西格瑪?shù)睦斫庹n件

6σ(SixSigma)的理解6σ6σ(SixSigma)的理解6σⅠ.什么是6σ?

Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?#.6σ的共同用語(yǔ)目錄2/44Ⅰ.什么是6σ?目錄2/441.什么是統(tǒng)計(jì)?2.6σ的問題解決方向3.6σ的定義4.6σ的本質(zhì)5.6σ的適用范圍6.6σ的改善Process7.與基本改善Tool的比較8.6σ的哲學(xué)3/44Ⅰ.什么是6σ?1.什么是統(tǒng)計(jì)?3/44Ⅰ.什么是6σ?1.什么是統(tǒng)計(jì)?◆母體和標(biāo)本標(biāo)本(Sample,n)母體(N=1,000)Sample10個(gè)的測(cè)定

(規(guī)格:100±4)○10個(gè)Sample均在規(guī)格范圍內(nèi)，可以作良好的判斷，但追加平均值和分布的概念，推定母體內(nèi)含有2.8%不良品成為Epidemic不良水準(zhǔn)?！痣S著此概念的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的Process缺陷測(cè)定的發(fā)生，

可以運(yùn)用Process能力測(cè)定。ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ96979899100104101規(guī)格下限規(guī)格上限102103Ⅰ.什么是6σ?

全數(shù)檢查從時(shí)間上、經(jīng)濟(jì)上是不可能的！

使用Sample的統(tǒng)計(jì)變數(shù)（平均值和散布）來(lái)推定母體4/441.什么是統(tǒng)計(jì)?◆母體和標(biāo)本標(biāo)本母體Sample1μUSLUSLT平均值與Target重合6σ目標(biāo)是工序中心化散布縮小平均值偏離TargetμUSLUSLT散布大,因此脫離規(guī)格USLUSLTμ改善偏移(平均值移動(dòng)到T)改善散布(散布縮小)2.6σ的問題解決方向Ⅰ.什么是6σ?5/44μUSLUSLT平均值與Target重合6σ平均值偏離Ta*標(biāo)準(zhǔn)偏差(StandardDeviation,σ):是表示Data偏離中心值多少的散布統(tǒng)計(jì)指數(shù)6σ3σ3.4ppm中心值規(guī)格下限+6σ-6σ-3σ+3σσ6.68%σσσ是表示散布的尺度,散布(σ)小,因此存在的規(guī)格內(nèi)只包含6個(gè)σ的水平叫做6σ.這時(shí),統(tǒng)計(jì)的推定不良率只達(dá)3.4ppm,因此,生產(chǎn)或業(yè)務(wù)中必須以改善Process為目標(biāo).規(guī)格上限3.6σ的定義統(tǒng)計(jì)意義上的6σⅠ.什么是6σ?6/44*標(biāo)準(zhǔn)偏差(StandardDeviation,σ):活動(dòng)目標(biāo)的意義63.4

523346,210366,8072308,537σPPM

小圖書館里全部書中一個(gè)單詞的誤差1億美元資產(chǎn)規(guī)模中的340美元的負(fù)債1年時(shí)間里的1.8分鐘時(shí)間

書中每一頁(yè)的1.5個(gè)單詞的誤差1億美元資產(chǎn)規(guī)模中的670萬(wàn)美元的負(fù)債1年時(shí)間中的24天Ⅰ.什么是6σ?7/443.6σ的定義活動(dòng)目標(biāo)的意義63.4σ

所有工序、業(yè)務(wù)上運(yùn)用科學(xué)統(tǒng)計(jì)技法找出發(fā)生缺陷的原因,分析、改善活動(dòng),通過不良減少、收率上升，顧客滿足度上升基于經(jīng)營(yíng)成果的經(jīng)營(yíng)革新技法.3.4PPM

達(dá)成(百萬(wàn)個(gè)中3.4個(gè)不良)Cp=2.0,Cpk=1.56σ的活動(dòng)是注)PPM:PartsperMillion，百萬(wàn)個(gè)中不良數(shù)的單位Cp:ProcessCapabilityIndex，工序能力指數(shù)Cpk:平均值與目標(biāo)值不同時(shí)的工序能力指數(shù)6σ的活動(dòng)方法8/44Ⅰ.什么是6σ?3.6σ的定義所有工序、業(yè)務(wù)上3.4PPM達(dá)成6σ的活動(dòng)是注)P1.統(tǒng)計(jì)學(xué)的測(cè)定手段2.做為Tool的意義:

明確指出我們應(yīng)往哪里去，為了得到它應(yīng)做什么sigma測(cè)定是制品及服務(wù)過程狀態(tài)的測(cè)定尺度。經(jīng)過開發(fā)，生產(chǎn)，銷售，服務(wù)的前Biz.System可適用的FullPackage化的Tool。3.事業(yè)戰(zhàn)略：

活用于全社社員達(dá)成經(jīng)營(yíng)革新的戰(zhàn)略工作Process測(cè)定→掌握現(xiàn)在位置→Target設(shè)定→全社改善活動(dòng)→成果測(cè)定/獎(jiǎng)勵(lì)4.生活哲學(xué)：

我們所做的一切事情中要減少失誤，改善loss。

變熱情的工作為賢明的工作9/44Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本質(zhì)1.統(tǒng)計(jì)學(xué)的測(cè)定手段2.做為Tool的意義:明確指出我根據(jù)σ-Level的意義

只收獲掉地的果實(shí)基礎(chǔ)生產(chǎn)的結(jié)果3σ的墻-培養(yǎng)協(xié)力企業(yè)

只收獲結(jié)得低的果實(shí)QC7tool的結(jié)果

大量收獲果實(shí)工序最適化的結(jié)果6σ的結(jié)果

好吃的果實(shí)適期里全部收獲4σ的墻-工序的革新5σ的墻-設(shè)計(jì)的革新Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本質(zhì)10/44根據(jù)σ-Level的意義只收獲掉地的果實(shí)3σ的墻-開發(fā)

為了滿足顧客的需要，選定CTQ設(shè)定合理的Tolerance開發(fā)階段中確保CTQ的工序能力量產(chǎn)使用S/W改善Field頑固不良利用I.TRealTimeMonitoring→保證量產(chǎn)品質(zhì)

業(yè)務(wù)部門的改善活動(dòng)業(yè)務(wù)質(zhì)量的Focusing改善開發(fā)階段中確保設(shè)計(jì)完成度量產(chǎn)階段中確保品質(zhì)間接部門的Output極大化活動(dòng)R&D6σManufacturing6σ開發(fā)業(yè)務(wù)量產(chǎn)6σTransaction6σ6σ是開發(fā),量產(chǎn),業(yè)務(wù)等全部BusinessSystem中能Application的Tool.業(yè)務(wù)Ⅰ.什么是6σ?5.6σ的適用范圍11/44開發(fā)為了滿足顧客的需要，選定CTQ量產(chǎn)使用S/W改善Fi6σ改善Process(Manufacturing&Transaction)顧客的觀點(diǎn)上CTQ*要素查明(CriticaltoQuality)查明CTQ要素原因的核心Process各階段別解決問題1.您的顧客是誰(shuí)呢？-內(nèi)部-外部2.您是給顧客提供什么呢？3.為了顧客的品質(zhì)，重要的是什么？1.您給顧客提供制品和SVC的CTQ內(nèi)部Process是什么？2.這Process中哪里發(fā)生缺陷呢？easurenalyzemproveontrolMAIC6Sigma是為了解決問題,具有嚴(yán)格改善Process的Package!!!PracticalProblemMeasurementSystemYieldCalculationProcessMappingσCalculationBenchmarkingParetoChart&StratificationCause&EffectDiagram

