國有企業(yè)的政治特性及對其管理的影響

國有企業(yè)集團的政治特性及其對治理模式的阻礙

作為一種政府政策制造或者推動的產(chǎn)物，國有企業(yè)集團在我國經(jīng)濟從打算體制向市場體制轉(zhuǎn)變的過程中發(fā)揮了其特有的治理、投資與重組方面的功能，對促進社會穩(wěn)定與提高國有企業(yè)競爭力發(fā)揮了重要的作用。

我國的國有企業(yè)集團從20世紀80年代初開始萌芽，其進展大體經(jīng)歷了四個時期。

萌芽時期：國家先后在1980年頒布了《關(guān)于推動經(jīng)濟聯(lián)合的暫行規(guī)定》、在1986年頒布了《關(guān)于進一步推動橫向經(jīng)濟聯(lián)合若干問題的規(guī)定》，這些政策措施的實施有力地促進了橫向經(jīng)濟聯(lián)合健康穩(wěn)定的進展，也為企業(yè)集團的進展制造了有利的條件。

創(chuàng)建時期：1987年，國務院先后頒布了《關(guān)于大型工業(yè)聯(lián)營企業(yè)在國家打算中實行單列的暫行規(guī)定》和《關(guān)于組建和進展企業(yè)集團的幾點意見》，后者對企業(yè)集團的含義、組建企業(yè)集團的原則以及企業(yè)集團的內(nèi)部治理等問題第一次做出了明確規(guī)定。

進展時期：我國真正意義上的企業(yè)集團始于1991年。1991年12月國務院批轉(zhuǎn)了國家計委、國家體改委、國務院生產(chǎn)辦公室《關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團進行試點的請示》(即71號文件)，以此為基礎(chǔ)，國家陸續(xù)頒布了一系列相關(guān)法規(guī)，對企業(yè)集團的組建和運行進行規(guī)范，促進了企業(yè)集團的進展。

規(guī)范時期：隨著1994年《公司法》的生效，企業(yè)集團內(nèi)部成員之間的經(jīng)營治理和相互關(guān)系有了差不多的行為準則規(guī)定，從而為企業(yè)集團進一步規(guī)范經(jīng)營治理行為奠定了基礎(chǔ)。1997年4月，國務院批準了國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、國家體改委《關(guān)于深化大型企業(yè)集團試點工作的意見》，其中提出“建立以資本為要緊紐帶的母子公司體制”的目標。從此我國國有企業(yè)集團的進展進入了一個相對比較規(guī)范和理性的進展時期。

從國有企業(yè)集團的進展歷程能夠清晰地看出政府的直接推動對國有企業(yè)集團產(chǎn)生和進展的阻礙力，正是因為這種產(chǎn)生、進展背景的專門性導致國有企業(yè)集團在其行為特性上具有鮮亮的中國特色，這種特色的核心是國有企業(yè)集團行為的政治特性，它直接阻礙著國有企業(yè)集團對治理模式的選擇。

一、我國國有企業(yè)集團行為的政治特性

正如在許多處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程的國家一樣，在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中一直存在著經(jīng)濟增長和政治穩(wěn)定之間持續(xù)不斷的辯證狀態(tài)。一方面，政府希望推動國有企業(yè)成為真正的企業(yè)，從而發(fā)揮國有企業(yè)在經(jīng)濟進展中的作用；然而另一方面，政府又通過行政阻礙迫使國有企業(yè)集團在許多方面承擔了大量的社會責任，包括穩(wěn)定價格、穩(wěn)定就業(yè)、投資增長等等。用經(jīng)濟學和社會學的觀點差不多不能夠?qū)ｉT好地解釋經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中政府對國有企業(yè)行為的阻礙，因為在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中我國國有企業(yè)集團不完全是一個單純的經(jīng)濟效益追求者，也專門難被認為是一個典型的社會文化演變的產(chǎn)物。

