項目管理綜合應用案例(實例)課件

旭景高層商住樓設計項目

綜合應用案例IPMP第一項目小組2003年11月16日旭景高層商住樓設計項目

綜合應用案例IPMP第一項目小組1團隊致辭尊敬的評估師各位學員：我們非常高興地參加本期IPMP認證考評。通過本次考前培訓和今天的案例討論，我們深切地感受到，不僅我們項目組是一個精誠合作、充分信任的團隊，而且我們本期學員已經形成了一個強大的普及IPMP知識的團隊。尊敬的評估師，在此請允許我們項目團隊向培訓老師，各位評估師和培訓中心的全體員工，表達深切的謝意！我們將在實踐中錘煉學到的知識，我們將作為IPMP在燕趙大地的播種機、宣傳員，有信心使IPMP之花盛開在河北大地！為了實現美好的愿望，讓我們精誠團結，攜手并進！團隊致辭尊敬的評估師各位學員：2第一部分項目經理陳述

——陳述人：賈吉林感謝團隊成員：張玉柱、楊東力、李東建、鄒紅、趙允發(fā)、秦初升的辛勤勞動與密切協(xié)作！陳述內容：項目團隊建設項目背景項目目標工作分工和作業(yè)計劃設計里程碑項目組織結構第一部分項目經理陳述

——陳述人：賈吉林感謝團隊成員：張3項目團隊建設

—團隊組成人員姓名年齡學歷職務職稱1賈吉林40大學本科副院長高級工程師2張玉柱49大學本科副總工程師高級工程師3楊東力40大學本科設計總工程師高級工程師4李東建40大學本科發(fā)電部部長高級工程師5鄒紅35大學本科商務經理高級工程師6秦初升43碩士研究生副總經濟師高級工程師7趙允發(fā)43大學本科省重點辦副主任高級工程師

項目團隊建設

—團隊組成人員姓名年齡學歷職4項目團隊建設

—團隊建設理念遵照項目團隊所具有的——共同的目標、合理分工與協(xié)作、高度的凝聚力、成員相互信任、暢通有效的溝通，我們項目小組在本次認證前，采用了優(yōu)勝基準和團隊集中學習、會議研討的方式，進行團隊建設。在學習中，我們確定了本次考核認證的第二小組，作為我們趕超的基準，形成了學習型、外向型的團隊文化。項目團隊建設

—團隊建設理念遵照項目團隊所具5團隊精神

精誠團結科學管理開拓創(chuàng)新追求卓越團隊精神精誠團結科學管理開拓創(chuàng)新追求卓越6項目背景旭景高層商住樓工程有兩棟20層商住樓組成，其中地下室兩層、群樓三層、塔樓18層，總建筑面積48734平方米。項目投資方：香港新世界中國地產發(fā)展有限公司工程造價：11000萬元工程開工日期：2000年7月項目的可行性研究和工程勘測工作已由項目業(yè)主另行委托完成。本項目業(yè)主委托我院從初步設計開始直至全部施工圖設計完成，項目設計費為300萬元。按照業(yè)主要求，設計工作從2000年1月1日開始，必須在2000年5月31日前完成全部設計工作。項目背景旭景高層商住樓工程有兩棟20層商住樓組成7項目目標項目交付物：旭景高層商住樓設計設計工期：2000年1月1日至2000年5月31日設計費用：人民幣300萬元項目目標項目交付物：旭景高層商住樓設計8工作分工和作業(yè)計劃

—團隊分工原則根據本項目管理的工作內容和團隊成員的知識結構，按照管理幅度、合理分工與密切協(xié)作的原則，“以人為本”，最大限度地發(fā)揮每個成員特長，團隊成員分工如下：工作分工和作業(yè)計劃

—團隊分工原則根據本項目9團隊成員工作分工表職務成員職責1項目經理賈吉林組建項目團隊，確定團隊目標，團隊組織結構和人員分工；描述項目背景，確定項目目標，項目里程碑進度2計劃部經理楊東力WBS、工作列表，項目進度網絡圖、進度甘特圖3人力資源部經理張玉柱人力資源計劃表、人力資源甘特圖、人力負荷曲線4質保部經理李東建質量管理、風險管理5財務部經理秦初升費用分配表、費用甘特圖、費用負荷圖、累計費用S曲線、掙得值分析計算6市場開發(fā)部經理趙允發(fā)采購、合同管理、信息管理（檔案）7項目綜合部經理鄒紅進度控制、溝通管理、沖突管理及項目綜合管理團隊成員工作分工表職務成員職責1項目經理賈吉林組10IPMP案例分析項目作業(yè)計劃IPMP案例分析項目作業(yè)計劃11設計里程碑

里程碑計劃是編制項目進度計劃的依據，是制定項目計劃的一個重要工作。根據本項目的特點及可交付成果目標，運用頭腦風暴法，我們團隊分析認為該項目重大里程碑事件應包括：設計里程碑里程碑計劃是編制項目進度12設計重大里程碑設計重大里程碑13項目團隊組織結構

——確定的原則本項目采用矩陣式組織結構。根據企業(yè)內部組織直線職能式組織結構的實際，按照項目管理的方法，為了充分發(fā)揮企業(yè)內部職能式縱向組織和項目式橫向組織的優(yōu)勢，最大限度地利用企業(yè)資源，本項目采用強矩陣式組織結構。項目團隊組織結構

——確定的原則本項目采用矩14與企業(yè)組織結構的關系

——強矩陣式組織機構與企業(yè)組織結構的關系

——強矩陣式組織機構15項目團隊組織結構

——職能式組織結構項目團隊組織結構

——職能式組織結構16第二部分計劃部經理陳述

——陳述人：楊東力感謝團隊成員：賈吉林、張玉柱、李東建、鄒紅、趙允發(fā)、秦初升的辛勤勞動與密切協(xié)作！陳述內容：項目工作分解結構WBS項目工作關系的確定項目網絡進度計劃第二部分計劃部經理陳述

——陳述人：楊東力感謝團隊成員：17項目工作分解結構WBS

——分解的目的作為制定進度計劃、成本預算、資源配置計劃、質量計劃等編制的基礎。項目工作分解結構WBS

——分解的目的作為制18項目工作分解結構WBS

——分解原則以項目目標體系為主導，以項目的技術系統(tǒng)說明為依據，由上而下，由粗到細進行。項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解。將項目分解到相對獨立的，內容單一的，易于成本核算與檢查的項目單元。結構分解的工具是工作分解結構WBS原理。項目工作分解結構WBS

——分解原則以項目目19項目工作分解結構WBS

按照上述原則，本項目共分解為四個層次，二十個工作包。項目工作分解結構WBS按照上述原則，本項目共分解20項目工作分解結構（WBS）項目工作分解結構（WBS）21項目工作關系的確定

——確定的原則根據工作分解結構及本項目各環(huán)節(jié)工作之間的邏輯關系和組織關系，確定各工作之間的關系；根據工作量、項目約束和限制條件、資源需求、本項目部人力資源數量估計各項工作的持續(xù)時間，主要采用專家判斷法和類比估計等方法進行估算。項目工作關系的確定

——確定的原則根據工作分22項目工作關系的確定

——項目工作關系表

項目工作關系的確定

——項目工作關系表23項目網絡計劃進度計劃是進度控制和管理的依據。根據本項目的特點，在工作排序時，以確保工期、提高經濟效益為目標，在優(yōu)先確定強制性邏輯關系的前提下，通過對方案的分析、研究和比較，優(yōu)化組織關系，以確保項目目標的實現。采用網絡計劃技術和關鍵路線法繪制網絡計劃圖。項目網絡計劃進度計劃是進度控制和管理的依據。24項目網絡計劃根據項目的工作關系列表及重大里程碑進度，畫出單帶號網絡計劃圖。根據工作關系及作業(yè)時間計算出最早開始時間、最早結束時間、最遲開始時間、最遲結束時間，總時差、自由時差。確定關鍵線路。項目網絡計劃根據項目的工作關系列表及重大里程碑進度，畫出25項目網絡計劃（1）

