中小型醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r分析

★精品文檔*中小型醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r分析中小型醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r分析中小醫(yī)藥企業(yè)在當(dāng)前面臨著嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而且普遍面對(duì)著各種各樣的困境，如何成功突圍就成了這些企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題。從營梢的角度出發(fā)，中小醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該重新思考自己的營梢體系。要從優(yōu)化產(chǎn)品線開始，然后構(gòu)建高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)進(jìn)行深層次的戰(zhàn)略思考，這樣才能成功突圍。關(guān)鍵詞：中小醫(yī)藥企業(yè)營銷困境營銷戰(zhàn)略中小醫(yī)藥企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境從2005年起開始惡化，而后形勢(shì)逐年嚴(yán)峻，且看不到好轉(zhuǎn)的跡象。從今天看來,中國整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境已經(jīng)明顯呈現(xiàn)疲態(tài)，且在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡劣的大勢(shì)下有不斷下滑的態(tài)勢(shì)，醫(yī)藥行業(yè)更是面臨著政策環(huán)境和營銷環(huán)境變化的雙重壓力。對(duì)于中小醫(yī)藥企業(yè)而言，更是面臨著生死危機(jī)，不崛起就等于死亡。從某種意義上講，醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)開始從“春秋時(shí)期”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)國時(shí)代”，市場(chǎng)中的謀局紛爭(zhēng)、群雄崛起，兼并整合和弱肉強(qiáng)食都將在有限的時(shí)間里更深層次地一一展開。大爭(zhēng)之世的到來，中小醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？一、醫(yī)藥企業(yè)普遍面臨的困境。筆者接觸過不少以做藥品銷售起家，而后轉(zhuǎn)向制藥的中小企業(yè)。這些企業(yè)原先的長處在于銷售和醫(yī)院推廣網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，但在做自身的oTc藥品推廣中，卻遇到很多困難和障礙,很多都在苦苦維持乃至虧損，有些企業(yè)不得不用藥品銷售賺取的利潤來補(bǔ)貼制藥。但誰都知道，這樣不是長久之訓(xùn)。筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，焦慮心態(tài)正在蔓延，許多中小醫(yī)藥企業(yè)都開始在思考轉(zhuǎn)型，希望能夠在大風(fēng)雨真正來臨前找到一個(gè)新的發(fā)展空間，至少能找到一個(gè)遮風(fēng)避雨的地方。每當(dāng)環(huán)境不好或者是企業(yè)態(tài)勢(shì)不佳的開始，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該開始思考組織未來的走向和戰(zhàn)略。80年前，正是在共產(chǎn)黨和紅軍處于低潮的時(shí)候，毛澤東認(rèn)真思考了組織所面臨的外部環(huán)境、目前的形勢(shì)以及未來的發(fā)展方向，寫下了名篇《星星之火，可以燎原》。而后，共產(chǎn)黨和紅軍就像原上烈火一樣在中國蔓延，直到奪取全國勝利。所以，困境和危機(jī)有時(shí)候可以成為壓倒駱駝的稻草，有時(shí)候又恰恰是促使企業(yè)認(rèn)真思考而獲得新生的良機(jī)。當(dāng)深人到這些企業(yè)時(shí)，筆者發(fā)現(xiàn)它們都存在一些普遍而頭疼的問題：宏觀環(huán)境變化后，公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向不明，缺乏戰(zhàn)略管理，企業(yè)沒能形成獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力；公司內(nèi)部管理機(jī)制不健全，企業(yè)文化和品牌建設(shè)缺乏規(guī)劃；經(jīng)營的產(chǎn)品線單薄，無論是代理的還是自產(chǎn)的產(chǎn)品，均缺乏在市場(chǎng)上強(qiáng)勢(shì)展開大規(guī)模銷售的明星品種；產(chǎn)品線定位不清，方向不明確，競(jìng)爭(zhēng)力弱；營銷模式單一，局限于傳統(tǒng)的貿(mào)易模式，渠道狹窄，沒有構(gòu)建跨區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)和終端，企業(yè)內(nèi)部也沒有★精品文檔*相應(yīng)的支持平臺(tái)；營業(yè)規(guī)模難以大幅增長，現(xiàn)金流緊缺，財(cái)務(wù)狀況不理想。企業(yè)在市場(chǎng)中迷茫，企業(yè)家在焦慮中思考，未來之路該向何方？企業(yè)該如何規(guī)劃未來?二、思考企業(yè)的營銷戰(zhàn)略體系中小企業(yè)要想成功突破，在此關(guān)鍵時(shí)刻，還是要從根本上重新思考和調(diào)整企業(yè)的營銷戰(zhàn)略體系，這是不二法門。