首先，進展國有企業(yè)集團是政府的有意所為。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，我國政府進展國有企業(yè)集團存在兩個既矛盾然而又統(tǒng)一的目的：一方面是為了進展市場經(jīng)濟，把大量的國有企業(yè)推向市場成為市場競爭的主體，實現(xiàn)投資和促進經(jīng)濟進展；而另一方面又要發(fā)揮打算經(jīng)濟的作用，通過國有企業(yè)集團操縱重要的行業(yè)、掌握重要的資源和保證社會的穩(wěn)定。

其次，我國國有企業(yè)集團是政府直接推動的產(chǎn)物。政府不僅是經(jīng)濟政策的制定者，而且依舊國有資產(chǎn)的所有者代表。在整個國有企業(yè)集團進展的歷史上，國有企業(yè)集團的產(chǎn)生與進展差不多上是政府改革、政府政策和政府操作的結(jié)果，國有企業(yè)集團行為直同意到政府政策推動、指引、規(guī)范和扶持的阻礙。

由于上述兩個方面的緣故，政府的目的和政策直接阻礙了我國國有企業(yè)在整個經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中的行為，使這種行為具有了專門強的政治特性：

1.在當前以股份制為目標模式的國有企業(yè)集團的改革中，國有產(chǎn)權(quán)的代理人，是通過國有資產(chǎn)治理部門及相關(guān)的行政部門，以行政的方式委派和決定的。

按股份制的要求，股東間應只有股權(quán)大小的差異，而其它方面應是平等的、無差不的。但國有產(chǎn)權(quán)的代理人在股份制改造后的企業(yè)中與其它股東的差異是客觀存在的，這要緊表現(xiàn)在：

1）股東地位的獲得方式不同。國有產(chǎn)權(quán)代理人是以行政方式獲得代理權(quán)的，而一般股東則是以投資獲得股東地位的。不管一級代理或多級代理，目前所提出以股份制方案解決國有產(chǎn)權(quán)問題都沒能避開國有產(chǎn)權(quán)代理人的行政決定方式。國有資產(chǎn)治理部門是以行政方式獲得治理權(quán)；國有產(chǎn)權(quán)控股的企業(yè)里，有關(guān)治理人員差不多上差不多上行政任命的。這種權(quán)力獲得途徑和機制上的不同，使國有產(chǎn)權(quán)代理股東與其它股東始終存在著不完全相同的目標需求。

2）決策目標不同。一般股東的決策目標是追求投資收益最大化，包括短期和長期利益的綜合考慮；國有產(chǎn)權(quán)代理人股東追求是滿足或達到其托付人規(guī)定的目標。權(quán)力獵取的方式?jīng)Q定了國有產(chǎn)權(quán)代理人股東與其它股東間的必定差異。由于國有產(chǎn)權(quán)托付人在職能上的二重性，國有產(chǎn)權(quán)治理的目標也可不能僅僅考慮經(jīng)濟目標，其它的諸如社會福利、平等、社會穩(wěn)定與安全等都將是國有產(chǎn)權(quán)托付人的決策目標。

3）對不同股東的監(jiān)督和治理機制不同。一般股東能夠由證券交易治理部門進行標準化、一般化的治理；而國有產(chǎn)權(quán)代表的治理則必須由其托付人依照不同企業(yè)的實際情況實行差不化的、個性化的、行政性的治理。前者要緊是通過自律的方式進行自我治理，因為治理效率直接關(guān)系到股東自身的利益。而對國有產(chǎn)權(quán)代理人的治理則是從企業(yè)外部強加的。

4）承擔股東責任的方式不同。國有產(chǎn)權(quán)代理人對其代理行為以行政方式承擔責任，而其它股東則是用自己的投資以經(jīng)濟方式承擔責任。經(jīng)濟責任是特不明確的，因為這取決于企業(yè)的市場表現(xiàn)。而行政責任則取決于有關(guān)代理人與監(jiān)管方的關(guān)系，這種關(guān)系相對復雜，既取決于經(jīng)濟責任也取決于政治責任，取決于企業(yè)集團的市場表現(xiàn)還取決于企業(yè)集團的政治表現(xiàn)。

