

地區(qū)

項目報紙、電視（元）專柜

（米）店招、燈箱

（平方米）戶外活動

（元）進場費

（元）

全省

A地區(qū)

B地區(qū)

傳播圍繞銷售轉。傳播的波動是以銷量曲線為軸心，各地傳播資源的投放比重必須與各地任務比重相吻合。分公司的經(jīng)理不僅要在傳播方面表現(xiàn)出高人一等的技藝，而且要表現(xiàn)出公平、公正與公開?？偛科脚_下移，把權利、責任和資源下放給分公司，分公司是否合理的再將這些資源下放給各地區(qū)的業(yè)務員，并教會他們合理的使用這些資源？傳播不落地就不叫傳播。

5）競爭

知已知彼，百戰(zhàn)不殆。同一省份，競爭對手的銷量有多少、市場占有率多大、市場表現(xiàn)如何等等，都要我們去盤點、去研究，甚至去借鑒、去學習。然而，目前的競爭不僅僅是總公司、分公司層面戰(zhàn)略的競爭，更是終端賣場臉對臉背靠背的競爭。假如你有100家客戶，要深入關注的是你的產(chǎn)品在10家A類店表現(xiàn)如何，在30家B類店表現(xiàn)如何，在70家C類店表現(xiàn)如何。我們在哪個賣場哪些方面的工作還存在不足，有待改進？如表7。

表7：我公司產(chǎn)品在A類店每個賣場所處的地位

店名

地區(qū)A

F店

全年銷量

市場占有率

銷量排名

專柜位置

（最好、好、差）

樣機上柜量

樣機總量排名

當旗鼓相當?shù)膶κ终l也吃不了誰的時候，完善自己、蠶食對手，練內功做細活、決勝終端應是我們的策略。2、新年度打算早安排

新年新氣象、新任務新壓力。老總的期望永久是銷量一年比一年大，市場占有率一年比一年高，鈔票一年比一年賺得多。盡管老總自己也明白這是不可能的，但百分之幾十的增幅，甚至百分之幾百的銷量他還會壓給我。作為分公司經(jīng)理首當其沖的大事是做個通盤打算。實實在在地將那個銷量分解到每個月、每個地區(qū)、每個客戶、每個業(yè)務員。中國人不患貧而患不均，業(yè)務員不患自己壓力大而患不人壓力小，只要分公司經(jīng)理任務分配公平，兄弟們自然有難同當，奮勇向前。

如何分解總部下達的新任務？

第一步是將一個省按行政區(qū)域劃分為若干地區(qū)（或以某幾個二級都市為圓心，以100公里為半徑劃分出幾個業(yè)務片區(qū)）。

第二步，首先是召集全體業(yè)務員以100為全省總銷量，獨立分配出各地區(qū)的銷量，統(tǒng)計得出各地區(qū)加權平均銷量。其次是讓幾位業(yè)務主管牽頭分小組討論，測算出各地區(qū)的加權平均銷量；接著是讓會計、出納、開單員、倉管等內勤人員測算出各地區(qū)加權平均銷量；最后將以上三組數(shù)字再加權，最終得出一個各地銷量權重（百分比系數(shù)）。

第三步是：將全省任務按權重比例分解到各地區(qū)。

第四步是業(yè)務同“填報自愿”認購領地。假如某一地區(qū)幾個業(yè)務員爭著去，就加高任務逼退幾個人；假如某一地區(qū)無人問津，就減少該地區(qū)任務低價拍賣，最終達到平衡。萬一各方意見不能統(tǒng)一，就“抓鬮”定天地。

第五步是關心業(yè)務員將其片區(qū)的任務落實到每個客戶或每個賣場。

馬場賽跑確實是把馬牽到同一起跑線上去賽，運動場賽跑是將人拉在同一起跑線起跑，各地區(qū)的任務權重確實是一把尺子，分配工資、獎金、差旅費、廣告費、樣機、促銷品、導購員，甚至分配條幅、吊旗、POP，你就有了依據(jù)。幾個億的生意分解給幾十個業(yè)務員，每個人只有幾千萬的任務；一年的任務分解到12個月，每個每月只有幾百萬的任務。分公司經(jīng)理大可不必把所有問題都自己扛，更不能眉毛胡子一把抓。

“勝者隨道而修途，敗者斜行而失路?！睓z點一下上一年度在銷量、物流、利潤、傳播、競爭等方面存在的不足，在新年度恰當?shù)臅r候將羅盤的方向校準，將木桶的“短板”接長，分公司經(jīng)理新年度的治理水平就會有一個較大的提高。因此，目前的中國營銷人是敬業(yè)的人，專業(yè)的少，職業(yè)的更少。大多數(shù)分公司就像一支裝備不齊的游擊對，既有百發(fā)百中的神槍手，也有拎著鐵锨吶喊助威的工農子弟兵，要將這支雜牌軍變成一支王牌軍，要將這批經(jīng)驗型、粗放型、回款型業(yè)務員，塑造成學習型、數(shù)據(jù)型、傳播型的營銷人才，分公司經(jīng)理任重而道遠。

渠道建設的健康診斷

健康銷售網(wǎng)絡的關鍵有兩個：一是無風險，二是高效。那么，如何推斷企業(yè)銷量網(wǎng)絡是否健康呢？可從5個診斷項目、10個量化指標來觀看。

1、項目一：企業(yè)內部是否建立有效的銷售治理組織

企業(yè)外部的銷售網(wǎng)絡，是企業(yè)內部銷售治理組織的映射，內部組織決定外部網(wǎng)絡。因此，企業(yè)首先要搞好自身的銷售治理組織。這取決于兩因素：一個銷售經(jīng)理的素養(yǎng)與能力，二是自控終端零售的程度。

1）是否有一支高素養(yǎng)的銷售經(jīng)理隊伍？

作為銷售經(jīng)理，特不是地區(qū)銷售經(jīng)理，必須不斷自我進取，如此才能適應新的變化。我國有關部門依照對我國2000多戶建立現(xiàn)代企業(yè)制度的國有大中型企業(yè)調查表明，總經(jīng)理文化程度為本科的企業(yè)，人均創(chuàng)利潤0.52萬元，人均創(chuàng)利稅1.18萬元，資金利稅率是7%，分不高于總經(jīng)理文化程度為中?；蚋咧械钠髽I(yè)33%、41%和40%。這種差距反映了知識資源的價值。而總經(jīng)理最高學歷所屬專定為經(jīng)濟學類的企業(yè)人均創(chuàng)利潤0.57萬元，人均創(chuàng)利稅1.15%萬元，資金利稅率是7%，分不高于總經(jīng)理最高學歷所屬專業(yè)為文、史、哲、法類的企業(yè)界14%、40%、41%。這種差距反映的是知識結構的價值差異。從筆者對海信集團、三孔集團等10多家企業(yè)的銷售經(jīng)理的實際跟蹤考察，發(fā)覺這種情況對銷售經(jīng)理同樣是有效的。