試驗(yàn)計(jì)劃BrainstormingActionWorkoutTechniquesPilotingControlMechanism

管理圖ProceduresMAICD***CTQ(CriticalToQuality):顧客觀點(diǎn)上致命的制品,Service或者Process的特性值**D:Define6.6σ改善ProcessⅠ.什么是6σ?12/446σ改善Process(Manufacturing&Tr利用R&D6σ開發(fā)ProcessR&D6σKick-Off現(xiàn)象分析評(píng)價(jià)會(huì)基本構(gòu)想評(píng)價(jià)會(huì)企劃確定評(píng)價(jià)會(huì)E/S圖面確認(rèn)顧客Needs調(diào)查QFDS-1預(yù)備CTQ選定類似工序Data收集CTQ的Z值收集CTQ評(píng)價(jià)會(huì)議Z值最適化,設(shè)計(jì)改善QFDS-2設(shè)計(jì)FMEA工序FMEA開發(fā)ProcessE/S制作開發(fā)圖面確定部品入庫(kù)E/S品評(píng)會(huì)P/L制作P/L品評(píng)會(huì)補(bǔ)品入庫(kù)P.P制作P.P品評(píng)會(huì)CTQ新品Data收集工序改善活動(dòng)CTQ新品合格CTQ確定CTQ的Z值確定13/44Ⅰ.什么是6σ?6.6σ改善Process利用R&D6σ開發(fā)ProcessR&DKick現(xiàn)象基-Define/測(cè)定區(qū)分-CTQ的散布掌握-出現(xiàn)現(xiàn)象中心分析-根據(jù)專家的Idea進(jìn)行改善-根據(jù)管理圖進(jìn)行管理-Process4M管理現(xiàn)象掌握-現(xiàn)象掌握-頻度掌握-根據(jù)統(tǒng)計(jì)的分析-原因因素的影響也要分析-根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的最適條件基準(zhǔn)6σ-根據(jù)計(jì)數(shù)值的合符管理中心-因個(gè)別統(tǒng)計(jì)Tool復(fù)雜，難以運(yùn)用解決問題-根據(jù)計(jì)量值的散布管理中心-定型化的Process使用利用便利的統(tǒng)計(jì)S/W所以容易適用(Package化)分析改善管理-根據(jù)PTS*的事后管理(CTQ,成果)

經(jīng)驗(yàn)/技術(shù)為主*ProjectTrackingSystem:Project管理及共有System改善Process方面14/44Ⅰ.什么是6σ?7.與基本改善Tool的比較-Define/測(cè)定-出現(xiàn)現(xiàn)象-根據(jù)專家-根據(jù)管理圖100ppm與6σ比較

工序不良率管理100ppm

規(guī)格中心的制品管理

根據(jù)個(gè)人的Know-How進(jìn)行判斷

人工品質(zhì)Data的日日管理和分析

工序的散布管理

根據(jù)統(tǒng)計(jì)Data進(jìn)行判斷

利用統(tǒng)計(jì)S/W簡(jiǎn)便有效的分析

對(duì)于核心的要素事前預(yù)防管理

管理Tool

改善Tool6σ→對(duì)象Line選定→工序FMEA實(shí)施-選定顧客觀點(diǎn)中CostImpact大的工序→CTQ工序的確定→工序特征分類-一般管理工序-重點(diǎn)管理工序-法律規(guī)定工序-散布改善工序等→根據(jù)工程特征100ppm/6σ應(yīng)用100ppm/6σ應(yīng)用15/44Ⅰ.什么是6σ?7.與基本改善Tool的比較100ppm與6σ比較工序不良率管理100ppm6σ活動(dòng)是某一System中，在顧客的觀點(diǎn)CostImpact大的問題,選定CTQ并通過對(duì)CTQ的6σ改善活動(dòng)達(dá)成目標(biāo)

6σ活動(dòng)不是對(duì)選定的CTQ自體進(jìn)行改善，而是對(duì)引起問題的原因因素(X1,X2..)Focusing進(jìn)行改善CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,...Xn)Y◆從屬變數(shù)◆Output◆結(jié)果◆現(xiàn)象◆觀察,監(jiān)視的對(duì)象X◆獨(dú)立變數(shù)◆Input◆原因◆問題點(diǎn)◆管理對(duì)象影響CTQ(Y)的X因素是以20%致命的少數(shù)因素和80%不重要的多數(shù)因素構(gòu)成的FocusingPoint●●16/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲學(xué)6σ活動(dòng)是某一System中，在顧客的CTQ(Y)=F(◆對(duì)某種現(xiàn)象不能用定數(shù)表現(xiàn)◆這意味著沒有正確了解有關(guān)它的問題◆‘不知道’以‘不能管理’表現(xiàn)出來(lái)◆這意味著不能再改善現(xiàn)在的狀況17/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲學(xué)◆對(duì)某種現(xiàn)象不能用定數(shù)表現(xiàn)17/44Ⅰ.什么是6σ?8◆企業(yè)要生存就必須持續(xù)發(fā)展.◆要持續(xù)發(fā)展就必須滿足顧客.◆要滿足顧客就必須提供優(yōu)質(zhì)的QCD*.◆要提供優(yōu)質(zhì)的QCD就必須有工序能力.◆要有工序能力就必須控制工序變動(dòng).◆要控制工序變動(dòng)就必須找出引起變動(dòng)的原因.◆要找出引起變動(dòng)的原因就必須知道什么是問題.◆要知道什么是問題就必須首先進(jìn)行測(cè)定.◆要首先進(jìn)行測(cè)定就必須掌握方法.*QCD(Quality,Cost,Delivery):品質(zhì)，原價(jià)，納期18/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲學(xué)◆企業(yè)要生存就必須持續(xù)發(fā)展.*QCD(Quality,1.品質(zhì)和失敗費(fèi)用2.ParadigmShift3.6σ的特征4.先進(jìn)事例19/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?1.品質(zhì)和失敗費(fèi)用19/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?1.品質(zhì)和失敗費(fèi)用*主要制品當(dāng)該年度SVC不良率推移品質(zhì)指標(biāo)推移*SVC不良率(%)●●●○☆‘96‘97‘982002

革新化的不良改善活動(dòng)‘93●20/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?1.品質(zhì)和失敗費(fèi)用*主要制品當(dāng)該年度SVC不良率“現(xiàn)在的品質(zhì)失敗費(fèi)用是冰山的一角”檢查廢品RetouchRejectSVC傳統(tǒng)的品質(zhì)失敗費(fèi)用(容易定義)銷售損失納期延期顧客信用度失去事務(wù)費(fèi)用過多庫(kù)存過大再作業(yè)Longcycletime設(shè)計(jì)變更追加的品質(zhì)失敗費(fèi)用(測(cè)定困難)21/441.品質(zhì)和失敗費(fèi)用Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?“現(xiàn)在的品質(zhì)失敗費(fèi)用是冰山的一角”檢查廢品RetouchRe2.ParadigmShift達(dá)成高品質(zhì)并不是說需要很多費(fèi)用，而是高品質(zhì)創(chuàng)出低費(fèi)用舊的品質(zhì)概念費(fèi)用費(fèi)用品質(zhì)失敗費(fèi)用預(yù)防&評(píng)價(jià)費(fèi)用4σ品質(zhì)改善費(fèi)用就增加新的品質(zhì)概念4σ品質(zhì)改善費(fèi)用也減少5σ6σ關(guān)于品質(zhì)的ParadigmShift22/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?費(fèi)用費(fèi)用失敗費(fèi)用預(yù)防&評(píng)價(jià)費(fèi)用品質(zhì)2.ParadigmShift達(dá)成高品質(zhì)并不是說需要很多3σ/6σ公司比較3σ水準(zhǔn)的公司6σ水準(zhǔn)的公司

銷售額的10-25%是失敗Cost一百萬(wàn)臺(tái)中產(chǎn)出66,807臺(tái)不良品依賴檢出不良的檢查高品質(zhì)需要很多的費(fèi)用通過Data的收集及分析的體系不完善對(duì)競(jìng)爭(zhēng)公司進(jìn)行Benchmarking99%合格就認(rèn)為是完全可以了內(nèi)部制定CTQ銷售額的5%是失敗Cost

一百萬(wàn)臺(tái)中產(chǎn)出3-4臺(tái)不良品關(guān)注沒有不良的Process

知道高品質(zhì)創(chuàng)出低費(fèi)用通過測(cè)量、分析、改善、管理的基本方法對(duì)世界最高水準(zhǔn)進(jìn)行Benchmarking不滿足99%的合格外部制定CTQ(以顧客的觀點(diǎn)制定CTQ)2.ParadigmShift23/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?3σ/6σ公司比較3σ水準(zhǔn)的公司6σ水準(zhǔn)的公司

99%的品質(zhì)為什么不可以?

