信息系統(tǒng)項(xiàng)目策劃管理師高級(jí)學(xué)習(xí)資料大全

如何推斷您的企業(yè)是否需要SOA治理SOA治理是我經(jīng)常談?wù)摰囊粋€(gè)話(huà)題，得到的反饋也是好壞參半，這是因?yàn)閷?duì)情愿以及方式缺乏了解。不管你的組織開(kāi)始SOA多長(zhǎng)時(shí)刻，SOA治理差不多上需要多加注意的。我將首先解釋一下SOA治理需要注意的緣故，而后再談一下需要注意的方面。但在我開(kāi)始之前，我首先要澄清SOA治理與SOA治理的區(qū)不。關(guān)于我來(lái)講，SOA治理是SOA治理的一部分。SOA治理是由流程、標(biāo)準(zhǔn)以及政策來(lái)治理SOA實(shí)施的。一個(gè)完整的SOA治理解決方案設(shè)計(jì)注冊(cè)表、存儲(chǔ)、治理變革、服務(wù)操縱、服務(wù)質(zhì)量、安全等等。在此我將只談SOA治理，關(guān)于多數(shù)廠商來(lái)講是服務(wù)操縱、安全、業(yè)務(wù)流程可見(jiàn)度以及異常事件處理。首先，讓我們看看傳統(tǒng)的智慧。組織通常認(rèn)為他們不需要SOA治理的緣故在于沒(méi)有足夠的業(yè)務(wù)動(dòng)力?；蛘咧v：“在我們的SOA架構(gòu)還沒(méi)建立起來(lái)的時(shí)候就需要SOA治理呢？”這種方法正確嗎？你能夠在讀完這篇文章之后做出自己的決定。我早前曾經(jīng)提到過(guò)SOA實(shí)施像一場(chǎng)旅行，你的組織要達(dá)到一定的SOA成熟度是需要時(shí)刻的。在SOA實(shí)施的某一個(gè)時(shí)刻點(diǎn)，SOA治理就會(huì)牽涉進(jìn)來(lái)，緣故有兩點(diǎn)：1.你的SOA架構(gòu)將單個(gè)的應(yīng)用程序和筒倉(cāng)型業(yè)務(wù)功能變成了分布式服務(wù)。隨著靈活性和靈敏度的增加，安全和訪問(wèn)操縱的復(fù)雜性也隨之提高。這就需要治理工具上的新方法。2.即使是在基礎(chǔ)的SOA環(huán)境中，你的組織也將需要SOA架構(gòu)的可見(jiàn)度?？梢?jiàn)度的要求包括業(yè)務(wù)流程、服務(wù)使用、性能瓶頸等等。隨著你的環(huán)境變得越來(lái)越分散，使用原有的治理工具就會(huì)逐漸喪失可見(jiàn)度。因此，當(dāng)SOA促進(jìn)你的業(yè)務(wù)時(shí)，你需要SOA促進(jìn)你的治理環(huán)境去超越傳統(tǒng)系統(tǒng)治理。這是SOA進(jìn)展的適當(dāng)時(shí)機(jī)嗎？那么，什么時(shí)候才是考慮SOA治理的適當(dāng)時(shí)機(jī)呢？那個(gè)時(shí)刻應(yīng)該早于依舊晚于你的SOA部署期呢？決定因素有以下幾點(diǎn)：1訪問(wèn)權(quán)操縱和安全是SOA治理提出的關(guān)鍵問(wèn)題。因此，SOA治理應(yīng)該是你的SOA基礎(chǔ)架構(gòu)整體中不可分割的一部分，而不是隨后加入。從實(shí)際動(dòng)身，你需要在SOA項(xiàng)目早期考慮安全和操縱。2有了妥善的規(guī)劃，SOA治理將降低SOA項(xiàng)目的成本實(shí)施時(shí)刻。人們普遍認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目周期早期發(fā)生的改變/修復(fù)相較于晚期來(lái)講阻礙更小。換句話(huà)講，你越晚決定對(duì)SOA治理提出的問(wèn)題進(jìn)行解決，對(duì)你之前所做決策的阻礙就會(huì)越大，而代價(jià)往往是巨大的。3組織往往只有在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候才會(huì)想到治理。我們專(zhuān)門(mén)難去量化由于基礎(chǔ)架構(gòu)中累贅?lè)?wù)或安全破壞所造成的干擾帶來(lái)的成本。你要做的不是去查找救火措施，而是利用SOA治理工具主動(dòng)的操縱和監(jiān)控業(yè)務(wù)。4業(yè)務(wù)流程治理（BPM）是亞洲企業(yè)中的一大主題。SOA實(shí)施則是另外一個(gè)主題。SOA治理工具是BPM專(zhuān)門(mén)好的補(bǔ)足解決方案。在使用BPM的時(shí)候，多數(shù)企業(yè)都想如何利用BPM工具建立并管控其業(yè)務(wù)流程。然而，我需要提出以下幾個(gè)問(wèn)題以供考慮：1是不是所有的業(yè)務(wù)流程都能用BPM解決方案來(lái)定義？2假如不是，那么你要如何處理那些沒(méi)有被BPM工具定義的業(yè)務(wù)流程？3這些業(yè)務(wù)流程是遵循最初設(shè)計(jì)構(gòu)想來(lái)運(yùn)作的嗎？換句話(huà)講，你要如何發(fā)覺(jué)你的業(yè)務(wù)流程正導(dǎo)致一些始料未及的后果？我認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)都無(wú)法通過(guò)BPM解決方案為所有的業(yè)務(wù)流程建模。假如你的業(yè)務(wù)存在已久，那么就可能會(huì)比你想象中還要多的未定義業(yè)務(wù)流程。一些SOA治理工具，帶有自動(dòng)發(fā)覺(jué)功能，能彌補(bǔ)這一空白。這些工具能夠“看到”并告知你基礎(chǔ)架構(gòu)中正在發(fā)生的問(wèn)題。因此不要以你認(rèn)為有效的方式模擬業(yè)務(wù)流程，而讓你的SOA治理工具來(lái)告訴你真正發(fā)生的問(wèn)題。這不僅僅有利于IT針對(duì)應(yīng)用和瓶頸下功夫，還有利于分析師看到實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)流程。目前，我們差不多討論了進(jìn)行SOA治理的緣故，假如你認(rèn)為你真正需要SOA治理，以下幾點(diǎn)是在選擇解決方案時(shí)需要注意的：注意事項(xiàng)：1性能：所有的治理和監(jiān)控工具會(huì)帶來(lái)一些開(kāi)銷(xiāo)，你需要確定你的系統(tǒng)性能可不能受到太大的阻礙。2標(biāo)準(zhǔn)支持：你的業(yè)務(wù)是在異構(gòu)的應(yīng)用程序、服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)中運(yùn)行的，你的治理解決方案也需要如此。假如你需要改變基礎(chǔ)架構(gòu)投資以服務(wù)SOA治理，那么你有可能在查找錯(cuò)誤的解決方案。3跨功能支持。你的SOA基礎(chǔ)架構(gòu)能夠跨越多個(gè)功能或應(yīng)用解決問(wèn)題，同樣，你的SOA治理方案也是如此。千萬(wàn)確保你所制定出的解決方案能夠真正的滿(mǎn)足IT部門(mén)的需要，同時(shí)也能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)分析人員，甚至可能會(huì)是保安人員的需要。就如同整個(gè)企業(yè)架構(gòu)體系中的其他資產(chǎn)一樣，假如你能確切的明白SOA治理解決方案存在的意義以及如何使用將會(huì)讓你獲得更加明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，你是否確實(shí)需要SOA治理？那個(gè)決定是由你選擇的。中小企業(yè)信息化：資金與需求該如何權(quán)衡小企業(yè)信息化考驗(yàn)IT人的能力什么是小企業(yè)?在我看來(lái)，小企業(yè)是特指那些差不多度過(guò)了生存期、銷(xiāo)售額在1億到10億元范圍內(nèi)、在特定細(xì)分行業(yè)或者區(qū)域內(nèi)有獨(dú)到之處的核心能力，看起來(lái)能夠迅速進(jìn)展的企業(yè)。小企業(yè)的信息化矛盾體在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，如此的小企業(yè)專(zhuān)門(mén)多，造就了眾多的億萬(wàn)富翁。同時(shí)，如此的企業(yè)在進(jìn)展上則是上上下下、起起伏伏，絕大多數(shù)無(wú)法持續(xù)進(jìn)展成為更大的規(guī)?；F(xiàn)代企業(yè)。企業(yè)成功的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)受到挑戰(zhàn)，與通用成熟的現(xiàn)代企業(yè)治理方法有嚴(yán)峻的甚至全然的沖突，規(guī)模和區(qū)域擴(kuò)展后外部環(huán)境的壓力和復(fù)雜度超出想像和承受能力。在這種情況下，信息化到底能夠?yàn)樾∑髽I(yè)提供什么價(jià)值?那個(gè)問(wèn)題是一直困擾著信息經(jīng)理或者信息總監(jiān)或者CIO的一個(gè)情況。我們明白，信息化是以系統(tǒng)化的體系和工具規(guī)范企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方法和流程，讓企業(yè)在一定的戰(zhàn)略方向上持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。從治理不成熟的角度看，小企業(yè)確實(shí)不是做信息化的最好時(shí)期;然而，從企業(yè)進(jìn)展的角度看，信息化又是小企業(yè)做強(qiáng)做大必不可少的工具。如此的矛盾狀態(tài)，使得小企業(yè)的信息化成為考驗(yàn)IT人殘酷的熔爐。小企業(yè)信息化“四核心”“尊重環(huán)境，量力而行，保障基礎(chǔ)，突出優(yōu)勢(shì)”大概是小企業(yè)信息化的核心要義?！白鹬丨h(huán)境”是要依照企業(yè)文化、企業(yè)的治理風(fēng)格、治理體系那個(gè)大環(huán)境，選擇信息系統(tǒng)中能夠有效體現(xiàn)這些特征的流程進(jìn)行實(shí)施，在總體保證整體連續(xù)的業(yè)務(wù)流程的情況下，突出具有共識(shí)的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，舍棄有爭(zhēng)議的環(huán)節(jié)，在流程的差不多面上保持“信息系統(tǒng)風(fēng)格確實(shí)是企業(yè)文化的反映”?！傲苛Χ小钡闹攸c(diǎn)不是投資上的量力而行。通常情況下企業(yè)假如效益良好，投資不是問(wèn)題。那個(gè)“力”是指企業(yè)的“治理能力”或者是“治理成熟度”，以及企業(yè)的學(xué)習(xí)速度或者對(duì)系統(tǒng)化、規(guī)范化操作的學(xué)習(xí)能力。一般情況下，企業(yè)通常高估自己的學(xué)習(xí)能力，低估過(guò)去的適應(yīng)勢(shì)力，或者對(duì)信息系統(tǒng)給予太高的期望。在實(shí)施信息系統(tǒng)的時(shí)候要么過(guò)低地可能使用系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)的改變，要么過(guò)高地可能自己的適應(yīng)或者學(xué)習(xí)能力，或者相反。如此會(huì)形成眾多的沖突，截然相反的評(píng)估或者意見(jiàn)經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)。因此，對(duì)“能力”要做好充分的評(píng)估?！氨Ｕ匣A(chǔ)”則是要保持信息系統(tǒng)的流程完整性，特不是供應(yīng)鏈、資金鏈的流程，重點(diǎn)要放在使整個(gè)鏈條通暢，不必有太多花哨的功能。開(kāi)始是差不多的核心流程，再在使用的過(guò)程中逐步優(yōu)化、細(xì)化每步操作。如此能夠達(dá)到“麻雀雖小五臟俱全”，符合小企業(yè)使用大系統(tǒng)的差不多規(guī)律，對(duì)以后的進(jìn)展具備良好的擴(kuò)充和支持能力，也為以后規(guī)范的組織進(jìn)展奠定系統(tǒng)基礎(chǔ)。“突出優(yōu)勢(shì)”是小企業(yè)信息化的特征價(jià)值。由于小企業(yè)一般會(huì)具備某些專(zhuān)門(mén)或者特有的治理方法、業(yè)務(wù)流程讓企業(yè)引以為豪，那就要特不關(guān)注這些特征，在信息系統(tǒng)中重點(diǎn)突出這些優(yōu)勢(shì)，固化在系統(tǒng)中繼承下去。如此的信息系統(tǒng)也才能夠充分體現(xiàn)企業(yè)的文化和治理特征，得到廣泛的認(rèn)可。總體來(lái)講，由于小企業(yè)的治理尚未成熟，運(yùn)營(yíng)體系尚未職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化，企業(yè)進(jìn)展速度和組織變動(dòng)速度快，進(jìn)行小企業(yè)信息化的時(shí)候要充分考慮這些因素。不管是選擇重型的ERP系統(tǒng)依舊輕量級(jí)的專(zhuān)用系統(tǒng)，都需要在企業(yè)特征優(yōu)勢(shì)方面具有傳承的作用，在規(guī)?；鸵?guī)范化方面具有充分的空間，在流程上要注重核心流程的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和保留以后優(yōu)化的彈性空間，如此實(shí)現(xiàn)的信息系統(tǒng)就會(huì)十分切合小企業(yè)多方面的需求，也能夠體現(xiàn)信息化在推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展上的價(jià)值。制作網(wǎng)頁(yè)需要學(xué)習(xí)哪些技術(shù)HTML4.01HTML是Web的語(yǔ)言，每一個(gè)Web開(kāi)發(fā)者都需要對(duì)它擁有差不多的了解。HTML4.01是重要的Web標(biāo)準(zhǔn)，它與HTML3.2的差異特不之大。當(dāng)類(lèi)似font的標(biāo)簽和color屬性被添加到HTML3.2后，它就逐漸成為開(kāi)發(fā)人員們的一場(chǎng)噩夢(mèng)。開(kāi)發(fā)那些必須把字體信息加入每個(gè)單獨(dú)頁(yè)面的網(wǎng)站，其過(guò)程成為了一種漫長(zhǎng)而昂貴的折磨。通過(guò)HTML4.01，所有的格式化信息能夠被移出HTML文檔，轉(zhuǎn)而放入一個(gè)獨(dú)立的樣式表中。HTML4.01之因此重要，另外一個(gè)緣故是由于XHTML1.0，那個(gè)最新的HTML標(biāo)準(zhǔn)是作為一種XML應(yīng)用被重新表達(dá)的HTML4.01。在您的頁(yè)面中使用HTML4.01能夠確保在以后將HTML輕松升級(jí)到XHTML。請(qǐng)確保您使用了最新的HTML4.01標(biāo)準(zhǔn)。層疊樣式表(CascadingStyleSheets-CSS)樣式可定義HTML元素如何被顯示，類(lèi)似font標(biāo)簽在HTML3.2中所起到的作用。樣式通常被保存在HTML文檔之外的文件中。外部樣式表使您有能力僅僅通過(guò)編輯一個(gè)簡(jiǎn)單的CSS文檔來(lái)改變網(wǎng)站內(nèi)所有頁(yè)面的外觀和布局。假如您曾經(jīng)嘗試過(guò)進(jìn)行某些改變，比如同時(shí)改變站內(nèi)所有網(wǎng)頁(yè)標(biāo)題的字體或顏色，您就會(huì)明白CSS如何能夠達(dá)到事半功倍的效果。XHTML-HTML的以后XHTML指可擴(kuò)展超文本標(biāo)記語(yǔ)言(ExtensibleHyperTextMarkupLanguage)。XHTML1.0是源自W3C的最新的HTML標(biāo)準(zhǔn)。它于2000年1月26日成為正式的推舉標(biāo)準(zhǔn)(Recommendation)。W3CRecommendation意味著其規(guī)范的穩(wěn)定性，同時(shí)其規(guī)范目前已成為一種Web標(biāo)準(zhǔn)。XHTML是一種使用XML進(jìn)行重構(gòu)的HTML4.01，并能夠通過(guò)遵循一些簡(jiǎn)單的指導(dǎo)方針立即在現(xiàn)有的掃瞄器中投入使用。XML-用于描述數(shù)據(jù)的工具擴(kuò)展標(biāo)記語(yǔ)言(XML)并不是HTML的替代品。在以后的web開(kāi)發(fā)中，XML會(huì)被用來(lái)描述和存儲(chǔ)數(shù)據(jù)，而HTML會(huì)被用來(lái)顯示數(shù)據(jù)。我們對(duì)XML最合適的描述是，一個(gè)跨平臺(tái)的、獨(dú)立與軟硬件的，信息存儲(chǔ)和傳輸工具。我們相信XML的重要性不亞于HTML關(guān)于web的基礎(chǔ)性地位，同時(shí)XML將會(huì)成為最重要的數(shù)據(jù)處理和傳輸工具。XSLT-用戶(hù)轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)的工具XSLT(可擴(kuò)展的樣式表語(yǔ)言轉(zhuǎn)換，ExtensibleStylesheetLanguageTransformations)，是用于轉(zhuǎn)換XML的語(yǔ)言。以后的網(wǎng)站將不得不向不同的掃瞄器并向其他web服務(wù)器以不同的格式傳遞數(shù)據(jù)。而XSLT則是一種將XML數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為不同格式的新的W3C標(biāo)準(zhǔn)。XSLT能夠把XML文件轉(zhuǎn)換為掃瞄器可識(shí)不的格式，比如HTML，或者WML-一種用于許多手持設(shè)備的標(biāo)記語(yǔ)言。XSLT還能夠添加元素，并對(duì)元素進(jìn)行刪除、重新排列及排序，測(cè)試并確定顯示哪些元素，等等?？蛻?hù)端腳本客戶(hù)端腳本腳本是一種有關(guān)因特網(wǎng)掃瞄器行為的編程。您應(yīng)該學(xué)習(xí)JavaScript，如此才能有能力傳遞更多的動(dòng)態(tài)網(wǎng)站內(nèi)容：JavaScript是為HTML設(shè)計(jì)者提供的一種的編程工具