指標1：從事銷售工作3年以上且學歷為?？埔陨系牡貐^(qū)經(jīng)理占銷售經(jīng)理總數(shù)的比例。該比例越高，表明銷售治理組織的素養(yǎng)和能力越強。

2）是否有較高的自控終端零售能力？

對大眾消費品市場來講，終端零售商是最重要的銷售網(wǎng)絡資源。任何一個大眾消費品生產(chǎn)企業(yè)，在一個地區(qū)中，直接到辦事處或公司提貨的自控終端零售網(wǎng)絡越強，其對市場的操縱能力越強。目前，我國許多企業(yè)的銷售治理組織，是采取成立地區(qū)辦事處的方式。地區(qū)辦事處的要緊職責是開發(fā)該地區(qū)的客戶。問題在于開發(fā)什么樣的客戶，是批發(fā)不是零售。假如是新開發(fā)的地區(qū)，批發(fā)商難以有積極性，在這種情況下，必須采取雙道策略：首先，自己開發(fā)終端零售商，提高終端零售商的占有率。當終端零售商的占有率達到一定程度（約占10%以上）時，該產(chǎn)品在該地區(qū)將形成一定的銷售基礎。在此基礎上，必定有批發(fā)商情愿與企業(yè)合作。如此一來，地區(qū)辦事處能夠選擇2—3家區(qū)域性批發(fā)商，并將自己操縱的終端零售商的銷售額，算作選擇的批發(fā)商的銷售基數(shù)，以增加企業(yè)對其獎勵。

地區(qū)辦事處不具有經(jīng)營資格，部分企業(yè)采取在本省地級聲調成立分公司的方式。實際上，成立具有經(jīng)營職能并擁有銀行帳號的地區(qū)分公司，對企業(yè)來講存在一定的風險。首先，作為經(jīng)營主體，分公司必定以贏利為主，從而難以有企業(yè)整體利益完全一致，在拓展市場過程中，分公司與總公司的行為出現(xiàn)差異。其次，分公司為了自己的贏利，相互這間不可幸免產(chǎn)生竄貨行為。再次，對分公司的帳戶難以操縱。實際上，在開拓一個新的省級地區(qū)市場的初期，為了提高銷售效率，完全有必要設立具有經(jīng)營職能的分公司，然而，現(xiàn)在的分公司要緊職能不是經(jīng)營，而是在地級都市成立辦事處，并由地區(qū)辦事處建立起來后，有必要撤銷分公司，由企業(yè)的銷售總部直接治理地區(qū)辦事處，從而縮短銷售治理的長度，以此提高銷售治理效率。

指標2：地區(qū)辦事處自控終端零銷商銷售額占地區(qū)辦事處銷售總額的比例。該比例越高，表明地區(qū)辦事處在做市場，而不是在簡單的

做銷售。2、項目二：是否建立了完善的客戶檔案

客戶檔案是公司最重要的市場資源，也是降低網(wǎng)絡風險的重要保證，包括最終產(chǎn)品的用戶、終端零售商、區(qū)域批發(fā)商三類檔案。

最終產(chǎn)品用戶檔案要緊包括：客戶名稱、購買產(chǎn)品型號、購買日期、用戶名稱、用戶電話、用戶使用強度、使用頻率等。只有當企業(yè)建立起了足夠大的用戶數(shù)據(jù)庫，同時通過用戶數(shù)據(jù)庫來進行產(chǎn)品開發(fā)、廣告試驗時，企業(yè)的市場營銷，才是建立在穩(wěn)固的花崗巖基礎上，而不是像浮冰一樣。

商業(yè)客戶檔案的要緊內容包括：

1）客戶名稱、地點、聯(lián)系方式、品種、規(guī)模、經(jīng)驗；

2）負責人戶口所在地及其信用、行為偏好；

3）負責人家庭成員及其偏好；

4）客戶要緊成員的父母、對象、小孩等生日；

5）客戶購買周期，每次購買量；

6）客戶的網(wǎng)絡及其檔案；

7）業(yè)務人員的客戶檔案，必須一式三份，自己、辦事處、公司各一份。

指標3：地區(qū)辦事處客戶檔案中的客戶數(shù)量占該地區(qū)同類客戶總量的比例。

指標4：地區(qū)辦事處用戶檔案數(shù)量占用戶總量的比例。

這兩個比例越高，表明該地區(qū)辦事處的市場開發(fā)程度越深，同時，表明市場工作越細。

3、項目三：是否有科學合理的客戶鋪貨治理制度

在今后短期內，我國的商業(yè)信用有待進一步提高，然而，開拓市場還必須有一定的鋪貨，為了將鋪貨風險降低到最低點，首先必須依照客戶檔案，對客戶進行信用等級評估，依照評估的不同信用等級，決定是否鋪貨以及鋪貨數(shù)量?？蛻粜庞玫燃壴u選的要緊指標是：