項目網絡計劃（1）26項目網絡計劃（2）

項目網絡計劃（2）27項目進度計劃——甘特圖項目進度計劃——甘特圖28第三部分人力資源部經理陳述

——陳述人：張玉柱感謝團隊成員：賈吉林、楊東力、李東建、鄒紅、趙允發(fā)、秦初升的辛勤勞動與密切協(xié)作！陳述內容：項目責任分配人力資源計劃人力資源預測績效考核與激勵第三部分人力資源部經理陳述

——陳述人：張玉柱感謝團隊成29項目責任分配

項目責任分配是根據WBS所分解的各項工作任務、項目組織機構，結合人力資源的特點和人的需求，進行責任分工。目的是對每項任務分配責任者并落實責任。項目責任分配項目責任分配是根據WBS所分解的各項工30項目責任分配

——分配原則

人人有事做，事事有人管，量才而用，充分發(fā)揮每個人的積極性和創(chuàng)造性。保證項目順利實施，全面實現項目目標。項目責任分配

——分配原則人人有事做，事事有人管，31項目責任分配

——分配的依據

項目目標項目工作分解結構WBS項目工作內容和性質項目組織機構項目計劃

項目責任分配

——分配的依據32項目責任分配矩陣

P:批準；F:負責；C:參與；J:監(jiān)督；T:通知項目責任分配矩陣

P:批準；F:負責；C:參與；J:監(jiān)督；T33人力資源使用計劃人力資源計劃是最根本、最重要、最具創(chuàng)造性的資源，其他資源都要通過人力資源發(fā)揮作用，是影響項目成敗的決定性因素。工作內容確定后，預計工作量，結合可用資源和WBS及項目進度計劃進行綜合分析，確定每項工作需要的資源數量及工期，最后確定本項目的人力資源計劃。具體方法:類比法和經驗判斷法。據此編制的人力資源計劃表和人力資源甘特圖如下：人力資源使用計劃人力資源計劃是最根本、最重要、最具創(chuàng)34人力資源計劃表人力資源計劃表35人力資源甘特圖人力資源甘特圖36人力資源負荷圖的編制

人力資源計劃的目的，就是為了實現項目目標，對所需人力資源進行預測，以便于安排設計隊伍和進行人工費估計。計劃編制過程中，充分考慮了本項目工序復雜、涉及專業(yè)面廣等特點，對人力資源配置進行預先估計和安排。基本思路：根據人力資源甘特圖，算出每周的人力資源分布情況，為人力資源配置、人工費估計和調整提供依據。由此繪制的人力資源數量負荷圖如下：人力資源負荷圖的編制人力資源計劃的目的，就是為37設計項目人力資源負荷曲線設計項目人力資源負荷曲線38項目績效考核與激勵

——績效考核的任務A.成立專門的的評估小組B.確定績效評估程序C.建立績效評估指標和方法D.公開評估結果E.讓評估結果和個人效益掛鉤項目績效考核與激勵

——績效考核的任務A.成立專門的的評估小39項目績效考核與激勵

——績效評估程序1、建立業(yè)績標準2、將業(yè)績期望告知員工3、測量實際業(yè)績4、比較實際業(yè)績和標準5、與員工討論評估結果6、必要時進行校正項目績效考核與激勵

——績效評估程序1、建立業(yè)績標準2、將業(yè)40團隊績效評價小組

組長---賈吉林

F:負責；C參加姓名進度質量費用利益相關者滿意度賈吉林CCCC秦初升CCFC楊東力FCCC李東建CFCC鄒紅CCCF張玉柱CCCC趙允發(fā)CCCC團隊績效評價小組

組長---賈吉林F:負責；C參加姓41量化考核和定性評估相結合績效考核和評估考核是一個純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數量與質量進行考核的過程，它需要由具體的數值來說話，工作能轉化為數字的就一定將之轉化為數字，它的主要針對對象是那些能夠具體量化的工作，如設計人員工作量、進度目標考核等。定量考核評估是一個主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對一位員工來講，不同的工作性質，可能其工作無法實現量化，還有像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準確，或者說對其工作量化的管理成本會顯得高昂，因此,這就有必要通過評估來評定，當然評定也需要用事實來說話，有根據可依。定性評估注意：由于考核和評估目的一致性，本方案將定量考核和定性評估統(tǒng)稱為考核量化考核和定性評估相結合績效考核和評估考核是一個純客觀的過程42績效考核中的各環(huán)節(jié)及其流程項目目標分解到隊員職責績效計劃：活動：與隊員一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：績效期間的開始績效實施與管理：活動：觀察記錄和總結績效，提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效評估：活動：評估組織/流程/隊員的績效時間：績效期間結束時績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與隊員討論時間：績效期間結束時考核結果運用：隊員發(fā)展計劃、培訓、薪酬調整、獎金發(fā)放、人事變動績效管理循環(huán)績效考核中的各環(huán)節(jié)及其流程項目目標分解到隊員職責績效計劃：績43目標導向的績效考核－目標考核法“目標管理”于1954年由著名的管理大師德魯克在其名著《管理實踐》中提出提出特點重視人的因素與項目目標結合緊密重視結果目標設定優(yōu)點基本程序目標管理總結與評估隊員清楚項目目標強調結果而不是過程，有助于改進計劃隊員參與，改善上下級關系兼顧企業(yè)長短期利益高獨立性低高程序化低與工作標準比較與目標比較穩(wěn)定非結構化比較環(huán)境變動小大目標考核的實現目標導向的績效考核－目標考核法“目標管理”于1954年由著名44目標導向的績效考核－目標考核法類型考核對象考核參與人考核項目考核用表格結果運用月度考核項目管理部門考核員部門工作目標及履行效率《部門月度目標考核表》記入部門季度考核團隊成員自評/部門經理評團隊成員工作目標及履行效率《項目團隊成員月度目標考核表》記入團隊成員季度考核季度考核項目管理部門自評/項目經理項目部門工作目標及履行效率《項目管理部門季度考核表》部門年終績效獎金團隊成員自評/部門經理評團隊成員工作目標及履行效率《項目團隊成員月度目標考核表》記入團隊成員季度考核目標導向的績效考核－目標考核法類型考核對象考核參與人考核項目45目標導向的績效考核－目標考核法類型考核對象考核參與人考核項目考核用表格結果運用項目考核項目（項目經理）考核上一級領導月度：質量、進度季度：預算、利益相關者滿意度滿意度《項目目標考核表》項目獎金項目管理部門的考核（后期階段）項目經理月度：質量、進度季度：預算、質量、進度、利益相關者滿意度滿意度《項目管理部門月度目標考核表》《項目管理部門季度目標考核表》項目獎金項目團隊成員考核（前期階段）項目經理進度、質量、利益相關者滿意度《一般項目團隊成員月度目標考核表》項目獎金目標導向的績效考核－目標考核法類型考核對象考核參與人考核項目46團隊激勵1、人力資源的激勵原則：使激勵必須有牽引力。2、人力資源激勵的依據：績效考核結果、馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格雙因素理論、麥克利蘭成就理論、亞當斯公平理論等。3、方法：根據人的需求，從人的精神、物質等各種需求上激勵隊員們的主動性、積極性和創(chuàng)造性，保證項目的順利實施，以達到項目目標。團隊激勵1、人力資源的激勵原則：使激勵必須有牽引力。47第四部分項目綜合部經理陳述