HTML的創(chuàng)作者通常都不是程序員，然而JavaScript是一種語(yǔ)法特不簡(jiǎn)單的腳本語(yǔ)言!幾乎任何人都能夠把某些JavaScript的代碼片斷放入他們的HTML頁(yè)面中。JavaScript能夠在HTML頁(yè)面中放入動(dòng)態(tài)的文本

像如此的一條JavaScript語(yǔ)言能夠在HTML頁(yè)面中寫(xiě)入可變的文本：document.write("h1"+name+"/h1")JavaScript能夠?qū)κ录M(jìn)行反應(yīng)

能夠把JavaScript設(shè)置為在某事件執(zhí)行時(shí)發(fā)生，比如當(dāng)頁(yè)面加載完畢或當(dāng)用戶(hù)點(diǎn)擊某個(gè)HTML元素時(shí)。JavaScript可讀取并修改HTML元素

JavaScript能夠讀取并修改HTML元素的內(nèi)容JavaScript可被用來(lái)驗(yàn)證數(shù)據(jù)

可使用JavaScript在表單被提交到服務(wù)器前對(duì)表單數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證，如此可確保服務(wù)器進(jìn)行正確的數(shù)據(jù)處理。服務(wù)器端腳本服務(wù)器端腳本和因特網(wǎng)服務(wù)器編程有關(guān)。您應(yīng)該學(xué)習(xí)服務(wù)器端腳本，如此才能有能力傳遞更多的動(dòng)態(tài)網(wǎng)站內(nèi)容。通過(guò)服務(wù)器端的編程，你能夠：

動(dòng)態(tài)地編輯、修改或添加網(wǎng)頁(yè)內(nèi)容

對(duì)用戶(hù)從HTML提交的查詢(xún)或數(shù)據(jù)進(jìn)行響應(yīng)

訪問(wèn)數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)庫(kù)，并把結(jié)果返回掃瞄器

訪問(wèn)文件或XML數(shù)據(jù)，并把結(jié)果返回掃瞄器

把XML轉(zhuǎn)換為HTML，并把結(jié)果返回到掃瞄器

為不同的用戶(hù)定制頁(yè)面，提高頁(yè)面的可用性

對(duì)不同的網(wǎng)頁(yè)提供安全和訪問(wèn)操縱

為不同類(lèi)型的掃瞄器設(shè)計(jì)不同的輸出

最小化網(wǎng)絡(luò)流量使用SQL治理數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化查詢(xún)語(yǔ)言(SQL)是對(duì)諸如下列數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行訪問(wèn)的通用標(biāo)準(zhǔn)：SQLServer、Oracle、Sybase以及Access。關(guān)于那些希望從數(shù)據(jù)庫(kù)存儲(chǔ)和提取數(shù)據(jù)的人們來(lái)講，有關(guān)SQL的知識(shí)是極具價(jià)值的。任何web治理員都應(yīng)當(dāng)明白，SQL關(guān)于web上的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)講，是一種真正切合的引擎。站在不人的肩上:項(xiàng)目治理的規(guī)則美國(guó)聞名軟件工程專(zhuān)家勃姆（B.W.Boehm）在總結(jié)軟件工程準(zhǔn)則和信條的基礎(chǔ)上，于1983年提出軟件工程的7條差不多原則，也是軟件項(xiàng)目治理應(yīng)該遵循原則。勃姆認(rèn)為，這7條原則是確保軟件產(chǎn)品質(zhì)量和開(kāi)發(fā)效率的原理的最小集合，相互獨(dú)立但結(jié)合得相當(dāng)完備。

1.用分時(shí)期的生命周期打算嚴(yán)格治理。統(tǒng)計(jì)表明，不成功的軟件項(xiàng)目中約有一半左右源自打算不周。本原則意味著，應(yīng)該把軟件生命周期劃分成若干時(shí)期，相應(yīng)地制定出切實(shí)可行的打算，然后嚴(yán)格按照打算對(duì)軟件的開(kāi)發(fā)與維護(hù)工作進(jìn)行治理。勃姆認(rèn)為，在軟件的整個(gè)生命周期中應(yīng)該制定并嚴(yán)格執(zhí)行6類(lèi)打算，即項(xiàng)目概要打算、里程碑打算、項(xiàng)目操縱打算、產(chǎn)品操縱打算、驗(yàn)證打算、運(yùn)行維護(hù)打算。不同層次的治理人員必須嚴(yán)格按照打算各盡其職地治理軟件開(kāi)發(fā)與維護(hù)工作，絕不能受顧客或上級(jí)人員的阻礙而擅自背離預(yù)定打算。

2.堅(jiān)持進(jìn)行時(shí)期評(píng)審。軟件的質(zhì)量保證工作不能等到編碼時(shí)期結(jié)束之后再加以實(shí)施，其理由為：第一，大部分錯(cuò)誤始于編碼之前；第二，錯(cuò)誤的發(fā)覺(jué)與修改時(shí)刻越晚，需要付出的代價(jià)就越高。因此，本原則意味著，在軟件開(kāi)發(fā)的每個(gè)時(shí)期應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)審，以便盡早發(fā)覺(jué)軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中的錯(cuò)誤。

3.實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)品操縱。軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中不應(yīng)隨意改變需求，因?yàn)楦淖円豁?xiàng)需求往往需要付出較高的代價(jià)；然而軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中改變需求又在所難免，基于外部環(huán)境的變化而出現(xiàn)改變用戶(hù)需求的情況是一種客觀需要，而且迅速應(yīng)對(duì)客戶(hù)的需求變更是顧客本位的內(nèi)涵之一。在這種情況下，只能依靠科學(xué)的產(chǎn)品操縱技術(shù)來(lái)順應(yīng)這種要求。當(dāng)改變需求時(shí)，為了保持軟件各個(gè)配置成分的一致性，必須實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)品操縱，其中要緊是實(shí)行基準(zhǔn)配置治理。所謂基準(zhǔn)配置又稱(chēng)基線(xiàn)配置，它們是通過(guò)時(shí)期評(píng)審后的軟件配置成分（各個(gè)時(shí)期產(chǎn)生的文檔或程序代碼）?；鶞?zhǔn)配置治理也稱(chēng)為變更操縱：一切有關(guān)修改軟件的建議，特不是涉及到對(duì)基準(zhǔn)配置的修改建議，都必須按照嚴(yán)格的規(guī)程進(jìn)行評(píng)審，獲得批準(zhǔn)以后才能實(shí)施修改。幸免開(kāi)發(fā)人員對(duì)軟件隨意進(jìn)行修改。

4.采納現(xiàn)代程序設(shè)計(jì)技術(shù)。從提出軟件工程的概念開(kāi)始，人們一直把要緊精力用于研究各種新的程序設(shè)計(jì)技術(shù)。從60年代末提出的結(jié)構(gòu)程序設(shè)計(jì)技術(shù)到最近的面向?qū)ο蠹夹g(shù)，人們不斷制造先進(jìn)的程序設(shè)計(jì)技術(shù)。實(shí)踐表明，采納先進(jìn)的技術(shù)既可提高軟件開(kāi)發(fā)的效率，又可提高軟件維護(hù)的效率。