1）客戶戶口是否是本地：常駐本地戶口（AAA），從外地遷來本地3年以下（AA），外來暫住戶口（A）。

2）經(jīng)營年數(shù)是否超過3年：3年以上（AAA），1—2年（AA），剛開始（A）。

3）前三年銷售生產(chǎn)率是否較快：超過35%（AAA）、20—34%（AA）、小于20%（A）。

4）是否報導欠其它企業(yè)的貨款：從無拖欠（AAA）、良性拖欠（AA）、嚴峻不良拖欠（A）。

5）每年是否有重點地銷售一家企業(yè)的產(chǎn)品，單一產(chǎn)品銷售量占全部銷售量：50%（AAA）、30%（AA）、小于30%（A）。

6）客戶是否有不良生活嗜好：無不良嗜好（AAA）、有不良嗜好（賭博、吸毒、酗酒等）（A）。

7）客戶是否存在跨地區(qū)竄貨現(xiàn)象：沒有（AAA）、良性（本產(chǎn)品沒有銷售的地區(qū)）、（AA）、有（A）。

8）只有對7項全部是AAA等級客戶，才能給予適當?shù)匿佖浟?。?和6項，有一項是A，即不能給鋪貨。

其次，對所有鋪貨的客戶，必須操縱累積鋪貨額。如啤酒終端零售商，即各類酒店飯店等經(jīng)營客戶，關于寬敞小零售客戶，（飯店、

酒店），只要依照客戶檔案，通過有效的信用評估，鋪貨操縱在300元以內，能夠保證貨款安全。上午送貨，下午查看物資銷量并取貨款。

指標5：綜合評估AAA級客戶占全部客戶的比例。該指標反映了客戶質量。

4、項目四：是否對客戶進行良好的溝通治理

當獎勵政策具有激勵效用時，客戶積極性可能提高，然而，要提高其經(jīng)營能力，就需要進行有效培訓。

目前，我國各地區(qū)的各類商品經(jīng)銷商，要緊是各種類型的個體或私營企業(yè)，他們盡管以營利為目的，然而，本身存在著強烈的歸屬感。因此，相當多的經(jīng)銷商，特不希望借助大企業(yè)的企業(yè)形象，來取得社會的認同。以此開拓市場。為此，公司有必要通過自己的企業(yè)文化，將資本上分離的銷售網(wǎng)絡，統(tǒng)一于企業(yè)文化。能夠采取以下具體措施：

1）發(fā)揮企業(yè)內部報紙的作用，每期都要送達所有客戶。在每期企業(yè)報紙中，開設客戶專版，要緊介紹各地客戶的事跡、方法、經(jīng)驗交流等。

2）統(tǒng)一佩帶企業(yè)標志性的工作卡，所有客戶業(yè)務人員，均以企業(yè)業(yè)務員的形象出現(xiàn)。工作卡按地區(qū)+號碼的方式。

3）印刷統(tǒng)一的企業(yè)客戶卡，客戶業(yè)務人員手冊一冊。

4）統(tǒng)一穿戴企業(yè)服裝（帽子、工作服、工作包等）。

5）定期組織客戶業(yè)務人員參觀本公司。客戶的每個業(yè)務人員，每年至少來公司參觀一次。到達企業(yè)后，只要總經(jīng)理在家，至少親自接見10分鐘，并贈送總經(jīng)理親筆簽名的企業(yè)紀念品。若總經(jīng)理不在家，則由銷售副總經(jīng)理親自接待。

6）舉辦業(yè)務培訓。利用每年的銷售的淡季，舉辦多期客戶業(yè)務員銷售培訓班，并頒發(fā)本公司的培訓上崗證書。參加培訓并得到證書的客戶，能夠作為公司獎勵的一個方面。

7）定期舉辦集體活動，如運動會等。

指標6：參加培訓的客戶數(shù)量占客戶總量的比例。

指標7：同意公司VI的客戶數(shù)量占客戶總數(shù)的比例。

指標8：參加公司職員活動的客戶數(shù)量占客戶總數(shù)的比例。

這三個指標反映了客戶公司的溝通程度。

5、項目五：是否采取了持續(xù)有效的促銷活動。

鞏固銷售網(wǎng)絡最好的措施是保證客戶銷量增加，因此，公司通過采取有效的促銷活動，可極大的促進客戶健康銷售。任何促銷活動，都存在利弊，因此，在制定促銷活動時，必須考慮以下準則：

1）明確促銷目的：促銷活動的目的，差不多上可分為4個。

一是新產(chǎn)品上市，吸引顧客。通過促銷活動，給潛在顧客一定的利益，形成利益吸引力，從而誘導部分顧客產(chǎn)生購買行動。二是抑制對手、愛護市場。為了抵制對手的促銷引力，本公司也采取類似差異的促銷活動，盡管未必增加銷量或增加收入，但能夠愛護自己的市場，免受對手侵犯。三是爭奪顧客，拓展市場，四是獎勵顧客，增加銷量。

2）符合兩個原則：作為產(chǎn)生直接購買行動的各種不同類型的促銷活動，應同時符合兩個原則。

一是娛樂原則：即通過促銷活動，使顧客感到有一定的趣味娛樂性。二是讓利原則：只有讓顧客感到有利可圖時，促銷才能起到作用。

3）連動三個環(huán)節(jié)：要想使促銷活動實現(xiàn)購買吸引力，必須在三人環(huán)節(jié)上產(chǎn)生連動效應：一是終端客戶的拉力，二是中間商的推力，三是本公司業(yè)務員的引力。假如缺乏其中一個環(huán)節(jié)，促銷效果將打一定折扣。

4）選準四類切入點：一是借勢，即利用社會高度關注的重大事件，借題發(fā)揮，為我所用。二是造勢，即自己設定議題，吸引新聞界，如新聞公布會等。三是乘勢，即利用市場旺。

季，實施密集促銷打算，突出自己，水漲船高。四是順勢，面對可能產(chǎn)生的針對我們自己產(chǎn)品好的或不行的事件，只能順水推舟。

指標9：企業(yè)促銷活動持續(xù)天數(shù)占全年365天的比例。

指標10：企業(yè)萬元促銷費用實現(xiàn)的銷售額。

這兩個比例越高，促銷拉動效果越好，越有利于銷售網(wǎng)絡的健康進展。區(qū)域經(jīng)理年度打算要點

新的銷售年度，區(qū)域銷售經(jīng)理最重要的工作內容便是出臺下一年度的營銷工作打算。沒有打算的銷售是盲目的銷售，銷售人員就不了解企業(yè)的營銷工作重點，甚至不明白產(chǎn)品增長點在哪里，日復一日機械地做簡單的推銷工作。同時，銷售治理的隨意性和銷售政策多變也容易導致營銷隊伍不穩(wěn)定和市場混亂，銷售人員的業(yè)績優(yōu)劣難以評價，面對競爭對手的進攻措手不及。只有在科學的打算指導下，各部門才能有條不紊地展開營銷工作，明確銷售目標與工作重點和努力方向，提高工作效率，也才能充分利用各種有利因素，挖掘市場潛力，確保完成企業(yè)下達的營銷任務。

1、年度營銷打算必須解決哪些問題

區(qū)域經(jīng)理年度營銷打算必須解決的問題包括以下內容：

#提出利潤目標，出臺費用支出與操縱打算。只有數(shù)量而沒有質量的銷售是沒有效益的銷售。區(qū)域銷售經(jīng)理應認真分析以往的財務報表與業(yè)務報表，結合年度銷售目標、平均毛利潤、銷售費用等因素提出利潤目標。為提高經(jīng)營的平均毛利潤，銷售經(jīng)理可將所經(jīng)營的產(chǎn)品劃分成確定的類不，如厚利品種、薄利品種、微利或無利品種，在經(jīng)營過程中加大厚利品種的銷售和市場投入力度，適當減少微利品種的銷售投入，甚至取消某些微利或無利品種。