——陳述人：鄒紅感謝團隊成員：賈吉林、張玉柱、李東建、楊東力、趙允發(fā)、秦初升的辛勤勞動與密切協(xié)作！陳述內容：項目進度管理項目綜合管理第四部分項目綜合部經理陳述

——陳述人：鄒紅感謝48項目進度管理進度控制進度考核項目進展報告進度調整項目進度管理進度控制49進度控制

項目計劃的控制就是要時刻對每項工作進度進行監(jiān)督，并對出現的“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定計劃進度進行，使預定目標按時和在預算范圍內實現。進度控制項目計劃的控制就是要時刻對每項工50進度控制三個層次

按照不同管理層次對進度控制要求分為三個層次：第一層次項目總進度控制即由本項目部對項目中各里程碑事件的進度控制。本項目里程碑事件為：初步設計收口、施工圖審查、文件修改及交付。第二層次項目主進度控制，主要是項目部對項目中每一個重要事件的進度進行控制。本項目中主要是對關鍵路徑上的工作進行控制。第三層次項目詳細進度控制，主要是生產部室對各具體作業(yè)進度計劃的控制，項目部監(jiān)控作業(yè)計劃的進展情況。

進度控制三個層次按照不同管理層次對進度控制要求分51進度控制措施

采用日常觀測和定期觀測相結合的辦法，重點觀測關鍵路徑上的工作，及時發(fā)現、記錄和監(jiān)測進度情況。每兩周召開一次項目工作例會，研究項目進展情況和存在的問題，并及時采取措施糾正進度偏差。每月進行項目進展報告和項目狀態(tài)分析；在每個里程碑進度完成前，進行關鍵點檢查報告；例外情況發(fā)生時，進行特殊情況報告。進度控制措施采用日常觀測和定期觀測相結合52進度考核

主要是對各專業(yè)計劃完成情況，包括：互提資料進度、卷冊交出總數、重點卷冊保證情況，以及計劃管理的嚴肅性等進行考核。進度考核主要是對各專業(yè)計劃完成情況，包括：互提資料53進度考核內容項目經理編制項目綜合進度。項目經理根據所負責工程項目的實際情況、合同進度要求和工程的外部條件，安排各專業(yè)間互提資料進度。對施工圖設計要有總體里程碑進度，以控制工程的設計周期，項目經理在司令圖結束后兩周內提出工程的里程碑進度及施工圖卷冊目錄。進度考核內容項目經理編制項目綜合進度。項目經理根據所負責54進度考核內容

項目經理根據工程進展情況，分階段（月、季）對工程急需的重點卷冊提出進度要求。各專業(yè)按項目經理要求，均衡各工程進度，對重點卷冊要保證對外進度、對交出卷冊總數可以根據人力和任務情況安排調整具體卷冊，但一般情況下保證交出卷冊總數的不變。進度考核內容項目經理根據工程進展情況，分階段（月、季55進度考核內容各生產部室組織本部門的生產，并作好本部門內各專業(yè)人力任務的平衡，編制月作業(yè)計劃。計劃對工程重點卷冊進行跟蹤管理，協(xié)助項目經理對各專業(yè)間互提資料進度進行管理，對每月計劃安排按工程張榜公布，并隨時對執(zhí)行情況進行跟蹤，對完成情況進行標識和考核。進度考核內容各生產部室組織本部門的生產，并作好本部門內各56進度考核內容計劃進度的調整。月生產計劃的安排應充分考慮計劃完成的保證措施，項目經理嚴格控制計劃交出卷冊的進度調整，對于影響施工的重點卷冊一般情況下不批準計劃的調整，對于非重點卷冊控制其專業(yè)卷冊總量，可以在保證交出總卷冊數不變的原則下調整。計劃調整率作為考核的一個方面。進度考核內容計劃進度的調整。月生產計劃的安排應充分考慮計57進度考核辦法

綜合部根據每月計劃執(zhí)行情況，對按計劃交出的工程卷冊數、互提資料項目數及計劃調整系數計算計劃考核系數，公式如下：計劃調整系數=調整卷冊數/計劃安排數計劃考核系數=按計劃交出（卷冊數+互提資料項目數）/計劃安排（卷冊數+互提資料項目數）*(1-計劃調整系數)按專業(yè)分別計算“計劃考核系數”，作為獎金結算的依據。進度考核辦法綜合部根據每月計劃執(zhí)行情58項目進展情況報告項目進展報告是項目實施控制的基礎，反映了項目當前在進度、費用、質量等方面的實際執(zhí)行情況通過項目進展報告適時向項目相關部門報告項目進展狀態(tài)。

項目進展情況報告項目進展報告是項目實施控制的基礎，反映了59項目進展情況報告

項目進展狀態(tài)報告是項目相關實施部門向綜合管理部提交的工作報告,其中包括項目的進度、日期、交付、成本、技術、人力資源和其它相關情況。在項目實施過程中，需對進度進行有效的管理。項目進展狀態(tài)報告是項目管理人員做出正確的判斷和決策、實現對項目有效控制的依據。主要是為了向項目管理部門及時反映設計進展情況和內外部環(huán)境變化狀況，以期發(fā)現項目進程中存在的問題、發(fā)生的變化，分析項目的進度、風險和預測未來的發(fā)展趨勢。項目進展情況報告項目進展狀態(tài)報告是項目相關實施部門向綜合60項目進展報告三種形式例行報告周報、月報、季報等。例外報告針對項目進行中的特殊情況。應急報告針對項目進行中的緊急情況。項目進展報告三種形式例行報告周報、月報、季報等。61項目進展情況報告對項目進展進行比較分析，采用橫道圖比較法。根據實際進度與計劃進度的比較分析結果，及時采取有效措施加以糾正，以實現項目工期、質量和費用最少的目標，保證履行合同，按期交付合格的產品。項目進展情況報告對項目進展進行比較分析，采62項目進展情況報告項目執(zhí)行狀態(tài)報告任務名稱

任務編碼110報告日期

狀態(tài)報告份數1實際進度與計劃進度相比

投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相

提交物是否能滿足性能要求

任務能否按時完成

現在人員配備狀況

現在技術狀況

任務完成估測

潛在的風險分析及建議

任務負責人審核意見：查明原因，采取措施簽名：李新和日期：2003.1.30項目進展情況報告項目執(zhí)行狀態(tài)報告任務名稱

任務編碼110報告63項目關鍵點檢查報告

項目關鍵點檢查報告項目名稱

抄送部門

關鍵點名稱

檢查的時間

檢查實施人

任務編碼

報告日期

報告份數

檢查的項目內容（判斷標準及關鍵點描述）

實際進程描述（與計劃進程對比）

存在的問題

建議與預測

檢查結果

檢查負責人：簽字：日期：項目關鍵點檢查報告項目關鍵點檢查報告項目名稱

抄送部門

關64進度狀況報告表

進度狀況報告表65

重大突發(fā)事件的報告事件發(fā)生的時間：

突發(fā)事件的描述：

對項目正常實施影響的進度：

事件發(fā)生的初步原因分析：

建議采取的補救措施：

項目負責人審核意見：

簽名：日期：

重大突發(fā)事件的報告事件發(fā)生的時間：突發(fā)事件66進度調整

如果各項指標處于正常區(qū)間，則計劃不調整或進行微調；如果項目指標偏離正常區(qū)間較大，則由項目管理部門協(xié)調項目部其他部門，對計劃進行調整并編制新的進度計劃，下達給相關操作部門執(zhí)行。