5.結(jié)果應(yīng)能清晰地審查。與其他有形產(chǎn)品不同，軟件是看不見(jiàn)摸不著的邏輯產(chǎn)品。軟件開(kāi)發(fā)人員的工作進(jìn)展情況可見(jiàn)性差，難以準(zhǔn)確度量，從而使得軟件產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程比一般產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程更難以評(píng)價(jià)和治理。為了提高軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程的可見(jiàn)性，更好地進(jìn)行治理，應(yīng)該依照軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的總目標(biāo)及完成期限，規(guī)定開(kāi)發(fā)組織的責(zé)任和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，從而使得所得到的結(jié)果能夠清晰地審查。

6.開(kāi)發(fā)小組的人員應(yīng)該少而精。該原則意味著，軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的組成人員的素養(yǎng)應(yīng)該好，而人數(shù)則不宜過(guò)多。開(kāi)發(fā)小組人員的素養(yǎng)和數(shù)量是阻礙軟件產(chǎn)品質(zhì)量和開(kāi)發(fā)效率的重要因素。素養(yǎng)高的人員的開(kāi)發(fā)效率比素養(yǎng)低的人員的開(kāi)發(fā)效率可能高幾倍至幾十倍，而且素養(yǎng)高的人員所開(kāi)發(fā)的軟件中的錯(cuò)誤明顯少于素養(yǎng)低的人員所開(kāi)發(fā)的軟件。此外，隨著開(kāi)發(fā)小組人員數(shù)目的增加，因?yàn)榻涣鲉?wèn)題而造成的溝通成本也急劇增加。因此，構(gòu)建和維持少而精的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)甚至標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)是軟件工程的一條差不多原理。

7.承認(rèn)不斷改進(jìn)軟件工程實(shí)踐的必要性。遵循上述6條差不多原則，就能夠按照當(dāng)代軟件工程差不多原理實(shí)現(xiàn)軟件的工程化生產(chǎn)，然而，僅遵循上述6條原則并不能保證軟件開(kāi)發(fā)與維護(hù)的過(guò)程能趕上時(shí)代前進(jìn)的步伐，能跟上技術(shù)的不斷進(jìn)步。因此，勃姆提出應(yīng)把承認(rèn)不斷改進(jìn)軟件工程實(shí)踐的必要性作為軟件工程的第七條差不多原則。按照這條原理，不僅要積極主動(dòng)地采納新的軟件技術(shù)，而且要注意不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

威格的成功軟件項(xiàng)目治理秘訣

過(guò)程阻礙（ProcessImpact）公司的首席咨詢(xún)顧問(wèn)卡爾。威格（KarlE.Wiegers）在其《成功項(xiàng)目治理秘訣》（SecretsofSuccessfulProjectManagement）一文中總結(jié)了成功項(xiàng)目治理的20條秘訣：

構(gòu)筑基礎(chǔ)

1.定義項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)；

2.識(shí)不項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)、約束和自由度；

3.定義產(chǎn)品公布標(biāo)準(zhǔn)；

4.協(xié)商承諾。

規(guī)劃工作

5.制作打算書(shū)；

6.將任務(wù)分解成較小的里程碑；

7.為共通的大任務(wù)開(kāi)發(fā)打算工作表；

8.打算在質(zhì)量操縱活動(dòng)后實(shí)施修改；

9.為過(guò)程改進(jìn)安排時(shí)刻；

10.治理項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

估算項(xiàng)目

11.依照工作量而不是日歷估算；

12.不要為項(xiàng)目人員安排超過(guò)其80％的時(shí)刻；

13.將培訓(xùn)時(shí)刻納入打算中；

14.記錄估算以及如何達(dá)致估算；

15.利用估算工具；

16.尊重學(xué)習(xí)曲線(xiàn)；

17.考慮意外事件的緩沖。

追蹤進(jìn)展

18.記錄實(shí)績(jī)與估算；

19.只有當(dāng)任務(wù)百分之百完成時(shí)，才認(rèn)為該任務(wù)結(jié)束；

20.公開(kāi)而老實(shí)地跟蹤項(xiàng)目狀態(tài)。

麥克康奈爾的成功軟件項(xiàng)目十大要決

史蒂夫。麥克康奈爾（SteveMcConnell）在《成功軟件項(xiàng)目的十大要決》（10KeystoSuccessfulSoftwareProjects）中闡述了成功軟件項(xiàng)目的十大要決：

1.清晰的愿景；

2.穩(wěn)定的、完整的、書(shū)面的需求；

3.詳細(xì)的用戶(hù)界面原型；

4.有效的項(xiàng)目治理；

5.精確的估算；

6.兩時(shí)期預(yù)算；

7.注重質(zhì)量；

8.聽(tīng)取技術(shù)專(zhuān)家的意見(jiàn)；

9.積極的風(fēng)險(xiǎn)治理；

10.記?。很浖?lái)源于人。在組織間跨項(xiàng)目組加強(qiáng)推廣學(xué)習(xí)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)以往對(duì)項(xiàng)目總結(jié)的認(rèn)識(shí)不夠，專(zhuān)門(mén)多時(shí)候也確實(shí)是寫(xiě)寫(xiě)PPT或者開(kāi)個(gè)會(huì)，專(zhuān)門(mén)多經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有能被辨識(shí)出來(lái)成為案例，也就不能給大伙兒分享。特不是專(zhuān)門(mén)多教訓(xùn)，人性的問(wèn)題，沒(méi)有被講出來(lái)，怎么講講出自己的不是不是每個(gè)人都能做到。導(dǎo)致教訓(xùn)庫(kù)不能不斷豐富，因此前人吃虧，后人無(wú)法繼承到有效的經(jīng)驗(yàn)。

前段時(shí)刻進(jìn)行2008年度總結(jié)的時(shí)候，業(yè)主提出接觸我們這么多項(xiàng)目，我們每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的風(fēng)格都不一樣，項(xiàng)目的成功與否太依靠于項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的能力。我想我們不是要讓每個(gè)人都沒(méi)有自己的風(fēng)格，項(xiàng)目經(jīng)理因此有能力水平的高低，因此有不同的價(jià)值體現(xiàn)。業(yè)主事實(shí)上確實(shí)是在講我們的項(xiàng)目實(shí)踐必須積存。

在之前的博文《業(yè)主的改進(jìn)意識(shí)讓我驚奇，我們應(yīng)該更加積極地看待和推進(jìn)CMMi的改進(jìn)！》中講到，一個(gè)業(yè)主的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)口我們幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，A項(xiàng)目經(jīng)理做得好的，業(yè)主方項(xiàng)目經(jīng)理確信會(huì)將A做得好的地點(diǎn)來(lái)要求公司的另一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理B。假如我們自己不傳授這種經(jīng)驗(yàn)，那才是傻子。

使用立即推行的CMMi的規(guī)程，重新Review一下2008年的各個(gè)項(xiàng)目，從中去分析各個(gè)項(xiàng)目組的強(qiáng)處以及弱項(xiàng)，從規(guī)程中掃漏洞，審視項(xiàng)目組的那些活動(dòng)執(zhí)行的力度和弱項(xiàng)之間的關(guān)系，關(guān)于來(lái)年指導(dǎo)項(xiàng)目建設(shè)是特不有關(guān)心的。今天在內(nèi)審會(huì)議總結(jié)上，同事WN講得好，我們現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理花了專(zhuān)門(mén)多時(shí)刻在做事，事實(shí)上缺少了時(shí)刻考慮如何去做事！治理不僅是規(guī)范、監(jiān)督，還有教練一職。

故事一則：

在組織間跨項(xiàng)目組加強(qiáng)推廣學(xué)習(xí)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，除了會(huì)議交流、專(zhuān)題培訓(xùn)，還能夠去現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地體驗(yàn)加強(qiáng)感性認(rèn)識(shí)（呵呵，共產(chǎn)黨宣傳的那一套都要學(xué)習(xí)用上）。上次講到項(xiàng)目O和項(xiàng)目C整合上線(xiàn)，整個(gè)上線(xiàn)持續(xù)了近三天時(shí)刻，有專(zhuān)門(mén)多地點(diǎn)值得總結(jié)。今天剛好有項(xiàng)目T正在組織部署上線(xiàn)，項(xiàng)目T的技術(shù)經(jīng)理CC做為培訓(xùn)講師以往培訓(xùn)過(guò)兩次有關(guān)部署的工作，項(xiàng)目C的經(jīng)理C當(dāng)時(shí)也聽(tīng)過(guò)CC的課程，在沒(méi)有和CC打招呼的前提，帶上項(xiàng)目O和項(xiàng)目C的兩位同事L和C到現(xiàn)場(chǎng)去抽查觀摩，能夠更加有感觸其他同事的優(yōu)秀實(shí)踐。

到了現(xiàn)場(chǎng)，才明白項(xiàng)目T晚上6點(diǎn)才開(kāi)始部署，因此安排兩個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理/技術(shù)經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的交流。在簡(jiǎn)單介紹了此行的目的后，CC首先發(fā)言，詢(xún)問(wèn)C上次部署的過(guò)程中打算和實(shí)際工作最大的出入在那些地點(diǎn)？通過(guò)近一個(gè)小時(shí)的訪談，同事C和L認(rèn)識(shí)他們有許多改進(jìn)的問(wèn)題，那個(gè)地點(diǎn)講最重點(diǎn)一點(diǎn)：項(xiàng)目組C和項(xiàng)目組O在系統(tǒng)的正式部署前，缺少完整的演練。盡管有部分的演練，然而沒(méi)有通過(guò)演練將可能的問(wèn)題辨識(shí)出來(lái)。也因?yàn)槿绱耍蕴澴疃嗟倪w移方案中的校驗(yàn)問(wèn)題，沒(méi)有能夠提早暴露。

涉及到新舊兩個(gè)系統(tǒng)的遷移，數(shù)據(jù)需要從系統(tǒng)O遷移到系統(tǒng)C，采納的方案是C直接訪問(wèn)O的數(shù)據(jù)方式，表面看這種方式最簡(jiǎn)單最直接，然而編寫(xiě)遷移和校驗(yàn)程序的同事都必須必須清晰了解C系統(tǒng)和系統(tǒng)O的業(yè)務(wù)邏輯，而實(shí)際由于邏輯覆蓋不全面，導(dǎo)致校驗(yàn)的工作不完整，只使用抽樣的方式即花了大量的人力（校驗(yàn)一個(gè)抽樣數(shù)據(jù)，需要花20分鐘人力），也導(dǎo)致有大量的遷移漏洞需要補(bǔ)救。

同事CC告訴C，應(yīng)該采納接口交互表的方式，約定好規(guī)格，系統(tǒng)O的同事熟悉O的業(yè)務(wù)邏輯，負(fù)責(zé)將數(shù)據(jù)遷移到接口表，再由他們進(jìn)行業(yè)務(wù)邏輯的檢查，因?yàn)樗麄兪煜づf系統(tǒng)的邏輯??！檢查完畢后，才由C負(fù)責(zé)從接口交互表中提取數(shù)據(jù)，C了解新系統(tǒng)的新業(yè)務(wù)邏輯，對(duì)接口交互表進(jìn)行邏輯檢查后，提取數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到新的系統(tǒng)。采納兩時(shí)期的遷移，由熟悉舊系統(tǒng)的同事做應(yīng)該做的事，讓新系統(tǒng)的同事做他該做的事、熟練的事，看似復(fù)雜反而簡(jiǎn)單！

我在旁邊插了話(huà)，事實(shí)上假如舊系統(tǒng)是其他公司承建的，可能同事們就能想到兩時(shí)期遷移的接口交互表方式，但是我們兩個(gè)系統(tǒng)由因此同一個(gè)部門(mén)承建，我們把部門(mén)邊界和系統(tǒng)邊界給混淆了，反而欲速而不達(dá)。

在網(wǎng)頁(yè)中用JS函數(shù)操縱Flash動(dòng)畫(huà)播放

一、介紹與Flash動(dòng)畫(huà)操縱有關(guān)的javascript函數(shù)：函數(shù)名

使用

作用play()

wgzc.play()

播放Flash動(dòng)畫(huà)stopplay()

wgzc.stopplay()

停止播放Flash動(dòng)畫(huà)rewind()wgzc.rewind()

停止播放Flash動(dòng)畫(huà)并返回第一幀totalframes()

wgzc.totalframes()

返回Flash動(dòng)畫(huà)總幀數(shù)

gotoframe(intnum)

wgzc.gotoframe(intnum)