每小時(shí)有兩萬(wàn)份郵件丟失.每天有15分鐘供應(yīng)污染的水.一周發(fā)生5000件失敗的手術(shù).每日在重要機(jī)場(chǎng)發(fā)生兩起著陸事故.每年有20萬(wàn)件錯(cuò)誤的藥方.每天有7小時(shí)停電.4σ=99.38%2.ParadigmShift24/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?99%的品質(zhì)為什么不可以?每小時(shí)有兩萬(wàn)份郵件丟失.4傳統(tǒng)的品質(zhì)改善和6σ品質(zhì)改善的比較傳統(tǒng)的品質(zhì)改善6σ品質(zhì)改善%(不良率)計(jì)數(shù)值Data滿足制造工序Spec脫離部分(不良改善)經(jīng)驗(yàn)+職務(wù)BottomUp制造工序sigma(σ)

計(jì)數(shù)值+計(jì)量值Data滿足顧客Spec內(nèi)(散布改善)經(jīng)驗(yàn)+職務(wù)能力+統(tǒng)計(jì)能力TopDown購(gòu)買,銷售,服務(wù)等全部門ISSUE測(cè)定單位Data

目標(biāo)改善范圍改善方法推進(jìn)方法適用范圍3.6σ的特征25/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?傳統(tǒng)的品質(zhì)改善和6σ品質(zhì)改善的比較傳統(tǒng)的品質(zhì)改善6σ品

推出共同的改善目標(biāo)

在源流階段的因素管理把統(tǒng)計(jì)學(xué)運(yùn)用于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)

統(tǒng)計(jì)S/W資源

根據(jù)試驗(yàn)的Data分析

重視Data→加速全部門的革新活動(dòng)→減少不良的再作業(yè)→實(shí)際的問題解決容易→統(tǒng)計(jì)基本方法容易使用→把不明確的知識(shí)明確化→排除經(jīng)驗(yàn)和先入觀念6σ的強(qiáng)點(diǎn)26/443.6σ的特征Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?推出共同的改善目標(biāo)→加速全部門的革新活動(dòng)6σ的強(qiáng)點(diǎn)266σ推進(jìn)效果/優(yōu)秀性推進(jìn)效果:通過減少失敗費(fèi)用,制品和服務(wù)的品質(zhì)改善,顧客滿足度向上基于經(jīng)營(yíng)成果可視化優(yōu)秀性■適用范圍多樣性:包括金融等可適用于全產(chǎn)業(yè)范圍■3P*Focus和合理的測(cè)定指標(biāo)

不僅是制品和服務(wù)，而且通過其制品的process，正確測(cè)定人力資源的品質(zhì)，可一起認(rèn)識(shí)現(xiàn)在水準(zhǔn)，設(shè)定目標(biāo)值。■高投資效果

對(duì)Hardware幾乎不投資，對(duì)人力資源教育投資放在首位■費(fèi)用對(duì)比效果的透明性

從Project初期階段，會(huì)計(jì)(經(jīng)理,企劃)部門參與預(yù)算,管理效果金額，可確保改善效果的透明性■DataDrivenMind形成和統(tǒng)計(jì),QCTool的易適用.

通過分析實(shí)驗(yàn)的Data,重視Data，不明確的知識(shí)明確化，排除經(jīng)驗(yàn)和先入觀點(diǎn).通過S/W容易活用統(tǒng)計(jì).*3P:Product,Process,People(制品,工序,人員)27/443.6σ的特征Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?6σ推進(jìn)效果/優(yōu)秀性推進(jìn)效果:通過減少失敗費(fèi)用80年代初期，把尋呼機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)，因比日本企業(yè)品質(zhì)等級(jí)差而受到?jīng)_擊81年樹立5年內(nèi)10倍的品質(zhì)改善目標(biāo)后，進(jìn)行推進(jìn)達(dá)標(biāo)，但判明與實(shí)際目標(biāo)GAP大。

各事業(yè)部門的品質(zhì)評(píng)價(jià)順序隨意開發(fā)使用，改成開發(fā)使用統(tǒng)計(jì)知識(shí)，開發(fā)統(tǒng)一尺度，這就是6σ。87年根據(jù)總體顧客滿足KeyInitiative設(shè)定6σ目標(biāo)‘95年因許多經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，抓住機(jī)會(huì)迎接挑戰(zhàn)，達(dá)成WorldClassQuality，Launching活動(dòng)。

開展了Productivity,InventoryReturn,NPI等活動(dòng)，但改善效果卻因Processprocess的缺陷而難見成效。GE認(rèn)為WorldClassQuality是最大的挑戰(zhàn)，GE為下一世紀(jì)的發(fā)展而全面Focusing6σ.6σ開始和發(fā)展4.先進(jìn)事例發(fā)展:G.E開始:Motorola28/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?80年代初期，把尋呼機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)，因比日本‘95年因許多經(jīng)MOTOROLATIGESONY導(dǎo)入

成果特征推進(jìn)方法1987年1988年1995年1997年品質(zhì)費(fèi)用節(jié)減品質(zhì)費(fèi)用預(yù)計(jì)品質(zhì)費(fèi)用節(jié)減到2000年2000名＄32億1988:30%$38億(2000年)BlackBelt養(yǎng)成→1993:7.4%6σ的起源

部門間協(xié)作Team包括服務(wù)/事務(wù)在日本最先引入(4年間品質(zhì)向上100倍)

導(dǎo)入全部門展開東西方文化的融合TOPDOWN教育和project與6σ研究院品質(zhì)教育同時(shí)進(jìn)行協(xié)作進(jìn)行先進(jìn)社推進(jìn)現(xiàn)況29/444.先進(jìn)事例Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?MOTOROLATI定性成果定量成果6σ作為組織間的BoundarylessBehavior作用執(zhí)行.改善力加強(qiáng)，變化成學(xué)習(xí)的組織使用6σ作為全世界共同的語(yǔ)言GE確信6σ在未來(lái)將成為CentralRoleGE成果Motorola成果Motorola公司‘92年達(dá)成5.5σ水平,‘87年到‘92年取得了$32億美元的成果先進(jìn)社的成果020040060080010001200969798CostsBenefits30/444.先進(jìn)事例Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?定性成果定量成果6σ作為組織間的Boundaryless1.6σ的成功要素2.6σ的推進(jìn)體系3.Project管理4.Infra構(gòu)筑事例31/44Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?1.6σ的成功要素31/44Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?■TopDown來(lái)實(shí)施

表明最高經(jīng)營(yíng)陣的堅(jiān)定意志Topmanagement強(qiáng)有力而定期的發(fā)布6σ的政策■組織內(nèi)全職能部門都參與

不僅不局限制造部門,非制造部門也擴(kuò)大適用顧客中心的ProcessRedesign(重新設(shè)計(jì))■把6σ當(dāng)成全公司共同的尺度

依靠共同的語(yǔ)言下執(zhí)行(CTQ,σ,Cp,...)一切水準(zhǔn),目標(biāo)是用σ表示以Project活動(dòng)水平來(lái)揭示System的方面■顧客聲音中出發(fā)

從顧客的聲音中選定CTQ,Impact最大的開始改善

通過實(shí)行,掌握Tool和Process,創(chuàng)出經(jīng)營(yíng)成果.使全體組織人員徹底理解■構(gòu)筑支援環(huán)境(Infra)

