歐美企業(yè)及法定外福利措施報(bào)告

中國(guó)管理資源網(wǎng)：www.QG68.cn.海量管理資料免費(fèi)下載Video.QG68.cn免費(fèi)培訓(xùn)視頻，在線觀看！中國(guó)管理資源網(wǎng)：www.QG68.cn.海量管理資料免費(fèi)下載Video.QG68.cn免費(fèi)培訓(xùn)視頻，在線觀看！第24頁(yè)歐美企業(yè)A&R措施及法定外的福利實(shí)施一般狀況報(bào)告書(shū) 目錄TOC\o"1-3"\h\z一、 前言 3二、 歐萊雅（中國(guó)） 3公司簡(jiǎn)介 3A&R的具體措施 42.1吸引人才 42.2留住人才 5三、 摩托羅拉（天津）電子有限公司 7公司簡(jiǎn)介 7公司執(zhí)行的A&R措施 82.1吸引人才 82.2 留住人才 11四、 華虹NEC電子有限公司 12華虹NEC電子有限公司簡(jiǎn)介 12華虹NEC電子有限公司現(xiàn)有的A&R措施 132.1吸引人才 132.2留住人才 142.3施策結(jié)果報(bào)告 16五、 海爾集團(tuán) 17海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介 17海爾的A&R策略 172.1鼓舞創(chuàng)新 172.2供應(yīng)培訓(xùn) 182.3人性化的管理模式 202.4薪酬福利 22六、 部分在華日資、臺(tái)資及歐美企業(yè)的法定外福利的執(zhí)行現(xiàn)狀 23前言

近年來(lái)，世界各國(guó)的大公司都在完善企業(yè)自身的聘用機(jī)制，以求更多地吸引那些才華橫溢、雄心勃勃的人才。但即使如此，仍有很多人才悄然而去。那么，一家公司流失的人員越多，它必需重新物色的人才也就越多，即使那些不預(yù)備大事擴(kuò)張的公司也是如此。而這些用人需求，恰恰給那些天資聰穎、布滿活力的年輕人帶來(lái)了更多的機(jī)會(huì)。今日，不論是那些新崛起的小公司，還是那些興盛發(fā)達(dá)的大公司都發(fā)覺(jué)吸引人才越來(lái)越難，由于它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也紛紛推出相像的甚至越發(fā)優(yōu)待的用人舉措。

下面我們分別選取歐萊雅（中國(guó)）、摩托羅拉（天津）、華虹NEC（在華）、海爾集團(tuán)中四個(gè)歐、美、日、中不同類型的知名企業(yè)，對(duì)其吸引和留住人才的措施分別進(jìn)行調(diào)查和分析，同時(shí)又選取了四家知名外資企業(yè)，對(duì)其法定外福利進(jìn)行了調(diào)查，公司可依據(jù)自身狀況，結(jié)合其他公司的優(yōu)點(diǎn)，制定出符合的A&R措施，歐萊雅（中國(guó)）公司簡(jiǎn)介世界最大的化裝品集團(tuán)歐萊雅，由法國(guó)化學(xué)家歐仁·舒萊爾在1907年創(chuàng)立。歷經(jīng)近一個(gè)世紀(jì)的努力，歐萊雅已從一個(gè)小型家庭企業(yè)躍居世界化裝品德業(yè)首位。歐萊雅集團(tuán)的事業(yè)遍及150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在全球擁有300多家分公司及100多個(gè)代理商，年銷售額高達(dá)120多億美元，多個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌，產(chǎn)品包括護(hù)膚、護(hù)發(fā)、彩妝、香水、衛(wèi)浴及皮膚科專業(yè)藥品等。2001年，歐萊雅被《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為最受歡迎的法國(guó)公司，2002年3月11日出版的美國(guó)《財(cái)寶》雜志中，歐萊雅被該雜志評(píng)為“十佳雇主公司”之一，之前，歐萊雅公司還在普華永道所做的調(diào)查中被評(píng)為“最受敬重的法國(guó)公司”。1997年初，歐萊雅在上海成立分公司，從今開(kāi)頭了在中國(guó)市場(chǎng)的嶄新里程。立足上海，歐萊雅目前的銷售業(yè)務(wù)已遍及全國(guó)500多個(gè)城市，并在北京、廣州等地設(shè)有辦事處。2001年，歐萊雅在中國(guó)市場(chǎng)的銷售總額上漲了26%，假如從1997年正式進(jìn)入中國(guó)算起，其提高總額已經(jīng)達(dá)到228%。蓋保羅，歐萊雅(中國(guó))總裁在他的總裁致詞中說(shuō)到：“在短短的四年多努力下，我們已在中國(guó)建立了一個(gè)3000多人的大家庭，我們擁有一批年輕、聰慧、有抱負(fù)、有潛質(zhì)的員工，細(xì)心的培育與反復(fù)的磨煉讓他們成為歐萊雅的生力軍，而正是這支生力軍的辛勤付出讓歐萊雅在中國(guó)的事業(yè)蓬勃向前并將走向輝煌的將來(lái)?！币韵掠嘘P(guān)A&R的措施介紹以及生動(dòng)的案例都說(shuō)明白歐萊雅的A&R獨(dú)具特色之處。A&R的具體措施2.1吸引人才聘請(qǐng)應(yīng)屆高校生歐萊雅公司總裁歐文中認(rèn)為，抱負(fù)的歐萊雅人應(yīng)當(dāng)是“集詩(shī)人和農(nóng)夫于一體”，而在如今的年月里能將詩(shī)人的才智和農(nóng)夫的實(shí)干融合在一起的人才最集中的地方生怕就是學(xué)校，所以歐萊雅的主要目標(biāo)就是校內(nèi)。重視聘請(qǐng)應(yīng)屆畢業(yè)生是歐萊雅的傳統(tǒng)，每年全球都有700到800名來(lái)自50多個(gè)國(guó)家的應(yīng)屆畢業(yè)生加歐萊雅。在中國(guó)，上?？偛拷衲昶刚?qǐng)了應(yīng)屆本科畢業(yè)生10多人，專業(yè)涉及市場(chǎng)銷售、設(shè)計(jì)、化工、機(jī)械、電氣工程等，此外還與數(shù)名中歐工商管理學(xué)院的MBA達(dá)成初步意向。