進度調整如果各項指標處于正常區(qū)間，則計67進度調整

項目管理項目管理部將實際進度和預算與計劃進度及預算進行比較，采用科學的分析方法：關鍵路線法CPM、圖形評審技術工GERT等等進行項目進展情況的分析；同時通過掙值法計算出費用偏差和進度偏差，核對人力資源負荷圖，分析出項目進展的實際狀態(tài)。關鍵路線法CP用偏差和進度偏差，核對人力資源負荷圖，分析出項目進展的實際狀態(tài)。

進度調整項目管理項目管理部將實際進度和預算與計劃進度68進度調整基本原則要“及時調整”，即優(yōu)先調整近期開始的任務，不要讓風險后移；

優(yōu)先調整工期長的任務，因為壓縮同樣的百分比，工期長的任務節(jié)省的時間多；要全面評估對時間、質量、成本和風險等方面的影響，避免“拆東墻、補西墻”；進度調整基本原則要“及時調整”，即優(yōu)先調整近期開始的任務，不69進度調整措施

增加投入：增加人力資源，加班，或指派更有經驗的人。

減少產出：減少工作范圍或降低要求，當然這需要征得客戶的同意；

積極與業(yè)主溝通：對于由于外部環(huán)境原因，如設計資料、設計方案變化等非設計方原因造成的進度拖期，項目管理部應積極與業(yè)主協(xié)調，盡快獲取所需資料，或與業(yè)主溝通，及時調整設計進度計劃。

新的方法：采用新的方法和技術，但這可能會帶來新的風險；

進度調整措施

增加投入：增加人力資源，加班，或指派更有經驗的70項目綜合管理

溝通管理沖突管理后勤管理項目綜合管理71項目溝通管理溝通管理就是通過確定利益相關者的信息交流和溝通需求，確定誰需要信息，需要什么信息，何時需要，以及如何將信息傳遞給他們。項目溝通管理溝通管理就是通過確定利益相關者的信息交流和溝72項目溝通管理

溝通管理是進行項目管理工作的紐帶，它對于項目取得成功必不可少。為了做好項目管理每個階段的工作，以達到預期效果和標準，就必須使項目組織與業(yè)主、項目部門內部門之間，以及項目與外界之間建立溝通渠道，快速、準確地傳遞和溝通信息，以便項目各職能部門達成協(xié)調一致；項目內成員明確各自的職責。并通過與業(yè)主及有關部門的溝通，是利益相關者滿意。

項目溝通管理

溝通管理是進行項目管理工作的紐73項目溝通方式項目溝通方式主要有以下幾種：1、書面的和口頭的2、內部的和外部的；3、正式的和非正式的；4、縱向的和橫向的；項目溝通方式項目溝通方式主要有以下幾種：74工作內容溝通對象溝通方式時間要求輸出文件目的明確項目總目標和階段目標團隊成員會議開工會階段工程會會議紀要使項目參與人員明確各自任務的努力方向、要求及工作流程項目調度例會團隊成員相關職能部門、業(yè)主會議每周、每月會議紀要通報各自工作的進度、費用、質量控制情況，及時解決項目進程中出現的問題團隊活動團隊成員正式或非正式不定期以增強團隊成員之間的了解，增強團隊的凝聚力建立工作備忘錄團隊成員相關職能部門、業(yè)主書面隨時工作備忘錄對項目執(zhí)行過程中的各種重大變更、議定的各類事項，通過備忘錄進行信息交流、并獲得確認與業(yè)主的信息溝通項目業(yè)主書面隨時提供各種報表和報告；協(xié)助業(yè)主建立有關會議制度，整理各類會議紀要；將所有設計文檔分類歸檔保存，待項目完成后，形成項目設計的完整資料。隨時向業(yè)主提供有關項目管理的各類信息與業(yè)主溝通項目業(yè)主座談、調度及碰頭會、書面半個月或一旬一次顧客服務記錄卡顧客意見反饋卡服務意見反饋卡及時了解項目業(yè)主對項目設計工作的要求及建議，并把這些應該采集的內容傳遞給相關機構和人員，經過實施后再將有關信息反饋給項目業(yè)主。溝通管理工作表工作內容溝通對象溝通方式時間要求輸出文件目的明確項目總目標和75溝通管理中工作表溝通管理中工作表76溝通管理中工作表

附表2：顧客服務記錄編號：客戶單位名稱

客戶部門

客戶聯系人

電話

工程名稱

項目經理

記錄人

時間

簡要內容

項目經理

收到時間

領導批示

專業(yè)負責人

收到時間

處理結果

簽字:年月日溝通管理中工作表附表2：顧客服務記錄編號：客戶單位名77項目管理綜合應用案例(實例)課件78顧客意見反饋卡

編號:顧客單位名稱顧客部門顧客聯系人聯系電話工程名稱簡要內容服務中心主任處理意見服務中心聯系人收到時間相關部門處理意見

簽名:年月日說明尊敬的顧客請您在百忙之中對服務方在服務過程中的表現給于誠懇的評價,顧客服務中心將您的意見及時反映到各個相關部門,協(xié)調處理服務工作中的各項問題,接受顧客的投所,并將處理結果及時反饋貴方,以便我們更好地履行服務承諾,規(guī)范服務行為,讓顧客滿意.顧客意見反饋卡79項目沖突管理

在項目環(huán)境中，沖突不可避免。沖突管理是創(chuàng)造性地處理各種沖突的藝術。其作用是避免沖突的發(fā)生或引導這些沖突向積極的、協(xié)作的和非破壞性的方向發(fā)展，獲取良好的結果，以保證項目目標的實現。項目沖突管理在項目環(huán)境中，沖突不可避免。沖突管80沖突管理工作表項目主要沖突項目進程中的平均沖突強度沖突的解決項目進度沖突通過項目的進度管理解決項目優(yōu)先權沖突聯合決策、通過碰頭會向支持領域提供對既定的項目計劃和需求的有效反饋人力資源沖突盡早預測和協(xié)調對人力資源的需求，向職能部門提出人力需求的優(yōu)先權技術沖突盡早對項目技術方案達成共識；盡早解決項目中的技術問題管理沖突強化項目管理團隊成個性沖突員加強團隊間溝通成本費用沖突通過項目的費用控制解決沖突管理工作表項目主要沖突項目進程中的平均沖突強度沖突的解決81本項目沖突管理主要工作

1）、通過強化信息傳遞流程的合理性、有效性和強有力的控制，盡可能減少沖突的頻次和強度；了解沖突的來源及沖突各方的利益所在，合理并藝術性的處理問題，爭取項目相關者利益之間的平衡；把握項目沖突解決的時機和關鍵點，提高項目沖突解決的效率。

本項目沖突管理主要工作1）、通過強化信息傳遞流程的合理性82本項目沖突管理主要工作

2）防范上述可能發(fā)生的沖突，要嚴格控制設計變更，確保進度和費用的合理支出；通過信息溝通，加強各專業(yè)之間的配合與協(xié)作，盡量減少撞車。

本項目沖突管理主要工作2）防范上述可能發(fā)生的沖突，要嚴格83本項目沖突管理主要工作3）沖突防范是對可能產生的沖突進行處理的最佳方法。為了做好沖突防范，項目部必須確保項目團隊成員清楚項目的最高層目標以及項目的實施計劃，在團隊建設中強調團隊成員間的“信任”和成員的“自信”，以減少沖突。本項目沖突管理主要工作3）沖突防范是對可能產生的沖突進行處理84后勤管理

后勤管理工作主要是解決好所有項目利益相關者的衣食住行，包括來這里進行監(jiān)督的監(jiān)理，了解項目進度的業(yè)主等人員，為項目管理部人員提供完善后勤保障工作，確保這些人員無后顧之憂，全身心地投入工作。后勤管理后勤管理工作主要是解決好所有項85第五部分質量保證部經理陳述