為了成功的Project,構(gòu)筑Infra組織的,制度的,體制的改革合理的評(píng)價(jià)及適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)SystemMethod的方面■徹底實(shí)行為主的教育Program1.6σ的成功要素32/44Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?■TopDown來(lái)實(shí)施表明最高經(jīng)營(yíng)陣的堅(jiān)定意志■組織*ChampionReview:按不同的Champion階段(Theme選定→成果驗(yàn)證)進(jìn)度管理及議事決定的會(huì)議體制.Champion-6σ實(shí)行主體ProjectTeam-成果志向的Project實(shí)行-對(duì)CTQ達(dá)成6σ水準(zhǔn)MBB(MasterBlackBelt)-6σSkill支援Commitment現(xiàn)況報(bào)道/支援邀請(qǐng)Support指導(dǎo)/支援支援邀請(qǐng)事業(yè)部門長(zhǎng)-6σ推進(jìn)主體-6σInvolvement&CommitmentCommitmentChampionReview33/44Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?2.6σ的推進(jìn)體系*ChampionReview:按不同的ChampiChampion定義

直接實(shí)行6σ的主體各部門長(zhǎng)(OBU長(zhǎng),事業(yè)擔(dān)當(dāng),法人長(zhǎng)等)執(zhí)行Champion的作用作用

提出中短期6σ目標(biāo)全體最適化觀點(diǎn)上的課題設(shè)定和提出按Project別提出方向性及目標(biāo)對(duì)6σ實(shí)行Ownership和Project活動(dòng)Involvement是非常重要的-Vision的樹立

通過ChampionReview，進(jìn)行Monitoring和支援直接支援，解決6σ活動(dòng)的障礙-Involvement

通過強(qiáng)化Commitment引導(dǎo)持續(xù)活動(dòng)與MBB聯(lián)系成果的驗(yàn)證及傳播-6σ活動(dòng)Drive

改善/管理階段上積極引導(dǎo)各部門的支援投資決定和Resource分配對(duì)改善的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督鼓勵(lì)F-Up和Monitoring給予動(dòng)機(jī)能夠得到Ownership。-Project支援*34/44Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?2.6σ的推進(jìn)體系Champion定義直接實(shí)行6σ的主體作用提出中短MBB(MasterBlackBelt)定義6σTechnicalLeaderFullTimeJob執(zhí)行6σ‘MBB培養(yǎng)課程’畢業(yè)者和具有同等資格者由事業(yè)本部長(zhǎng)任命作用

引導(dǎo)和訓(xùn)練正確的6σ推進(jìn)方法提高6σSkill&Tools的Levelup

傳播成功事例選定有能力的MBB和持續(xù)的Skillup是非常重要的-Skill傳播

6σ教育和BB/GB指導(dǎo)

直接支援，解決6σ活動(dòng)的障礙管理和持續(xù)維持已改善的Process-Project指導(dǎo)/支援

按階段CheckProject進(jìn)行情況直接向ChampionFeedbackProject的進(jìn)行情況和結(jié)果驗(yàn)證成果的真實(shí)性-6σ成果Drive*35/44Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?2.6σ的推進(jìn)體系MBB(MasterBlackBelt)定義6

Belt制度概要Role資格BB/GB指導(dǎo)Project完成Drive檢證成果的真實(shí)性教育6σTechnicalLeader

具有技術(shù)的Background傳播Skill

對(duì)Neck課題的實(shí)行FullTimeProject

執(zhí)行Project改善TeamLeaderTeam員Tool教育

執(zhí)行Project改善TeamLeaderMasterBlackbeltBlackbeltGreenbelt構(gòu)成

資格:6σ全擔(dān)者是.’MBB培養(yǎng)Course’畢業(yè)者.6σProject四件以上完成的人中評(píng)價(jià),選拔資格維持:一年5件以上指導(dǎo)ProjectTaskProject執(zhí)行Leader.資格:6σProject2件以上完成.維持:一年一件以上執(zhí)行ProjectProject執(zhí)行及TaskMember資格:6σProject二件以上完成Whitebelt

初步階段

參加Project改善Team活動(dòng)

參加Project活動(dòng)資格:6σ基礎(chǔ)及實(shí)務(wù)過程教育接授

對(duì)Neck課題的實(shí)行PartTimeProjectⅢ.怎樣推進(jìn)6σ?2.6σ的推進(jìn)體系36/44Belt制度概要Role資格BB/3.Project管理PTS*

活用Flow期待結(jié)果-對(duì)完了的ProjectCTQ和成果的事后管理-Project進(jìn)行狀態(tài)管理及報(bào)告-6σProject的Cost節(jié)減額累計(jì)-Project情報(bào)共有活性化-6σProject全體推進(jìn)現(xiàn)況*HomeAppliance事業(yè)本部中構(gòu)筑6σSystem后,預(yù)計(jì)99年初全社推廣.Project件數(shù)/CTQ的Z值水準(zhǔn)/改善金額本部全體/OBU/制品/MODEL別分類AllProjectsBeltPTSChampion,關(guān)聯(lián)部門長(zhǎng)ProjectReviews-DefectData,目標(biāo)-活動(dòng)進(jìn)行狀況-改善結(jié)果-事后管理等(每周Update)

每周ReviewCost,成果,改善結(jié)果確認(rèn),累計(jì)事后管理Check*PTS:ProjectTrackingSystem37/44Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?3.Project管理PTS*活用Flow期待結(jié)果4.Infra構(gòu)筑事例6σ教育教案作成以全社員為對(duì)象的教育6σ推進(jìn)戰(zhàn)略樹立-6σ

導(dǎo)入報(bào)告-6σ推進(jìn)戰(zhàn)略/目標(biāo)報(bào)告情報(bào)化體系構(gòu)筑-頑固不良的改善:MinitabS/W-工序最適化IT:RealTimeMonitoring:CTQDataGathering

-累計(jì)直行率管理ITSystem-PTS:ProjectTrackingSystem-6σ介紹:全社員為對(duì)象-6σ實(shí)行課程:事務(wù)職為對(duì)象-6σ事務(wù)課程:現(xiàn)場(chǎng)班長(zhǎng)/系長(zhǎng)-協(xié)力社6σ課程:經(jīng)營(yíng)者/管理者6σ推進(jìn)組織構(gòu)成-實(shí)行主體MFG:QA課長(zhǎng)R&D:研究室長(zhǎng)

-6σ支援組織構(gòu)成:2~3名/OBU

→以后6σTeam構(gòu)成(5~7名)-全社員對(duì)象教育

-人員事務(wù)教育→ProjectReview-Coreman:80名/年

-事務(wù)職教育:2,400名示范Project實(shí)施-6σTeam

-示范Project對(duì)象:1件/OBU*HomeAppliance事業(yè)本部事例38/44Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?4.Infra構(gòu)筑事例6σ教育教案作成以全社員為對(duì)象的1.CTQ2.DPU/DPMO3.Z值4.工序能力指數(shù)5.累計(jì)直行率#.6σ共同用語(yǔ)39/441.CTQ#.6σ共同用語(yǔ)39/441.CTQCTQ的定義CriticalToQuality是顧客觀點(diǎn)上定義的,是顧客的立場(chǎng)上致命的制品,Service或者是指Process的特性值只選定顧客的立場(chǎng)上認(rèn)為最重要的特性值,以6σ水平改善,管理是管理CTQ的最大的目標(biāo).這不是積極地工作,而是明智的工作.例)

特定部品的Spec.正確有信賴性的邀請(qǐng)書通知單(申請(qǐng)書)對(duì)維修必要的時(shí)間親切不管什么影響顧客滿足度的都能選定成CTQ選定CTQTool

調(diào)查顧客FocusGroupsInterview對(duì)顧客的要求事項(xiàng)Mapping

展開品質(zhì)技能(QFD)QuickMarketIntelligenceLogicTreeParetoDiagram●●#.6σ共同用語(yǔ)40/441.CTQCTQ的定義CriticalToQualit2.DPU/DPMODefectsPerUnit:一個(gè)Unit里存在的Defect的數(shù)→有些Process判定為不適合,但6σ里關(guān)心的對(duì)象是具有不適合缺陷的程度.是導(dǎo)入的概念