聘請(qǐng)方式主要是舉辦校內(nèi)聘請(qǐng)，歐萊雅比較關(guān)注綜合性重點(diǎn)高校，如北京高校、復(fù)旦高校、上海交大、中山高校等。歐萊雅的聘請(qǐng)考核主要是兩同試，在公司到校內(nèi)作宣揚(yáng)介紹，收取并篩選簡(jiǎn)歷后，由人事部門(mén)進(jìn)行第一輪面試，人事部門(mén)將初試狀況帶回公司與各部門(mén)討論后確定所需人數(shù)的職位，對(duì)入選者進(jìn)行篩選，由各需求部門(mén)進(jìn)行每二輪面試。聘請(qǐng)隨時(shí)進(jìn)行為了實(shí)現(xiàn)自己的聘請(qǐng)目標(biāo)，歐萊雅的納才方案基本上沒(méi)有季節(jié)性，依據(jù)市場(chǎng)的需要，隨時(shí)在招人，也隨時(shí)可能會(huì)裁人。和很多跨國(guó)公司聘請(qǐng)要過(guò)五關(guān)斬六將不同，歐萊雅不崇尚筆試，更在乎直覺(jué)和求職者的實(shí)際力量，每次聘請(qǐng)就像是尋寶一樣，不是說(shuō)方案招幾個(gè)人，而是看能找到幾個(gè)合適的人。歐萊雅的納才方案，在沿海一帶，主要是通過(guò)校內(nèi)聘請(qǐng)和網(wǎng)上聘請(qǐng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，在內(nèi)地則更留意報(bào)紙聘請(qǐng)。擇才標(biāo)準(zhǔn)同歐萊雅提倡的自由的企業(yè)文化一樣，歐萊雅從來(lái)不寵愛(ài)把任何東西框在“標(biāo)準(zhǔn)”里，包括擇才標(biāo)準(zhǔn)，歐萊雅從沒(méi)有固定的標(biāo)準(zhǔn)要求職員必需是什么樣的。比如，在面對(duì)高校生的校內(nèi)聘請(qǐng)時(shí)，公司會(huì)把目完定在共性上，像較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力量，團(tuán)隊(duì)合作力量、創(chuàng)新力量，以及對(duì)工作是否有強(qiáng)大的熱忱等。由于公司認(rèn)為技術(shù)、技巧等方面都可以通過(guò)公司有針對(duì)性的培訓(xùn)來(lái)達(dá)到確定的高度，但人的共性具有相當(dāng)?shù)奶厥庑?，很難通過(guò)培訓(xùn)來(lái)塑造，就像所謂的的時(shí)尚、前衛(wèi)。外表的時(shí)尚前衛(wèi)公司完全可以在員工加入公司后在美的環(huán)境中熏陶形成，但假如思想落后、死板、不開(kāi)放，那公司就很難重新塑造了。人力資源開(kāi)發(fā)提前由于歐萊雅很留意高校生，所以歐萊雅有意讓高校生們?cè)诖蠖?、大三的時(shí)候就開(kāi)頭了解公司，了解歐萊雅的企業(yè)文化，了解歐萊雅的產(chǎn)品和管理。目前，正在上海開(kāi)展的“歐萊雅校內(nèi)企劃大賽”，就是在這種指導(dǎo)思想下操作的一個(gè)活動(dòng)。參與活動(dòng)的高校生可以真實(shí)地扮演企業(yè)中的一個(gè)角色，并把他們的想法和創(chuàng)意付諸行動(dòng)。在這個(gè)過(guò)程中，歐萊雅還會(huì)有資深的經(jīng)理對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)，HR團(tuán)隊(duì)也會(huì)與他們保持每周的溝通。通過(guò)親身實(shí)踐，他們不但了解了企業(yè)，自身也漸漸走向成熟。在這批被開(kāi)發(fā)的高校生中，就可以找到最合適的人選。他們進(jìn)入企業(yè)后，立刻就能進(jìn)入角色，同時(shí)企業(yè)對(duì)他們的培訓(xùn)就可以挺直進(jìn)入管理層面。這樣的人力資源開(kāi)發(fā)是相對(duì)穩(wěn)定的。當(dāng)然，這種人力資源前期開(kāi)發(fā)的形式可以是多樣的，如企劃大賽、校內(nèi)聘請(qǐng)、歐萊雅美容講座等，通過(guò)這些活動(dòng)把企業(yè)的文化、價(jià)值觀、市場(chǎng)策略帶到學(xué)校中去。歐萊雅這樣做的目的是讓這些高校生，在將來(lái)入職的那一刻起就能起飛。加快他們邁向成功的步伐，也可以削減企業(yè)后期培訓(xùn)的投入。

這是歐萊雅培育自己的后備力氣的策略之一，這樣一個(gè)培育人才，發(fā)覺(jué)人才，吸引進(jìn)公司的策略，已經(jīng)成為歐萊雅人才良性循環(huán)的法寶。