——陳述人：李東建感謝團隊成員：賈吉林、張玉柱、楊東力、鄒紅、趙允發(fā)、秦初升的辛勤勞動與密切協(xié)作！陳述內容：項目風險管理項目質量管理第五部分質量保證部經理陳述

——陳述人：李東建感謝團隊成86項目風險管理

制定項目風險管理目標項目風險分析制定項目風險應對計劃項目風險監(jiān)控項目風險管理制定項目風險管理目標87項目風險管理目標

主動識別并有效地控制風險，以最少的成本保證安全、可靠地完成旭景高層商住樓的設計工作。項目風險管理目標主動識別并有效地控制風險，以88項目風險識別

項目組成員采用“頭腦風暴法”進行識別，認為可能發(fā)生的主要風險（見下表）項目風險識別表序號風險名稱風險內容風險因素1技術風險地基基礎設計基礎埋深大、對地基要求較高建筑風格設計、建材規(guī)格設計院與商住樓所處地域不同結構設計建筑外形使結構復雜，要求抗震性能佳2市場風險業(yè)主方案變化外部環(huán)境變化3管理風險計算機病毒計算機網絡安全問題4時間風險設計進度延遲設計院與商住樓所處地域不同引起交通或通信不便5人力風險關鍵設計人員離開跳槽到其他更有發(fā)展的公司選人不當受教育水平高低6質量風險缺乏設計經驗設計隊伍年輕7費用風險費用分配不合理分配制度8組織機構部門設置不當設計院體制影響項目風險識別項目組成員采用“頭腦風暴法”進行89項目風險估計和評價通過風險識別后，針對風險發(fā)生的概率程度和發(fā)生后對項目目標影響程度的分析，對風險進行排序，作為制定風險應對計劃的依據。本項目風險分析結果如下：項目風險估計和評價通過風險識別后，針對風險發(fā)生的概率程度和發(fā)90項目風險分析表風險種類發(fā)生概率程度損失程度綜合評價風險排序技術風險55251市場風險45202管理風險44163時間風險34124人力風險2485質量風險3266費用風險2247組織機構1118項目風險分析表風險種類發(fā)生概率程度損失程度綜合評價風險排序技91

通過風險分析確認技術風險特別是地基基礎設計問題是最大的風險，依次是市場風險、管理風險和時間風險。通過風險分析確認技術風險特別是地基基92風險應對計劃

通過風險分析的結果，項目組針對每一項活動制定有效的應對措施，以確保項目目標的實現。風險應對計劃通過風險分析的結果，項目組針對每一項93

項目風險應對計劃表風險名稱風險內容應對措施處理方法技術風險地基基礎設計配備一流的結構人員預防建筑風格設計、建材規(guī)格配備一流的建筑人員、到旭景高層商住樓所在地區(qū)調研預防結構設計配備一流的結構人員預防市場風險業(yè)主方案變化調整計劃、補簽合同減輕管理風險計算機病毒加強網絡安全，對設計人員進行培訓預防時間風險設計進度延遲派駐設計代表，采用電子郵件及傳真聯絡預防人力風險關鍵設計人員離開合理安排工作，改善工作環(huán)境，作好人員的績效考評預防選人不當配備德才兼?zhèn)涞娜瞬艤p輕質量風險缺乏設計經驗配備強的技術和管理人員預防費用風險費用分配不合理預估專業(yè)工作量，作好設計人員的績效考評減輕組織機構部門設置不當加強項目計劃階段的工作預防項目風險應對計劃表風險名稱風險內容應對措施處理方法技術風險94項目風險監(jiān)控

跟蹤識別的風險識別剩余的風險修改風險管理計劃保證風險計劃的實施評估削減風險的效果通過以上監(jiān)控達到削減風險的目的項目風險監(jiān)控95項目質量管理

項目質量策劃項目質量控制項目質量管理體系

項目質量管理項目質量策劃96質量策劃

項目質量目標：“科學組織、精心設計”，各設計專業(yè)所完成的成果圖，合格率要達100%，優(yōu)良率達90%，整體項目的設計質量要創(chuàng)優(yōu)。項目質量計劃：結合本項目背景的特點，我們對旭景高層商住樓設計項目的質量管理主要按照設計專業(yè)來進行劃分，采用分階段控制和分析等方法，找出質量管理的控制點。列出項目質量計劃表。質量策劃項目質量目標：“科學組織、精心設計”97

旭景高層商住樓設計項目質量計劃表

序號項目設計質量管理內容質量計劃目標1初步設計符合國家關于工程項目設計標準的要求，設計深度要達到國家規(guī)定的初步設計深度要求。2建筑設計符合國家建筑工程設計規(guī)范要求，建筑功能滿足業(yè)主的要求，建筑裝飾材料滿足環(huán)保要求。3結構設計符合國家工程結構設計規(guī)范要求，結構選材適當，電梯安裝設計要符合勞動部頒發(fā)的電梯安裝質量驗收標準。4防水及給排水設計防水工程的設計必須滿足國家頒發(fā)的質量規(guī)范要求和國家關于防水材料的使用周期等要求。給排水設計必須滿足國家頒發(fā)的規(guī)范的要求，5安全、消防設計符合國家建筑工程安全、防火規(guī)范和消防法的要求。符合公安部關于安全、防火設計施工終身負責制的要求。6采暖通風設計滿足國家關于建設工程采暖、通風規(guī)范的設計要求，采用合理集中通風或獨立通風方式。7電氣自動化設計嚴格按照符合國家關于建設工程設計規(guī)范的要求進行，合理選擇用電設備和導線截面。8其他輔助系統(tǒng)符合國家和行業(yè)部門的規(guī)范要求，滿足業(yè)主的使用要求。旭景高層商住樓設計項目質量計劃表98項目質量控制

本項目是綜合性的新建民用建筑項目，參與設計的專業(yè)人員較多，涉及到的專業(yè)之間協(xié)調問題頻繁出現，且各設計專業(yè)之間又是緊密相關的，所以，我們團隊在進行該項目的設計質量控制方面，主要采用下表的方式進行工程項目的設計質量控制。項目質量控制本項目是綜合性的新建民用建筑項目99設計階段質量控制的主要內容

序號工作階段控制內容要求及說明1初步設計按照業(yè)主選定的設計方案初步設計應該體現設計方案的意圖。滿足業(yè)主的要求2擬定設計綱要及設計合同設計合同包括設計總合同和單獨委托的專業(yè)設計合同，設計合同可以一次簽定也可按設計階段簽定3落實有關外部條件。主要是有關風、水、電、汽、通訊、運輸等方面的資料4施工圖設計設計單位做好技術經濟分析，設計方案的比較，優(yōu)化設計。結合建設工程所在地的特點，除按國家規(guī)定的取費標準外，合理的確定單位工程的造價5配合設計進度，組織設計與外部有關部門的協(xié)調工作。合理安排各專業(yè)之間的設計進度，重點控制專業(yè)之間相互提資的正確性與準確性6各設計專業(yè)之間的協(xié)調工作重點考慮各專業(yè)之間的銜接關系，避免漏項7參與主要設備、材料的選擇根據滿足功能要求、經濟合理的原則，向各設計專業(yè)提供有關設備、材料的型號、等價格信息。8施工圖審查對設計的成果評審進行控制參加評審的各專業(yè)，各行業(yè)部門要齊全，嚴格按專業(yè)設計規(guī)范要求的內容進行控制，尤其對行業(yè)部門的要求要引起足夠的重視。9審核工程的估算和概算根據項目功能及質量要求，審核工程的估算、概算所含的費用及其計算方法的合理性。10審核主要設備及材料清單根據所掌握的設備、材料有關信息，對設計采用的設備、材料提出反饋意見。11施工階段處理設計變更包括設備、材料的變更12參與現場質量控制工作參與工程重點部位及主要設備安裝的質量監(jiān)督13參與處理工程質量事故對事故的危害性分析，提出處理的技術措施14參與工程驗收重要隱蔽工程、單位、單項工程的中間驗收，整理工程技術檔案。設計階段質量控制的主要內容序號工作控制內容要100項目質量管理體系