2.國有企業(yè)集團治理層所受到的約束不是來自市場，而是來自上級，即政府主管部門。這導致國有企業(yè)集團領(lǐng)導在進行集團治理時不能不考慮國家對企業(yè)集團政治功能的要求，而且對這種要求的滿足是十分重要的。

首先我們以國防科工委2004年制定的《軍工集團公司治理績效綜合評價暫行方法》為例，其評價對象是國有十大軍工集團。在那個暫行方法中對軍工集團公司治理績效綜合評價包括經(jīng)濟進展、保軍能力、科技能力、專項治理、改革調(diào)整五個方面，具體考核指標如下：安全生產(chǎn)情況；軍品質(zhì)量情況；職工工資保障情況；企業(yè)關(guān)閉破產(chǎn)打算執(zhí)行情況；軍工能力結(jié)構(gòu)調(diào)整打算完成情況；軍工單位改制、改革情況。

在這六個考核指標中，至少有兩個指標（企業(yè)關(guān)閉破產(chǎn)打算執(zhí)行情況，軍工單位改制、改革情況）差不多超越了對軍工企業(yè)集團經(jīng)濟指標的考核范疇。破產(chǎn)工作的執(zhí)行其核心是破產(chǎn)企業(yè)人員安置的問題，為妥善處理破產(chǎn)企業(yè)的人員安置需要集團投入大量的人力與物力，充分與地點政府的協(xié)調(diào)，保持破產(chǎn)企業(yè)職員的穩(wěn)定。在特定時期，這項工作的完成情況直接阻礙了企業(yè)集團領(lǐng)導的業(yè)績評價，因為這是政府給予企業(yè)集團的政治任務。為專門好的完成這項工作，集團治理層在考慮集團公司治理職能時，必定將企業(yè)破產(chǎn)工作的執(zhí)行與破產(chǎn)企業(yè)的人員安置作為一段時期內(nèi)集團公司治理工作的重點之一。

其次，我們以國資委2004年1月執(zhí)行的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行方法》為例，其評價對象是國務院確定的由國資委履行出資人職責的國有及國有控股企業(yè)領(lǐng)導人。那個地點僅對企業(yè)集團領(lǐng)導人任期經(jīng)營業(yè)績考核計分試行方法做講明：

任期經(jīng)營業(yè)績考核的綜合得分＝國有資本保值增值率指標得分×經(jīng)營難度系數(shù)＋三年主營業(yè)務收入平均增長率指標得分×經(jīng)營難度系數(shù)＋任期內(nèi)三年的年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果指標得分＋分類指標得分×經(jīng)營難度系數(shù)。

那個地點需要指出的是‘經(jīng)營難度系數(shù)’的存在就充分反應出對企業(yè)集團領(lǐng)導人考核的非經(jīng)濟特性。能夠確信的是那個難度系數(shù)的確定要與政府對企業(yè)集團完成的時期性政治任務掛鉤，與企業(yè)集團要履行的社會責任掛鉤。國有企業(yè)領(lǐng)導人的治理績效會因為那個系數(shù)變動得到政府的補償或懲處。

我們還能夠從專門多的方面去描述政府對國有企業(yè)集團政治行為的阻礙和表現(xiàn)，然而也能夠采納一個簡單的方法。那確實是從經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中我國政府所需要實現(xiàn)的最差不多目的--穩(wěn)定與進展動身去分析這種阻礙。假如能夠從那個角度去分析我國國有企業(yè)集團在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中的行為，就會發(fā)覺國有企業(yè)集團在行為上鮮亮的政治特性是有理由的，它的根源是因為政府對企業(yè)集團的政治要求。

二、國有企業(yè)集團行為的政治特性對其治理模式的阻礙

國有企業(yè)集團正是因為肩負了政府對操縱重要的行業(yè)、掌握重要的資源和保證社會的穩(wěn)定的要求，因此在對治理模式進行選擇時其考慮往往超越了生產(chǎn)關(guān)系層面的內(nèi)容，治理模式的選擇還必須能夠關(guān)心其完成政治角色的使命。