例)有個(gè)顧客的Claim樣式中有10個(gè)記錄的項(xiàng)目數(shù),其中記錄錯(cuò)了2個(gè)項(xiàng)目這時(shí)DPU=Defect/Unit=總?cè)毕輸?shù)/總生產(chǎn)單位數(shù)=2/1=2DefectsPerOpportunity:一個(gè)Unit存在的機(jī)會(huì)數(shù)和關(guān)聯(lián)的Unit里存在的Defect數(shù)→具有同樣的缺陷數(shù)的不適合事項(xiàng)也根據(jù)機(jī)會(huì)數(shù)的多少對(duì)評(píng)價(jià)Process能力是不同的,是DPU概念里考慮機(jī)會(huì)數(shù)的值.例)有個(gè)一張(Unit)Claim樣式中應(yīng)記錄的項(xiàng)目數(shù)有10個(gè),其中記載錯(cuò)的有2個(gè)2Defect/(1Unitx10Opportunity)=0.2就是,DPO=0.2DefectPerMillionOpportunities:DPO值x1,000,000,→6σ使用的單位是PPM(PartPerMillion).因此,Scale轉(zhuǎn)換成百萬(wàn)單位概念.例)DPMO=0.2DPOx1,000,000=200,000DPUDPODPMO#.6σ共同用語(yǔ)41/442.DPU/DPMODefectsPerUnit3.Z值Z值的定義把多樣的正態(tài)分布*,為了容易適用的值標(biāo)準(zhǔn)化成標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布**了,*正態(tài)分布:平均值(μ)為中心左右對(duì)對(duì)稱的鐘摸樣的形成曲線的概率模型**標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布:平均值是“0”,標(biāo)準(zhǔn)偏差是“1”的正態(tài)分布◆◆T=μ1sUSLLSLX-TσZ=

Z值的概念顧客接點(diǎn)Process里的業(yè)務(wù)處理的變動(dòng),就是減少(σ)散布,達(dá)到包含6個(gè)的水準(zhǔn)時(shí),這叫Z=6或者6σ水準(zhǔn)的Process能力.這時(shí)3.4ppm,就是意味百萬(wàn)次中有3~4次程度缺陷的優(yōu)秀Process能力.概率變數(shù)X(在這里是USL***

或者LSL)與平均離開的距離,用標(biāo)準(zhǔn)偏差(σ)單位來(lái)分成的值定義成Z值.這是σLevel的數(shù)字化部分,Z=6叫做6σ水準(zhǔn).***USL(UpperSpecLimit):規(guī)格上限/LSL(LowerSpecLimit):規(guī)格下限◆#.6σ共同用語(yǔ)42/443.Z值Z值的定義把多樣的正態(tài)分布*,為了容易適用的值4.工序能力指數(shù)◆什么叫工序能力(ProcessCapability)?-評(píng)價(jià)工序在穩(wěn)定狀態(tài)時(shí)是否生產(chǎn)滿足規(guī)格的制品的尺度

-只用正態(tài)分布Z值是不能了解散布的好壞及偏移情況,因此求Cp,Cpk-工序能力指數(shù)Cpk是考慮平均值的移動(dòng),因此求工序能力.-這時(shí)目標(biāo)值(T)里的平均值的脫離位置的程度是用偏移度K來(lái)表示的.

1σ工序變動(dòng)幅設(shè)計(jì)裕度+3σ-3σ+6σ-6σCp=特性值的最大容許范圍(設(shè)計(jì)裕度)工序正態(tài)變動(dòng)(工序變動(dòng)幅)Cpk=Cp(1-K)

|T-μ|(規(guī)格上限-規(guī)格下限)/2K=反映生產(chǎn)工序能生產(chǎn)多少均等的品質(zhì)制品叫工序固有的能力工序能力指數(shù)mT#.6σ共同用語(yǔ)43/444.工序能力指數(shù)◆什么叫工序能力(ProcessCap5.累積直達(dá)率◆累計(jì)直行率是一個(gè)制品通過全工序合格的概率.最終良品工序不良率沒管理的LossInput工序1:99%合格率工序2:92%工序3:93%最終檢查:97%累計(jì)直行率管理工序不良率管理*RTY(RolledThroughputYield):累計(jì)直行率RTY*=0.99X0.92X0.97X0.97=85.7%目的通過品質(zhì)改善,提高生產(chǎn)性對(duì)象全工序的不良,設(shè)備故障,無(wú)作業(yè)ModelChangeLoss,無(wú)功作業(yè)Tool6σ實(shí)行一人1個(gè)Project,職責(zé)改善,通過Team活動(dòng)改善工廠內(nèi)全工序的隱藏的不良也露出并且改善#.6σ共同用語(yǔ)44/445.累積直達(dá)率◆累計(jì)直行率是一個(gè)制品通過全工序合格的概率6σ(SixSigma)的理解6σ6σ(SixSigma)的理解6σⅠ.什么是6σ?

Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?#.6σ的共同用語(yǔ)目錄2/44Ⅰ.什么是6σ?目錄2/441.什么是統(tǒng)計(jì)?2.6σ的問題解決方向3.6σ的定義4.6σ的本質(zhì)5.6σ的適用范圍6.6σ的改善Process7.與基本改善Tool的比較8.6σ的哲學(xué)3/44Ⅰ.什么是6σ?1.什么是統(tǒng)計(jì)?3/44Ⅰ.什么是6σ?1.什么是統(tǒng)計(jì)?◆母體和標(biāo)本標(biāo)本(Sample,n)母體(N=1,000)Sample10個(gè)的測(cè)定

(規(guī)格:100±4)○10個(gè)Sample均在規(guī)格范圍內(nèi)，可以作良好的判斷，但追加平均值和分布的概念，推定母體內(nèi)含有2.8%不良品成為Epidemic不良水準(zhǔn)。○隨著此概念的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的Process缺陷測(cè)定的發(fā)生，

可以運(yùn)用Process能力測(cè)定。ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ96979899100104101規(guī)格下限規(guī)格上限102103Ⅰ.什么是6σ?

全數(shù)檢查從時(shí)間上、經(jīng)濟(jì)上是不可能的！

使用Sample的統(tǒng)計(jì)變數(shù)（平均值和散布）來(lái)推定母體4/441.什么是統(tǒng)計(jì)?◆母體和標(biāo)本標(biāo)本母體Sample1μUSLUSLT平均值與Target重合6σ目標(biāo)是工序中心化散布縮小平均值偏離TargetμUSLUSLT散布大,因此脫離規(guī)格USLUSLTμ改善偏移(平均值移動(dòng)到T)改善散布(散布縮小)2.6σ的問題解決方向Ⅰ.什么是6σ?5/44μUSLUSLT平均值與Target重合6σ平均值偏離Ta*標(biāo)準(zhǔn)偏差(StandardDeviation,σ):是表示Data偏離中心值多少的散布統(tǒng)計(jì)指數(shù)6σ3σ3.4ppm中心值規(guī)格下限+6σ-6σ-3σ+3σσ6.68%σσσ是表示散布的尺度,散布(σ)小,因此存在的規(guī)格內(nèi)只包含6個(gè)σ的水平叫做6σ.這時(shí),統(tǒng)計(jì)的推定不良率只達(dá)3.4ppm,因此,生產(chǎn)或業(yè)務(wù)中必須以改善Process為目標(biāo).規(guī)格上限3.6σ的定義統(tǒng)計(jì)意義上的6σⅠ.什么是6σ?6/44*標(biāo)準(zhǔn)偏差(StandardDeviation,σ):活動(dòng)目標(biāo)的意義63.4

523346,210366,8072308,537σPPM

小圖書館里全部書中一個(gè)單詞的誤差1億美元資產(chǎn)規(guī)模中的340美元的負(fù)債1年時(shí)間里的1.8分鐘時(shí)間

書中每一頁(yè)的1.5個(gè)單詞的誤差1億美元資產(chǎn)規(guī)模中的670萬(wàn)美元的負(fù)債1年時(shí)間中的24天Ⅰ.什么是6σ?7/443.6σ的定義活動(dòng)目標(biāo)的意義63.4σ