實(shí)習(xí)是錄用前的熱身歐萊雅承諾不以證書(shū)和學(xué)歷作為聘請(qǐng)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。公司更看重應(yīng)聘者的共性、愛(ài)好和經(jīng)受……在歐萊雅實(shí)習(xí)，員工將有機(jī)會(huì)證明自己的力量。實(shí)習(xí)經(jīng)受讓員工了解對(duì)于歐萊雅的美麗事業(yè)究竟有無(wú)熱忱，以及能否共享并認(rèn)同公司的價(jià)值觀，幫助員工更好地選擇將來(lái)的職業(yè)道路。公司的實(shí)習(xí)事實(shí)上就是錄用前的“熱身”。全年在幾乎每個(gè)部門(mén)都有實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)：市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)運(yùn)、人力資源、生產(chǎn)等等。 2.2留住人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)在在外企工作的年輕人，與薪資相比較而言，更重視職業(yè)發(fā)展方向，重視個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)。歐萊雅進(jìn)入中國(guó)5年，始終在蓬勃向上發(fā)展，巨大的發(fā)展空間對(duì)員工有特別大的吸引力。歐萊雅把人力資源管理的重點(diǎn)放在了職業(yè)發(fā)展上，在歐萊雅，員工的職業(yè)發(fā)展方向可以是平行的，也可以是交叉的。很多人剛進(jìn)公司時(shí)可能不太了解狀況，但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的生疏，了解公司的具體運(yùn)作之后，他們可以選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)方向。比如做市場(chǎng)的可以做銷售，做銷售的也可以轉(zhuǎn)做人事，公司會(huì)為你供應(yīng)相應(yīng)的技術(shù)、管理等方面的培訓(xùn)。我的工作，就是幫助員工把握最適合他們職業(yè)發(fā)展的方向。培訓(xùn)方案歐萊雅始終堅(jiān)守兩條原則：行為及行動(dòng)——?dú)W萊雅追求“詩(shī)人”與“農(nóng)夫”的完善結(jié)合，“詩(shī)人”需要有主見(jiàn)，有眼完和想象力；“農(nóng)夫”的特點(diǎn)是現(xiàn)實(shí)、自律和腳踏實(shí)地。歐萊雅對(duì)員工有一個(gè)長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，每年會(huì)對(duì)員工的業(yè)績(jī)和技能進(jìn)行評(píng)估，針對(duì)其力量和差距設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)方案。1、新員工培訓(xùn)對(duì)于新入職的年輕員工，歐萊雅的做法是“馬上趕他們下泳池，再看看會(huì)不會(huì)自己游起來(lái)！”“下泳池”的三步曲是：(1)入職培訓(xùn)、公司簡(jiǎn)介、為期兩周；(2)“上路”實(shí)習(xí)——指真正接觸市場(chǎng)，實(shí)踐銷售——為期六個(gè)月；(3)專業(yè)入行——指了解一類產(chǎn)品德業(yè)的詳情——為期一年半。通過(guò)三步曲，讓新員工馬上上手工作，接觸產(chǎn)品，實(shí)踐銷售，是對(duì)他們最有效、最深刻的入職培訓(xùn)。一旦游刃自如，公司馬上放手發(fā)展人才，委與重任。從這個(gè)角度來(lái)講，歐萊雅公司首先是年輕人施展才華的成長(zhǎng)沃土。2、度身定做的培訓(xùn)制度在歐萊雅，有一個(gè)特地的職位，叫做職業(yè)發(fā)展經(jīng)理，他的職責(zé)就是從員工一進(jìn)入公司就開(kāi)頭對(duì)他們進(jìn)行跟蹤，關(guān)注他們的成長(zhǎng)，為公司選拔優(yōu)秀的員工進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)供應(yīng)資料。在歐萊雅，除了新員工的入職培訓(xùn)，沒(méi)有像養(yǎng)分品一樣人人必“吃”的培訓(xùn)，他們講究的是“按需培訓(xùn)”，讓員工來(lái)回答：“你究竟需要什么樣的培訓(xùn)？”在每年三四月份的時(shí)候，人事部門(mén)通過(guò)跟每個(gè)員工上級(jí)的溝通，來(lái)制定針對(duì)他的培訓(xùn)方案。3、專業(yè)培訓(xùn)公司依據(jù)員工不同的潛質(zhì)和公司對(duì)他們的期望，定期組織各類人員，如市場(chǎng)策劃、銷售、財(cái)務(wù)人員等各部門(mén)進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)，使員工不僅可以準(zhǔn)時(shí)更新專業(yè)學(xué)問(wèn)，更提高了競(jìng)爭(zhēng)力。在紐約、巴西和新加坡,公司還專設(shè)培訓(xùn)設(shè)備，對(duì)來(lái)自世界各地的相關(guān)人才作關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷和媒體方案的培訓(xùn)。4、其他相關(guān)技巧培訓(xùn)另外，有例如“年輕市場(chǎng)營(yíng)銷人員講座”等特地的研討會(huì)；相關(guān)技巧培訓(xùn)(如談判技巧、人際交往力量等)；同時(shí)，歐萊雅特別留意團(tuán)隊(duì)合作，通過(guò)高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)培訓(xùn)，寓教于樂(lè)，培育團(tuán)隊(duì)合作所需品質(zhì)，如信任、團(tuán)結(jié)、競(jìng)爭(zhēng)與合作等。5、對(duì)有潛力的員工開(kāi)展的管理技巧培訓(xùn)在中國(guó)和中歐工商管理學(xué)院合作，為具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工供應(yīng)在職的MBA課程(項(xiàng)目管理、非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、市場(chǎng)戰(zhàn)略等模塊)，為年輕的中國(guó)經(jīng)理制定長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展方案。1998年，集團(tuán)在新加坡建立了集團(tuán)第一個(gè)管理培訓(xùn)中心——亞太區(qū)管理培訓(xùn)發(fā)展中心，為集團(tuán)培育高級(jí)管理人才。針對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ母呒?jí)管理人才，特地制定培育體制，這些人才一旦被發(fā)掘，則會(huì)接受特殊的培訓(xùn)方案，安排專人指導(dǎo)提攜，并通過(guò)有序的職業(yè)發(fā)展步驟，逐步達(dá)到高層人員的目標(biāo)。崗位留人歐萊雅不期望用合同的形式將人“捆綁”起來(lái)，而是要使公司的每一個(gè)崗位都具有吸引力?！凹偃缫粋€(gè)有前途有才能的年輕人要求辭職，這的確是令人圓滿的事情。但是，應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行檢討的是我們自己而不是他。”公司高層認(rèn)為。1．人才內(nèi)部流淌歐萊雅的一個(gè)管理重點(diǎn)是盡快給已成功完成任務(wù)的年輕人安排新的職位和任務(wù)，以不斷挑戰(zhàn)他們的個(gè)人力量。在歐萊雅，很少有員工在一個(gè)職位上做很長(zhǎng)時(shí)間，這和某些公司的輪崗制度不同，它不是一種規(guī)定性制度，而是客觀的需求。在歐萊雅公司，不斷有新的職位產(chǎn)生，這些職位公司首先會(huì)考慮從老員工中選拔人才來(lái)補(bǔ)充，由此空出來(lái)的職位又需要人來(lái)作，這樣就使人才在內(nèi)部流淌起來(lái)。2．人才本土化歐萊雅（中國(guó)）做得特別好，公司目前有3500名員工，其中外籍員工不過(guò)10多人，在公司最高層管理人員中就有中國(guó)人。歐萊雅（中國(guó)）目前旗下有10個(gè)品牌，其中巴黎歐萊雅和美寶蓮所占的市場(chǎng)份額最大。這么大的品牌，從進(jìn)入中國(guó)的第一天起，從一般職員到市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)，始終用的都是中國(guó)人。公司對(duì)中國(guó)員工有特別強(qiáng)的信任感，公司高層認(rèn)為，中國(guó)是一個(gè)很特殊的市場(chǎng)，人口基數(shù)大，大部分人沒(méi)出過(guò)國(guó)，大部分人的收入不是很高，這些人對(duì)時(shí)尚是怎么想的，中國(guó)人更簡(jiǎn)潔了解。中國(guó)員工被委以重任，從而更激勵(lì)他們的工作熱忱。3．大膽起用年輕人人員的年輕化在歐萊雅已經(jīng)初具規(guī)模，在上海地區(qū)的200多名員工中，平均年齡只有28歲，而在歐萊雅的整個(gè)公司中50%的品牌總經(jīng)理不滿40歲，25%甚至是不滿35歲的后起之秀。歐萊雅會(huì)頻繁地提升年輕人，公司會(huì)常常指派一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理去其它國(guó)家熬煉，這樣,一個(gè)在中國(guó)開(kāi)頭職業(yè)生涯的員工就會(huì)經(jīng)受完全不同的市場(chǎng)，比如日本或意大利，這會(huì)提高這個(gè)人的制造力。如今公司將近80%的入職員工均為應(yīng)屆畢業(yè)生或工作閱歷在兩年以下的新人。這種明顯傾向新人的聘請(qǐng)策略，不但為公司的發(fā)展培育儲(chǔ)備了生力軍，更不斷地讓年輕人的新潮觀念和創(chuàng)意沖出公司已有的概念，給公司注入新穎血液，帶動(dòng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。薪酬福利歐萊雅的薪酬水平在化裝品德業(yè)中居前列，具有高度競(jìng)爭(zhēng)力。福利項(xiàng)目除國(guó)家法寶的保險(xiǎn)和住房公積金等項(xiàng)目外，公司還供應(yīng)醫(yī)療報(bào)銷（包括家屬），每?jī)蓚€(gè)月派發(fā)一次本公司產(chǎn)品。企業(yè)文化除了招收一流的人才外，讓年輕人完全融入整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作體系才是歐萊雅用人之道的最終目的。為此，歐萊雅的歷任總裁均強(qiáng)調(diào)，要在公司內(nèi)部打造一種“家庭氛圍”，讓新入門(mén)的年輕人盡快成為家的仆人。法國(guó)公司深受國(guó)家文化的影響，把職業(yè)與共性緊密結(jié)合在一起。歐萊雅是做美的事業(yè)的，員工的時(shí)尚感很強(qiáng)，寵愛(ài)自己的工作和品牌。歐萊雅從來(lái)不用“企業(yè)文化”來(lái)給員工設(shè)框架。公司會(huì)給員工很大的自由空間，讓他充分發(fā)揮自己的才能，甚至你犯錯(cuò)誤都沒(méi)有關(guān)系。高層管理人員更是鼓舞下屬挑戰(zhàn)，為公司的發(fā)展提出意見(jiàn)和建議。歐萊雅的企業(yè)文化的最大特色就是多元化和包涵性。公司鼓舞不同文化背景的融合，期望匯聚世界各地員工的才智與靈感，推動(dòng)個(gè)人與企業(yè)的全球發(fā)展進(jìn)程。歐萊雅期望來(lái)自不同文化和訓(xùn)練背景的年輕人加入，造就一支富有制造力的隊(duì)伍，他們思路開(kāi)闊，能夠預(yù)見(jiàn)市場(chǎng)并抓住瞬息轉(zhuǎn)變以及顧客和消費(fèi)者不同的需求，對(duì)于高校生，他們應(yīng)當(dāng)有鮮亮的共性：大膽，富有想象力，能夠常常提出新主見(jiàn)，為公司全球性的、長(zhǎng)期的發(fā)作出自己獨(dú)特的貢獻(xiàn)。員工要有主動(dòng)主動(dòng)、勇于進(jìn)取的共性品質(zhì)，在歐萊雅工作，自由度很大、開(kāi)放性很強(qiáng)，沒(méi)有太多的條條框框，也不會(huì)象在其它一些企業(yè)那樣按部就班，上司不會(huì)給樂(lè)安排和布置任務(wù)，一切都要自己去想，去爭(zhēng)取，去開(kāi)拓。摩托羅拉（天津）電子有限公司公司簡(jiǎn)介1992年3月25日，世界領(lǐng)先的先進(jìn)通信和電子設(shè)備制造商之一-摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司(MCEL)在中國(guó)成立。到1993年3月全面投產(chǎn)時(shí)，該獨(dú)資企業(yè)成為摩托羅拉在中國(guó)的第一家企業(yè)。MCEL現(xiàn)在為中國(guó)和世界市場(chǎng)生產(chǎn)一系列產(chǎn)品，它是摩托羅拉在中國(guó)的最大的聯(lián)合生產(chǎn)設(shè)施。MCEL現(xiàn)有10000多名員工，擁有現(xiàn)代化工廠，生產(chǎn)移動(dòng)電話、半導(dǎo)體器件、雙向無(wú)線通信產(chǎn)品、基站和手機(jī)配件等產(chǎn)品。每個(gè)工廠都配備有最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和系統(tǒng)。MCEL的工廠努力用最先進(jìn)的技術(shù)生產(chǎn)世界一流的產(chǎn)品。摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司自1994年以來(lái)就被中國(guó)政府和外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)連續(xù)評(píng)為外資企業(yè)出口額和銷售額最高的十家企業(yè)之一，并連續(xù)多年被天津市政府評(píng)比為天津最佳外商投資企業(yè)。《財(cái)寶》中文版日前公布了第三次“中國(guó)最受欣賞的外商投資企業(yè)”調(diào)查結(jié)果，吸引和留住人才力量最佳的公司中，摩托羅拉（天津）電子有限公司榮登榜首，因此我們調(diào)查了摩托羅拉（天津）電子有限公司A&R措施及法律規(guī)定以外的福利實(shí)施，以資借鑒。公司執(zhí)行的A&R措施2.1吸引人才成熟的聘請(qǐng)機(jī)制1．嚴(yán)格的聘請(qǐng)程序摩托羅拉的聘請(qǐng)程序特別嚴(yán)格,但是應(yīng)聘者一旦成為正式員工,公司就與他(她)簽訂無(wú)限期合同,這意味著除非員工犯有重大錯(cuò)誤或公司經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生突變,否則一般不會(huì)被解雇,這提高了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任心,也使企業(yè)可以對(duì)員工在技術(shù)和管理上進(jìn)行長(zhǎng)期投資。對(duì)于不同的崗位，摩托羅拉有著不同的聘請(qǐng)渠道。如管理、技術(shù)人員一般通過(guò)廣告、校內(nèi)聘請(qǐng)、專場(chǎng)聘請(qǐng)會(huì)以及在人才市場(chǎng)設(shè)立聘請(qǐng)站等形式。在獲得應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷資料后，人事部門(mén)會(huì)首先依據(jù)各崗位的具體要求進(jìn)行篩選。然后，將認(rèn)為合適的人選供應(yīng)應(yīng)用人部門(mén)，由他們作進(jìn)一步的篩選。對(duì)于每一個(gè)崗位，人事部門(mén)一般會(huì)供應(yīng)3個(gè)人選來(lái)供用人部門(mén)面試，經(jīng)過(guò)測(cè)試后留下1人。假如3個(gè)候選人都不合格，就要重新供應(yīng)候選人。2馬吃回頭草摩托羅拉用人獨(dú)樹(shù)一幟的地方就是不會(huì)對(duì)辭職的員工有成見(jiàn),確定問(wèn)清晰他們?yōu)槭裁崔o職,假如自己內(nèi)部有問(wèn)題,確定會(huì)以此為戒。公司還常常在一些員工離職后打電話詢問(wèn)他們的狀況,歡迎他們?cè)倩氐侥ν辛_拉這個(gè)暖和的大家庭。假如員工在離職90天內(nèi)再回到公司,以前在公司的工齡可以連續(xù)延用。3．校內(nèi)聘請(qǐng)摩托羅拉每年聘請(qǐng)應(yīng)屆畢業(yè)生的人數(shù)，占到總聘請(qǐng)人數(shù)的這個(gè)比例會(huì)達(dá)到50%。由于每年的員工都會(huì)有一些流失，而且企業(yè)也在不斷發(fā)展，為了能使員工與本行業(yè)的前沿齊頭并進(jìn)，所以情愿聘請(qǐng)有闖勁和活力的高校生，為企業(yè)注入新穎血液。摩托羅拉特別情愿聘請(qǐng)同學(xué)還有一個(gè)歷史的緣由。目前摩托羅拉公司在中國(guó)投資了十年，但在建廠初期并沒(méi)有這樣的社會(huì)功底，能找的都是國(guó)有企業(yè)的人，他們有閱歷但是不生疏這樣的系統(tǒng)，并且外語(yǔ)水平也不夠，因此必定要向大專院校靠攏，自己培育人才。4．吸取實(shí)習(xí)生，并為優(yōu)秀的在校同學(xué)供應(yīng)學(xué)費(fèi)資助摩托羅拉為了聘請(qǐng)到優(yōu)秀的在校高校生以及探究生，每個(gè)暑假吸取大量的實(shí)習(xí)生來(lái)公司實(shí)習(xí)，并以獎(jiǎng)學(xué)金的方式供應(yīng)應(yīng)在校的同學(xué)，這樣一方面便于籠絡(luò)助優(yōu)秀的人才，而且也在校內(nèi)里擴(kuò)大了企業(yè)的知名度，提升企業(yè)的形象。有很多高校生在摩托羅拉實(shí)習(xí)，最終成了摩托羅拉的正式員工，比如舒靜，原來(lái)是南開(kāi)高校的探究生，在探究生期間到這里實(shí)習(xí)，她的部分學(xué)費(fèi)是公司贊助的，公司規(guī)定了她每月的工作量，她參與了公司的一些項(xiàng)目，每月可以從公司領(lǐng)到一些補(bǔ)助。由于表現(xiàn)不錯(cuò)，她畢業(yè)后就留在摩托羅拉了。五年以后她做到了薪資部門(mén)的經(jīng)理，成長(zhǎng)很快。然而，不是全部來(lái)實(shí)習(xí)的同學(xué)都能成為摩托羅拉的正式員工。去年在天津廠招了40個(gè)人，他們就在工廠實(shí)習(xí)做論文，畢業(yè)后留在摩托羅拉公司，他們屬于定向的聘請(qǐng)，是有目的性的，在高校四班級(jí)最終一個(gè)學(xué)期已經(jīng)簽定了合同，還有一種是完做實(shí)習(xí)，沒(méi)有聘請(qǐng)。人才的合理安排與用法摩托羅拉在內(nèi)部執(zhí)行工作輪換制度,員工可以通過(guò)人事部門(mén)的內(nèi)部聘請(qǐng)信息,依據(jù)自己的愛(ài)好和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)來(lái)轉(zhuǎn)換工作,從而得到多方面的熬煉。1．IOS(內(nèi)部晉升制度)當(dāng)某個(gè)部門(mén)有職位空缺時(shí)，公司人力資源部把這個(gè)消息發(fā)布在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，也就是說(shuō)，假如內(nèi)部有合適的人選，摩托羅拉會(huì)優(yōu)先把這個(gè)機(jī)會(huì)給內(nèi)部員工。由于這樣往往會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)：這個(gè)部門(mén)的人去補(bǔ)那個(gè)空缺了，那么這個(gè)部門(mén)又會(huì)消失新的崗位空缺，又需要新的人選來(lái)填充，這樣一來(lái)可以使整個(gè)組織得到提升。2．JobRotation(輪崗制度)摩托羅拉的輪崗制度是指員工只要在某一崗位上的工作時(shí)間在十二個(gè)月以上，一旦有機(jī)會(huì)，他就可以申請(qǐng)輪崗或者挺直調(diào)至新的崗位。這樣的調(diào)動(dòng)可能是平級(jí)移動(dòng)，也可能是提升，JobRotation以及第一項(xiàng)提及的IOS及為內(nèi)部員工供應(yīng)了更好地實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的機(jī)會(huì)。優(yōu)秀的人才嘉獎(jiǎng)機(jī)制（1）績(jī)效考核：找出差距目前摩托羅拉的考核叫PC，即個(gè)人承諾業(yè)績(jī)考核。每個(gè)員工在年初時(shí)都必需作出個(gè)人承諾，制定一年的工作目標(biāo)和方案。方案一般側(cè)重三到五個(gè)領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域都要求制定出能夠量化的工作目標(biāo)。每個(gè)季度檢查一次執(zhí)行狀況，可能有些時(shí)候一個(gè)任務(wù)完成了還需要再提高新的內(nèi)容?？傊?，它是每季度最終結(jié)尾時(shí)做的一個(gè)總評(píng)價(jià)。在個(gè)人承諾業(yè)績(jī)考核中，不但要做好工作目標(biāo)的方案，而且還要做好行為目標(biāo)的方案。即找到三至五個(gè)行為方面的、有助于自己實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的指標(biāo)。對(duì)于被考評(píng)者個(gè)人而言，要做好這樣的工作，就必需具備這樣的行為。反過(guò)來(lái)想，員工就要考慮，要做好這樣的工作，他具備不具備這樣的行為？績(jī)效考核就是要找到他的差距，差距就是公司必需對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)的地方。比如說(shuō)他的工作是項(xiàng)目管理，要求具備項(xiàng)目管理的閱歷，那么他有沒(méi)有閱歷？技能是否欠缺？行為方面有哪些不足？通過(guò)這個(gè)考核，公司就可以找到他的應(yīng)當(dāng)改進(jìn)或提高的地方，然后去跟他的主管進(jìn)行商定，在這些方面應(yīng)當(dāng)怎樣來(lái)做。又比如考核認(rèn)為他可以成為一個(gè)經(jīng)理，人力資源部就要看相關(guān)的一些經(jīng)理人員的培訓(xùn)能否給他安排。這樣的績(jī)效考核以提高員工自身素養(yǎng)為核心，既充分了員工自己成長(zhǎng)的愿望，又使員工的才能得到機(jī)大限度的發(fā)揮，為公司制造價(jià)值。（2）論功行賞

