商務(wù)談判案例 百事可樂并購桂格

BAISHIKELEBINGGOUGUIGETANPAN百事可樂并購桂格談判2案例回顧BAISHIKELEGUIGE案例回顧案例回顧

2000年12月4日，飲料行業(yè)發(fā)生了一場(chǎng)空前地震，百事可樂斥資134億美元成功收購了桂格公司，從而結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的談判期，成功將“佳得樂”(Gatorade）這一稱雄美國運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)的品牌收歸旗下。

桂格曾一度徘徊于百事可樂、可口可樂和法國的達(dá)能集團(tuán)之間，至此終于塵埃落定。百事可樂失而復(fù)得成功收購了桂格，其過程總的來說還算順利，兩公司的財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)等方面的整合和重組未發(fā)生多大糾紛。

因它的味道同可口可樂相近，便借可口可樂之勢(shì)取名為百事可樂。在百事可樂誕生之日，可口可樂早已聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，而百事可樂真正全面地趕上它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是在它誕生92周年的時(shí)候。1990年，兩種可樂平分市場(chǎng)，在零售方面百事可樂甚至超過了1億美元。3BAISHIKELEJIAFENGZHOGCHENGZHANG1、百事可樂―夾縫中成長(zhǎng)BAISHIKELEGUIGE并購動(dòng)機(jī)：第一，百事可樂就可以借桂格的品牌擴(kuò)大百事可樂的知名度第二，得到了含金量頗高的Gatorade品牌，使得其產(chǎn)品鏈上的核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)，從而大幅度提高百事可樂公司在非碳酸飲料市場(chǎng)上的份額；第三，并購桂格，可以實(shí)現(xiàn)兩公司的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高公司盈利能力。4對(duì)于在百年可樂大戰(zhàn)中日漸焦渴的百事、可口可樂，對(duì)于急于立足美國市場(chǎng)的法國達(dá)能而言，“佳得樂”就是不遠(yuǎn)處的梅，更重要的是它已成為“美國生活的一部分”。在全球重大賽場(chǎng)上，美國最大牌的明星手里拿的幾乎都是“佳得樂”，百事與可口可樂急于把它納入自己的經(jīng)典體系。GUIGEYINYANGZAOCXANHEYUNDONGYINLIAOZHIKUI2、桂格:營養(yǎng)早餐和運(yùn)動(dòng)飲料之“魁”桂格出售理由：一方面，桂格公司雖然長(zhǎng)勢(shì)良好，但其規(guī)模在50億美元左右，屬中小型企業(yè)，被人收購是遲早的事情。另一方面，魁克公司在被收購之前由于經(jīng)營理念有誤，經(jīng)營陷人了困境。再一方面，像百事可樂、可口可樂等一些飲料業(yè)巨頭們憑借自身強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)、科技、員工實(shí)力等方面幾乎將飲料業(yè)市場(chǎng)占領(lǐng)殆盡，從而使得像魁克公司這樣的中小企業(yè)缺少生存空間，只好紛紛向這些巨頭們舉手稱臣。BAISHIKELEGUIGE5BAISHIKELELINGZHENGTUISUO3、可口可樂―臨陣退縮BAISHIKELEGUIGE

1919年9月5日，可口可樂公司成立，這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界成千上萬消費(fèi)者，而這種產(chǎn)品的締造者就是可口可樂公司，人們譽(yù)其為“飲料日不落帝國”。并且將這一優(yōu)勢(shì)地位一直保持到1991年。其銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀(jì)錄?？煽诳蓸凡①弰?dòng)機(jī)：

事實(shí)上，近來可口可樂宿敵百事可樂的姿態(tài)可謂咄咄逼人。百事可樂已展開了連串動(dòng)作，先是與可口可樂競(jìng)購果汁和茶生產(chǎn)商Soutache，后又在11月初宣布計(jì)劃并購桂格。實(shí)際上，對(duì)于桂格，可口可達(dá)的達(dá)夫特鐘情已久，他認(rèn)為桂格的Gatorade飲料可以使可口可樂提高其非碳酸飲料市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處。6DANENGLEISHENGDAYUDIANXIAO4、達(dá)能―雷聲大、雨點(diǎn)小BAISHIKELEGUIGE