我院的質量管理體系符合《GB/T19001–2000idtISO9001:2000質量管理標準》，項目經理是本項目的第一責任人，質量管理貫穿于本項目實施的全過程，由質量保證部對項目實施過程的各個環(huán)節(jié)和階段進行全程跟蹤和控制，主要使用如下工具和方法：項目、過程、產品質量審核；質量體系審核糾正和預防措施；過程和產品的監(jiān)視和測量；質量改進。項目質量管理體系我院的質量管理體系符合《GB101第六部分市場開發(fā)部經理陳述

——陳述人：趙允發(fā)感謝團隊成員：賈吉林、張玉柱、李東建、鄒紅、楊東力、秦初升的辛勤勞動與密切協(xié)作！陳述內容：項目采購管理項目的合同管理項目的信息（檔案）管理第六部分市場開發(fā)部經理陳述

——陳述人：趙允發(fā)感謝團隊成102采購管理項目采購就是要根據項目的任務、目標，制定采購規(guī)劃，包括資金、人力資源、設備、材料的采購，貫穿于整個項目的全過程。有科學的規(guī)劃和合理的采購方式，才能保證項目的成功。

采購管理項目采購就是要根據項目的任務、目標103采購管理采購范圍：主要包括完成所有任務所需的資金、人力資源（含承包商）、辦公設備和材料等。采購方式：根據這個項目的任務，人力資源靠設計院內部調劑，不需向社會公開招聘。主要是設計所需的設備和輔助材料。因此，采購方式也比較簡單，對于價值超過3萬元的設備和材料，采用公開招標方式，貨比三家，好中選優(yōu)。其余輔助材料，則可到市場直接采購，一次性使用的任務可采用租賃方式獲得，以便節(jié)省投資。采購管理采購范圍：主要包括完成所有任務所需104合同管理合同管理的一個重要方面就是管理各種承包商之間的聯系。合同關系的法律性質要求項目班子必須十分清醒地意識到管理的同時所采取各種行動的法律后果。也包括在處理合同關系時使用適當的項目管理過程，并把這些過程的結果綜合到該項目的總體管理中。合同就是要把業(yè)主與各承包商之間應履行的各種權利和義務用法律文本形式固定下來。合同管理合同管理的一個重要方面就是管理各種105合同管理主要內容本項目合同管理主要是乙方與甲方的工程設計任務合同和主要設備采購合同兩部分。在工程設計開始前與業(yè)主簽訂設計合同。一般采用固定價格形式，根據國家有關規(guī)定，在與業(yè)主反復談判基礎上所形成的固定價合同。主要設備采購合同可在設計開始之后，簽訂固定價格合同。合同管理主要內容106合同管理合同的執(zhí)行1、主要是控制合同規(guī)定的內容嚴格執(zhí)行，盡量減少變更。一旦必須變更，將由于某項內容的變更引起工作量的增加、設備費用的增加和設計工期延長；設計變更必須經甲、乙雙方共同認定，并經有權威的單位或負責人審批，據此引起的變化需寫入補充的合同文本或補充文件。2、付款履行合同情況甲方必須按進度撥款，以保證乙方的設計進度。合同管理合同的執(zhí)行107合同管理3、合同違約及糾紛處理(1)違約責任按合同文本，是誰的責任誰負責。(2)如不能履行合同，在協(xié)商不能奏效的情況下，需要訴諸法律裁決。主要采用仲裁和訴訟方式加以解決。4、合同的履行和收尾合同管理3、合同違約及糾紛處理108信息（檔案）管理項目信息管理是對項目信息的收集、整理、處理、儲存、傳遞與應用等一系列工作的總稱。也就是把項目信息作為管理對象進行管理。項目信息管理的目的是根據項目信息的特點，有計劃地組織信息溝通，以保持決策者能及時、準確獲得所需的信息。只有良好的、靈敏的信息溝通傳遞，才能使這個團隊高質量、高效率的進行工作，確保目標任務的完成。信息（檔案）管理項目信息管理是對項目109信息（檔案）管理

——信息系統(tǒng)內部結構

本項目包括：技術、進度、造價、質量、合同、目標、資源、圖紙（文字）等信息管理以及外部信息來源的管理（主要是國家有關部門的政策信息，諸如土地、環(huán)保、建設等部門對該行業(yè)有關政策發(fā)布）等八個主要方面。信息（檔案）管理

——信息系統(tǒng)內部結構110信息（檔案）管理

——信息傳遞范圍、傳遞、處理

主要來自業(yè)主與項目經理，項目經理與這個團隊中各個職能機構，各職能機構與具體的工作人員，在傳遞信息后，對實施情況要及時向上反饋，這樣構成一個信息閉合的循環(huán)系統(tǒng)。對本項目而言，要把上述幾個方面的信息及時傳遞給各職能機構及機構的工作人員，并在實際工作中執(zhí)行，對不能實行的要及時反饋。信息（檔案）管理

——信息傳遞范圍、傳遞、處理111信息（檔案）管理

——檔案資料的形成與管理從工作一開始，要設有專門負責檔案資料的管理人員，對各種設計文件、圖紙、合同文本及相關資料，要進行積累，并分類保存。工作完成后，按照國家檔案局《建設項目檔案管理辦法》進行分類、整理、歸檔、保存。按有關規(guī)定，一般應一式18份分送給相關各方存檔。本項目資料存入我院的檔案室。

信息（檔案）管理

——檔案資料的形成與管理從工作一112第七部分財務部經理陳述

——陳述人：秦初升感謝團隊成員：賈吉林、張玉柱、李東建、鄒紅、趙允發(fā)、楊東力的辛勤勞動與密切協(xié)作！陳述內容：項目預算預算費用分解成本費用控制第七部分財務部經理陳述

——陳述人：秦初升感謝團隊成員：113項目費用與控制

項目費用，是項目管理的目標之一，是項目管理的一個重要平衡要素。費用管理，不僅關系到項目經營的效益，而且還涉及到項目的資金準備與投入，是項目管理得以順利進行的資金保障。費用不僅與參與者利益相關，而且還與企業(yè)利益相關，并最終關系到項目業(yè)主的利益。通過費用的控制管理，還能夠從項目管理的財務方面，反映項目管理的進度實施情況。項目費用與控制項目費用，是項目管理的目標之一114費用預算

資源計劃涉及到項目需要什么樣的資源，以及多少資源將用于項目的每一項工作的執(zhí)行過程中。因此，必然與費用估計相對應，是項目費用估計的基礎。依據：工作分解結構、工作進度計劃和項目資源安排計劃，采用類比估計法、參數模型法相結合，自下而上、自上而下地編制出項目費用預算。費用預算資源計劃涉及到項目需要什么樣的資源115項目設計成本費用分解根據項目背景描述，項目總投資為11000萬元，其中設計費用為300萬元。本項目設計成本費用為300萬元，以此進行費用分解。依據（均經過團隊成員確認）：計劃部編制的工作分解結構，工作列表；人力資源部編制的項目責任矩陣，人力資源需求計劃。根據項目管理全過程工作的資源需求與費用需求，按照企業(yè)的人力資源價格，分解成本費用。