為最大限度地開(kāi)發(fā)員工潛能,摩托羅拉實(shí)行了多種物質(zhì)和精神嘉獎(jiǎng)手段,其中包括優(yōu)厚的福利待遇和以及各種發(fā)展機(jī)會(huì)，如下文提及培訓(xùn)和晉升。公司對(duì)員工的業(yè)績(jī)常常進(jìn)行評(píng)估,論功定酬,賞罰有據(jù)。每位員工在年初都必需制定個(gè)人承諾,做出一年的工作目標(biāo)和方案。每個(gè)季度檢查一次執(zhí)行狀況,第二年的年初進(jìn)行全年總結(jié),升級(jí)和漲工資都要看個(gè)人承諾的完成狀況。系統(tǒng)的培訓(xùn)體制摩托羅拉鼓舞員工在技術(shù)和力量上有所發(fā)展,通過(guò)摩托羅拉高校和中國(guó)的高校向員工供應(yīng)各類培訓(xùn)。摩托羅拉全部的培訓(xùn)都是有針對(duì)性的，通過(guò)ＰＣ來(lái)找到培訓(xùn)的弱項(xiàng)，對(duì)癥下藥。另一個(gè)特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)差異性，優(yōu)秀的員工可以得到更多更好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。1．新入職員工的培訓(xùn)每位新員工都要接受為期兩天的入職訓(xùn)練培訓(xùn),讓他們首先了解公司的發(fā)展歷程，規(guī)章制度，福利政策和企業(yè)文化等等。接下來(lái)有個(gè)“融合培訓(xùn)”，教新員工怎樣才能融合在這一個(gè)團(tuán)體中。比如摩托羅拉公司內(nèi)部有很多縮略語(yǔ)，比如PCS、SPS等，假如新員工不了解這種語(yǔ)言的話，他就難以和其他員工進(jìn)行溝通。因此摩托羅拉設(shè)有特地的網(wǎng)站來(lái)幫助他“融合”。每個(gè)新員工都會(huì)有一個(gè)“師父”來(lái)帶他，幫他解決日常生活中遇到的問(wèn)題，并負(fù)責(zé)他的基本培訓(xùn)等。這個(gè)過(guò)程一般是三個(gè)月。2．企業(yè)文化培訓(xùn)、部門(mén)培訓(xùn)、海外培訓(xùn)以及中國(guó)強(qiáng)化管理培訓(xùn)等摩托羅拉高校的功能是供應(yīng)管理、質(zhì)量、技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的培訓(xùn)，現(xiàn)在已有１３０多種面對(duì)中國(guó)的課程。對(duì)于操作工，也有一些特地的培訓(xùn)項(xiàng)目，教他怎樣提升技能，怎樣自發(fā)地進(jìn)行學(xué)習(xí)。