達(dá)能（DANONE）是世界著名的食品集團(tuán)，創(chuàng)建于1966年，達(dá)能集團(tuán)在全球擁有超過10萬名員工，業(yè)務(wù)遍及全世界120多個(gè)國家和地區(qū)。達(dá)能旗下?lián)碛卸鄠€(gè)知名品牌，如：達(dá)能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脈動(dòng)、Patrician、Nutrition、益力、樂百氏、紐迪西亞等、碧悠、波多、富維克、牛欄（CowGate）等。達(dá)能公司并購動(dòng)機(jī)：

僅僅在一天的時(shí)間，達(dá)能公司就放棄了并購的想法。說明達(dá)能公司并不是很堅(jiān)定的要去并購桂格公司，雖然說，桂格公司是一個(gè)香餑餑，但并不是每個(gè)人都有能力上去咬一口。在看到百事可樂與可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)，想來放棄無疑是一個(gè)明智的選擇。其并購動(dòng)機(jī)并不明顯，不過不難猜測(cè)。桂格公司太具有誘惑力了，對(duì)于達(dá)能來說。Big

idea8MAIMAILIUCHENG這樁買賣的全過程：BAISHIKELEGUIGE1百事董事會(huì)主席恩里科前往芝加哥拜會(huì)魁克首席執(zhí)行官莫里斯。2000年11月2日2桂格因嫌百事出價(jià)過低，雙方?jīng)]有談攏。11月4日4一天之后，可口可樂未做任何解釋突然反悔。11月20日5法國達(dá)能公司也表示對(duì)桂格的興趣。如出一轍，達(dá)能也突然宣布退出。11月23日3可口可樂提出出價(jià)157億美元收購桂格。11月19日6百事可樂正式宣布換股并購桂格成功。12月4日9KEKOUKELETANPANSHIBAIFENXIXIANZIJIYUBEIRONGKAOLVGUOYUPIANMIAN1.可口可樂談判失敗分析-陷自己于被動(dòng)、考慮過于片面GUOJIFAZHANYUANZHU由于一心只想在與百事可樂爭(zhēng)奪非碳酸飲料市場(chǎng)份額一戰(zhàn)中取勝，又始終沒法在價(jià)格這個(gè)敏感話題上說服董事會(huì)。巴菲特分析認(rèn)為“拿出10.5％的可口可樂股票與我們的所得相比實(shí)在太多了”。他預(yù)計(jì)Gatorade將使可口可樂公司全球銷售增長(zhǎng)不超過兩個(gè)百分點(diǎn)，但可口可樂公司卻同時(shí)要背上桂格低增長(zhǎng)的食品業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)。處于被動(dòng)由于一心只想在與百事可樂爭(zhēng)奪非碳酸飲料市場(chǎng)份額一戰(zhàn)中取勝，因此在價(jià)格和風(fēng)險(xiǎn)等方面沒經(jīng)過仔細(xì)的研究和分析，希望以高價(jià)取勝，考慮過于片面沒有站在董事會(huì)的角度進(jìn)行一番思考賣掉桂格還將為此支付巨額稅務(wù)桂格無法為可口可樂帶來利益（2）、百事可樂談判成功分析-步步為營、鍥而不舍、強(qiáng)硬戰(zhàn)術(shù)BAISHIKELETANFANCHENGGONGFENXIBUBUWEIYINGQIERBUSHEQIANGYINZHANSHU10變被動(dòng)為主動(dòng)隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逐漸放棄，百事可樂公司手握的談判籌碼增多了不少，完全扭轉(zhuǎn)了劣勢(shì)，占據(jù)了主動(dòng)的位置。沒有太多選擇的余地和能力，更何況魁克正身處困境，承擔(dān)著一筆巨額的債務(wù)，急需找到一家有實(shí)力的大公司“靠岸”幫助自己走出困境，而百事可樂則是上上人選”。達(dá)成聯(lián)姻協(xié)議百事可樂正是看準(zhǔn)對(duì)方這一點(diǎn)，死咬住