所有工序、業(yè)務(wù)上運(yùn)用科學(xué)統(tǒng)計(jì)技法找出發(fā)生缺陷的原因,分析、改善活動(dòng),通過不良減少、收率上升，顧客滿足度上升基于經(jīng)營(yíng)成果的經(jīng)營(yíng)革新技法.3.4PPM

達(dá)成(百萬(wàn)個(gè)中3.4個(gè)不良)Cp=2.0,Cpk=1.56σ的活動(dòng)是注)PPM:PartsperMillion，百萬(wàn)個(gè)中不良數(shù)的單位Cp:ProcessCapabilityIndex，工序能力指數(shù)Cpk:平均值與目標(biāo)值不同時(shí)的工序能力指數(shù)6σ的活動(dòng)方法8/44Ⅰ.什么是6σ?3.6σ的定義所有工序、業(yè)務(wù)上3.4PPM達(dá)成6σ的活動(dòng)是注)P1.統(tǒng)計(jì)學(xué)的測(cè)定手段2.做為Tool的意義:

明確指出我們應(yīng)往哪里去，為了得到它應(yīng)做什么sigma測(cè)定是制品及服務(wù)過程狀態(tài)的測(cè)定尺度。經(jīng)過開發(fā)，生產(chǎn)，銷售，服務(wù)的前Biz.System可適用的FullPackage化的Tool。3.事業(yè)戰(zhàn)略：

活用于全社社員達(dá)成經(jīng)營(yíng)革新的戰(zhàn)略工作Process測(cè)定→掌握現(xiàn)在位置→Target設(shè)定→全社改善活動(dòng)→成果測(cè)定/獎(jiǎng)勵(lì)4.生活哲學(xué)：

我們所做的一切事情中要減少失誤，改善loss。

變熱情的工作為賢明的工作9/44Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本質(zhì)1.統(tǒng)計(jì)學(xué)的測(cè)定手段2.做為Tool的意義:明確指出我根據(jù)σ-Level的意義

只收獲掉地的果實(shí)基礎(chǔ)生產(chǎn)的結(jié)果3σ的墻-培養(yǎng)協(xié)力企業(yè)

只收獲結(jié)得低的果實(shí)QC7tool的結(jié)果

大量收獲果實(shí)工序最適化的結(jié)果6σ的結(jié)果

好吃的果實(shí)適期里全部收獲4σ的墻-工序的革新5σ的墻-設(shè)計(jì)的革新Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本質(zhì)10/44根據(jù)σ-Level的意義只收獲掉地的果實(shí)3σ的墻-開發(fā)

為了滿足顧客的需要，選定CTQ設(shè)定合理的Tolerance開發(fā)階段中確保CTQ的工序能力量產(chǎn)使用S/W改善Field頑固不良利用I.TRealTimeMonitoring→保證量產(chǎn)品質(zhì)

業(yè)務(wù)部門的改善活動(dòng)業(yè)務(wù)質(zhì)量的Focusing改善開發(fā)階段中確保設(shè)計(jì)完成度量產(chǎn)階段中確保品質(zhì)間接部門的Output極大化活動(dòng)R&D6σManufacturing6σ開發(fā)業(yè)務(wù)量產(chǎn)6σTransaction6σ6σ是開發(fā),量產(chǎn),業(yè)務(wù)等全部BusinessSystem中能Application的Tool.業(yè)務(wù)Ⅰ.什么是6σ?5.6σ的適用范圍11/44開發(fā)為了滿足顧客的需要，選定CTQ量產(chǎn)使用S/W改善Fi6σ改善Process(Manufacturing&Transaction)顧客的觀點(diǎn)上CTQ*要素查明(CriticaltoQuality)查明CTQ要素原因的核心Process各階段別解決問題1.您的顧客是誰(shuí)呢？-內(nèi)部-外部2.您是給顧客提供什么呢？3.為了顧客的品質(zhì)，重要的是什么？1.您給顧客提供制品和SVC的CTQ內(nèi)部Process是什么？2.這Process中哪里發(fā)生缺陷呢？easurenalyzemproveontrolMAIC6Sigma是為了解決問題,具有嚴(yán)格改善Process的Package!!!PracticalProblemMeasurementSystemYieldCalculationProcessMappingσCalculationBenchmarkingParetoChart&StratificationCause&EffectDiagram

試驗(yàn)計(jì)劃BrainstormingActionWorkoutTechniquesPilotingControlMechanism

管理圖ProceduresMAICD***CTQ(CriticalToQuality):顧客觀點(diǎn)上致命的制品,Service或者Process的特性值**D:Define6.6σ改善ProcessⅠ.什么是6σ?12/446σ改善Process(Manufacturing&Tr利用R&D6σ開發(fā)ProcessR&D6σKick-Off現(xiàn)象分析評(píng)價(jià)會(huì)基本構(gòu)想評(píng)價(jià)會(huì)企劃確定評(píng)價(jià)會(huì)E/S圖面確認(rèn)顧客Needs調(diào)查QFDS-1預(yù)備CTQ選定類似工序Data收集CTQ的Z值收集CTQ評(píng)價(jià)會(huì)議Z值最適化,設(shè)計(jì)改善QFDS-2設(shè)計(jì)FMEA工序FMEA開發(fā)ProcessE/S制作開發(fā)圖面確定部品入庫(kù)E/S品評(píng)會(huì)P/L制作P/L品評(píng)會(huì)補(bǔ)品入庫(kù)P.P制作P.P品評(píng)會(huì)CTQ新品Data收集工序改善活動(dòng)CTQ新品合格CTQ確定CTQ的Z值確定13/44Ⅰ.什么是6σ?6.6σ改善Process利用R&D6σ開發(fā)ProcessR&DKick現(xiàn)象基-Define/測(cè)定區(qū)分-CTQ的散布掌握-出現(xiàn)現(xiàn)象中心分析-根據(jù)專家的Idea進(jìn)行改善-根據(jù)管理圖進(jìn)行管理-Process4M管理現(xiàn)象掌握-現(xiàn)象掌握-頻度掌握-根據(jù)統(tǒng)計(jì)的分析-原因因素的影響也要分析-根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的最適條件基準(zhǔn)6σ-根據(jù)計(jì)數(shù)值的合符管理中心-因個(gè)別統(tǒng)計(jì)Tool復(fù)雜，難以運(yùn)用解決問題-根據(jù)計(jì)量值的散布管理中心-定型化的Process使用利用便利的統(tǒng)計(jì)S/W所以容易適用(Package化)分析改善管理-根據(jù)PTS*的事后管理(CTQ,成果)

經(jīng)驗(yàn)/技術(shù)為主*ProjectTrackingSystem:Project管理及共有System改善Process方面14/44Ⅰ.什么是6σ?7.與基本改善Tool的比較-Define/測(cè)定-出現(xiàn)現(xiàn)象-根據(jù)專家-根據(jù)管理圖100ppm與6σ比較

工序不良率管理100ppm

規(guī)格中心的制品管理

根據(jù)個(gè)人的Know-How進(jìn)行判斷

人工品質(zhì)Data的日日管理和分析

工序的散布管理

根據(jù)統(tǒng)計(jì)Data進(jìn)行判斷

利用統(tǒng)計(jì)S/W簡(jiǎn)便有效的分析

對(duì)于核心的要素事前預(yù)防管理

管理Tool

改善Tool6σ→對(duì)象Line選定→工序FMEA實(shí)施-選定顧客觀點(diǎn)中CostImpact大的工序→CTQ工序的確定→工序特征分類-一般管理工序-重點(diǎn)管理工序-法律規(guī)定工序-散布改善工序等→根據(jù)工程特征100ppm/6σ應(yīng)用100ppm/6σ應(yīng)用15/44Ⅰ.什么是6σ?7.與基本改善Tool的比較100ppm與6σ比較工序不良率管理100ppm6σ活動(dòng)是某一System中，在顧客的觀點(diǎn)CostImpact大的問題,選定CTQ并通過對(duì)CTQ的6σ改善活動(dòng)達(dá)成目標(biāo)