企業(yè)在思考和制定戰(zhàn)略時(shí)，需要分三個(gè)步驟來進(jìn)行：先是確定企業(yè)的使命陳述和主要目標(biāo)。使命陳述是對(duì)組織最高目標(biāo)的闡述，是對(duì)企業(yè)存在的意義和本質(zhì)的深刻思考。一然后是制定戰(zhàn)略。企業(yè)家需要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真分析，在分析結(jié)果的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)和制定出完成企業(yè)使命和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必需的戰(zhàn)略。第三步是實(shí)施戰(zhàn)略，企業(yè)需要分配實(shí)施戰(zhàn)略所設(shè)計(jì)的資源和職責(zé)，讓戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。這三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的步驟就構(gòu)成了一個(gè)較完整的戰(zhàn)略體系。筆者認(rèn)為，中小醫(yī)藥企業(yè)要想成功突破，具體來講應(yīng)該做好以下四方面的工作。第一，指明公司未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展方向，提煉出富有想象空間和激勵(lì)士氣的公司使命和愿景，促進(jìn)公司核心能力的培養(yǎng)和形成。第二，規(guī)劃出與時(shí)俱進(jìn)的、與公司資源能力匹配的營銷戰(zhàn)略。通過戰(zhàn)略的實(shí)施，重組市場(chǎng)，開拓出公司持續(xù)增長的市場(chǎng)空間和銷售渠道，打破公司面臨的銷售及財(cái)務(wù)瓶頸。第三，在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)改造，構(gòu)建有效率的業(yè)務(wù)流程，建立起支持實(shí)施新營銷戰(zhàn)略的運(yùn)作平臺(tái)。第四，明確公司的產(chǎn)品主線，鑒別出有潛力的品種，對(duì)有潛力的品種進(jìn)行重新定位，提煉出更有競(jìng)爭(zhēng)力的顧客價(jià)值，提煉獨(dú)特賣點(diǎn)，通過創(chuàng)新營銷組合提升產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，從而增強(qiáng)公司品牌和產(chǎn)品品牌的建設(shè)。三、“三階段療程”助力中小醫(yī)藥企業(yè)提升企業(yè)在進(jìn)行營銷調(diào)整時(shí)，則應(yīng)該像醫(yī)生治病一樣來診治整個(gè)企業(yè)，可以運(yùn)用“五流程法”，即：檢查（調(diào)研）一診斷（分析界定問題）一備選方案一施治（實(shí)施方案）一效果評(píng)估和方案調(diào)整。從戰(zhàn)略思考的角度來看，我們應(yīng)該遵循自上而下的步驟，先要明確公司層次的戰(zhàn)略，然后才能由此制定業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略和職能層次戰(zhàn)略。但在具體實(shí)施時(shí)，則需要從微觀到宏觀，由易到難，由尖刀模式依次推進(jìn)。否則推行起來千頭萬緒，難以執(zhí)行。而對(duì)于中小醫(yī)藥企業(yè)來說，更應(yīng)該如此。筆者所在的咨詢團(tuán)隊(duì)為這些醫(yī)藥企業(yè)開出了藥方,并提出了“三階段療程”。階段一：優(yōu)化產(chǎn)品線，創(chuàng)新營銷組合。在第一個(gè)實(shí)施階段，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是要理順現(xiàn)有的產(chǎn)品線及每個(gè)產(chǎn)品的營銷組合，培養(yǎng)明星產(chǎn)品，并圍繞明星產(chǎn)品形成產(chǎn)品主線，讓企業(yè)所有的力量都集中起來。同時(shí)，重點(diǎn)策劃明星產(chǎn)品的賣點(diǎn)，通過策劃讓產(chǎn)品脫胎換骨。據(jù)筆者了解，諸多中小醫(yī)藥企業(yè)存在的一個(gè)普遍的問題就是產(chǎn)品線過寬過亂，沒有一個(gè)明確的體系，也沒有明確的主攻方向，更沒有制定合適的營銷組合模式。許多中小醫(yī)藥企業(yè)甚至是病急亂投醫(yī)，見市場(chǎng)上什么藥品火就生產(chǎn)同類藥品，結(jié)果是藥品種類多而繁雜，沒有拳頭產(chǎn)品，更談不上什么賣點(diǎn)。這種做法其實(shí)是犯了兵家之大忌，對(duì)于中小醫(yī)藥企業(yè)而言，本身力量薄弱，更應(yīng)該把拳頭握緊，而不應(yīng)該四面開花。對(duì)于中小企業(yè)而言，第一階段當(dāng)務(wù)之急要做的工作有：（1）明確產(chǎn)品線的方向，一般一條足矣。把那些不屬于優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品線的產(chǎn)品全部削減或者砍掉，拿出“壯士斷腕"的勇氣和壯舉來。（2）對(duì)確定后的產(chǎn)品線中的每個(gè)產(chǎn)品的銷售額、市場(chǎng)定位、市場(chǎng)增長率、市場(chǎng)前途、市場(chǎng)突破能力等進(jìn)行評(píng)估，找出和培養(yǎng)明星產(chǎn)品，把十?dāng)_產(chǎn)品和“雞肋產(chǎn)品"淘汰掉，讓公司的產(chǎn)品在整條產(chǎn)品線中形成互補(bǔ)關(guān)系而不是相互拆臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。（3）對(duì)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品進(jìn)行營銷策劃，提煉合適的US