項目設計成本費用分解根據項目背景描述，項目116項目設計成本費用分解

成本費用中的預備費用15萬元；項目設計費用285萬元。項目設計費用由：固定費用和人工費用構成。固定費用包括辦公費用、差旅費用、圖紙文件印制費用等。WBS中的“葉”節(jié)點工作費用見項目工作費用分配表。人工費用價格：高級工程師：1350元/工日工程師：900元/工日管理人員：1950元/工日項目設計成本費用分解成本費用中的預備費用15萬元；117項目成本費用分解計算表項目成本費用分解計算表118設計項目費用甘特圖成本費用甘特圖，是成本費用控制的基礎之一。通過甘特圖將成本費用與項目進度有機地結合起來，為項目管理提供資金保障設計項目費用甘特圖成本費用甘特圖，是成本費用119設計項目費用甘特圖設計項目費用甘特圖120設計項目費用負荷曲線設計項目費用負荷曲線121設計項目累計費用S曲線設計項目累計費用S曲線122成本分析

按照項目的執(zhí)行周期，描述項目的成本曲線和累計成本曲線，并結合項目的執(zhí)行情況進行項目成本費用的分析，從而制訂項目的進度與費用控制計劃。成本分析按照項目的執(zhí)行周期，描述項目的成本曲123設計項目掙值計算、分析設計項目掙值計算、分析124設計項目掙值計算、分析通過對12周的財務費用統(tǒng)計：1、費用偏差CV=BCWP-ACWP=129-119=10＞0表明費用有節(jié)余，費用得以有效控制。2、進度偏差SV=BCWP-BCWS=129-123=6＞0表明進度提前，項目管理效果顯著。3、按照目前項目的完成情況，項目所需的總費用EAC=總預算成本×(ACWP/BCWP)=285×(119/123)=275.7萬元設計項目掙值計算、分析通過對12周的財務費用統(tǒng)計：125項目管理綜合應用案例(實例)課件126旭景高層商住樓設計項目

綜合應用案例IPMP第一項目小組2003年11月16日旭景高層商住樓設計項目

綜合應用案例IPMP第一項目小組127團隊致辭尊敬的評估師各位學員：我們非常高興地參加本期IPMP認證考評。通過本次考前培訓和今天的案例討論，我們深切地感受到，不僅我們項目組是一個精誠合作、充分信任的團隊，而且我們本期學員已經形成了一個強大的普及IPMP知識的團隊。尊敬的評估師，在此請允許我們項目團隊向培訓老師，各位評估師和培訓中心的全體員工，表達深切的謝意！我們將在實踐中錘煉學到的知識，我們將作為IPMP在燕趙大地的播種機、宣傳員，有信心使IPMP之花盛開在河北大地！為了實現美好的愿望，讓我們精誠團結，攜手并進！團隊致辭尊敬的評估師各位學員：128第一部分項目經理陳述

——陳述人：賈吉林感謝團隊成員：張玉柱、楊東力、李東建、鄒紅、趙允發(fā)、秦初升的辛勤勞動與密切協(xié)作！陳述內容：項目團隊建設項目背景項目目標工作分工和作業(yè)計劃設計里程碑項目組織結構第一部分項目經理陳述

——陳述人：賈吉林感謝團隊成員：張129項目團隊建設

—團隊組成人員姓名年齡學歷職務職稱1賈吉林40大學本科副院長高級工程師2張玉柱49大學本科副總工程師高級工程師3楊東力40大學本科設計總工程師高級工程師4李東建40大學本科發(fā)電部部長高級工程師5鄒紅35大學本科商務經理高級工程師6秦初升43碩士研究生副總經濟師高級工程師7趙允發(fā)43大學本科省重點辦副主任高級工程師

項目團隊建設

—團隊組成人員姓名年齡學歷職130項目團隊建設

—團隊建設理念遵照項目團隊所具有的——共同的目標、合理分工與協(xié)作、高度的凝聚力、成員相互信任、暢通有效的溝通，我們項目小組在本次認證前，采用了優(yōu)勝基準和團隊集中學習、會議研討的方式，進行團隊建設。在學習中，我們確定了本次考核認證的第二小組，作為我們趕超的基準，形成了學習型、外向型的團隊文化。項目團隊建設

—團隊建設理念遵照項目團隊所具131團隊精神

精誠團結科學管理開拓創(chuàng)新追求卓越團隊精神精誠團結科學管理開拓創(chuàng)新追求卓越132項目背景旭景高層商住樓工程有兩棟20層商住樓組成，其中地下室兩層、群樓三層、塔樓18層，總建筑面積48734平方米。項目投資方：香港新世界中國地產發(fā)展有限公司工程造價：11000萬元工程開工日期：2000年7月項目的可行性研究和工程勘測工作已由項目業(yè)主另行委托完成。本項目業(yè)主委托我院從初步設計開始直至全部施工圖設計完成，項目設計費為300萬元。按照業(yè)主要求，設計工作從2000年1月1日開始，必須在2000年5月31日前完成全部設計工作。項目背景旭景高層商住樓工程有兩棟20層商住樓組成133項目目標項目交付物：旭景高層商住樓設計設計工期：2000年1月1日至2000年5月31日設計費用：人民幣300萬元項目目標項目交付物：旭景高層商住樓設計134工作分工和作業(yè)計劃

—團隊分工原則根據本項目管理的工作內容和團隊成員的知識結構，按照管理幅度、合理分工與密切協(xié)作的原則，“以人為本”，最大限度地發(fā)揮每個成員特長，團隊成員分工如下：工作分工和作業(yè)計劃

—團隊分工原則根據本項目135團隊成員工作分工表職務成員職責1項目經理賈吉林組建項目團隊，確定團隊目標，團隊組織結構和人員分工；描述項目背景，確定項目目標，項目里程碑進度2計劃部經理楊東力WBS、工作列表，項目進度網絡圖、進度甘特圖3人力資源部經理張玉柱人力資源計劃表、人力資源甘特圖、人力負荷曲線4質保部經理李東建質量管理、風險管理5財務部經理秦初升費用分配表、費用甘特圖、費用負荷圖、累計費用S曲線、掙得值分析計算6市場開發(fā)部經理趙允發(fā)采購、合同管理、信息管理（檔案）7項目綜合部經理鄒紅進度控制、溝通管理、沖突管理及項目綜合管理團隊成員工作分工表職務成員職責1項目經理賈吉林組136IPMP案例分析項目作業(yè)計劃IPMP案例分析項目作業(yè)計劃137設計里程碑

里程碑計劃是編制項目進度計劃的依據，是制定項目計劃的一個重要工作。根據本項目的特點及可交付成果目標，運用頭腦風暴法，我們團隊分析認為該項目重大里程碑事件應包括：設計里程碑里程碑計劃是編制項目進度138設計重大里程碑設計重大里程碑139項目團隊組織結構

——確定的原則本項目采用矩陣式組織結構。根據企業(yè)內部組織直線職能式組織結構的實際，按照項目管理的方法，為了充分發(fā)揮企業(yè)內部職能式縱向組織和項目式橫向組織的優(yōu)勢，最大限度地利用企業(yè)資源，本項目采用強矩陣式組織結構。項目團隊組織結構

——確定的原則本項目采用矩140與企業(yè)組織結構的關系

——強矩陣式組織機構與企業(yè)組織結構的關系

——強矩陣式組織機構141項目團隊組織結構

——職能式組織結構項目團隊組織結構

——職能式組織結構142第二部分計劃部經理陳述

——陳述人：楊東力感謝團隊成員：賈吉林、張玉柱、李東建、鄒紅、趙允發(fā)、秦初升的辛勤勞動與密切協(xié)作！陳述內容：項目工作分解結構WBS項目工作關系的確定項目網絡進度計劃第二部分計劃部經理陳述