6σ活動(dòng)不是對(duì)選定的CTQ自體進(jìn)行改善，而是對(duì)引起問題的原因因素(X1,X2..)Focusing進(jìn)行改善CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,...Xn)Y◆從屬變數(shù)◆Output◆結(jié)果◆現(xiàn)象◆觀察,監(jiān)視的對(duì)象X◆獨(dú)立變數(shù)◆Input◆原因◆問題點(diǎn)◆管理對(duì)象影響CTQ(Y)的X因素是以20%致命的少數(shù)因素和80%不重要的多數(shù)因素構(gòu)成的FocusingPoint●●16/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲學(xué)6σ活動(dòng)是某一System中，在顧客的CTQ(Y)=F(◆對(duì)某種現(xiàn)象不能用定數(shù)表現(xiàn)◆這意味著沒有正確了解有關(guān)它的問題◆‘不知道’以‘不能管理’表現(xiàn)出來(lái)◆這意味著不能再改善現(xiàn)在的狀況17/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲學(xué)◆對(duì)某種現(xiàn)象不能用定數(shù)表現(xiàn)17/44Ⅰ.什么是6σ?8◆企業(yè)要生存就必須持續(xù)發(fā)展.◆要持續(xù)發(fā)展就必須滿足顧客.◆要滿足顧客就必須提供優(yōu)質(zhì)的QCD*.◆要提供優(yōu)質(zhì)的QCD就必須有工序能力.◆要有工序能力就必須控制工序變動(dòng).◆要控制工序變動(dòng)就必須找出引起變動(dòng)的原因.◆要找出引起變動(dòng)的原因就必須知道什么是問題.◆要知道什么是問題就必須首先進(jìn)行測(cè)定.◆要首先進(jìn)行測(cè)定就必須掌握方法.*QCD(Quality,Cost,Delivery):品質(zhì)，原價(jià)，納期18/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲學(xué)◆企業(yè)要生存就必須持續(xù)發(fā)展.*QCD(Quality,1.品質(zhì)和失敗費(fèi)用2.ParadigmShift3.6σ的特征4.先進(jìn)事例19/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?1.品質(zhì)和失敗費(fèi)用19/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?1.品質(zhì)和失敗費(fèi)用*主要制品當(dāng)該年度SVC不良率推移品質(zhì)指標(biāo)推移*SVC不良率(%)●●●○☆‘96‘97‘982002

革新化的不良改善活動(dòng)‘93●20/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?1.品質(zhì)和失敗費(fèi)用*主要制品當(dāng)該年度SVC不良率“現(xiàn)在的品質(zhì)失敗費(fèi)用是冰山的一角”檢查廢品RetouchRejectSVC傳統(tǒng)的品質(zhì)失敗費(fèi)用(容易定義)銷售損失納期延期顧客信用度失去事務(wù)費(fèi)用過多庫(kù)存過大再作業(yè)Longcycletime設(shè)計(jì)變更追加的品質(zhì)失敗費(fèi)用(測(cè)定困難)21/441.品質(zhì)和失敗費(fèi)用Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?“現(xiàn)在的品質(zhì)失敗費(fèi)用是冰山的一角”檢查廢品RetouchRe2.ParadigmShift達(dá)成高品質(zhì)并不是說需要很多費(fèi)用，而是高品質(zhì)創(chuàng)出低費(fèi)用舊的品質(zhì)概念費(fèi)用費(fèi)用品質(zhì)失敗費(fèi)用預(yù)防&評(píng)價(jià)費(fèi)用4σ品質(zhì)改善費(fèi)用就增加新的品質(zhì)概念4σ品質(zhì)改善費(fèi)用也減少5σ6σ關(guān)于品質(zhì)的ParadigmShift22/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?費(fèi)用費(fèi)用失敗費(fèi)用預(yù)防&評(píng)價(jià)費(fèi)用品質(zhì)2.ParadigmShift達(dá)成高品質(zhì)并不是說需要很多3σ/6σ公司比較3σ水準(zhǔn)的公司6σ水準(zhǔn)的公司

銷售額的10-25%是失敗Cost一百萬(wàn)臺(tái)中產(chǎn)出66,807臺(tái)不良品依賴檢出不良的檢查高品質(zhì)需要很多的費(fèi)用通過Data的收集及分析的體系不完善對(duì)競(jìng)爭(zhēng)公司進(jìn)行Benchmarking99%合格就認(rèn)為是完全可以了內(nèi)部制定CTQ銷售額的5%是失敗Cost

一百萬(wàn)臺(tái)中產(chǎn)出3-4臺(tái)不良品關(guān)注沒有不良的Process

知道高品質(zhì)創(chuàng)出低費(fèi)用通過測(cè)量、分析、改善、管理的基本方法對(duì)世界最高水準(zhǔn)進(jìn)行Benchmarking不滿足99%的合格外部制定CTQ(以顧客的觀點(diǎn)制定CTQ)2.ParadigmShift23/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?3σ/6σ公司比較3σ水準(zhǔn)的公司6σ水準(zhǔn)的公司

99%的品質(zhì)為什么不可以?

每小時(shí)有兩萬(wàn)份郵件丟失.每天有15分鐘供應(yīng)污染的水.一周發(fā)生5000件失敗的手術(shù).每日在重要機(jī)場(chǎng)發(fā)生兩起著陸事故.每年有20萬(wàn)件錯(cuò)誤的藥方.每天有7小時(shí)停電.4σ=99.38%2.ParadigmShift24/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?99%的品質(zhì)為什么不可以?每小時(shí)有兩萬(wàn)份郵件丟失.4傳統(tǒng)的品質(zhì)改善和6σ品質(zhì)改善的比較傳統(tǒng)的品質(zhì)改善6σ品質(zhì)改善%(不良率)計(jì)數(shù)值Data滿足制造工序Spec脫離部分(不良改善)經(jīng)驗(yàn)+職務(wù)BottomUp制造工序sigma(σ)

計(jì)數(shù)值+計(jì)量值Data滿足顧客Spec內(nèi)(散布改善)經(jīng)驗(yàn)+職務(wù)能力+統(tǒng)計(jì)能力TopDown購(gòu)買,銷售,服務(wù)等全部門ISSUE測(cè)定單位Data

目標(biāo)改善范圍改善方法推進(jìn)方法適用范圍3.6σ的特征25/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?傳統(tǒng)的品質(zhì)改善和6σ品質(zhì)改善的比較傳統(tǒng)的品質(zhì)改善6σ品

推出共同的改善目標(biāo)

在源流階段的因素管理把統(tǒng)計(jì)學(xué)運(yùn)用于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)

統(tǒng)計(jì)S/W資源

根據(jù)試驗(yàn)的Data分析

重視Data→加速全部門的革新活動(dòng)→減少不良的再作業(yè)→實(shí)際的問題解決容易→統(tǒng)計(jì)基本方法容易使用→把不明確的知識(shí)明確化→排除經(jīng)驗(yàn)和先入觀念6σ的強(qiáng)點(diǎn)26/443.6σ的特征Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?推出共同的改善目標(biāo)→加速全部門的革新活動(dòng)6σ的強(qiáng)點(diǎn)266σ推進(jìn)效果/優(yōu)秀性推進(jìn)效果:通過減少失敗費(fèi)用,制品和服務(wù)的品質(zhì)改善,顧客滿足度向上基于經(jīng)營(yíng)成果可視化優(yōu)秀性■適用范圍多樣性:包括金融等可適用于全產(chǎn)業(yè)范圍■3P*Focus和合理的測(cè)定指標(biāo)

不僅是制品和服務(wù)，而且通過其制品的process，正確測(cè)定人力資源的品質(zhì)，可一起認(rèn)識(shí)現(xiàn)在水準(zhǔn)，設(shè)定目標(biāo)值。■高投資效果

對(duì)Hardware幾乎不投資，對(duì)人力資源教育投資放在首位■費(fèi)用對(duì)比效果的透明性

從Project初期階段，會(huì)計(jì)(經(jīng)理,企劃)部門參與預(yù)算,管理效果金額，可確保改善效果的透明性■DataDrivenMind形成和統(tǒng)計(jì),QCTool的易適用.