客觀來講，在建立市場競爭過程中，假如一個企業(yè)被要求承擔了過多和過重的社會責任，它的競爭優(yōu)勢和存在理由就應該越來越少。然而國有企業(yè)集團不僅生存下來了，而且還有專門大的進展，正是因為我國政府通過各種形式的愛護或者補償了扶持了國有企業(yè)集團。然而同樣的緣故——與承擔社會責任相適應的各種愛護與補償也導致了國有企業(yè)集團（要緊是在競爭性行業(yè)國有企業(yè)集團）存在著一些“先天不足”，這種不足要緊表現(xiàn)在集團總部，而不是下屬企業(yè)的身上：

（1）國有企業(yè)集團總部差不多上沒有真正考慮過自己存在的經(jīng)濟意義，因為它們在較早的時期沒有被要求承擔國有資產(chǎn)保值與增值的責任；即使政府現(xiàn)在將國有資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)授予了國有企業(yè)集團總部，然而它們?nèi)狈崿F(xiàn)國有資產(chǎn)保值與增值的機制和手段。

（2）國有企業(yè)集團總部對其下屬企業(yè)行為的阻礙程度特不有限，要緊采取分權(quán)或者行政治理的模式。集團總部在確定核心治理職能時，一般僅從公司法給予集團公司的出資人權(quán)利角度動身，差不多沒有考慮過能對下屬企業(yè)提供哪些價值貢獻，這造成總部的功能定位不清晰。

如何確定集團總部的功能定位，集團總部如何對下屬企業(yè)提供價值貢獻從而實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值責任？集團公司治理模式的設計與確定確實是要解決那個令人困擾的問題。

集團公司治理模式的確定是一個復雜的體系，它要涉及到三個層面的問題：首先是狹義的治理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的管控模式，而且還包括集團公司治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、母子公司制)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效治理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務戰(zhàn)略目標、人力資源治理、工作流程體系以及治理信息系統(tǒng)。

狹義的治理模式，按總部的集、分權(quán)程度不同可劃分成"運營操縱型"、"戰(zhàn)略操縱型"和"財務操縱型"三種管控模式，這三種模式各具特點：運營操縱型和財務操縱型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。

在我們研究與咨詢過的企業(yè)集團的治理模式中一個令人關(guān)注的事實是，未見有企業(yè)總部采納財務操縱型的治理模式對下屬公司進行治理的。那個地點面反應的問題專門復雜，但核心是集團總部為滿足政府政治需求而進行的治理行為可能與直接面對市場的下屬公司有全然利益上的沖突。假如采納過分放權(quán)的治理模式，總部對這種沖突的處理與決策權(quán)利將削弱。經(jīng)驗表明，國有企業(yè)集團總部在進行治理模式設計時是治理職能框架決定法律框架。這一點在目前大多數(shù)企業(yè)集團總部對下屬上市子公司的治理上就能得到印證。這是一種現(xiàn)實，也是必定的選擇，這種選擇的根源是政府對集團公司的政治需求。

目前，大型國有企業(yè)集團總部差不多采納戰(zhàn)略操縱型治理模式對下屬產(chǎn)業(yè)進行治理，這種類型的治理模式形象一點來講，即適合集團總部向上看，也適合集團總部向下看。

廣義的管控模式由于阻礙的因素專門多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個"標準"或"萬能"的模式，也沒有"最佳"的模式，只有"最適合自己"的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

不論集團總部采納何種治理模式，其目標都應該是為集團整體制造合理的附加價值，為集團整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，集團總部的職能定位總體來講應該是：為集團整體提供附加價值。目前，集團總部的功能定位越來越從原來的以"管控"為導向的角色向以"提供附加價值"為導向的角色轉(zhuǎn)變。

一般來講，集團總部提供附加價值的功能要緊通過以下五大職能來實現(xiàn)：

*領(lǐng)導--包括制定集團戰(zhàn)略方向，治理集團業(yè)務組合，建設集團企業(yè)文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創(chuàng)建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

