企業(yè)文化、跨國公司本土化與投資效益研究

企業(yè)文化、跨國公司外鄉(xiāng)化與投資效益研究內(nèi)容摘要：本文認為企業(yè)文化與企業(yè)的各種實用技術(shù)一樣，都是企業(yè)經(jīng)營中的技術(shù)因子，稱之為“文化因子〞。文化因子從市場拓展才能、內(nèi)部凝聚才能、經(jīng)營標準化才能和全面責(zé)任才能等方面影響著企業(yè)的開展。就跨國公司而言，其文化因子具有差異性和兼容性等特征。相對于單純的母公司文化，外鄉(xiāng)化可以給跨國公司創(chuàng)造更多的投資效益?？鐕局允┬型忄l(xiāng)化策略，在于以外鄉(xiāng)化為手段，實現(xiàn)其投資的戰(zhàn)略利益。關(guān)鍵詞：跨國公司企業(yè)文化投資效益企業(yè)文化被定義為企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望、態(tài)度和道德標準。在企業(yè)追求其市場價值和社會價值過程中，企業(yè)文化解釋了企業(yè)為什么要這樣做的根本原因。從企業(yè)文化這個概念被提出以來，它已經(jīng)被公認為影響企業(yè)組織績效的一個重要因素，而且會影響到企業(yè)投資效益〔siehlandartin，1990；ktterandheskett，1992〕。在經(jīng)濟全球化時代，越來越多有實力的公司走上了跨國經(jīng)營之路，成為跨國公司。在理論中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都面臨著如何解決不同國家、不同民族、不同制度、不同社會、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經(jīng)營管理形式，是行不通的。正如戴維?利克斯所說：“但凡跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結(jié)果。〞相反，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當(dāng)?shù)匚幕淖龇?，也是不可齲跨國公司一方面需要保持母公司的經(jīng)營特色，分享母公司的戰(zhàn)略資源，另一方面更需要盡快融入到當(dāng)?shù)氐耐忄l(xiāng)文化中，實現(xiàn)企業(yè)文化的外鄉(xiāng)化，從經(jīng)營理念到經(jīng)營方式都要適應(yīng)所在國的國情、制度和傳統(tǒng)。無數(shù)事實證明，跨國經(jīng)營的成敗在很大程度上取決于企業(yè)在文化交融方面的外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略。近年來，隨著中國投資環(huán)境的改善，越來越多的跨國公司把投資目的地選擇在中國。與此同時，跨國公司為了加強其設(shè)在中國的子公司的市場競爭力，紛紛施行外鄉(xiāng)化經(jīng)營戰(zhàn)略，并不斷加快步伐。這一現(xiàn)象引起了許多學(xué)者的關(guān)注。一些學(xué)者從文化差異的角度對跨國公司在拓展業(yè)務(wù)方面所面臨的挑戰(zhàn)進展討論，更多學(xué)者從外鄉(xiāng)化給跨國公司和國內(nèi)競爭伙伴帶來的利弊進展分析。從文獻方面看，國內(nèi)關(guān)于企業(yè)文化和外鄉(xiāng)化問題的討論大多集中在價值判斷和倫理層面。無論是企業(yè)文化差異的比擬，還是外鄉(xiāng)化的利弊之辯，其研究思路大體如此。本文不同于以往關(guān)于企業(yè)文化簡單價值判斷的邏輯，而把企業(yè)文化與企業(yè)的消費管理、組織設(shè)計、營銷策略、人力資源等各種技術(shù)因素視為一類，它們都屬于企業(yè)經(jīng)營中的技術(shù)因子。