轉(zhuǎn)到指定幀

二、程序代碼：

<html>

<head>

<scriptlanguage="javascript">

functioninit()

{document.changeframe.totalfrm.value=document.wgzc.totalframes}

</script>

</head>

<bodyonload="init()"bgcolor="#FFFFFF"bgproperties="fixed">

<fieldset>

<legend><fontcolor="#FF0000">操縱Flash動(dòng)畫(huà)</font></legend>

<formname="changeframe">

<fontcolor="#800000">

Flash動(dòng)畫(huà)幀數(shù):</font><fontcolor="#000080"><b><inputname="totalfrm"type="text"size=4value="1"disabled>

</b></font><fontcolor="#800000">

輸入第</font><b><fontcolor="#000080"><inputname="framenum"type="text"size=4value="1"></font></b><fontcolor="#800000">幀,再點(diǎn)擊"指定幀"。</font>

</form>

<ahref="#"onclick="javascript:document.wgzc.play()"><fontcolor="#800080">播放</font></a>

<b><fontcolor="#000080">

</font></b>

<ahref="#"onclick="javascript:document.wgzc.stopplay()"><fontcolor="#800080">停止</font></a>

<fontcolor="#000080">

<b></b></font>

<ahref="#"onclick="javascript:document.wgzc.rewind()"><fontcolor="#800080">停止返回第一幀</font></a>

<b><fontcolor="#000080">

</font></b>

<ahref="#"onclick="javascript:document.wgzc.gotoframe(document.changeframe.framenum.value)"><fontcolor="#800080">指定幀</font></a><center>

</fieldset>

<OBJECTclassid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000"

codebase="/flash2/cabs/swflash.cab#version=4,0,0,0"

ID=wgzcWIDTH=500HEIGHT=100>

<PARAMNAME=movieVALUE="/upfiles/20070425/20070425232441_webjx_com_01.swf">

<PARAMNAME=qualityVALUE=high>

<PARAMNAME=bgcolorVALUE=#FFFFFF>

<EMBEDsrc="/upfiles/20070425/20070425232441_webjx_com_01.swf"quality=highbgcolor=#FFFFFF

WIDTH=500HEIGHT=100TYPE="application/x-shockwave-flash"

PLUGINSPAGE="/shockwave/download/index.cgi?P1_Prod_Version=ShockwaveFlash">

</EMBED>

</OBJECT>

</center>

</body>

</html>

以WBS為主線(xiàn)的集成項(xiàng)目治理任何流程或業(yè)務(wù)在我們學(xué)習(xí)的過(guò)程中始終都有一個(gè)主線(xiàn)，比如講知識(shí)治理的基礎(chǔ)或主線(xiàn)是知識(shí)庫(kù)和知識(shí)地圖，ERP的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是ITEM和BOM，主線(xiàn)是需求訂單->MRP->生產(chǎn)打算和采購(gòu)打算。關(guān)于產(chǎn)品數(shù)據(jù)治理PDM的主線(xiàn)是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，關(guān)于CRM客戶(hù)關(guān)系治理的主線(xiàn)是營(yíng)銷(xiāo)->市場(chǎng)策劃->銷(xiāo)售打算->預(yù)測(cè)->項(xiàng)目->合同。而關(guān)于項(xiàng)目治理其基礎(chǔ)是WBS工作結(jié)構(gòu)分解，其主線(xiàn)是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)->項(xiàng)目->WBS->工作包->活動(dòng)->任務(wù)。這條主線(xiàn)涉及到PMBOK里面的范圍治理和進(jìn)度治理兩方面的內(nèi)容。關(guān)于范圍治理最終的輸出確實(shí)是范圍講明書(shū)和WBS，而關(guān)于進(jìn)度治理則輸入是WBS，需要進(jìn)行活動(dòng)定義分解和排序，最終得到的進(jìn)度表。在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中我們是按照具體的活動(dòng)任務(wù)在執(zhí)行，在執(zhí)行的過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生使用資源，消耗成本，產(chǎn)生文檔和各種輸出，進(jìn)行設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，集成，評(píng)審和質(zhì)量操縱。

我們活動(dòng)分解的單位是到了具體的任務(wù)，然而我們產(chǎn)品的最終集成，我們的成本核算和掙值治理是不能到活動(dòng)任務(wù)的。因此WBS在整個(gè)項(xiàng)目治理中就起到了重要作用，其作用不僅僅在前期確定項(xiàng)目范圍和制定項(xiàng)目的進(jìn)度打算，更多的是后期的掙值治理和更高層次的項(xiàng)目監(jiān)控。假如沒(méi)有完善的WBS分解，我們就專(zhuān)門(mén)難做到這一步，我們的整個(gè)項(xiàng)目治理執(zhí)行過(guò)程中的產(chǎn)出確實(shí)是凌亂的，沒(méi)有一個(gè)主線(xiàn)串起來(lái)。感興趣的能夠再去翻看下PMBOK各個(gè)過(guò)程域中各個(gè)過(guò)程組的IPPO，能夠發(fā)覺(jué)專(zhuān)門(mén)多過(guò)程的輸入都有WBS，足以見(jiàn)WBS在整個(gè)項(xiàng)目治理中的基礎(chǔ)和核心作用。

在那個(gè)圖中還強(qiáng)調(diào)了下在CMMI三級(jí)中我們強(qiáng)調(diào)的生命周期模型定義＆過(guò)程裁剪，在組織級(jí)我們能夠依照項(xiàng)目的不同特點(diǎn)將項(xiàng)目進(jìn)行分類(lèi)制定不同的項(xiàng)目生命周期模板，如此在有實(shí)際的項(xiàng)目來(lái)的時(shí)候，只需要依照項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)模板內(nèi)容進(jìn)行自定義和裁剪，輸入具體的需求項(xiàng)，即能夠自動(dòng)產(chǎn)生相應(yīng)的WBS。(該點(diǎn)后續(xù)單獨(dú)在發(fā)文闡述)，如此自動(dòng)生成的WBS不僅僅實(shí)現(xiàn)了后續(xù)的主線(xiàn)跟蹤，還實(shí)現(xiàn)了我們?cè)贑MMI二級(jí)中需要的需求追蹤。一流軟件領(lǐng)導(dǎo)的10個(gè)特征特征一：敢于設(shè)想他們是在不確定性上進(jìn)展起來(lái)的技術(shù)空想家。軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須生活于剃刀邊緣。1987年，在驅(qū)車(chē)沿法蘭克福到沃爾多夫從一家IBM代理商那兒回家時(shí)，SAP的創(chuàng)立者普拉特納、霍普和特奇拉決定為他們最暢銷(xiāo)SAPR／2企業(yè)解決方案軟件制造一個(gè)新版本。新的R/3將利用一個(gè)可塑性強(qiáng)得多的設(shè)計(jì)。然而新產(chǎn)品應(yīng)該運(yùn)行于哪些系統(tǒng)之上呢？當(dāng)時(shí)，許多大學(xué)剛剛開(kāi)始使用Unix，這是一個(gè)新的操作系統(tǒng)，同意在不同廠家的計(jì)算機(jī)之間構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，從而有可能制造一個(gè)新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu):客戶(hù)/服務(wù)器模型。盡管有這些優(yōu)點(diǎn)，它卻相當(dāng)不穩(wěn)定，沒(méi)有達(dá)到企業(yè)解決方案應(yīng)用所需的表現(xiàn)水平。因此，盡管它提供了許多超過(guò)大型計(jì)算機(jī)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，許多從業(yè)者認(rèn)為它永久可不能取代那時(shí)的大型機(jī)。但普拉特納不同意。他鼓吹為新的R／3系統(tǒng)采納Unix，從而指出了一種當(dāng)時(shí)看上去高度投機(jī)和冒險(xiǎn)的方向。他趕忙在自己公司內(nèi)陷入阻力之中。然而他相信他的遠(yuǎn)見(jiàn)——因此運(yùn)用他作為一個(gè)大股東的阻礙力，得到了董事會(huì)的同意。4年之后，1991年，SAP向全世界推出了R／3，安裝在一個(gè)小的HPUnix工作站。人們被震驚了。“它幾乎是可笑的，”普拉特納回憶道，“他們?cè)谥v：‘那個(gè)小機(jī)器，帶著一些存儲(chǔ)器——確實(shí)是偉大的SAP？’”然而，那個(gè)小機(jī)器為SAP在ERP市場(chǎng)的主導(dǎo)地位奠定了基礎(chǔ)?；赨nix的R／3向大群的WindowsPC用戶(hù)開(kāi)放了SAP，用一個(gè)“漂亮的前端’吹走了“綠色顯示屏之爭(zhēng)”，正如理查森——波士頓的高等制造業(yè)研究公司的一位顧問(wèn)所描述的。此外，基于Unix的R／3的表現(xiàn)要比基于大型機(jī)的R／2更好。R／3在全球EPR市場(chǎng)成了一個(gè)王牌產(chǎn)品。從1992年到1998年，單在美國(guó)，SAP的收入就從4500萬(wàn)美元上升到20億美元。是普拉特納深入技術(shù)內(nèi)部的洞察和他對(duì)以后進(jìn)展的預(yù)見(jiàn)，使這一設(shè)想成為可能，也講明了軟件領(lǐng)導(dǎo)者必須生活于剃刀邊緣。軟件業(yè)差不多產(chǎn)生了許多其他的幻想家，他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)改變了那個(gè)行業(yè)，從庫(kù)比（他在專(zhuān)門(mén)久往常就相信軟件能夠與硬件分開(kāi)銷(xiāo)售）和基恩（他于1965年在一家汽車(chē)輪胎鋪里創(chuàng)立了他的軟件服務(wù)公司），一直到比爾·蓋茨、埃里森和其他人。特征二：敢于冒險(xiǎn)他們承受巨大的風(fēng)險(xiǎn)——并希望有高額的回報(bào)。在夢(mèng)想成確實(shí)路上，軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須能夠面對(duì)許多次風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫的調(diào)查顯示，成功軟件產(chǎn)品公司的領(lǐng)導(dǎo)者做出重要戰(zhàn)略決定所花的時(shí)刻平均要少25％，其緣故并不要緊是他們有更好的信息或市場(chǎng)研究，更多的來(lái)自他們的冒險(xiǎn)精神。以萊曼特為例，他從學(xué)校退學(xué)，并在1989年建立了以得克薩斯州奧斯汀為所在地的Trilogy軟件公司，一家專(zhuān)門(mén)從事前臺(tái)辦公室銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)軟件的公司。對(duì)萊曼特來(lái)講，決定冒險(xiǎn)是專(zhuān)門(mén)自然的。他告訴我們:“我想我不得不退學(xué)以抓住市場(chǎng)機(jī)遇?！睕](méi)有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)資本家想資助他，因此萊曼特靠賒欠度日。只是創(chuàng)立Trilogy兩年后，萊曼特從他冒險(xiǎn)的愿望中得到了回報(bào)。他終于做成了與惠普的一筆350萬(wàn)美元的合同。其他有名的客戶(hù)，像波音和朗訊也接踵而來(lái)。到1996年，萊曼特進(jìn)入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年輕的自力更生者，擁有可能5億美元的凈資產(chǎn)。在1998年，他有850名職員，銷(xiāo)售額超過(guò)1億美元。萊曼特及其公司并非孤立的個(gè)案。安德烈森在他合作創(chuàng)立網(wǎng)景并開(kāi)發(fā)因特網(wǎng)掃瞄器軟件時(shí)只有22歲。比爾·蓋茨、巴爾默或SAP的普拉特納同樣差不多上冒險(xiǎn)家，而且他們?nèi)纪ㄟ^(guò)冒險(xiǎn)而成了億萬(wàn)富翁。特征三：多樣選擇他們?cè)诙鄠€(gè)選擇上押注，來(lái)為所有不確定性做預(yù)備。微軟并不單單押注于它的WindowsPC操作系統(tǒng)的成功，而是與IBM一起共同開(kāi)發(fā)一個(gè)與之競(jìng)爭(zhēng)的操作系統(tǒng)OS／2。SAP是另一個(gè)例子。它沒(méi)有去“塑造”那個(gè)行業(yè)，而是寧愿適應(yīng)領(lǐng)先者的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上花鈔票。作為SAP的總裁和CEO，卡格曼評(píng)述講，SAP能夠從第二排看到表演不斷進(jìn)展。專(zhuān)業(yè)軟件公司的領(lǐng)導(dǎo)人同樣通過(guò)選擇權(quán)處理不確定性。西姆斯是劍橋技術(shù)伙伴公司的CEO，該公司是波士頓一家6億美元的軟件服務(wù)公司。他確保劍橋連續(xù)投資幾個(gè)新興公司，它們可能會(huì)開(kāi)發(fā)出一個(gè)新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?！拔覀兣c新技術(shù)一直保持接觸，”西姆斯講，“我們希望資助的這些公司之一有一天會(huì)成功?！比欢谕ㄍ晒Φ穆飞?，軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須同意不時(shí)的失敗。事實(shí)上，失敗并非是例外，而是慣例——即使在成功的軟件領(lǐng)導(dǎo)者之中。