*績效獵取--包括審核批準下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，治理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和治理下屬公司的財務狀況，治理集團品牌，監(jiān)控集團的運營風險。

*資源調(diào)配與整合--包括制定和實施下屬企業(yè)間的資源共享機制，整合資金治理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。

*關(guān)鍵的公司活動--包括股東關(guān)系治理，對顧客、供應商、中介機構(gòu)、協(xié)會、政府等公共關(guān)系治理，集團危機治理。

*為集團公司運營提供服務和專家支持--包括提供各種共享服務、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標準、保險、養(yǎng)老金治理、人事財務處理、政策咨詢、教育與培訓、國外服務。

以上指標是一般意義上企業(yè)集團總部應該為下屬企業(yè)提供價值貢獻的內(nèi)容，那個地點應該強調(diào)指出的是‘資源調(diào)配與整合’這項內(nèi)容的描述針對國有企業(yè)集團來講不是十分全面與準確。由于國有企業(yè)集團與政府的一種相互補償關(guān)系的現(xiàn)實存在，那個地點我們必須對上面的描述進行修改，即國有集團總部能為下屬企業(yè)提供的價值貢獻是：資源的獵取、調(diào)配與整合。關(guān)于用行政劃撥方式組建起來的集團公司和"先有兒子，后有老子"式的集團公司，首先需要的總部職能是資源的獵取能力，這種能力包括得到政府的愛護與補償，得到政府的扶持。如此才能夠使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價值，增加整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。這種獵取能力是經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期政府給予國有企業(yè)集團的特定權(quán)利，從企業(yè)層面講，這種權(quán)利的獲得來自于企業(yè)實現(xiàn)政府政治需求的保證性。

由此能夠看出，我國國有企業(yè)集團治理模式的選擇必須圍繞兩大差不多目的：一是應促進本企業(yè)集團整體競爭力的提升；二是應有助于更好地實現(xiàn)本企業(yè)集團的政治與社會使命。任何企業(yè)集團總是生存在市場經(jīng)濟的競爭環(huán)境下，集團要取得長遠的生存和進展，就必須培育、壯大和提升整體競爭力。整體競爭力在本質(zhì)上是一種能力，這一能力是在競爭環(huán)境下與競爭對手的對抗較量過程中得以動態(tài)顯現(xiàn)的，它是抗衡或超越競爭對手的一種力量。整體競爭力作為整個集團組織的系統(tǒng)能力，內(nèi)涵四層結(jié)構(gòu)：深層為以集團使命為核心的企業(yè)文化；中間層為集團治理模式，它要緊包括集團制度和機制；淺層為集團的核心專長和核心能力；表層則是集團的各種競爭優(yōu)勢。治理模式作為中間層顯然不能與整體競爭力深層、淺層和表層相脫離。因此治理模式的選擇還必須有助于更好地實現(xiàn)本企業(yè)集團的政治與社會使命。有許多國有企業(yè)將“股東財寶最大化”標榜為自己的使命，以為是得到了現(xiàn)代企業(yè)精神的精髓，結(jié)果卻往往遭到失敗，這是什么緣故呢？問題關(guān)鍵在于它們只考慮了企業(yè)集團的經(jīng)濟責任，而忘了去承擔相應的政治與社會責任。

對國有企業(yè)集團來講，由經(jīng)濟與政治兩個方面確定集團的治理使命是一件極為重要的情況，離開了正確的集團使命，進行治理模式的創(chuàng)新，一定會失敗。這類集團在進行治理模式創(chuàng)新時，如能預審一下其治理創(chuàng)新是否有助于本集團整體創(chuàng)新力的提升,是否有助于實現(xiàn)本集團的政治使命,就一定能顯著提升其治理創(chuàng)新的成功率。