#貨款回籠打算。向各片區(qū)及銷售人員公布新的銷售年度貨款回籠的要求與具體指標。強調與上年度相比有調整的方面，以及與銷售人職員作業(yè)績考核掛鉤的方法。

#產(chǎn)品策略實施打算。提出明確的新銷售年度的產(chǎn)品增長點，重點推廣哪些產(chǎn)品，有哪些產(chǎn)品立即上市，哪些產(chǎn)品在什么時候將被淘汰，并進行詳細分析。使銷售人員充分理解公司的產(chǎn)品策略從而充分利用市場資源和發(fā)揮公司內部潛力。

#價格策略實施打算。價格是市場營銷中最敏感的因素，不宜經(jīng)常變動，但對上一年度價格體系的執(zhí)行情況和市場反饋的效果進行總結，對一些不適應市場狀況的產(chǎn)品價格在年初做一次局部的調整是必要的，價格策略通常是與促銷策略結實實施。

#渠道策略實施打算。進展新的渠道增長點，或開發(fā)區(qū)域內尚未開發(fā)的片區(qū)市場，或優(yōu)化分銷網(wǎng)絡，調整部分經(jīng)銷商或調整經(jīng)銷商政策、合作方式、待遇，公布新的經(jīng)銷商協(xié)議等內容，都應做出具體打算。

#促銷策略實施打算。就渠道促銷與終端促銷的費用投入比例，調整促銷費的額度，本年度共安排多少次大型的渠道或終端促銷，在什么時刻、什么范圍執(zhí)行，以及費用如何操縱等內容做出具體打算。

#廣告、宣傳打算。包括各類媒體的廣告投放打算及費用打算，公司宣傳資料的品種及可供給數(shù)量安排打算等。明確主導的廣告、宣傳手段及其操作流程。

#市場出樣目標與打算。明確區(qū)域內各片區(qū)市場本公司產(chǎn)品的布點率與出樣率目標，以及各個時期的市場出樣執(zhí)行與考核打算。市場出樣狀況考核是公司治理市場的重要手段之一，也應該有打算地在年初進行安排。

#人力資源建設與營銷培訓打算。明確人員編制的增補數(shù)量、招聘方法與甄選標準?！傲魉桓?，戶樞不蠢”，對需要調整的片區(qū)主管或銷售人員進行調整，以及對全年進行幾次正式的營銷培訓的時刻與費用等做出具體的打算。

#各位崗位職員的業(yè)績考核方法調整打算。為適應新的形勢，對業(yè)績考核的內容與考核方法進行必要的調整。優(yōu)化計薪計酬方法，做具體打算并公布，為落實年度營銷打算服務。

#年度營銷打算的其他有關內容。

2、如何樣做好年度營銷打算書

要做一份全面、翔實、可操作性強的年度營銷打算書，我們必須遵循一些差不多原則。

原則一：前瞻性與預防性。對不可量化的市場指標進行前瞻性的分析與評估。如：市場供求關系的變化趨勢、市場競爭進展態(tài)勢、商業(yè)業(yè)態(tài)進展趨勢等。同時，對可量化的指標進行預測性的推斷，做具體的打算和要求，如銷售額（量）、價格、費用等。

原則二：挑戰(zhàn)性與現(xiàn)實性。良好的業(yè)績來自于實現(xiàn)富有挑戰(zhàn)性的目標。營銷打算書中的任務與打算指標不是輕而易舉就能夠實現(xiàn)的，但差不多上通過努力能夠達到的，如此才能鼓舞銷售隊伍的士氣。

原則三：全面性與綜合性。許多區(qū)域銷售經(jīng)理的年度營銷工作打算只涉入到銷售目標與打算，缺乏全面性，忽略了其他的配套打算和操縱性打算的內容，易于造成執(zhí)行中的走樣和障礙。

原則四：指令性與指導性。各項目標與打算指標是指令性的，一旦制定就必須按打算執(zhí)行。同時，策略的安排則是指導性的，是實現(xiàn)目標與打算的措施。

原則五：權威性與講服性。營銷打算要確保其權威性，才能得到貫徹與執(zhí)行，要得到絕大多數(shù)銷售人員的理解與認同，才能調動人的積極性。

制訂年度營銷打算書，必須掌握充分的依據(jù)，這些依據(jù)至少有以下幾方面：

1）正確領會上級營銷主管部門新年度的營銷工作精神。如：企業(yè)對本區(qū)域市場各項銷售任務的安排，新產(chǎn)品開發(fā)狀況及新產(chǎn)品上市時刻，企業(yè)對本區(qū)域市場的支持力度，費用操縱等方面的要求。

2）學習和借鑒本企業(yè)其他區(qū)域市場的營銷經(jīng)驗。將不同區(qū)域市場的營銷治理與銷售特征進行分析、比較，啟發(fā)本區(qū)域的營銷創(chuàng)新。

3）分析本區(qū)域以往的各項業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)與財務報表，找出各片區(qū)有關指標的變化規(guī)律，并究其緣故。

4）收集市場差不多面的現(xiàn)狀。如：各片區(qū)人口、經(jīng)濟狀況、、居民收入、投資狀況、商業(yè)業(yè)態(tài)的轉變等，并比較片區(qū)間的差異。

5）研究市場競爭現(xiàn)狀與進展趨勢。

6）充分聽取銷售人員的意見和建議。

第三環(huán)：飛流直下

沒有分銷渠道，商品就無法“飛流直下”。企業(yè)與經(jīng)銷商應該是共存共榮的。企業(yè)必須滿足經(jīng)銷商的需要，同時對經(jīng)銷商有所要求，以建立起“激勵”和“約束”并重的關系。我們希望飛流直下篇能助你找到合適的經(jīng)銷商，并制定科學合理的雙贏“游戲規(guī)則”。

誰與你搭檔

案例

A市場回款550萬元，比上個季度增長6%，B市場回款120萬元，比上個季度減少2%。按照李主管的可能，B市場應該比A市場好，因為不管是人口數(shù)量、密度、經(jīng)濟生活水平，依舊從投入的廣告促銷費用及同類產(chǎn)品競爭狀況，B市場比A市場有絕對優(yōu)勢，可實際上，A市場回款總額比B市場高出幾倍。