特征四：敢于嘗試他們寧愿“迅速失敗”而不是幸免錯(cuò)誤?！皩幙勺?個(gè)正確決定和4個(gè)錯(cuò)的，而不要等得太久，”SAP的霍普評(píng)述道?！癙latinum技術(shù)公司的CTO波佩克同意那個(gè)講法。“快速移動(dòng)是專(zhuān)門(mén)重要的，”他講，“這常常會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤，但錯(cuò)誤是能夠改正的?！笨纯搓愗Ш暝谒麆?chuàng)立了BroadVision之后是如何反應(yīng)的。盡管這名企業(yè)家在電子商務(wù)解決方案上押對(duì)了賭注，他卻在選擇交互式電視（它看起來(lái)像是“以后的潮流”）作為其產(chǎn)品的平臺(tái)上犯了錯(cuò)誤。事實(shí)上，當(dāng)陳丕宏第一次看見(jiàn)因特網(wǎng)的時(shí)候，他的電視產(chǎn)品幾乎差不多完成了。特征五：強(qiáng)調(diào)速度陳丕宏幾乎一夜之間就將BroadVision轉(zhuǎn)變成了一家因特網(wǎng)公司。“對(duì)我來(lái)講特不清晰，我們錯(cuò)了，而且假如我們不迅速改弦易轍的話(huà)，我們就會(huì)失去一切?！标愗Ш昊貞浀馈ｊ愗Ш隂](méi)有做長(zhǎng)時(shí)刻的討論，而是幾乎一夜之間就將公司轉(zhuǎn)變成了一家因特網(wǎng)公司——不顧他的經(jīng)理們的反對(duì)?！拔?guī)缀醪坏貌唤夤驼麄€(gè)高層治理隊(duì)伍，因?yàn)樗麄儗?duì)變革沒(méi)有信心?！彼v。他的敏捷行動(dòng)獲得了結(jié)果，到1998年底，BroadVision的市值超過(guò)了7億美元。特征六：目標(biāo)遠(yuǎn)大軟件領(lǐng)導(dǎo)者們同樣設(shè)定了特不高的期望。當(dāng)菲利·波夫斯基于1987年創(chuàng)立Platinum時(shí)，他決定在10年之內(nèi)將其建成一個(gè)10億美元收入的公司。菲利·波夫斯基覺(jué)得他不得不動(dòng)作迅速，因?yàn)樗吹杰浖I(yè)正在迅速轉(zhuǎn)向成熟。他同樣明白在軟件產(chǎn)品行業(yè)，只有領(lǐng)先者才能真正成功。“對(duì)我來(lái)講，迅速壯大是件生死攸關(guān)的事?！彼忉尩?。菲利·波夫斯基并沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)他的方法，“這花了我們11年，而不是10年?！彼行┎恍幸馑嫉某姓J(rèn)。然而他的窘迫是能夠忍受的，比爾·蓋茨花了15年才使微軟達(dá)到10億美元，英特爾、Oracle和SAP達(dá)到那個(gè)目標(biāo)全都花了10年以上。只有思科的莫格里奇和鈔票伯斯擊敗了菲利·波夫斯基，他們?cè)?0年里做到了這點(diǎn)。在麥肯錫的全球性調(diào)查中，發(fā)覺(jué)高期望水平與公司的成功之間有特不強(qiáng)的相關(guān)性。在成功企業(yè)之中，93％都有一個(gè)清晰、明確的遠(yuǎn)見(jiàn)，而在不成功企業(yè)中只有25%有如此的雄心壯志。特征七：敢于變革他們是高度動(dòng)態(tài)的組織的建立者。1995年12月7日，比爾·蓋茨在微軟的會(huì)議上宣布了一個(gè)突然的變革。他回憶歷史，引用了日本海軍上將山本五十六在日本進(jìn)攻美國(guó)時(shí)所做的評(píng)論：“我擔(dān)心我們驚醒了一個(gè)沉睡的巨人?！痹谶@兒，那個(gè)巨人確實(shí)是蓋茨的公司，而進(jìn)攻者是網(wǎng)景和因特網(wǎng)時(shí)代。蓋茨清晰地看到進(jìn)攻者們正在來(lái)臨。在其存在的20個(gè)月里，網(wǎng)景差不多將其N(xiāo)avigator萬(wàn)維網(wǎng)掃瞄器推到了全世界的領(lǐng)先位置。該公司也進(jìn)行了一次最為成功的公開(kāi)上市。同一時(shí)刻在微軟，“我們確實(shí)有些錯(cuò)過(guò)了因特網(wǎng)航船，”微軟德國(guó)公司總經(jīng)理羅伊如此承認(rèn)。特征八：反應(yīng)迅速他們差不多上看準(zhǔn)趨勢(shì)迅速行動(dòng)的人。“這確實(shí)是要改變的?！闭驹趲装倜绦蚍治鰡T和記者面前，蓋茨宣布他將重新調(diào)整每個(gè)項(xiàng)目和每個(gè)產(chǎn)品以迎接因特網(wǎng)的挑戰(zhàn)。確實(shí)，整個(gè)微軟的治理人員倉(cāng)促地停止了幾個(gè)數(shù)百萬(wàn)美元的項(xiàng)目——并在數(shù)小時(shí)內(nèi)啟動(dòng)了因特網(wǎng)項(xiàng)目。這些經(jīng)理之一的路德維希走進(jìn)一間滿(mǎn)是程序員的房子，命令道：“清除你們機(jī)器里的源代碼，今天起就開(kāi)始用Java工作。”為因特網(wǎng)掃瞄器工作的程序員的數(shù)目迅速?gòu)?人增長(zhǎng)到800人。9個(gè)月后，在1996年8月13日，微軟的IE3．0，新的具有競(jìng)爭(zhēng)力的掃瞄器公布了。它在每個(gè)方面都趕上網(wǎng)景的Navigator。在第一個(gè)星期，超過(guò)100萬(wàn)用戶(hù)下載了那個(gè)免費(fèi)軟件。盡管兩個(gè)公司之間的戰(zhàn)斗1998年仍在進(jìn)行，有一點(diǎn)差不多十分清晰：微軟差不多在6個(gè)月略多一點(diǎn)的時(shí)刻內(nèi)成功地改變了一個(gè)龐大的有2萬(wàn)名職員的組織。要做到這點(diǎn)，需要從高層領(lǐng)導(dǎo)者那兒來(lái)的對(duì)巨大變革的極強(qiáng)的信心以及清晰、可交流的信息。讓整個(gè)組織對(duì)這種劇烈變動(dòng)做好預(yù)備是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。英特爾的格羅夫在談到高技術(shù)公司中的治理時(shí)講：“你需要像一個(gè)救火部門(mén)那樣做打算：它不能可能下一場(chǎng)火出現(xiàn)在哪兒，因此它不得不塑造一支富有活力和有效率的隊(duì)伍，能像處理一般事務(wù)一樣對(duì)突發(fā)事件做出反應(yīng)?！碧卣骶牛荷朴谥卫硭麄兘⑹制教沟?、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織。SAP在1996年擁有2萬(wàn)名職員和50億美元收入，它有一個(gè)3個(gè)層次的平坦的組織形態(tài)。在公司位于德國(guó)沃爾多夫的總部，咖啡機(jī)旁的墻上掛著總裁霍普講演中的一段話(huà)。他講：“對(duì)所有公司的新職員來(lái)講，在SAP這兒，我們是沒(méi)有官僚主義并鼓舞主動(dòng)性的?！彼€講：“這要求每個(gè)人有時(shí)得為往往不在正常工作任務(wù)之中的情況負(fù)責(zé)?！痹趯?zhuān)業(yè)軟件服務(wù)中，構(gòu)建以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織也是一個(gè)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)?！霸趯?zhuān)業(yè)服務(wù)中，獲勝的是團(tuán)隊(duì)，”基恩解釋講，“但正因?yàn)槿绱?，領(lǐng)導(dǎo)者也就成了專(zhuān)業(yè)服務(wù)里的關(guān)鍵。在產(chǎn)品行業(yè)，產(chǎn)品在整個(gè)公司范圍內(nèi)被聚合起來(lái)，而領(lǐng)導(dǎo)者們制造并代表它。在服務(wù)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者得和諧安排和構(gòu)建一支通過(guò)授權(quán)的隊(duì)伍?！蔽④浀氖紫癄I(yíng)運(yùn)官赫伯德，過(guò)去曾是消費(fèi)品行業(yè)巨人寶潔的營(yíng)銷(xiāo)主管，在《財(cái)經(jīng)時(shí)代》的一次采訪中講，軟件業(yè)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和平坦的等級(jí)制度是他對(duì)那個(gè)行業(yè)印象最深的?！霸趯殱?，大多數(shù)的交流是手寫(xiě)的。它只能上下一個(gè)層次，與那個(gè)行業(yè)相比，它是相對(duì)遲緩的。因此你可能要花4個(gè)輪次的交流才能明白自己實(shí)際上弄亂了什么情況。在微軟，我們以直接接觸主題而自豪?！逼渌袠I(yè)的治理者們也同意這一講法?！跋馩racle和Sun如此的軟件公司都特不重視以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，我們喜愛(ài)仿效它們，”Texaco的石油勘探顯示中心經(jīng)理蔡特林講，“中層治理人員有權(quán)做決定。他們能夠自行其是。這種文化感染了我?！碧卣魇褐圃煳幕麄冎圃炝艘环N文化，它吸引和留住人才。當(dāng)我們?cè)谥ゼ痈缃紖^(qū)訪問(wèn)Platinum公司時(shí)，我們問(wèn)各個(gè)治理人員他們的公司給他們印象最深的是什么。從公司數(shù)據(jù)中心經(jīng)理韋伯、營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行副總裁馬修斯和開(kāi)發(fā)人員德莫特那兒，我們得到了同一個(gè)答案：菲利。他們講，CEO菲利·波夫斯基那與眾不同的風(fēng)格產(chǎn)生了巨大的阻礙。甚至菲利·波夫斯基的辦公室也與眾不同，有數(shù)百個(gè)印度玩偶排列在墻上，一架大電視從天花板上吊下來(lái)，不停地播出因特網(wǎng)新聞服務(wù)。在另一個(gè)角落，供應(yīng)的軟飲料有6英尺高?！俺醮蝸?lái)訪的人總是感到驚奇。菲利確實(shí)是個(gè)十分特不的人，”一名經(jīng)理助理講。在她向我們展示菲利·波夫斯基的辦公室時(shí)，她的臉上閃過(guò)一絲微笑。她并非惟一一個(gè)：幾乎每一個(gè)我們與之交談的人在解釋他們什么緣故進(jìn)入這家公司和什么緣故喜愛(ài)在這兒工作時(shí)，都提到Platinum的這位領(lǐng)導(dǎo)者和他制造的文化。制造一種吸引人才的文化對(duì)軟件領(lǐng)導(dǎo)者們是必不可少的，而且實(shí)際上，是他們最重要的挑戰(zhàn)之一。需求治理的必要性及操縱需求漸變的方法本文介紹了需求治理的必要性，并介紹了操縱需求漸變的一些方法。

軟件需求是整個(gè)軟件項(xiàng)目的最關(guān)鍵的一個(gè)輸入，和傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)相比較，軟件的需求具有模糊性、不確定性、變化性和主觀性的特點(diǎn)，他不像生產(chǎn)汽車(chē)、電腦等硬件的需求，是有形的、客觀的、可描述的、可檢測(cè)的，軟件需求是軟件項(xiàng)目最難把握的問(wèn)題，他的復(fù)雜性體現(xiàn)在以下方面：