除此之外，在摩托羅拉常常有出國(guó)的機(jī)會(huì)，一般都是新產(chǎn)品的培訓(xùn)，2002年上半年個(gè)人通訊事業(yè)部到美國(guó)培訓(xùn)的就達(dá)到了２００人次。在北京摩托羅拉有ＭＢＡ課程培訓(xùn)班，在天津與天津高校合作，開(kāi)設(shè)了兩個(gè)碩士學(xué)位班，一個(gè)是機(jī)械班，一個(gè)是電子班，由公司出資，招生對(duì)象是摩托羅拉的員工，課程的編制也按我們的進(jìn)度表進(jìn)行。另外，公司正在強(qiáng)力推行的“黑帶方案”（用數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)的方法來(lái)監(jiān)控質(zhì)量），這也是培訓(xùn)項(xiàng)目之一。3．培訓(xùn)資源的分布原來(lái)摩托羅拉規(guī)定每人每年至少要有４０小時(shí)與工作相關(guān)的培訓(xùn)，現(xiàn)在公司放棄了這種做法。由于有的崗位不應(yīng)當(dāng)受到４０小時(shí)的限制，需要更多的培訓(xùn)時(shí)間，而有的崗位并不需要這么多的培訓(xùn)。與摩托羅拉過(guò)去那種機(jī)械的、強(qiáng)制性的培訓(xùn)不一樣，現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)的是加以區(qū)分的培訓(xùn)，更側(cè)重于企業(yè)的發(fā)展。培訓(xùn)是一種加以區(qū)分的投資，這不能是平均的，更優(yōu)秀的人將得到更優(yōu)秀的培訓(xùn)。至于每個(gè)員工的年培訓(xùn)費(fèi)用，中國(guó)的狀況大致是工程師１７００美元、管理人員１４００美元。培訓(xùn)分為兩種狀況，一種是上崗培訓(xùn)，這是工作必備的，你假如沒(méi)有通過(guò)，就只有下崗，進(jìn)行無(wú)薪培訓(xùn)，培訓(xùn)好再上崗；還有一種就是提高培訓(xùn)，那就沒(méi)有特殊的要求，公司需要對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行認(rèn)證。2.2 留住人才成形的員工晉升機(jī)靈培訓(xùn)只是獲得提升的前提之一。提升需要這幾方面：機(jī)會(huì)、表現(xiàn)、技能。