百事可樂正是看準(zhǔn)對(duì)方這一點(diǎn)，死咬住自己原先的條件，一點(diǎn)都不放松。百事進(jìn)一步加緊談判協(xié)商的步伐，加大對(duì)桂格的壓力。百事以其2.3股的股票與桂格1股的未分紅股票相交換，百事還將承擔(dān)魁克7.61億美元的債務(wù)。BAISHIKELEGUIGE（3）、魁克公司談判成功分析-多方接觸、坐地起價(jià)、預(yù)留后路11成功分析在形成三家奪魁克的局面的時(shí)，魁克公司無余就擁有了坐地起價(jià)的資格了，在與可口可樂公司“親密”地接觸階段，仍和百事可樂繼續(xù)談判，這不僅可以作為向可口可樂、百事可樂公司提出要價(jià)更高的籌碼，也可以為自己預(yù)留后路。在可口可樂公司臨陣退縮時(shí)，這時(shí)談判還沒失敗，因?yàn)榘偈驴蓸愤€在。雖然失去了坐地起價(jià)的資格了，但本身作為一個(gè)“香餑餑”，在談判中仍然占有優(yōu)勢(shì)。““BAISHIKELEGUIGE商務(wù)談判的誤區(qū)：誤區(qū)一、僅分析問題而不提供解決機(jī)制1、容易誤導(dǎo)董事們感受太多的風(fēng)險(xiǎn),而害怕交易;2、容易誤導(dǎo)投資合作方感受對(duì)方?jīng)]有合作誠意,不斷拋問題,故意出難題,而不解決問題;12BAISHIKELEGUIGE誤區(qū)二、忘本求末有的投資并購案之投資架構(gòu)比較復(fù)雜,作為投資并購更要持嚴(yán)謹(jǐn)高效之原則,嚴(yán)守把握每一法務(wù)流程的合法性和可操作性,這也是一些忽視的地方.現(xiàn)實(shí)中,當(dāng)進(jìn)入投資并購商務(wù)談判過程,經(jīng)常出現(xiàn)只浮于字面的嚴(yán)謹(jǐn),卻往往不顧整體合約及整條款的內(nèi)涵和風(fēng)險(xiǎn),這是投資并購的大忌.

SHANGWUTANPANWUQU(商務(wù)談判誤區(qū))13誤區(qū)三、過于專注外部而忽視了內(nèi)部

由于并購必須向眾多外部利益相關(guān)者（包括股東、分析師、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、銀行家、戰(zhàn)略合作伙伴等）做出解釋和說明，管理者常?；ㄙM(fèi)大量的時(shí)間和精力向外部聽眾來包裝并營銷并購建議。

獲取外部支持自然是并購成功的第一步，但最終的成敗在很大程度上取決于內(nèi)部員工在日常行動(dòng)中的互動(dòng)和配合。誤區(qū)四、商務(wù)談判的結(jié)果不是我贏你輸，就是你贏我輸

這是許多初涉商務(wù)談判的人容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤，尤其那些性格比較好斗的人一定要避免。基于談判雙方在利益上是沖突的，所以談判具有對(duì)抗性。但是談判又是一個(gè)互惠互利的過程，互利是談判的另一個(gè)前提。一場(chǎng)成功的商務(wù)談判每一方都是勝者，就其結(jié)果來說應(yīng)該是“雙贏”。misunderstandingmisunderstandingmisunderstandingBAISHIKELEGUIGE

案例總結(jié)：

首先，百事可樂的報(bào)價(jià)在開始遭到拒絕后，并沒有馬上放棄談判，而是耐心地等待戰(zhàn)機(jī)。眼看魁克即將和可口可樂簽訂協(xié)議的最后時(shí)刻，情況發(fā)生了變化，百事抓住戰(zhàn)機(jī)，牢牢卡住對(duì)方“急于出手”的七寸，加緊談判的步伐，占據(jù)主動(dòng)，最后成功達(dá)成協(xié)議。同時(shí)，百事可樂公司在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候也為談判的順利進(jìn)行做出了適當(dāng)?shù)淖尣?，如換股比例和價(jià)格保護(hù)措施等。IMPORMATION

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14BAISHIKELEGUIGE案例總結(jié)：

ANJIANZONGJIE其次，可口可樂的CEO達(dá)夫特雖然在談判時(shí)出手闊綽，定出高價(jià)并購魁克，但因未能充分且全面地分析內(nèi)外情況，內(nèi)部成員無法達(dá)成一致意見，終因董事會(huì)的反對(duì)而導(dǎo)致并購的失敗。最后，魁克公司在與可口可樂公司“親密接觸”的階段，仍和百事可樂繼續(xù)談判，以作為向可口可樂公司提高要價(jià)的籌碼，而且萬一和可口可樂談崩時(shí)也可為自己留一條退路。他們的談判技巧也有獨(dú)到之處，值得我們借鑒。15BAISHIKELEGUIGE案例三:1、項(xiàng)目概況

聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署于2004年5月上海扶貧大會(huì)上聯(lián)合中國政府共同發(fā)起建立中國國際扶貧中心。2005年5月