需求的描述問(wèn)題

一個(gè)差不多進(jìn)入了編碼后期時(shí)期的項(xiàng)目，該項(xiàng)目差不多換過(guò)2次項(xiàng)目經(jīng)理了，這是第3次更換項(xiàng)目經(jīng)理，用戶(hù)方的IT部經(jīng)理找抱怨："我差不多是第3次來(lái)給你們講補(bǔ)貨申請(qǐng)的處理規(guī)則了!"。我只能表示抱歉，因?yàn)槲覠o(wú)法找到原來(lái)的需求描述，這是一個(gè)變更的需求，前任的項(xiàng)目經(jīng)理講他只是將當(dāng)時(shí)與用戶(hù)交流的需求記到2頁(yè)草稿紙上，不幸的是，那2頁(yè)寶貴的手稿現(xiàn)在差不多找不到了!更不幸的是，該IT部經(jīng)理是在轉(zhuǎn)述業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，當(dāng)軟件開(kāi)發(fā)完畢后，業(yè)務(wù)部門(mén)講"這不是我們最初給IT部反映的需求，我們講的不是如此的!"。缺少正式的完整的需求文檔白費(fèi)了大量的人力物力，然而有了需求文檔又出現(xiàn)了新的問(wèn)題。曾經(jīng)有多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理抱怨，在用戶(hù)方進(jìn)行的需求評(píng)審會(huì)完全是走形式，因?yàn)橛脩?hù)全然不去聽(tīng)他讀那上百頁(yè)的需求文檔。不同層次的客戶(hù)(用戶(hù))關(guān)懷的問(wèn)題是不一樣的，想要每個(gè)客戶(hù)都成為需求專(zhuān)家是不現(xiàn)實(shí)的。

需求的完備程度問(wèn)題

需求如何做到?jīng)]有遺漏?如何準(zhǔn)確劃定系統(tǒng)的范圍?這確實(shí)是一個(gè)兩難問(wèn)題，略微大一點(diǎn)的系統(tǒng)要想窮舉需求幾乎是不可能的，每次開(kāi)需求評(píng)審會(huì)時(shí)，總會(huì)冒出新的需求，以至于系統(tǒng)沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的范圍界定。即使是如此，系統(tǒng)依舊要開(kāi)發(fā)，沒(méi)方法，系統(tǒng)的范圍還要硬性的劃定一個(gè)，從而建立一個(gè)基線(xiàn)。

需求開(kāi)發(fā)的工期問(wèn)題

在需求上花費(fèi)了大量的時(shí)刻(而不是人*工時(shí)，因?yàn)樾枨髸r(shí)期人多了也沒(méi)有作用)，客戶(hù)、軟件公司是否能夠忍受?為了確保需求的正確性，完備性，項(xiàng)目經(jīng)理往往堅(jiān)持要在需求時(shí)期花費(fèi)大量的時(shí)刻，然而客戶(hù)與公司的高層領(lǐng)導(dǎo)卻會(huì)為項(xiàng)目遲遲看不到實(shí)際可運(yùn)行的軟件擔(dān)心不已!他們往往會(huì)逼迫項(xiàng)目組盡快往前推進(jìn)，而項(xiàng)目組的成員往往也會(huì)為系統(tǒng)復(fù)雜的善變的需求折騰的力倦神疲，他們也希望盡快結(jié)束現(xiàn)在期。

需求的細(xì)致程度問(wèn)題

需求到底描述到多細(xì)，才算能夠結(jié)束了?仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，并沒(méi)有定論，假如時(shí)刻同意，要想細(xì)總能夠細(xì)下去的。然而，需求的周期越長(zhǎng)，可能的變化越多，對(duì)設(shè)計(jì)的限制越嚴(yán)格，對(duì)需求的共性提取要求越高，因此只要大伙兒(客戶(hù)、用戶(hù)、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測(cè)試人員)認(rèn)為描述清晰了，就能夠進(jìn)入設(shè)計(jì)時(shí)期了。

需求的變化問(wèn)題

在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中假如只有一條真理的話(huà)，那一定是：需求的變化是永恒的，需求不可能是完備的。軟件開(kāi)發(fā)的過(guò)程實(shí)際上是同變化做斗爭(zhēng)的過(guò)程，需求的變更不一定是壞事，也有可能是好事，是商業(yè)機(jī)會(huì)，對(duì)市場(chǎng)敏感的人能夠從需求的變化中發(fā)覺(jué)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

需求變化的緣故專(zhuān)門(mén)多，如：

·一開(kāi)始沒(méi)有識(shí)不全，需要增加需求；

·業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，需求必須變化；

·需求錯(cuò)誤；

·需求不清晰；

需求的變化問(wèn)題是每個(gè)開(kāi)發(fā)人員、每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都遇到的問(wèn)題，也是最頭痛的問(wèn)題，一旦發(fā)生了需求變化，你不得不來(lái)修改你的設(shè)計(jì)、重寫(xiě)你的代碼、修改你的測(cè)試用例、調(diào)整你的項(xiàng)目打算等等，需求的變化好比是萬(wàn)惡之源，為項(xiàng)目的正常的進(jìn)展帶來(lái)不盡的苦惱，如何辦?治理它!使需求在受控的狀態(tài)下發(fā)生變化，而不是隨意變化，需求治理確實(shí)是要按照標(biāo)準(zhǔn)的流程來(lái)操縱需求的變化。

難題隨之而來(lái)，需求中的變化一般不是突發(fā)的革命性的變化，最常見(jiàn)的是"項(xiàng)目需求的漸變"(ProjectScopeCreep)問(wèn)題，這種漸變專(zhuān)門(mén)可能是客戶(hù)與開(kāi)發(fā)方都沒(méi)有意識(shí)到的，當(dāng)達(dá)到一定層度時(shí)，雙方才驀然回首，發(fā)覺(jué)差不多物是人非，換了一番天地。

操縱需求漸變需要注意以下幾點(diǎn)：

(1)需求一定要與投入有顯示的聯(lián)系，否則假如需求變更的成本由開(kāi)發(fā)方來(lái)承擔(dān)，則項(xiàng)目需求的變更就成為必定了。人們常講世上沒(méi)有免費(fèi)的午餐，同樣也不應(yīng)該有免費(fèi)的需求變更。然而，同意需求變更目前卻是軟件開(kāi)發(fā)商不得不咽下的苦果。因此，在項(xiàng)目的開(kāi)始不管是開(kāi)發(fā)方依舊出資方都要明確這一條：需求變，軟件開(kāi)發(fā)的投入也要變。

(2)需求的變更要通過(guò)出資者的認(rèn)可，需求的變更引起投入的變化，因此要通過(guò)出資者的認(rèn)可，如此才會(huì)對(duì)需求的變更有成本的概念，能夠慎重地對(duì)待需求的變更。一個(gè)項(xiàng)目，為了幸免項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，我們請(qǐng)了用戶(hù)代表全程參與了開(kāi)發(fā)過(guò)程，結(jié)果此用戶(hù)代表在開(kāi)發(fā)過(guò)程提出了大量小"的需求變更，當(dāng)開(kāi)發(fā)人員按此需求變更修改了軟件時(shí)，在項(xiàng)目進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施時(shí)期時(shí)，卻有大量的這些變更需要改回去，問(wèn)題確實(shí)是出在我們的項(xiàng)目組成員視該用戶(hù)代表的需求為圣旨，卻忽略了需求是否通過(guò)了客戶(hù)方真正有決策權(quán)的人員的認(rèn)可。

(3)小的需求變更也要通過(guò)正規(guī)的需求治理流程，否則會(huì)積少成多。在實(shí)踐中，人們往往不情愿為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求治理過(guò)程，認(rèn)為降低了開(kāi)發(fā)效率，白費(fèi)了時(shí)刻。正式由于這種觀念才使需求的漸變不可控，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

(4)精確的需求與范圍定義并可不能阻止需求的變更。并非對(duì)需求定義的越細(xì)，越能幸免需求的漸變，這是2個(gè)層面的問(wèn)題。太細(xì)的需求定義對(duì)需求漸變沒(méi)有任何效果。因?yàn)樾枨蟮淖兓怯篮愕?，并非由于需求?xiě)細(xì)了，它就可不能變化了。

注意溝通的技巧。實(shí)際情況是用戶(hù)、開(kāi)發(fā)者都認(rèn)識(shí)了到了上面的幾點(diǎn)問(wèn)題，然而由于需求的變更可能來(lái)自客戶(hù)方、也可能來(lái)自開(kāi)發(fā)方，作為客戶(hù)他們可能不情愿為需求的變更付出更多的投資，開(kāi)發(fā)方有可能是主動(dòng)的變更了需求，他們的目的可能是使軟件做的更"精巧"，因此作為需求治理者、項(xiàng)目經(jīng)理需要采納各種溝通技巧來(lái)使項(xiàng)目的各方各得其所。

軟件需求的復(fù)用問(wèn)題

一位領(lǐng)域?qū)＜遥谟?0多年的領(lǐng)域工程經(jīng)驗(yàn)，積存了大量的領(lǐng)域需求，但是在其每進(jìn)行一次產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，他總是感到他所理解的需求無(wú)法為與他配合的分析人員、設(shè)計(jì)人員所同意。一個(gè)觀點(diǎn)確實(shí)是：沒(méi)有對(duì)需求進(jìn)行有效的治理，差不多形成的需求文檔沒(méi)有專(zhuān)門(mén)好的復(fù)用。因此需求治理一個(gè)專(zhuān)門(mén)重要的目標(biāo)應(yīng)是提高軟件需求的復(fù)用率。