拿操作工來(lái)說(shuō)，比如他現(xiàn)在的級(jí)別是０２，想提到０３級(jí)，他可以從內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中了解在相應(yīng)崗位上０３級(jí)有哪些技能要求，他就可以自己去申請(qǐng)學(xué)習(xí)和考核。當(dāng)他具備了全部提升０３級(jí)的條件時(shí)，人事部門(mén)會(huì)看有沒(méi)有這種機(jī)會(huì)供應(yīng)應(yīng)他，假如相關(guān)技能他已經(jīng)具備了，但沒(méi)有機(jī)會(huì)，那么他也不能被提升。另外就是要看他的工作表現(xiàn)，不是說(shuō)全部技能具備了就打算一切，工作表現(xiàn)特別糟糕那也不會(huì)被提升。永恒不變的企業(yè)文化摩托羅拉充分敬重員工的尊嚴(yán),實(shí)施一套名叫“確定個(gè)人尊嚴(yán)”的方案,每個(gè)季度每個(gè)員工都必需與其主管面談,就6個(gè)問(wèn)題進(jìn)行討論：1，是否擁有一份有意義，有助于公司成功的工作？2，你是否了解如何才能勝任本職工作？3，你是否得到了充分的培訓(xùn)以提高工作技能？4，你在公司是否有明確的個(gè)人發(fā)展前途？5，上下級(jí)是否對(duì)你有中肯的意見(jiàn)反饋？6，你是否因性別和文化傳統(tǒng)等因素受到卑視？雙方取得共識(shí)后,員工將這6個(gè)問(wèn)題的個(gè)人評(píng)價(jià)輸入電腦,供總公司匯總并存檔。談話中發(fā)覺(jué)的問(wèn)題將通過(guò)正常渠道得到解決。良好的溝通渠道良好的溝通是增進(jìn)公司分散力,加強(qiáng)與員工溝通的最佳途徑。摩托羅拉特別重視與員工的溝通,實(shí)行開(kāi)放的溝通政策。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人努力做到與員工公平相待,大家相處如伴侶,使每個(gè)員工都感受到大家庭的暖和,這就是摩托羅拉的魅力所在。保持確定的流失率

摩托羅拉力求把流失率保持在一個(gè)正常的水平，這個(gè)比率要依據(jù)整個(gè)行業(yè)而定，現(xiàn)在內(nèi)部認(rèn)為８％是很健康的，太低的話集體沒(méi)有更新，沒(méi)有活力。流失率在不同時(shí)期有不同的標(biāo)準(zhǔn)，８－１０％都比較正常。摩托羅拉高校生流失率相對(duì)高一些，在１０％以上，而操作工比較穩(wěn)定，只有１％。留住最優(yōu)秀的20%

依據(jù)工作表現(xiàn)，公司人力資源部將員工分成最優(yōu)秀的２０％、中間的７０％、最差的１０％三類。公司認(rèn)為“２０－８０法則”在這方面也用法，即８０％的價(jià)值是由２０％的人制造的，他們起著特別關(guān)鍵的作用。在摩托羅拉有一些特別優(yōu)秀的員工，公司留住人才的對(duì)象就是這些人，剛才說(shuō)到的ＭＢＡ培訓(xùn)課程、出國(guó)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)公司都會(huì)優(yōu)先安排給他們。中間的７０％是企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力氣，表現(xiàn)始終很穩(wěn)定。對(duì)于最差的１０％，要逐一地作出分析，某些人通過(guò)換崗可以實(shí)現(xiàn)他的價(jià)值，某些人可能是他的工作崗位與他的所學(xué)或特長(zhǎng)不相吻合，通過(guò)一些過(guò)程能夠找到緣由。最終會(huì)有２－３％被淘汰掉。公司會(huì)直言不諱地告知他，在這個(gè)公司的發(fā)展可能不太適合他，最好的方法可能是去另一家公司，會(huì)更有前途。所以，留住人才的做法就是差異化。２０％是一種差異化，培訓(xùn)也差異化，通過(guò)這些，員工就把留意力放到了對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最大的地方，他的工作可以使全體人受益。 華虹NEC電子有限公司華虹NEC電子有限公司簡(jiǎn)介NEC創(chuàng)立于1899年，是一家擁有百年歷史的公司。NEC在通信、計(jì)算機(jī)和半導(dǎo)體等方面均處于世界領(lǐng)先地位，產(chǎn)品種類多達(dá)15000多種。目前，NEC已與161個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了貿(mào)易往來(lái)，設(shè)立海外分支機(jī)構(gòu)108個(gè)、工廠55家、辦事處19個(gè)，員工總數(shù)超過(guò)15萬(wàn)人。早在1972年NEC就幫助中國(guó)在北京建立了衛(wèi)星地面站，從今開(kāi)頭了在中國(guó)的投資事業(yè)。至今，NEC已先后在北京、天津、武漢、上海、西安、桂林等地建立十幾家獨(dú)資或合資公司，從業(yè)人員超過(guò)5500名，投資總額達(dá)18億美元。1996年，NEC在北京設(shè)立了投資性獨(dú)資公司--日電（中國(guó)）有限公司，作為在中國(guó)事業(yè)的核心，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)在華各公司的事務(wù)。目前，日電（中國(guó)）有限公司已在上海、廣州、西安、長(zhǎng)春、鄭州、南京、杭州、昆明等8個(gè)城市設(shè)立了辦事處。