看看A市場和B市場業(yè)務職員作報告就明白問題出在什么地點：

A市場的經(jīng)銷商是一個剛剛成立一年的專職營銷公司，幾個年輕合伙人原來從事廣告行銷工作，資金上比較緊，目前倉庫、辦公營業(yè)場地差不多上租賃的，但幾個人實干特不強，代理兩個知名品牌化妝品，業(yè)績不斷上升。

B市場的經(jīng)銷商是當?shù)刈畲蟮陌儇浌荆衫习儇浾編孜唤?jīng)理承包經(jīng)營，目前經(jīng)銷、代理十來個知名化妝品牌化妝品，年銷售額近一個億。公司有專業(yè)的倉儲、店面、運輸車輛，財務全部電腦化治理，在當在提起該公司，幾乎是無人不知。

A市場鋪貨覆蓋率達95%以上，送貨及時，節(jié)假日不休息，經(jīng)銷商經(jīng)常協(xié)同廠家業(yè)務人員一起到現(xiàn)場促銷，擴大銷售，他們把廠家產(chǎn)品銷售視為一次機遇，作為提升公司知名度難逢的機會，業(yè)務運轉幾乎與廠家融為一體。

B市場鋪貨率達不到50%，經(jīng)銷商認為價高市場不大，不能鋪的太多，鋪多了收款困難，風險大。業(yè)務員和他們交談，他們不是要求廠家多投廣告，確實是講價高，而且經(jīng)常要介紹親戚、熟人要求做廠家業(yè)務員、促銷員，稍有不中意就有情緒。由于經(jīng)銷、代理產(chǎn)品多，經(jīng)營顧不上送貨。針對上述問題廠家與經(jīng)銷商協(xié)商過多次，一直沒有進展。

看來，要對B市場的經(jīng)銷做一次手術——重新?lián)Q一個經(jīng)營商，但市場不等人，代價無法估量。

經(jīng)營商與廠家的配合程度關系到廠家營銷工作的成與敗，上述案例確實是一個典型的教訓。選擇經(jīng)銷商是營銷實務運作特不關鍵的一步，一旦選好了一個合適的經(jīng)銷商，營銷工作進度也就差不多完成了一半。

眾所周知，經(jīng)銷商在銷售通路中擔當著一個專門的角色，它不僅是具備當?shù)氐匿N售網(wǎng)絡，而且承擔著營銷環(huán)節(jié)中的儲存、配送、分銷、收款、服務、風險等多處職能，是廠家編外的營銷隊伍，是營銷部門職能的延伸，更要緊的是經(jīng)銷商掌握、了解當?shù)叵M人群、消費適應、消費心理、消費水平、同類產(chǎn)品在當?shù)馗偁幥闆r，在及與當?shù)卣?、社區(qū)、監(jiān)督、媒體等部門的關系。

因此，有些廠家選擇有資金實力但沒有銷售經(jīng)驗和銷售網(wǎng)絡的經(jīng)銷商分銷他們的產(chǎn)品，還有部分廠家在外埠設立分公司（辦事處）自己直營。這就要依照各自公司經(jīng)營特色、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)術而定。然而，極大部分的日用消費品廠家的產(chǎn)品要依靠經(jīng)銷商共同一起開拓市場。

1、查找經(jīng)銷商的幾個渠道

1）工具書：包括當?shù)氐碾娫捥柌?，工商企業(yè)名錄、地圖冊、手冊、消費指南、專業(yè)雜志等。尤其是電話號碼簿，一般情況下，當?shù)乇容^有經(jīng)驗、有實力的經(jīng)銷商都會在當?shù)仉娫挷旧峡亲约汗镜拿Q、經(jīng)營范圍，有的甚至做廣告推廣自己的公司。

2）媒體廣告：到達一個新市場，先買幾份當?shù)貓蠹?，看看當?shù)仉娨?，聽聽廣播或者到街上走走，或許就能發(fā)覺同類產(chǎn)品的經(jīng)銷銷商名稱，媒體上常常有同類產(chǎn)品廣告，且有“由某公司總經(jīng)銷、總代理”字樣。

3）專業(yè)性批發(fā)市場：許多都市有小商品市場或日用品批發(fā)市場，到這種地點走走，經(jīng)常能看到經(jīng)銷商門口或是店面里面有“某某地區(qū)總經(jīng)銷、總代理”各式各樣招牌。大部分經(jīng)銷商為了擴大自己的知名度，會要求廠家給他們制作類似的招牌、布條幅等。

4）到賣場查詢：到賣場問問柜組長或是采購人，了解同類產(chǎn)品是從哪家公司進的貨并打聽他們的其他情況。多問幾家賣場，總有人會告訴你的。

5）同行、朋友介紹：這種方式最可靠，同行、朋友與經(jīng)銷商相處時刻久，對經(jīng)銷商了解比較全面，如此可節(jié)約許多時刻，節(jié)約許多調查細節(jié)，同時和經(jīng)銷商接近比較隨和，溝通比較快。

6）廣告公司咨詢：當?shù)氐膹V告公司對當?shù)拿襟w、市場情況比較了解，他們要爭著做你公司的廣告代理商，必定會詳細告訴你本地經(jīng)銷商情況。

7）電話詢問（不友好方式）：能夠打電話到同類產(chǎn)品廠家詢問，講自己想做二級或三級批發(fā)商，或是集團購買，一般情況下，廠家會告訴你到當?shù)仄渌慕?jīng)銷商或是代理商處去洽談。你因此是去推銷你自己的產(chǎn)品。