基于上述的問(wèn)題，必須對(duì)需求進(jìn)行治理，使需求能夠真正成為軟件工程和治理的基線(xiàn)，使軟件打算、活動(dòng)和工作產(chǎn)品同軟件需求保持一致，使需求能夠復(fù)用。虛擬項(xiàng)目治理:虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式一、組織形式的分類(lèi)隨著通信技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速進(jìn)展，虛擬項(xiàng)目無(wú)處不在。依照筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）的研究和實(shí)踐，在實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程中，存在著多種形式的虛擬項(xiàng)目組織，各個(gè)組織能夠依照自身的條件和市場(chǎng)機(jī)遇，采取不同的虛擬項(xiàng)目組織形式。總的來(lái)講，依照主體的不同，虛擬項(xiàng)目組織能夠分為兩大類(lèi)。第一類(lèi)是單個(gè)組織的虛擬化，即某一組織通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，將分散在不同地點(diǎn)的研發(fā)資源聯(lián)結(jié)起來(lái)而形成的虛擬性項(xiàng)目組織。依照組織成員的集中度高低，這種虛擬項(xiàng)目組織形式還能夠進(jìn)一步分為三種，分不是分散并行模式、虛擬核心模式以及集中團(tuán)隊(duì)模式。其中分散并行模式的集中度最低，各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員或模塊獨(dú)立開(kāi)展研發(fā)工作；虛擬核心模式則是采取核心團(tuán)隊(duì)集中于一地、團(tuán)隊(duì)成員仍相對(duì)獨(dú)立的方法，其集中度相對(duì)較高；集中團(tuán)隊(duì)模式強(qiáng)調(diào)在維持團(tuán)隊(duì)的虛擬靈活特性的同時(shí)，針對(duì)專(zhuān)門(mén)的研發(fā)任務(wù)而高度集中，緊密配合。有關(guān)這方面的詳細(xì)情況，筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）將在《虛擬項(xiàng)目治理：?jiǎn)沃黧w虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)》中進(jìn)行討論。第二類(lèi)是多個(gè)組織以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)為聯(lián)結(jié)手段、以市場(chǎng)目標(biāo)和關(guān)系契約為基礎(chǔ)而形成的虛擬項(xiàng)目組織。這種多主體模式不僅以信息技術(shù)來(lái)超越地理空間和組織結(jié)構(gòu)的限制，而且通過(guò)諸如合同契約、協(xié)議、政策等軟約束來(lái)實(shí)現(xiàn)研發(fā)資源的共享和集成。假如按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員之間的競(jìng)爭(zhēng)程度和關(guān)聯(lián)程度兩個(gè)維度作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，那么能夠?qū)⒍嘀黧w虛擬項(xiàng)目組織分為四種差不多類(lèi)型，分不是價(jià)值關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織、技術(shù)關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織、技術(shù)關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織、價(jià)值關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織。其中價(jià)值關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織大多是不同行業(yè)內(nèi)組織間的合作形式，團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但往往是處于價(jià)值鏈的上下游企業(yè)（例如，希賽IT教育研發(fā)中心與電子工業(yè)出版社聯(lián)合組成的軟考圖書(shū)研發(fā)項(xiàng)目組）；技術(shù)關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織是指同行業(yè)內(nèi)非競(jìng)爭(zhēng)性組織間的合作形式，團(tuán)隊(duì)成員間的研究開(kāi)發(fā)合作專(zhuān)門(mén)緊密，但從事的研發(fā)領(lǐng)域不相重合，技術(shù)互補(bǔ)性強(qiáng)，沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域；技術(shù)關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織的成員間不僅在技術(shù)上高度相關(guān)，同處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，而且在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上成為直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（例如，希賽教育軟考學(xué)院與SUN公司的Java合作項(xiàng)目）；價(jià)值關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織的團(tuán)隊(duì)成員往往屬于不同行業(yè)，但在研究開(kāi)發(fā)同一類(lèi)技術(shù)或產(chǎn)品。有關(guān)這方面的詳細(xì)情況，筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）將在《虛擬項(xiàng)目治理：多主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)》中進(jìn)行討論。二、需要考慮的因素盡管虛擬項(xiàng)目組織是項(xiàng)目組織的一個(gè)要緊進(jìn)展趨勢(shì)，但目前還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的組織模式和決策模式可供選擇和利用，不同的虛擬項(xiàng)目組織和企業(yè)面對(duì)不同的場(chǎng)景，會(huì)作出個(gè)性化的、符合實(shí)際需要的選擇。筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）認(rèn)為，在組建虛擬項(xiàng)目組織的過(guò)程中，至少要考慮以下5個(gè)因素：（1）虛擬項(xiàng)目組織的系統(tǒng)特征，即項(xiàng)目中的各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員及子項(xiàng)目之間是高度耦合的依舊相對(duì)自主獨(dú)立的。假如高度耦合，則適合采納集中度高的組織方法；假如相對(duì)獨(dú)立，則適合采納比較松散的組織方法。（2）各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的資源狀況及其關(guān)聯(lián)程度，即各團(tuán)隊(duì)成員研發(fā)資源的性質(zhì)和數(shù)量，相互之間是互補(bǔ)性的依舊重復(fù)性的；不同成員是處于同一個(gè)行業(yè)，依舊不同的行業(yè)；處于同一個(gè)行業(yè)的成員，其產(chǎn)品是否會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。（3）整個(gè)虛擬項(xiàng)目組織內(nèi)部的溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。虛擬項(xiàng)目參與方眾多，在文化背景、語(yǔ)言、時(shí)差等方面都會(huì)存在差異，那么，治理者需要依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的組成情況，選擇合適的、有用的溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。（4）知識(shí)系統(tǒng)的主導(dǎo)類(lèi)型，即研發(fā)活動(dòng)所涉及的知識(shí)要緊是顯性知識(shí)依舊隱性知識(shí)。假如是隱性知識(shí)，則需要考慮如何把隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯示知識(shí)，以便在團(tuán)隊(duì)成員之間共享。（5）項(xiàng)目的創(chuàng)新程度，即是漸進(jìn)式的依舊突變式的。假如是漸進(jìn)式的，則適合采取低集中度的組織形式；假如是突變式的，則適合采納高集中度的組織形式。具體來(lái)講，關(guān)于單主體虛擬項(xiàng)目組織來(lái)講，假如項(xiàng)目是漸進(jìn)式創(chuàng)新，各個(gè)子項(xiàng)目相對(duì)獨(dú)立，要緊知識(shí)是顯性的，具有重復(fù)資源，那么能夠采取低集中度的組織形式，相反則應(yīng)采取高集中度的組織方式。關(guān)于多主體模式來(lái)講，情況則有所不同，它要緊是針對(duì)重大的、復(fù)雜的、高投入的研發(fā)任務(wù)，其關(guān)注點(diǎn)不在于集中度，而在于資源的互補(bǔ)互利，以及成員企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)程度，它的組織形式更趨于無(wú)形化和網(wǎng)絡(luò)化。虛擬項(xiàng)目治理：?jiǎn)沃黧w虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所謂單主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，是指某一組織通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，將分散在不同地點(diǎn)的研發(fā)資源聯(lián)結(jié)起來(lái)而形成的虛擬性項(xiàng)目組織。依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的集中度高低，單主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠分為三種類(lèi)型，分不是分散并行模式、虛擬核心模式和集中團(tuán)隊(duì)模式。其中分散并行模式的集中度最低，各團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)立開(kāi)展工作；虛擬核心模式則是采取核心團(tuán)隊(duì)集中于一個(gè)地點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)成員仍相對(duì)獨(dú)立的方法，其集中度相對(duì)較高；集中團(tuán)隊(duì)模式強(qiáng)調(diào)在維持團(tuán)隊(duì)的虛擬、靈活特性的同時(shí)，針對(duì)專(zhuān)門(mén)的開(kāi)發(fā)任務(wù)而高度集中，緊密配合。

一、分散并行模式

在分散并行模式中，各團(tuán)隊(duì)成員分散在各個(gè)地區(qū)（或國(guó)家），相互之間的直接交流較少，相對(duì)獨(dú)立地進(jìn)行各自的開(kāi)發(fā)活動(dòng)。然而，各團(tuán)隊(duì)成員有著明確的分工和功能界定，開(kāi)發(fā)活動(dòng)有既定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來(lái)支持，各個(gè)模塊之間的界面也存在一致明確的標(biāo)準(zhǔn)。

在分散并行模式中，項(xiàng)目治理者操縱各團(tuán)隊(duì)成員的要緊手段是通過(guò)項(xiàng)目打算和預(yù)算。例如，CSAI顧問(wèn)團(tuán)的項(xiàng)目研發(fā)就能夠采取分散并行組織模式。CSAI顧問(wèn)團(tuán)秘書(shū)處設(shè)在北京，在長(zhǎng)沙、上海、廣州、深圳、大連、杭州等地設(shè)有分秘書(shū)處，各地分秘書(shū)處相互獨(dú)立，它們的負(fù)責(zé)人直接向CSAI顧問(wèn)團(tuán)秘書(shū)長(zhǎng)匯報(bào)工作，如圖1所示。

圖1分散并行模式分散并行模式的要緊缺點(diǎn)在于，可能會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏充分的交流和理解，不同團(tuán)隊(duì)成員的工作也可能缺乏協(xié)調(diào)，從而在專(zhuān)門(mén)的情況下會(huì)阻礙項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、虛擬核心模式

所謂核心團(tuán)隊(duì)，是指由各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的主管經(jīng)理組成的，是整個(gè)虛擬項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)小組。核心團(tuán)隊(duì)具有以下功能：

（1）核心團(tuán)隊(duì)是虛擬項(xiàng)目組織的中心節(jié)點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)小組，如圖2所示。核心團(tuán)隊(duì)不僅將分散的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)結(jié)起來(lái)，而且保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織決策層的信息溝通。

圖2虛擬核心模式（2）核心

（3）核心團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)解決涉及多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的重大問(wèn)題。

（4）核心團(tuán)隊(duì)具有較強(qiáng)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，通過(guò)不同團(tuán)隊(duì)成員的交流與合作，更容易產(chǎn)生全新的理念。

要注意的是，核心團(tuán)隊(duì)本身也是一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)，其成員來(lái)自于分散的各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，因此具有專(zhuān)門(mén)大的靈活性和柔性特征。另外，核心團(tuán)隊(duì)的組織邊界也是相對(duì)變化的，其中的成員具有一定的流淌性，其規(guī)模則依照項(xiàng)目的情況而擴(kuò)大或縮小。

三、集中團(tuán)隊(duì)模式

分散并行模式和虛擬核心團(tuán)隊(duì)模式的虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織形式具有較低的集中度，其開(kāi)發(fā)效率、時(shí)刻周期和協(xié)調(diào)程度都有一定的局限性。當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模比較大、復(fù)雜性比較高、時(shí)刻要求比較緊時(shí)，這兩種組織形式往往無(wú)法應(yīng)對(duì)。因此，必須采取更為高效的集中團(tuán)隊(duì)模式。

與前兩種組織形式相比，集中團(tuán)隊(duì)模式首先強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)成員必須集中在一個(gè)地點(diǎn)，并進(jìn)行集中式的一體化開(kāi)發(fā)。其次，集中化團(tuán)隊(duì)模式不是單一固定的開(kāi)發(fā)組織，沒(méi)有直線(xiàn)式的組織結(jié)構(gòu)，其團(tuán)隊(duì)成員是來(lái)自于組織的各個(gè)部門(mén)的技術(shù)專(zhuān)家和治理專(zhuān)家。

集中化團(tuán)隊(duì)具有一些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)成員集中在一起，有利于知識(shí)的溝通和交流，尤其是有利于隱性知識(shí)的共享和擴(kuò)散。團(tuán)隊(duì)成員之間的頻繁交流和溝通，能夠制造出共同的團(tuán)隊(duì)文化，增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí)，高水平專(zhuān)家的高度集聚能夠大大提高開(kāi)發(fā)效率，縮短開(kāi)發(fā)周期。

例如，希賽教育的軟考視頻課程研發(fā)項(xiàng)目確實(shí)是采納集中團(tuán)隊(duì)的研發(fā)模式。實(shí)際上，希賽教育的研發(fā)模式是高度分散的，其專(zhuān)家要緊來(lái)自CSAI顧問(wèn)團(tuán)，而CSAI顧問(wèn)團(tuán)成員遍布在全國(guó)各地的各個(gè)行業(yè)。在2006年上半年，為了迅速占據(jù)軟考培訓(xùn)市場(chǎng)，希賽教育成立了由來(lái)自全國(guó)各地的10多名專(zhuān)家組成的視頻課程研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所有成員都集中在希賽教育總部（長(zhǎng)沙）的辦公樓里，其空間布局是開(kāi)放式的，這有助于關(guān)鍵性的隱性技術(shù)知識(shí)的擴(kuò)散、共享和保留。因此，該項(xiàng)目使得希賽教育在專(zhuān)門(mén)短的時(shí)刻里開(kāi)發(fā)出軟考全套視頻教程，一舉成為軟考培訓(xùn)市場(chǎng)的首領(lǐng)。

要注意的是，集中團(tuán)隊(duì)模式具有專(zhuān)門(mén)大的成本負(fù)擔(dān)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榻M建集中化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，往往需要調(diào)集組織內(nèi)部的技術(shù)精英和治理精英，投放大量的資金，占用大量的資源。因此，集中化團(tuán)隊(duì)模式不宜頻繁使用，要緊是用于戰(zhàn)略性的重大研發(fā)項(xiàng)目。

四、下一篇文章

在《虛擬項(xiàng)目治理：虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式》中，我們把虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分為兩種差不多組織形式，分不是單個(gè)組織的虛擬化、多個(gè)組織組成的虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。本文詳細(xì)介紹了單個(gè)組織的虛擬化結(jié)構(gòu)，在下一篇文章《虛擬項(xiàng)目治理：多主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)》中，筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）將詳細(xì)講解多主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)。虛擬項(xiàng)目治理虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式在《虛擬項(xiàng)目治理：虛擬項(xiàng)目的特征》中，筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）簡(jiǎn)單地介紹了虛擬項(xiàng)目的概念和特征。我們明白，虛擬項(xiàng)目事實(shí)上是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的項(xiàng)目，只只是參加項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的人員或部門(mén)分布在不同的地點(diǎn)（全國(guó)各地，甚至世界各地），那么，這種項(xiàng)目與傳統(tǒng)的項(xiàng)目在團(tuán)隊(duì)的組織上有些什么區(qū)不呢？這確實(shí)是本文所要討論的內(nèi)容。

一、組織形式的分類(lèi)

隨著通信技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速進(jìn)展，虛擬項(xiàng)目無(wú)處不在。依照筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）的研究和實(shí)踐，在實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程中，存在著多種形式的虛擬項(xiàng)目組織，各個(gè)組織能夠依照自身的條件和市場(chǎng)機(jī)遇，采取不同的虛擬項(xiàng)目組織形式?？偟膩?lái)講，依照主體的不同，虛擬項(xiàng)目組織能夠分為兩大類(lèi)。

第一類(lèi)是單個(gè)組織的虛擬化，即某一組織通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，將分散在不同地點(diǎn)的研發(fā)資源聯(lián)結(jié)起來(lái)而形成的虛擬性項(xiàng)目組織。

依照組織成員的集中度高低，這種虛擬項(xiàng)目組織形式還能夠進(jìn)一步分為三種，分不是分散并行模式、虛擬核心模式以及集中團(tuán)隊(duì)模式。其中分散并行模式的集中度最低，各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員或模塊獨(dú)立開(kāi)展研發(fā)工作；虛擬核心模式則是采取核心團(tuán)隊(duì)集中于一地、團(tuán)隊(duì)成員仍相對(duì)獨(dú)立的方法，其集中度相對(duì)較高；集中團(tuán)隊(duì)模式強(qiáng)調(diào)在維持團(tuán)隊(duì)的虛擬靈活特性的同時(shí)，針對(duì)專(zhuān)門(mén)的研發(fā)任務(wù)而高度集中，緊密配合。