華虹NEC電子有限公司現(xiàn)有的A&R措施2.1吸引人才力求合理，鼓舞奉獻(xiàn)的薪資體系行業(yè)領(lǐng)先的薪資水平向技術(shù)骨干傾斜的績(jī)效薪酬與公司業(yè)績(jī)同步的年度調(diào)薪殷實(shí)周到的福利措施按國(guó)家法律規(guī)定繳納“四金”（養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金）。供應(yīng)意外損害保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。保健站日常醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。年度健康體檢。帶薪休假。療養(yǎng)/療養(yǎng)。旅游補(bǔ)助。員工俱樂(lè)部。各項(xiàng)社團(tuán)活動(dòng)。員工單身宿舍及三星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)翻班宿舍。除定點(diǎn)班車接送外，另享有基本交通費(fèi)補(bǔ)貼。留意人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，供應(yīng)全方位的培訓(xùn)訓(xùn)練入社訓(xùn)練語(yǔ)言培訓(xùn)崗位技能培訓(xùn)海外專業(yè)培訓(xùn)以開(kāi)放互動(dòng)的看法，打造布滿機(jī)遇、富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境完善的崗位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)的績(jī)效獎(jiǎng)評(píng)機(jī)制合理的職位升遷規(guī)劃人性化的人才管理體系接受應(yīng)屆畢業(yè)生優(yōu)先接受同學(xué)干部和同學(xué)共產(chǎn)黨員。對(duì)于符合錄用條件的應(yīng)屆畢業(yè)生，可以派遣到日本進(jìn)行研修，學(xué)習(xí)日語(yǔ)和日本先進(jìn)的技術(shù)，了解日本的文化。可以適當(dāng)?shù)膹娜毡酒髽I(yè)中“空降”員工，但主要是要貫徹培育新興人員的方針。錄用有閱歷的人員作為一家日本企業(yè)，華虹在A&R方面也帶有大多數(shù)日本企業(yè)的特征。它傾向于錄用有閱歷的員工，用從其他的公司中“空降”的方法聘請(qǐng)自己的員工，而較少考慮接受應(yīng)屆畢業(yè)生。但事實(shí)上，適量的接受一些應(yīng)屆畢業(yè)生，不但可以提高企業(yè)的活力，還可以節(jié)省人力資本，并不斷為企業(yè)注入新穎血液。2.2留住人才依據(jù)工齡加工資在日本，公司對(duì)雇員都接受終身雇用制，因而一個(gè)職員的資格，為公司服務(wù)的年數(shù)就成了職員的資本。而工資的發(fā)放與調(diào)整也是依據(jù)員工的工齡進(jìn)行計(jì)算的。華虹NEC也承襲了這一點(diǎn)。這樣做不利于提高員工的工作主動(dòng)性，反而養(yǎng)成吃“大鍋飯”的習(xí)慣。雖然，從一種角度上來(lái)說(shuō)，這樣有利于留住人才，但從另一面來(lái)說(shuō)，這種做法會(huì)使企業(yè)老化，留住的只是一些凡事只求穩(wěn)不求新的員工。啟用信息員在公司的各個(gè)部門(mén)中選出一名員工擔(dān)當(dāng)“信息員”——負(fù)責(zé)定期地收集、反饋信息，在公司內(nèi)部形成一種溝通的體制。每周參與一次人事部主持的公司信息溝通會(huì)。在會(huì)上把員工的意見(jiàn)、不滿和動(dòng)向向上級(jí)管理者報(bào)告，進(jìn)行討論和檢討。上下級(jí)之間的溝通——與公司總經(jīng)理通信公司總經(jīng)理每?jī)蓚€(gè)月向全體員工公布公司的管理方針，同時(shí)對(duì)員工中消失的問(wèn)題進(jìn)行公開(kāi)的解答、并宣布解決方案。日語(yǔ)人才的培育公司成立最初，錄用了大量的日語(yǔ)翻譯人才而不是一些懂得特地技術(shù)的人才。在這兩三年間由于探究生的回國(guó)，會(huì)日語(yǔ)的人才越來(lái)越多?，F(xiàn)在有60%的職員都會(huì)日語(yǔ)。正由于如此與公司與這些特地人才簽定勞動(dòng)合同的成功率（2001年度直到現(xiàn)在為止離職率最高的僅10%左右）提高了。因此，可以不再更新那些最初錄用的不懂技術(shù)只會(huì)語(yǔ)言的日語(yǔ)職員的合同，從而淘汰這批人。適才適所2001年度為了使那些回國(guó)的年輕有為的探究生得到更早的提拔，辭退一部分正式員工來(lái)達(dá)到合理的人才配置。讓員工在合適的地方最大限度的發(fā)揮自己的力量。加強(qiáng)公司的黨支部和其他組織的管理配置特地的共產(chǎn)黨正副黨書(shū)記、及其他組織的正副委員長(zhǎng)，強(qiáng)化對(duì)員工的思想訓(xùn)練。定期對(duì)員工進(jìn)行民意調(diào)查定期對(duì)員工進(jìn)行民意調(diào)查、并且員工可以隨時(shí)把自己的問(wèn)題向上級(jí)反映。設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金依據(jù)完成工作的數(shù)量和質(zhì)量給與獎(jiǎng)金。以彌補(bǔ)工齡制度帶來(lái)的不公正性。2.3施策結(jié)果報(bào)告截止至2002年六月，華虹NEC共有員工920人，平均年齡為26歲。其中，年齡分布和學(xué)歷分布分別如下圖所示：那些60%從日本研修回來(lái)的職員，與公司簽訂了合同。同時(shí)，在公司內(nèi)部，把溝通放在了第一位。制定了公司內(nèi)部“信息員制度”。從每一個(gè)部門(mén)中選出一名一般員工擔(dān)當(dāng)“信息員”，參與每個(gè)月一次由人事部組織的，由各部長(zhǎng)，經(jīng)受及公司的最高管理層一起參與的信息溝通會(huì)。開(kāi)會(huì)之前，由信息員發(fā)表溝通各課課長(zhǎng)的意見(jiàn)，報(bào)告最近員工的不滿和問(wèn)題。針對(duì)起這些問(wèn)題，由公司的高層經(jīng)過(guò)討論以后，把結(jié)果和解決方案在公司中向大家公布。這項(xiàng)政策在職工中獲得很好的評(píng)價(jià)，同時(shí)，提高了員工的工作主動(dòng)性，加強(qiáng)了公司中的溝通和溝通。海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，17年來(lái)以年均提高78%的提高速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門(mén)類13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2001年，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額602億元，實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，同比提高50%。目前，海爾已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)（其中國(guó)外2個(gè)，分別位于美國(guó)和巴基斯坦；國(guó)內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè)，海外工廠13個(gè)）。營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額均達(dá)到30%左右；在海外市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)10家大連鎖店的8家。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售"三位一體"的本土化目標(biāo)。2002年，海爾的發(fā)展主題是創(chuàng)新、速度、SBU。1998年以來(lái)，海爾集團(tuán)共收到合理化建議13.6萬(wàn)條，接受7.8萬(wàn)條，制造效益4.1億元。海爾的科研人員平均每個(gè)工作日開(kāi)發(fā)１.３個(gè)新產(chǎn)品，每個(gè)工作日申請(qǐng)２.５項(xiàng)專利，是中國(guó)企業(yè)中獲專利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為世界名牌。海爾的A&R策略2.1鼓舞創(chuàng)新以員工名字命名的小創(chuàng)造海爾鼓舞員工創(chuàng)新，并以制造者的名字來(lái)對(duì)成果命名，把平凡而機(jī)械的工作與遠(yuǎn)大的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在了一起，變成為開(kāi)心的制造，為企業(yè)制造了巨大的效益。自從這項(xiàng)政策推出以后，“曉玲扳手”、“云燕鏡子”、“啟明焊槍”等一大批員工創(chuàng)造和革新涌現(xiàn)出來(lái)。員工技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)造，成了海爾一道亮麗的風(fēng)景。設(shè)立獎(jiǎng)金為鼓舞員工搞技術(shù)創(chuàng)造，海爾集團(tuán)頒布了《職工創(chuàng)造獎(jiǎng)酬方法》，設(shè)立了"海爾獎(jiǎng)"、"海爾期望獎(jiǎng)"、"合理化建議獎(jiǎng)"，依據(jù)對(duì)企業(yè)制造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，分別授獎(jiǎng)。讓每個(gè)員工成為‘ＳＢＵ’ＳＢＵ原意是“策略事業(yè)單位”的英文縮寫(xiě)，海爾引申為假如每個(gè)人都是一個(gè)ＳＢＵ，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)實(shí)行到每一個(gè)員工。而每一個(gè)員工的策略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2.2供應(yīng)培訓(xùn)海爾集團(tuán)貫徹“以人為本”提高人員素養(yǎng)的培訓(xùn)思路，建立能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力。海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。海爾的價(jià)值觀念培訓(xùn)