8）刊登招商廣告：這種方式費用大、見效快、操作水平高，能夠比較全面地多了解經(jīng)銷商的情況。

9）舉辦產(chǎn)品展示會、訂貨會：這種方式對展開公司品牌形象有著巨大的推動作用，專業(yè)性的訂貨會，會招來專業(yè)性的經(jīng)銷商。

10）網(wǎng)上查詢：不是所有經(jīng)銷商都上網(wǎng)，但也能查查，或許有幾家。

2、進一步了解目標經(jīng)銷商

明白了目標經(jīng)銷商是哪家，下一步就要詳細了解它的背景、現(xiàn)狀、前途，能夠從以下幾個方面了解：

1）市場能力

*經(jīng)銷其它品牌的產(chǎn)品能否達到目標賣場；

*鋪貨覆蓋達百分之幾；

*批發(fā)能力如何（幾級批發(fā)構成）；

*網(wǎng)絡能否滲透到周邊；

*批發(fā)、直銷手段如何；

*能否操縱價格；

*業(yè)務人員是否熟練精干；

*促銷手段是否科學、有效。

2）財務能力

*注冊資金、實際投入資金是否寬余；

*必備的經(jīng)營設施（倉儲、運輸、營業(yè)場地等）是否承受目前業(yè)務；

*給廠家付款的方式；

*資金周轉率、利潤率如何；

*放賬的程度；

*銀行貸款能力；

*稅務是否守法；

*欠賬的程度。

3）信譽能力

*同行口碑；

*廠家的評價（合作程度）；

*賣場的評價（送貨是否及時，促銷是否到位）；

*當?shù)卣?、工商、稅務、銀行、媒體的評價。

4）治理能力

*職員是否協(xié)調一致（內部溝通情況）；

*有無長期進展戰(zhàn)略；

*對物資放賬處理方式；

*物資流向操縱能力；

*公司的經(jīng)營理念。

5）家庭情況

專門難想象，一個家庭不和、鄰居討厭的公司最高治理人能治理好一個公司。不能被外表迷住，分析他的性格和為人處事，看看能不能與他長期合作。

6）磨合程度

最關鍵的一點是經(jīng)銷商與廠家的經(jīng)營思路是否達成一致。盡可能把公司情況、本產(chǎn)品特色、本公司經(jīng)營理念、戰(zhàn)略戰(zhàn)術詳細地介紹給經(jīng)銷商，看其能否達成共識。傾聽其對產(chǎn)品的看法，是否適合本公司產(chǎn)品市場開發(fā)的思路。對其提供的寶貴意見更要認真地分析。“強扭的瓜不甜”、不要牽強，不要欺詐，不要承諾沒有把握的事。

考查好了經(jīng)銷商，接下來確實是合作的談判時期，在不違反公司原則的情況下盡量坦誠相處，本著互惠互利的原則，本著共同建立長久搭檔合作關系為目的來簽訂合約。

“攻城容易守城難”，做市場也是如此，找好了經(jīng)銷商，并不意味著一勞永逸。市場是一個動態(tài)的過程，營銷工作是一個隨市場變化而變化的過程。要在市場的動態(tài)中和經(jīng)銷商好好相處，不斷地付出，做到“我們的光彩來自你的風采”。

你有如此的搭檔，何愁事業(yè)不成?。?！

附：選擇經(jīng)銷商強制打分法的應用舉例

評價因素重要性系數(shù)（權數(shù)）“候選人”1“候選人”2“候選人”3

打分加權分打分加權分打分加權分

地理位置0.20851770148016

經(jīng)營規(guī)模0.157010.580128512.75

顧客流量0.159013.58512.759013.5

市場聲望0.10757.5808858.5

合作精神0.1580129013.57511.25

信息溝通0.05804603753.75

貨款結算0.20651375156012

總分1.0054577.554078.2555077.75

如何用經(jīng)濟標準確定分銷渠道

設定一張椅子的賣價是30元，變動成本是17元，因此每賣一張椅子給我們的利潤是13元。假設這人廠要進往個新的市場，如沈陽金屬家具廠打算把他們的產(chǎn)品拿到北京去賣，假如我們想進入一個新的市場，我們能夠選擇下面三種渠道的一種：

（1）直接出售、沒有倉庫

一個推銷員

（每周工資500元+每周費用300元）/13=62（每周出售件數(shù)）

（2）利用批發(fā)店

加價8%：凈單價22.7元

貢獻=27.7-7.00=10.77元

+0.2運費（節(jié)約）=10.97元

（3）直接出售，有倉庫：

銷售人員

（每周800元+300元）/13=85（每周出售件數(shù)）

第一種方法是我們在那兒長駐一個推銷員，然而在當?shù)貨]有倉庫。那個推銷員在當?shù)刭u了貨以后，把訂單郵回工廠來，工廠把家具直接寄給買椅子的人。

第二種方法是利用一個批發(fā)店。

第三種方法自己派一個推銷員去，同時在當?shù)卣乙粋€倉庫。在這三種方法中如何樣選擇一種呢？

第一種方法是派一個人法，在那兒沒有倉庫。我們要考慮一下，那個人在那兒一個星期究竟要花多少鈔票？在美國一個比較好的銷售員每一星期的工資大概要付500美元，還要給他300美元的生活費。我們還明白每賣一張椅子對利潤能夠增加13美元貢獻，一個人在那兒一個星期要花800美元，那個人在那兒一個星期至少要賣62張以上的椅子才合算。

第二種方法是利用一個批發(fā)商。假如那個批發(fā)商要加價8%，我們又希望它仍然賣30元一張，那么我們賣給他的價格只能是22.7元，現(xiàn)在他每賣一張椅子給我們的貢獻不再是13元，而是10.77元。然而，利用一個批發(fā)商，我們能夠省一些運費，什么緣故呢？因為沒有批發(fā)商時，我們每一次寄出去的椅子差不多上小量的，運費比較貴，有批發(fā)商以后，每一次發(fā)貨的數(shù)量比較大，運費比較低，假設每張椅子可省0.2元的運費，如此，每賣一張椅子的貢獻確實是10.97元。

第三種方法是我們自己派一個銷售員去，同時又在當?shù)刈庖粋€倉庫，如此我們在當?shù)鼐陀辛舜尕洝Ｎ覀冊谀莾阂粋€人一個星期要花800元，再假設租一個倉庫一周的全部租金是300元，因此，我們一個星期要花1100元。假如我們要如此干，那么我們每星期至少要多賣85件以上，我們才能把耗費的1100元抵銷。這85件確實是1100元除上13元得到的。

那個地點的一個問題是，這三種方法中哪一種對我們的風險最少呢？我們能夠看一看，用第一種方法時，我們要賣62張才能達到收支平穩(wěn)；第三種方法要賣85件才能收支平穩(wěn)；假如用第二種方法，通過一個批發(fā)商去賣，它的收支平穩(wěn)點為零。他給我們賣掉一張椅子我們就賺10.97元，這種方法是進入市場風險最小的方法。問題是那個批發(fā)商干得如何樣，他會可不能比我們用第一種方法或第三種方法干得好呢？一個批發(fā)店，一般來講是要賣專門多東西的，我們把東西交給他賣，他只是在目錄里面加一小段我們的產(chǎn)品，當他的推銷員出去的時候，會可不能用專門多的時刻來推銷我們的產(chǎn)品呢？同時，還要考慮假如我們用第一種方法或第三種方法會可不能比第二種方法干得更好呢？當我們衡量是用第一種方法依舊用第一種方法的時候，問題的關鍵是在那個市場里我們交貨的服務需要有多快？在用第一種方法時能夠看到，只有我們的推銷員把東西賣出去并把訂單郵回工廠后，工廠才能發(fā)貨，如此交貨的時刻比較長；假如用第三種方法，我們在當?shù)赜写尕?，那么接到訂單以后，第二天就能夠把椅子交給顧客了。問題是在那個市場里我們的競爭者是如何樣干的？我們值得不值得在那個市場里提供一個24小時或48小時交貨的服務。