——陳述人：楊東力感謝團隊成員：143項目工作分解結構WBS

——分解的目的作為制定進度計劃、成本預算、資源配置計劃、質量計劃等編制的基礎。項目工作分解結構WBS

——分解的目的作為制144項目工作分解結構WBS

——分解原則以項目目標體系為主導，以項目的技術系統(tǒng)說明為依據，由上而下，由粗到細進行。項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解。將項目分解到相對獨立的，內容單一的，易于成本核算與檢查的項目單元。結構分解的工具是工作分解結構WBS原理。項目工作分解結構WBS

——分解原則以項目目145項目工作分解結構WBS

按照上述原則，本項目共分解為四個層次，二十個工作包。項目工作分解結構WBS按照上述原則，本項目共分解146項目工作分解結構（WBS）項目工作分解結構（WBS）147項目工作關系的確定

——確定的原則根據工作分解結構及本項目各環(huán)節(jié)工作之間的邏輯關系和組織關系，確定各工作之間的關系；根據工作量、項目約束和限制條件、資源需求、本項目部人力資源數量估計各項工作的持續(xù)時間，主要采用專家判斷法和類比估計等方法進行估算。項目工作關系的確定

——確定的原則根據工作分148項目工作關系的確定

——項目工作關系表

項目工作關系的確定

——項目工作關系表149項目網絡計劃進度計劃是進度控制和管理的依據。根據本項目的特點，在工作排序時，以確保工期、提高經濟效益為目標，在優(yōu)先確定強制性邏輯關系的前提下，通過對方案的分析、研究和比較，優(yōu)化組織關系，以確保項目目標的實現。采用網絡計劃技術和關鍵路線法繪制網絡計劃圖。項目網絡計劃進度計劃是進度控制和管理的依據。150項目網絡計劃根據項目的工作關系列表及重大里程碑進度，畫出單帶號網絡計劃圖。根據工作關系及作業(yè)時間計算出最早開始時間、最早結束時間、最遲開始時間、最遲結束時間，總時差、自由時差。確定關鍵線路。項目網絡計劃根據項目的工作關系列表及重大里程碑進度，畫出151項目網絡計劃（1）

項目網絡計劃（1）152項目網絡計劃（2）

項目網絡計劃（2）153項目進度計劃——甘特圖項目進度計劃——甘特圖154第三部分人力資源部經理陳述

——陳述人：張玉柱感謝團隊成員：賈吉林、楊東力、李東建、鄒紅、趙允發(fā)、秦初升的辛勤勞動與密切協(xié)作！陳述內容：項目責任分配人力資源計劃人力資源預測績效考核與激勵第三部分人力資源部經理陳述

——陳述人：張玉柱感謝團隊成155項目責任分配

項目責任分配是根據WBS所分解的各項工作任務、項目組織機構，結合人力資源的特點和人的需求，進行責任分工。目的是對每項任務分配責任者并落實責任。項目責任分配項目責任分配是根據WBS所分解的各項工156項目責任分配

——分配原則

人人有事做，事事有人管，量才而用，充分發(fā)揮每個人的積極性和創(chuàng)造性。保證項目順利實施，全面實現項目目標。項目責任分配

——分配原則人人有事做，事事有人管，157項目責任分配

——分配的依據

項目目標項目工作分解結構WBS項目工作內容和性質項目組織機構項目計劃

項目責任分配

——分配的依據158項目責任分配矩陣

P:批準；F:負責；C:參與；J:監(jiān)督；T:通知項目責任分配矩陣

P:批準；F:負責；C:參與；J:監(jiān)督；T159人力資源使用計劃人力資源計劃是最根本、最重要、最具創(chuàng)造性的資源，其他資源都要通過人力資源發(fā)揮作用，是影響項目成敗的決定性因素。工作內容確定后，預計工作量，結合可用資源和WBS及項目進度計劃進行綜合分析，確定每項工作需要的資源數量及工期，最后確定本項目的人力資源計劃。具體方法:類比法和經驗判斷法。據此編制的人力資源計劃表和人力資源甘特圖如下：人力資源使用計劃人力資源計劃是最根本、最重要、最具創(chuàng)160人力資源計劃表人力資源計劃表161人力資源甘特圖人力資源甘特圖162人力資源負荷圖的編制

人力資源計劃的目的，就是為了實現項目目標，對所需人力資源進行預測，以便于安排設計隊伍和進行人工費估計。計劃編制過程中，充分考慮了本項目工序復雜、涉及專業(yè)面廣等特點，對人力資源配置進行預先估計和安排。基本思路：根據人力資源甘特圖，算出每周的人力資源分布情況，為人力資源配置、人工費估計和調整提供依據。由此繪制的人力資源數量負荷圖如下：人力資源負荷圖的編制人力資源計劃的目的，就是為163設計項目人力資源負荷曲線設計項目人力資源負荷曲線164項目績效考核與激勵

——績效考核的任務A.成立專門的的評估小組B.確定績效評估程序C.建立績效評估指標和方法D.公開評估結果E.讓評估結果和個人效益掛鉤項目績效考核與激勵

——績效考核的任務A.成立專門的的評估小165項目績效考核與激勵

——績效評估程序1、建立業(yè)績標準2、將業(yè)績期望告知員工3、測量實際業(yè)績4、比較實際業(yè)績和標準5、與員工討論評估結果6、必要時進行校正項目績效考核與激勵

——績效評估程序1、建立業(yè)績標準2、將業(yè)166團隊績效評價小組

組長---賈吉林

F:負責；C參加姓名進度質量費用利益相關者滿意度賈吉林CCCC秦初升CCFC楊東力FCCC李東建CFCC鄒紅CCCF張玉柱CCCC趙允發(fā)CCCC團隊績效評價小組

組長---賈吉林F:負責；C參加姓167量化考核和定性評估相結合績效考核和評估考核是一個純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數量與質量進行考核的過程，它需要由具體的數值來說話，工作能轉化為數字的就一定將之轉化為數字，它的主要針對對象是那些能夠具體量化的工作，如設計人員工作量、進度目標考核等。定量考核評估是一個主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對一位員工來講，不同的工作性質，可能其工作無法實現量化，還有像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準確，或者說對其工作量化的管理成本會顯得高昂，因此,這就有必要通過評估來評定，當然評定也需要用事實來說話，有根據可依。定性評估注意：由于考核和評估目的一致性，本方案將定量考核和定性評估統(tǒng)稱為考核量化考核和定性評估相結合績效考核和評估考核是一個純客觀的過程168績效考核中的各環(huán)節(jié)及其流程項目目標分解到隊員職責績效計劃：活動：與隊員一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：績效期間的開始績效實施與管理：活動：觀察記錄和總結績效，提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效評估：活動：評估組織/流程/隊員的績效時間：績效期間結束時績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與隊員討論時間：績效期間結束時考核結果運用：隊員發(fā)展計劃、培訓、薪酬調整、獎金發(fā)放、人事變動績效管理循環(huán)績效考核中的各環(huán)節(jié)及其流程項目目標分解到隊員職責績效計劃：績169目標導向的績效考核－目標考核法“目標管理”于1954年由著名的管理大師德魯克在其名著《管理實踐》中提出提出特點重視人的因素與項目目標結合緊密重視結果目標設定優(yōu)點基本程序目標管理總結與評估隊員清楚項目目標強調結果而不是過程，有助于改進計劃隊員參與，改善上下級關系兼顧企業(yè)長短期利益高獨立性低高程序化低與工作標準比較與目標比較穩(wěn)定非結構化比較環(huán)境變動小大目標考核的實現目標導向的績效考核－目標考核法“目標管理”于1954年由著名170目標導向的績效考核－目標考核法類型考核對象考核參與人考核項目考核用表格結果運用月度考核項目管理部門考核員部門工作目標及履行效率《部門月度目標考核表》記入部門季度考核團隊成員自評/部門經理評團隊成員工作目標及履行效率《項目團隊成員月度目