三、我國國有企業(yè)集團治理改進的建議

揭示國有企業(yè)集團是政府在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中所扶持和利用的一種政治工具，不是想否認國有企業(yè)集團應該對自己的行為承擔責任，相反，本文要緊目的是希望我國國有企業(yè)集團能夠基于這種政治特性的理解去改進自己的治理。

1、正確認識自己的角色

盡管國有企業(yè)集團在地域、行業(yè)和年齡等各個方面存在著特不大的差異，然而在我們進行案例調(diào)查和企業(yè)咨詢的過程中發(fā)覺，部分國有企業(yè)集團治理者關(guān)于政府在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中對國有企業(yè)集團的要求并不是特不了解，受困于角色對立或定位沖突：

（1）只是了解其中一種角色和要求，因此或者不能夠得到政府的支持或者不能夠建立市場競爭力；

（2）了解兩種角色或者要求，然而總是從對立的角度來理解兩個角色或者要求的關(guān)系，經(jīng)常抱怨；

（3）能夠理解兩個角色或者要求之間的聯(lián)系，然而不能夠有效地處理好兩個角色和要求的沖突。

只有專門少一部分國有企業(yè)集團的高層治理者能夠從專門的治理結(jié)構(gòu)安排、行業(yè)特點以及個人的領(lǐng)導藝術(shù)動身，一方面發(fā)揮好政治工具的角色，得到政府的支持和減少一些不必要的干擾，另一方面則利用政府的支持，推動市場創(chuàng)新與治理升級，要緊以競爭力的提高對社會穩(wěn)定做貢獻。這些國有企業(yè)集團的治理者之因此能夠以競爭力提高作為切入點，要緊是他們特不了解政府把國有企業(yè)集團作為實現(xiàn)穩(wěn)定與進展的政治工具，是一種必要和時期性措施。

從長遠來講，國有企業(yè)集團必須能夠在經(jīng)濟上制造凈價值才能夠接著生存和進展。因此在這些國有企業(yè)集團與政府的博弈中，它們積極爭取政府的扶持與補償，然而不把這些作為競爭優(yōu)勢的來源，而更關(guān)注扶持與補償帶來的副作用；它們不滿足于擔任行政治理的角色或者采納分權(quán)為主的治理模式，相反采納了集權(quán)治理模式，把發(fā)揮組合效益作為自己存在的要緊理由和價值制造的要緊來源。

2、查找發(fā)揮企業(yè)集團作用的戰(zhàn)略與治理模式

相當多的國有企業(yè)集團是在政府推動下，基于政企分開和歸口治理的需要而建立起來的，當時并不特不明確建立企業(yè)集團在經(jīng)濟上的理由?，F(xiàn)在應該是國有企業(yè)集團應該認真反思自己存在理由的時候。

（1）企業(yè)集團存在的理由應該是制造高于社會平均水平的凈價值

大多數(shù)國有企業(yè)集團都沒有通過一個自然生成的過程，也沒有必要在經(jīng)濟學上證明自己的存在。在日趨成熟的市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)集團總部或者企業(yè)集團必須更多地從經(jīng)濟學角度明白自己存在的理由、制造價值的方式。隨著國有企業(yè)集團與下屬企業(yè)產(chǎn)權(quán)紐帶的建立和資產(chǎn)經(jīng)營責任的明確，國有企業(yè)集團差不多成為處于國有資產(chǎn)治理部門與下屬企業(yè)之間的機構(gòu)，體現(xiàn)了至少雙重托付—代理關(guān)系，因此相對來講運營成本和代理成本比較高。國有企業(yè)集團存在的理由不在于投資形成了許多下屬企業(yè)，因為股東能夠直接投資這些下屬企業(yè)而不必通過企業(yè)集團“代理”。國有企業(yè)集團存在的理由在于建立一個組合效益大的行業(yè)組合和發(fā)揮組合優(yōu)勢的治理模式。為了證明自己存在的價值，對企業(yè)集團的差不多要求是它所制造的價值應該高于其運營成本和社會的平均水平。因為假如一個國有企業(yè)集團無法達到如此的水平，就有可能成為其他國有企業(yè)集團和其他所有制企