疏通二級批發(fā)商

如何快速預測調整市場動態(tài)，延長產(chǎn)品生命周期，是每一個企業(yè)都隨時面臨的重要問題。

武漢頂益公司為此走出了大膽的一步。

公司銷售部門合理調配營銷資源，變產(chǎn)品營銷為服務營銷，把服務的內涵由消費者延伸至二級批發(fā)商，從而建立一張健康的長期的營銷網(wǎng)絡。

在此之前，由于武漢頂益的產(chǎn)品要緊供給市內幾個大型批發(fā)市場和幾家大經(jīng)銷商（批發(fā)商），導致銷售通路過長，且市內各二批及零售店各自進貨渠道不同，引進價格混亂，零售價差最大達30%，大大損害了部分二批和零售店的利益和銷售熱情。

另外市場反饋太慢，不利于公司及時做出正確調整。一方面過多依靠幾個大經(jīng)銷商，另一方面對市場混亂束手無策，差不多上處于被動地位。

在市場占有率為40%的狀況下，要想在原有銷售體制下維持或提高績效已不大現(xiàn)實且費用太高。

武漢頂益果斷地決定用人力資源到市場上開挖潛力，用服務和治理引導二批客戶進展壯大，提高經(jīng)銷商的銷售熱情，把服務的經(jīng)營理念貫穿到營銷的每一個角落。

公司除了原有的銷售渠道保持不變外，還下派大量業(yè)務代表按區(qū)劃分全權負責。把整個武漢市場分為20個大區(qū)（每大區(qū)內有800家左右零售店），各大區(qū)又分成七八個小區(qū)，保證在每小區(qū)內建立一個有送貨能力的二批客戶，稱為“郵差”。由于給予這些二批的政策與大經(jīng)銷差不多一致，所有的二批客戶都特不樂意同意。公司不僅在供貨上給予充分信任，而且業(yè)務代表們的大部分工作都將圍繞二批客戶開展。要緊內容是協(xié)助二批加快流通頻率，縮短進貨周期，提高銷售業(yè)績。

每個業(yè)務代表保證每周花一天的時刻協(xié)助一個二批客戶在它的區(qū)域內（百家左右零售店）親自上門推銷、推舉、陳列，并注重開發(fā)其固定客戶，力爭做到60%以上的區(qū)內零售店到該區(qū)二批客戶那兒進貨。如此一來，不僅提高了二批客戶的本公司產(chǎn)品銷售業(yè)績，還意外地提高了其它副食商品的銷售。結果二批客戶熱情和信心大增，頻頻要貨。同時在銷售中嚴把二批出手價，零售店主們感受到進貨價格有所下降同時穩(wěn)定，還特不方便（一個電話，“郵差”們便送貨上門）。一旦出現(xiàn)什么問題了能夠及時找公司業(yè)務代表反映，大大縮短了公司和市場之間的距離。

武漢頂益公司靠此迅速建立起一個完善高效的營銷網(wǎng)絡，同時化無形的營銷資源變?yōu)橛行?。它所奉行的以服務為本的?jīng)營理念帶來了廠商雙方的效益和信任，也帶來了雙方的共同進展。

助銷——深化市場管控

為達到終端網(wǎng)絡覆蓋，實現(xiàn)銷售增長之目的，消費品類公司通過投入（由廠方人員治理操縱的）人、財、物等各類資源，全面系統(tǒng)地支持經(jīng)銷商銷售，此為助銷。

助銷，首先是銷售支援，但不是提供由經(jīng)銷商自主支配的支援，助銷是由廠方人員治理操縱下的系統(tǒng)支援。

助銷，是一種銷售治理體系，但它不是以治理內部職員為目的，而是以治理經(jīng)銷商、治理零售終端為目的的銷售治理體系。

助銷，是一種完善客戶服務，強化市場開發(fā)治理的渠道運作理念。助銷理念，在跨國消費品類公司的中國市場渠道運作過程中廣為采納。

1、寶潔模式——助銷理念運用成功典范

寶潔公司——世界日化、洗滌行業(yè)世頭，其在中國的成功有目共睹。除了產(chǎn)品品質一流、科研實力強大、治理體系完善、人員素養(yǎng)較高等優(yōu)勢外，大多數(shù)營銷界人士主為，巨額廣告投入是寶潔成功的關鍵因素。的確，作為全世界最大的廣告主，寶潔公司也自認為這是公司的法寶之一。然而，許多外企營銷人士認為，寶潔廣告致勝并無奧妙可言，只要有資本實力，誰都能夠大規(guī)模投放廣告。真正令外企營銷人士佩服的，是寶潔公司作為“秘密武器”的在助銷理念指導下的渠道運作綜合治理體系。

“經(jīng)銷商即辦事處”是寶潔公司的一句口號，但不是一句一般的口號，它是寶潔公司助銷理念通俗化、形象化的理解。它意味著，寶潔公司的一切市場銷售、治理工作均以經(jīng)銷商為中心；一切終端鋪貨、陳列等工作，必須借且經(jīng)銷商的力量。經(jīng)更意味著，寶潔公司視經(jīng)銷商為緊密合作伙伴的同時，更視為公司的下屬銷售機構，終端市場實際上掌握在寶潔公司手中。