在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必需首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過(guò)海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣揚(yáng)以及通過(guò)上下灌輸、上級(jí)的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過(guò)員工的“畫(huà)與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫(huà)、話、人物、案例來(lái)詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)。

對(duì)于集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員，培訓(xùn)下級(jí)是其職責(zé)范圍內(nèi)必需的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長(zhǎng)都必需為提高部下素養(yǎng)而搭建培訓(xùn)平臺(tái)、供應(yīng)培訓(xùn)資源，并按期對(duì)部下進(jìn)行培訓(xùn)。為調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與培訓(xùn)的主動(dòng)性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾高校每月對(duì)各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級(jí)，等級(jí)升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)懷培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過(guò)案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來(lái)進(jìn)行。具體說(shuō)，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)消失的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時(shí)間馬上（不再是原來(lái)的停下來(lái)集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問(wèn)題或模式，來(lái)統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過(guò)提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙《海爾人》上進(jìn)行公開(kāi)發(fā)表、討論，形成共識(shí)。員工能從案例中學(xué)到分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。

對(duì)于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會(huì)、每日的日清會(huì)、專業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)

海爾集團(tuán)上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)依據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了共性化的培訓(xùn)方案，搭建了共性化發(fā)展的空間，供應(yīng)了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。

海爾的人力資源開(kāi)發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是對(duì)著管理人員的，一種是對(duì)著專業(yè)人員的，一種是對(duì)著工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫(kù)，參與下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至的就是相應(yīng)的共性化培訓(xùn)。

“海豚式升遷”是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰慧最有才智的動(dòng)物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長(zhǎng)到分廠廠長(zhǎng)干起來(lái)的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；假如現(xiàn)在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長(zhǎng)，那么他對(duì)市場(chǎng)系統(tǒng)的閱歷可能就特別缺乏，就需要到市場(chǎng)上去。到市場(chǎng)去之后他必需到下邊從事最基層的工作，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來(lái)。假如能干上來(lái)，就上崗，假如干不上來(lái)，則就地開(kāi)除。

有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但假如缺乏某方面的閱歷，也要派他下去；有的各方面閱歷都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的力量較低，也要派他到這些部門(mén)來(lái)熬煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也培育熬煉了干部。

“屆滿要輪番”是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。一個(gè)人長(zhǎng)期地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及學(xué)問(wèn)結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個(gè)崗位最長(zhǎng)的工作年限。

實(shí)戰(zhàn)方式也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。在實(shí)際的工作崗位上，用實(shí)戰(zhàn)的方式，在不斷的適應(yīng)、磨合和學(xué)習(xí)的過(guò)程中培育和熬煉人才。海爾的培訓(xùn)環(huán)境

海爾為充分實(shí)施全員的培訓(xùn)工作，建立了完善的培訓(xùn)軟環(huán)境（培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)）。

在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓(xùn)老師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對(duì)全部可以授課的人員進(jìn)行老師資格認(rèn)定，持證上崗。同時(shí)建立了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以市場(chǎng)鏈SST流程建立起市場(chǎng)鏈索酬索賠機(jī)制及培訓(xùn)工作考核機(jī)制，每月對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行考評(píng)，并與部門(mén)負(fù)責(zé)人及培訓(xùn)管理員工資掛鉤，通過(guò)激勵(lì)調(diào)動(dòng)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的敏捷性和能動(dòng)性。

在外部，建立起了可隨時(shí)調(diào)用的師資隊(duì)伍。目前海爾以青島海洋高校海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊(duì)伍為基本依托，同時(shí)與瑞士IMD國(guó)際工商管理學(xué)院、上海中歐管理學(xué)院、清華高校、北京高校等國(guó)內(nèi)外20余家大專院校、詢問(wèn)機(jī)構(gòu)及國(guó)際知名企業(yè)近百名專家教授建立起了外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，利用國(guó)際知名企業(yè)豐富的案例進(jìn)行內(nèi)部員工培訓(xùn)，在引入了國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的教學(xué)和管理閱歷同時(shí)，又借用此力氣、利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進(jìn)的管理閱歷編寫(xiě)成案例庫(kù)，成為MBA教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達(dá)到了資源共享。

海爾集團(tuán)除重視“即時(shí)”培訓(xùn)外，更重視對(duì)員工的“脫產(chǎn)”培訓(xùn)。在海爾的每個(gè)單位，幾乎都有一個(gè)小型的培訓(xùn)實(shí)踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動(dòng)作，從而為合格上崗進(jìn)行充分的熬煉。

為培育出國(guó)際水平的管理人才，海爾還特地籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的基地--海爾高校。海爾高校目前擁有各類教室12間，可同時(shí)容納500人學(xué)習(xí)及用法，有多媒體語(yǔ)音室、可供遠(yuǎn)程培訓(xùn)的計(jì)算機(jī)室、國(guó)際學(xué)術(shù)溝通室等。為進(jìn)一步加大集團(tuán)培訓(xùn)的力度，使年輕的管理人員能夠準(zhǔn)時(shí)得到新學(xué)問(wèn)，海爾國(guó)際培訓(xùn)中心第一期工程2000年12月24日在國(guó)家風(fēng)景旅游度假區(qū)嶗山仰口已投入用法，該中心建成后可同時(shí)容納600人的脫產(chǎn)培訓(xùn)，且完全是依據(jù)現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)建設(shè)，并擬與國(guó)際知名的訓(xùn)練管理機(jī)構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素養(yǎng)培訓(xùn)及國(guó)際學(xué)術(shù)溝通，辦成一座名副其實(shí)的海爾國(guó)際化人才培訓(xùn)基地，同時(shí)向社會(huì)開(kāi)放，為提高整個(gè)民族工業(yè)的素養(yǎng)作出海爾應(yīng)有的貢獻(xiàn)。2.3人性化的管理模式OEC（OverallEveryControlandClear）管理模式海爾借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的管理方法，提出了OEC（OverallEveryControlandClear）管理模式。這種模式由目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制所組成。ＯＥＣ管理方法可以概括為五句話：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

在車間，產(chǎn)品的目標(biāo)層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進(jìn)行清理掌握。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環(huán)節(jié)到車間的每一塊玻璃、每一個(gè)地段，都標(biāo)有責(zé)任者