通過分析實(shí)驗(yàn)的Data,重視Data，不明確的知識(shí)明確化，排除經(jīng)驗(yàn)和先入觀點(diǎn).通過S/W容易活用統(tǒng)計(jì).*3P:Product,Process,People(制品,工序,人員)27/443.6σ的特征Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?6σ推進(jìn)效果/優(yōu)秀性推進(jìn)效果:通過減少失敗費(fèi)用80年代初期，把尋呼機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)，因比日本企業(yè)品質(zhì)等級(jí)差而受到?jīng)_擊81年樹立5年內(nèi)10倍的品質(zhì)改善目標(biāo)后，進(jìn)行推進(jìn)達(dá)標(biāo)，但判明與實(shí)際目標(biāo)GAP大。

各事業(yè)部門的品質(zhì)評(píng)價(jià)順序隨意開發(fā)使用，改成開發(fā)使用統(tǒng)計(jì)知識(shí)，開發(fā)統(tǒng)一尺度，這就是6σ。87年根據(jù)總體顧客滿足KeyInitiative設(shè)定6σ目標(biāo)‘95年因許多經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，抓住機(jī)會(huì)迎接挑戰(zhàn)，達(dá)成WorldClassQuality，Launching活動(dòng)。

開展了Productivity,InventoryReturn,NPI等活動(dòng)，但改善效果卻因Processprocess的缺陷而難見成效。GE認(rèn)為WorldClassQuality是最大的挑戰(zhàn)，GE為下一世紀(jì)的發(fā)展而全面Focusing6σ.6σ開始和發(fā)展4.先進(jìn)事例發(fā)展:G.E開始:Motorola28/44Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?80年代初期，把尋呼機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)，因比日本‘95年因許多經(jīng)MOTOROLATIGESONY導(dǎo)入

成果特征推進(jìn)方法1987年1988年1995年1997年品質(zhì)費(fèi)用節(jié)減品質(zhì)費(fèi)用預(yù)計(jì)品質(zhì)費(fèi)用節(jié)減到2000年2000名＄32億1988:30%$38億(2000年)BlackBelt養(yǎng)成→1993:7.4%6σ的起源

部門間協(xié)作Team包括服務(wù)/事務(wù)在日本最先引入(4年間品質(zhì)向上100倍)

導(dǎo)入全部門展開東西方文化的融合TOPDOWN教育和project與6σ研究院品質(zhì)教育同時(shí)進(jìn)行協(xié)作進(jìn)行先進(jìn)社推進(jìn)現(xiàn)況29/444.先進(jìn)事例Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?MOTOROLATI定性成果定量成果6σ作為組織間的BoundarylessBehavior作用執(zhí)行.改善力加強(qiáng)，變化成學(xué)習(xí)的組織使用6σ作為全世界共同的語(yǔ)言GE確信6σ在未來(lái)將成為CentralRoleGE成果Motorola成果Motorola公司‘92年達(dá)成5.5σ水平,‘87年到‘92年取得了$32億美元的成果先進(jìn)社的成果020040060080010001200969798CostsBenefits30/444.先進(jìn)事例Ⅱ.為什么要實(shí)行6σ?定性成果定量成果6σ作為組織間的Boundaryless1.6σ的成功要素2.6σ的推進(jìn)體系3.Project管理4.Infra構(gòu)筑事例31/44Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?1.6σ的成功要素31/44Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?■TopDown來(lái)實(shí)施

表明最高經(jīng)營(yíng)陣的堅(jiān)定意志Topmanagement強(qiáng)有力而定期的發(fā)布6σ的政策■組織內(nèi)全職能部門都參與

不僅不局限制造部門,非制造部門也擴(kuò)大適用顧客中心的ProcessRedesign(重新設(shè)計(jì))■把6σ當(dāng)成全公司共同的尺度

依靠共同的語(yǔ)言下執(zhí)行(CTQ,σ,Cp,...)一切水準(zhǔn),目標(biāo)是用σ表示以Project活動(dòng)水平來(lái)揭示System的方面■顧客聲音中出發(fā)

從顧客的聲音中選定CTQ,Impact最大的開始改善

通過實(shí)行,掌握Tool和Process,創(chuàng)出經(jīng)營(yíng)成果.使全體組織人員徹底理解■構(gòu)筑支援環(huán)境(Infra)

為了成功的Project,構(gòu)筑Infra組織的,制度的,體制的改革合理的評(píng)價(jià)及適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)SystemMethod的方面■徹底實(shí)行為主的教育Program1.6σ的成功要素32/44Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?■TopDown來(lái)實(shí)施表明最高經(jīng)營(yíng)陣的堅(jiān)定意志■組織*ChampionReview:按不同的Champion階段(Theme選定→成果驗(yàn)證)進(jìn)度管理及議事決定的會(huì)議體制.Champion-6σ實(shí)行主體ProjectTeam-成果志向的Project實(shí)行-對(duì)CTQ達(dá)成6σ水準(zhǔn)MBB(MasterBlackBelt)-6σSkill支援Commitment現(xiàn)況報(bào)道/支援邀請(qǐng)Support指導(dǎo)/支援支援邀請(qǐng)事業(yè)部門長(zhǎng)-6σ推進(jìn)主體-6σInvolvement&CommitmentCommitmentChampionReview33/44Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?2.6σ的推進(jìn)體系*ChampionReview:按不同的ChampiChampion定義

直接實(shí)行6σ的主體各部門長(zhǎng)(OBU長(zhǎng),事業(yè)擔(dān)當(dāng),法人長(zhǎng)等)執(zhí)行Champion的作用作用

提出中短期6σ目標(biāo)全體最適化觀點(diǎn)上的課題設(shè)定和提出按Project別提出方向性及目標(biāo)對(duì)6σ實(shí)行Ownership和Project活動(dòng)Involvement是非常重要的-Vision的樹立

通過ChampionReview，進(jìn)行Monitoring和支援直接支援，解決6σ活動(dòng)的障礙-Involvement

通過強(qiáng)化Commitment引導(dǎo)持續(xù)活動(dòng)與MBB聯(lián)系成果的驗(yàn)證及傳播-6σ活動(dòng)Drive

改善/管理階段上積極引導(dǎo)各部門的支援投資決定和Resource分配對(duì)改善的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督鼓勵(lì)F-Up和Monitoring給予動(dòng)機(jī)能夠得到Ownership。-Project支援*34/44Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?2.6σ的推進(jìn)體系Champion定義直接實(shí)行6σ的主體作用提出中短MBB(MasterBlackBelt)定義6σTechnicalLeaderFullTimeJob執(zhí)行6σ‘MBB培養(yǎng)課程’畢業(yè)者和具有同等資格者由事業(yè)本部長(zhǎng)任命作用

引導(dǎo)和訓(xùn)練正確的6σ推進(jìn)方法提高6σSkill&Tools的Levelup

傳播成功事例選定有能力的MBB和持續(xù)的Skillup是非常重要的-Skill傳播

6σ教育和BB/GB指導(dǎo)

直接支援，解決6σ活動(dòng)的障礙管理和持續(xù)維持已改善的Process-Project指導(dǎo)/支援

按階段CheckProject進(jìn)行情況直接向ChampionFeedbackProject的進(jìn)行情況和結(jié)果驗(yàn)證成果的真實(shí)性-6σ成果Drive*35/44Ⅲ.怎樣推進(jìn)6σ?2.6σ的推進(jìn)體系MBB(MasterBlackBelt)定義6

Belt制度概要Role資格BB/GB指導(dǎo)Project完成Drive檢證成果的真實(shí)性教育6σTechnicalLeader

具有技術(shù)的Background傳播Skill

對(duì)Neck課題的實(shí)行FullTimeProject

執(zhí)行Project改善TeamLeaderTeam員Tool教育

執(zhí)行Project改善TeamLeaderMaster