全面支持、治理、指導并操縱經(jīng)銷商，此為寶潔公司助銷理念的核心。

寶潔公司每開發(fā)一個新都市市場，原則上只找一家經(jīng)銷商（大都市一般2~3家），派駐一位廠方代表，辦公場所就設在經(jīng)銷商營業(yè)處，肩負全面開發(fā)治理該區(qū)設在經(jīng)銷商下屬的銷售隊伍。寶潔公司要求經(jīng)銷商組建寶潔產(chǎn)品專營小組，由廠方代表負責該小組的日常治理。專營小組構成一般十人以上，具體又可分為針對大中型零售店、批發(fā)市場、濃度分銷三個銷售小組。每個銷售人員在給定的目標區(qū)域、目標客戶范圍內，運用“路線訪銷法”開展訂貨、收款、陳列、POP張貼等系列銷售活動。為了提高專營小組的工作效率，一方面寶潔公司不定期派專業(yè)銷售培訓師前來培訓，具體內容涉及公司理念、產(chǎn)品特點、談判技巧等各個方面，進行寶潔“洗腦式”培訓：另一方面，廠方代表必須協(xié)同專營小組成員訪問客戶，不斷進行實地指導與培訓。同時，為了確保廠方代表對專營小組成員的全面操縱治理，專營小組成員的工資、獎金、甚至差旅費、電話費等全部由寶潔公司負責發(fā)放。廠方代表依據(jù)銷售人員業(yè)績，以及協(xié)同拜方和市場抽查結果，確定小組成員的資金額度。寶潔還要求經(jīng)銷商配備專職文員以及專職倉庫人員，工資、獎金亦由寶潔公司承擔?？傊?，通過組建寶潔產(chǎn)品專營小組，寶潔公司差不多掌控了終端網(wǎng)絡。

為了改善賣場陳列，一方面，寶潔公司要求小組成員通過良好客情，免費爭取到產(chǎn)品的最佳陳列位、最多陳列面；另一方面，寶潔公司有專項陳列費、買位費及進場費提供給各大賣場，以確保在大賣場的最佳陳列。

在經(jīng)銷商專營小組治理和大賣場陳列費用支持的背后，是寶潔各治理部門之間嚴謹?shù)姆止ず献?。寶潔公司八大核心治理部門中，就有銷售部、市場部、市場研究部、人力資源部四個部門與經(jīng)銷商終端網(wǎng)絡緊密相關。特不是市場部，是寶潔公司營銷的靈魂，各種渠道推廣方案的制定，各種陳列費、促銷費的分配均由該部門負責。在助銷理念指導下，制定經(jīng)銷商支援、渠道獎勵、陳列獎勵等各項政策是寶潔公司市場部的重要職責。簡單的講，由市場部制定各項市場政策，廠方代表全面操縱經(jīng)銷商下屬寶潔產(chǎn)品專營隊伍，高效執(zhí)行各種銷售方案，以實現(xiàn)最大網(wǎng)絡覆蓋、最佳銷售陳列，即為寶潔的助銷模式。

事實上，不單是寶潔，許多聞名消費品公司如聯(lián)合利華、強生、金伯利、高露潔、雀巢、旺旺、大大、金日等，都在運用助銷理念開發(fā)終端市場，同時也都取得了相應的成功。

慎定經(jīng)銷商政策

企業(yè)在制訂經(jīng)銷商政策時，常會陷入以下誤區(qū)：

1、惟有利潤才能調動經(jīng)銷商的積極性。

2、經(jīng)銷商只是一座橋，產(chǎn)品暢銷時，經(jīng)銷商的作用就不大了；或者相把，經(jīng)銷商是上帝，得罪不得。

3、經(jīng)銷商的殺價競爭實現(xiàn)產(chǎn)品短期銷量增長的捷徑。

4、經(jīng)銷商素養(yǎng)低下，對企業(yè)進展和產(chǎn)品推廣可不能提出建議的意見。

5、兌現(xiàn)對經(jīng)銷商的承諾要視具體情況而言。

上述種種，是企業(yè)擺正與經(jīng)銷商關系造成的。聞名市場權威菲利普科特勒曾指出：“企業(yè)必須放棄短期的交易導向目標，建立長期的關系導向目標?！本推髽I(yè)與經(jīng)銷商關系而言，這句話可理解為：企業(yè)與經(jīng)銷商應該是共存互榮的。企業(yè)必須滿足經(jīng)銷商的需要，同時對經(jīng)銷商有所要求。因為企業(yè)所制訂的經(jīng)銷商政策，是隨經(jīng)銷商的貫徹而實現(xiàn)的。假如對經(jīng)銷商要求過高，推廣過程中經(jīng)銷商就有可出現(xiàn)不滿情緒，以致將之束之高閣，形同虛設，這就涉及到制定經(jīng)銷商政策時，還應遵循如下原則：

1、目標適宜的原則。古人云：“取法乎上，得其中也；取乎中，得其下也?！贝_實是講，目標定得高一點，但又不能過高，否則是自設經(jīng)營障礙，那個目標不能定得唾手可得，而是要跳一跳才能夠達到。

2、配套運行的原則?！澳就靶痹碇v：“一只木桶盛水的多少，并不取決于最長的那一塊木板，而是取決于最短的那塊木板。美國營銷學者艾爾里斯和杰克特勞提出的“二十二條商規(guī)”中也講，企業(yè)采取的各項營銷措施所產(chǎn)生的效果是不同的，真正發(fā)揮作用的只有一條。這一商規(guī)成立的差不多前提是，其他營銷措施及治理系統(tǒng)應與之相配套。

3、獨有特色的原則。特色即特點，企業(yè)在制訂經(jīng)銷商政策時，充分利用搜集到的同業(yè)信息進行比較分析，結合自己的優(yōu)勢，制訂出獨有特色的經(jīng)銷政策。

4、穩(wěn)健經(jīng)營的原則。一個企業(yè)在任何時期都不能不記得，穩(wěn)健經(jīng)營是企業(yè)進展的全然。在制訂經(jīng)銷商政策時，尤其要考慮到執(zhí)行的可能性，充分考慮各種因素，一旦制訂下來，就要嚴格實施，該兌現(xiàn)的不管如何都要兌現(xiàn)。

5、激勵上進的原則。在考慮企業(yè)利益的同時，充分考慮經(jīng)銷商的利益以及精神上的激勵。

基于以上5大原則，企業(yè)在制定經(jīng)銷商的政策時，可從以下5個步驟著手：

1、考慮經(jīng)銷商長、中、短期利益，這既切合經(jīng)銷商的求利心理，又是給他信心強有力的因素。

2、考慮對經(jīng)銷商的成長過程與使用成果必要的獎勵。這不然而從物質上進行獎勵，也要從精神上予以激勵。如旅游或者是給予榮譽稱號等等。一方面，提高經(jīng)銷商的銷售積極性；一方面使經(jīng)銷商對公司、品牌、產(chǎn)品保持更大信心。

3、制訂完善的教育培訓打算。以后企業(yè)是學習型企業(yè)，企業(yè)自身在不斷學習、進步的同時，也要提供給經(jīng)銷商一個提高的機會，經(jīng)銷商在不斷學習的過程中，同意企業(yè)文化的熏陶，為進展長期戰(zhàn)略伙伴關系打下基礎。

4、健全支援打算。不但在廣告、公