有關(guān)這方面的詳細(xì)情況，筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）將在《虛擬項(xiàng)目治理：?jiǎn)沃黧w虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)》中進(jìn)行討論。

第二類(lèi)是多個(gè)組織以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)為聯(lián)結(jié)手段、以市場(chǎng)目標(biāo)和關(guān)系契約為基礎(chǔ)而形成的虛擬項(xiàng)目組織。這種多主體模式不僅以信息技術(shù)來(lái)超越地理空間和組織結(jié)構(gòu)的限制，而且通過(guò)諸如合同契約、協(xié)議、政策等軟約束來(lái)實(shí)現(xiàn)研發(fā)資源的共享和集成。

假如按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員之間的競(jìng)爭(zhēng)程度和關(guān)聯(lián)程度兩個(gè)維度作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，那么能夠?qū)⒍嘀黧w虛擬項(xiàng)目組織分為四種差不多類(lèi)型，分不是價(jià)值關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織、技術(shù)關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織、技術(shù)關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織、價(jià)值關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織。其中價(jià)值關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織大多是不同行業(yè)內(nèi)組織間的合作形式，團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但往往是處于價(jià)值鏈的上下游企業(yè)（例如，希賽IT教育研發(fā)中心與電子工業(yè)出版社聯(lián)合組成的軟考圖書(shū)研發(fā)項(xiàng)目組）；技術(shù)關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織是指同行業(yè)內(nèi)非競(jìng)爭(zhēng)性組織間的合作形式，團(tuán)隊(duì)成員間的研究開(kāi)發(fā)合作專(zhuān)門(mén)緊密，但從事的研發(fā)領(lǐng)域不相重合，技術(shù)互補(bǔ)性強(qiáng)，沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域；技術(shù)關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織的成員間不僅在技術(shù)上高度相關(guān)，同處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，而且在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上成為直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（例如，希賽教育與SUN公司的Java合作項(xiàng)目）；價(jià)值關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織的團(tuán)隊(duì)成員往往屬于不同行業(yè)，但在研究開(kāi)發(fā)同一類(lèi)技術(shù)或產(chǎn)品。

有關(guān)這方面的詳細(xì)情況，筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）將在《虛擬項(xiàng)目治理：多主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)》中進(jìn)行討論。

二、需要考慮的因素

盡管虛擬項(xiàng)目組織是項(xiàng)目組織的一個(gè)要緊進(jìn)展趨勢(shì)，但目前還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的組織模式和決策模式可供選擇和利用，不同的虛擬項(xiàng)目組織和企業(yè)面對(duì)不同的場(chǎng)景，會(huì)作出個(gè)性化的、符合實(shí)際需要的選擇。筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）認(rèn)為，在組建虛擬項(xiàng)目組織的過(guò)程中，至少要考慮以下5個(gè)因素：

（1）虛擬項(xiàng)目組織的系統(tǒng)特征，即項(xiàng)目中的各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員及子項(xiàng)目之間是高度耦合的依舊相對(duì)自主獨(dú)立的。假如高度耦合，則適合采納集中度高的組織方法；假如相對(duì)獨(dú)立，則適合采納比較松散的組織方法。

（2）各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的資源狀況及其關(guān)聯(lián)程度，即各團(tuán)隊(duì)成員研發(fā)資源的性質(zhì)和數(shù)量，相互之間是互補(bǔ)性的依舊重復(fù)性的；不同成員是處于同一個(gè)行業(yè)，依舊不同的行業(yè)；處于同一個(gè)行業(yè)的成員，其產(chǎn)品是否會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

（3）整個(gè)虛擬項(xiàng)目組織內(nèi)部的溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。虛擬項(xiàng)目參與方眾多，在文化背景、語(yǔ)言、時(shí)差等方面都會(huì)存在差異，那么，治理者需要依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的組成情況，選擇合適的、有用的溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。

（4）知識(shí)系統(tǒng)的主導(dǎo)類(lèi)型，即研發(fā)活動(dòng)所涉及的知識(shí)要緊是顯性知識(shí)依舊隱性知識(shí)。假如是隱性知識(shí)，則需要考慮如何把隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯示知識(shí)，以便在團(tuán)隊(duì)成員之間共享。

（5）項(xiàng)目的創(chuàng)新程度，即是漸進(jìn)式的依舊突變式的。假如是漸進(jìn)式的，則適合采取低集中度的組織形式；假如是突變式的，則適合采納高集中度的組織形式。

具體來(lái)講，關(guān)于單主體虛擬項(xiàng)目組織來(lái)講，假如項(xiàng)目是漸進(jìn)式創(chuàng)新，各個(gè)子項(xiàng)目相對(duì)獨(dú)立，要緊知識(shí)是顯性的，具有重復(fù)資源，那么能夠采取低集中度的組織形式，相反則應(yīng)采取高集中度的組織方式。關(guān)于多主體模式來(lái)講，情況則有所不同，它要緊是針對(duì)重大的、復(fù)雜的、高投入的研發(fā)任務(wù)，其關(guān)注點(diǎn)不在于集中度，而在于資源的互補(bǔ)互利，以及成員企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)程度，它的組織形式更趨于無(wú)形化和網(wǎng)絡(luò)化。虛擬項(xiàng)目治理虛擬項(xiàng)目的特征1近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的迅速進(jìn)展，跨地區(qū)、跨國(guó)度的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)大量增加，組織（包括企業(yè)、學(xué)校、科研機(jī)構(gòu)等，下同）研發(fā)資源的空間離散度也在不斷加大，越來(lái)越多的組織開(kāi)始組建虛擬項(xiàng)目（VirtualProject）團(tuán)隊(duì)。那個(gè)地點(diǎn)的“虛擬”是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不在同一個(gè)都市，不在同一個(gè)地區(qū)，甚至不在同一個(gè)國(guó)家，組織將分散的研發(fā)團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)起來(lái)實(shí)施跨國(guó)或跨地區(qū)的研發(fā)項(xiàng)目；“團(tuán)隊(duì)成員”既能夠是一個(gè)自然人，也能夠是一個(gè)法人組織（或其中的一個(gè)機(jī)構(gòu)和部門(mén)）。

一、引言

除了大型企業(yè)自己組織的虛擬項(xiàng)目外，由于世界各地的資源不對(duì)等，而自然形成的一種虛擬項(xiàng)目也應(yīng)運(yùn)而生。例如，軟件外包和服務(wù)外包往往確實(shí)是基于人力成本的考慮而產(chǎn)生的一種虛擬項(xiàng)目機(jī)制。與傳統(tǒng)的項(xiàng)目治理相比，虛擬項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)組織形式、治理方法和手段都有所不同。筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）作為CSAI顧問(wèn)團(tuán)項(xiàng)目治理專(zhuān)業(yè)委員會(huì)成員，在虛擬項(xiàng)目治理（VirtualProjectManagement，VPM）的理論與實(shí)踐方面做了一些工作，組織實(shí)施了若干個(gè)虛擬項(xiàng)目；通過(guò)做治理工程與科學(xué)專(zhuān)業(yè)的博士后研究工作，在虛擬項(xiàng)目治理理論方面，也進(jìn)行了初步的研究。

理論來(lái)源于實(shí)踐，理論用于指導(dǎo)實(shí)踐。從現(xiàn)在開(kāi)始，筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）通過(guò)一系列文章，從各個(gè)視角介紹與討論虛擬項(xiàng)目治理，期望起到拋磚引玉的作用，引領(lǐng)國(guó)內(nèi)項(xiàng)目治理專(zhuān)業(yè)人士對(duì)虛擬項(xiàng)目治理的研究。同時(shí)，也希望通過(guò)這一系列文章，能對(duì)國(guó)內(nèi)虛擬項(xiàng)目治理的實(shí)踐工作起到一定的指導(dǎo)作用。

二、虛擬項(xiàng)目的特征

虛擬項(xiàng)目是項(xiàng)目的一種新的組織形式，具有傳統(tǒng)項(xiàng)目的所有特征。同時(shí)，虛擬項(xiàng)目作為一種新的開(kāi)發(fā)模式，虛擬項(xiàng)目是基于人才、技術(shù)、設(shè)備等資源的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，它具有以下重要的含義和特征：

第一，虛擬項(xiàng)目是以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)為支撐的。假如單從聯(lián)盟或合作來(lái)看，虛擬項(xiàng)目的“虛擬”特征在往常的某些跨國(guó)企業(yè)中也存在過(guò)，但只有在信息技術(shù)高度進(jìn)展和廣泛運(yùn)用的今天，不同組織之間的合作和資源共享才會(huì)成為廣泛的現(xiàn)實(shí)，并展示出優(yōu)化組合的巨大優(yōu)勢(shì)，虛擬項(xiàng)目也才能成為項(xiàng)目活動(dòng)的要緊組織形式之一。特不是互聯(lián)網(wǎng)的飛速進(jìn)展，進(jìn)一步凝縮了信息時(shí)空，提升了知識(shí)的整合與再造，也加強(qiáng)了組織的研發(fā)能力。

第二，虛擬項(xiàng)目具有多種核心研發(fā)能力。一方面，任何組織自身都具有某個(gè)方面的資源和能力的優(yōu)勢(shì)。例如，與歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)在人力資源方面具有比較優(yōu)勢(shì)；與聯(lián)想、華為等國(guó)內(nèi)大型IT企業(yè)相比，希賽教育在IT在線(xiàn)教育方面具有比較優(yōu)勢(shì)。然而，任何組織都難以具備（甚至是不可能具備）所有方面的核心能力。因此，任何組織都有必要利用外部資源來(lái)彌補(bǔ)自身的不足，并形成虛擬技術(shù)聯(lián)盟來(lái)構(gòu)筑核心技術(shù)能力；另一方面，由于近年來(lái)全球化趨勢(shì)的推動(dòng)，跨國(guó)公司的研發(fā)活動(dòng)和資源趨于分散，而虛擬項(xiàng)目則能夠依舊保持組織研發(fā)能力的整體競(jìng)爭(zhēng)力。虛擬項(xiàng)目的各個(gè)成員必須具備各自的核心研發(fā)能力（要注意的是，在保證質(zhì)量的前提下能低成本地完成一個(gè)項(xiàng)目，這也是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力），優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手是虛擬項(xiàng)目成功的必備條件。

第三，虛擬項(xiàng)目具有一致的、明確的目標(biāo)集合。項(xiàng)目必定有確定的和明確的目標(biāo)，沒(méi)有明確的目標(biāo)，行動(dòng)就沒(méi)有方向，也就不能成為一項(xiàng)任務(wù)，因此也就可不能有項(xiàng)目的存在。傳統(tǒng)的項(xiàng)目是在一個(gè)組織內(nèi)部實(shí)施，因此，其目標(biāo)確實(shí)是要符合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；而虛擬項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自多個(gè)不同的組織，因此，相互一致的目標(biāo)是虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的黏合劑，也是維系虛擬項(xiàng)目的全然力量。虛擬項(xiàng)目的目標(biāo)來(lái)自市場(chǎng)機(jī)遇和客戶(hù)需求，一般由成果性目標(biāo)與約束性目標(biāo)組成。其中成果性目標(biāo)是虛擬項(xiàng)目的來(lái)源，也是虛擬項(xiàng)目的最終目標(biāo)；約束性目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)成果性目標(biāo)的客觀條件和人為約束的總稱(chēng)，由于其是虛擬項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中必須遵循的條件，從而也就成為虛擬項(xiàng)目治理的要緊目標(biāo)。待虛擬項(xiàng)目目標(biāo)按照預(yù)期的結(jié)果實(shí)現(xiàn)以后，各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)在其中分享到自己的“一杯羹”，實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。

第四，虛擬項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)組織是一種動(dòng)態(tài)聯(lián)盟形式。虛擬項(xiàng)目中各個(gè)成員之間的合作是動(dòng)態(tài)的，往往具有任務(wù)導(dǎo)向性，它是圍繞項(xiàng)目而組成的臨時(shí)性網(wǎng)絡(luò)，具有高度的敏捷性，其成員也是處于變動(dòng)之中的，團(tuán)隊(duì)的邊界往往具有不確定性。例如，在虛擬項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，某個(gè)成員可能由于其自身的不可抗力或戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移而退出項(xiàng)目；而另外的組織可能在中