正如企業(yè)管理理論已經(jīng)反復(fù)證明的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營中不僅發(fā)揮著理念、信仰和道德標準作用，而且是一個可以帶來經(jīng)濟效益的技術(shù)因子，可以影響和制約企業(yè)的投資效益。對于跨國公司而言，企業(yè)文化的技術(shù)含量在母公司和東道國之間存在差異。外鄉(xiāng)化實際上是跨國公司企業(yè)文化在東道國的一種技術(shù)轉(zhuǎn)化。這種轉(zhuǎn)化必須而且只能通過企業(yè)中的“人〞來實現(xiàn)。這就是企業(yè)文化外鄉(xiāng)化中的人力資源同化現(xiàn)象。外鄉(xiāng)化是一個長期、漸進而持續(xù)的過程，不可能在短時間內(nèi)完成，更不可能一蹴而就，除非施行外鄉(xiāng)化的跨國企業(yè)完全不考慮投資的經(jīng)濟效益，而純粹把外鄉(xiāng)化作為自己的唯一目的。文化因子及其特征企業(yè)文化是一種像消費過程中的操作準那么一樣可以被企業(yè)經(jīng)營者或員工掌握的實用技術(shù)，本文稱之為文化因子。文化因子扎根于企業(yè)的管理理念之中。無論人們對企業(yè)文化的理解存在多大差距，作為實用技術(shù)的文化因子始終與企業(yè)經(jīng)營的核心價值觀聯(lián)絡(luò)在一起。這種核心價值觀反過來又影響著企業(yè)的詳細決策和經(jīng)營行為。實際上，所有有實力拓展海外業(yè)務(wù)的跨國公司都有自己的企業(yè)文化，或者說有一種表達在企業(yè)經(jīng)營者和員工身上的文化因子，這些文化因子在許多方面影響著企業(yè)經(jīng)營者和員工的行為，比方如何對待顧客，如何確立標準，如何創(chuàng)新等，進而影響到企業(yè)的開展?！惨弧澄幕蜃拥亩攘课幕蜃訉ζ髽I(yè)開展的影響可以從企業(yè)的市場拓展才能、內(nèi)部凝聚才能、經(jīng)營標準化才能和全面責(zé)任才能等方面加以觀察，如圖1所示。由于與文化因子直接或間接相關(guān)的因素具有可測性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市場拓展才能的衡量。對待客戶的態(tài)度和方式可以看作是衡量企業(yè)市場拓展才能的一把標尺。第二，內(nèi)部凝聚才能的衡量。對待企業(yè)內(nèi)部員工或人力資本的態(tài)度和方式又是一把衡量企業(yè)內(nèi)部凝聚才能的標尺。第三，經(jīng)營標準化才能的衡量。對待產(chǎn)品質(zhì)量與效勞質(zhì)量的態(tài)度和方式可以被看作衡量企業(yè)經(jīng)營標準化才能的一把標尺。第四，全面責(zé)任才能的衡量。以負責(zé)的態(tài)度對待企業(yè)財務(wù)狀況同時也以負責(zé)的態(tài)度承當(dāng)社會責(zé)任，利己又利人，這是企業(yè)具備全面責(zé)任才能的表現(xiàn)，可以作為衡量企業(yè)全面責(zé)任才能的標尺?！捕澄幕蜃拥奶卣饕陨纤膫€方面是衡量文化因子這種實用技術(shù)的幾個維度。另一方面，對于跨國公司而言，文化因子本身還存在一些可以觀測和評價的根本特征，這些特征是由文化因子作為可操作的實用技術(shù)的詳細形式表現(xiàn)出來的，包括：寄生性。文化因子可以看作企業(yè)經(jīng)營者和員工素質(zhì)的表達，它不能孤立存在，只能通過企業(yè)中的經(jīng)營者和員工來表達；兼容性。在一個企業(yè)組織中不同的文化因子〔如文化因子a和文化因子b〕在一定條件下可以同時共存；滯后性。文化因子的效用只能通過一段時間以后的投資效益來證明，而不能以現(xiàn)有的會計數(shù)據(jù)直接反映出來；差異性。不同文化因子之間由于它們的淵源、規(guī)那么和理論者〔即它們的寄生體或宿主〕不同，而表現(xiàn)出很大的差異；可比性。不同文化因子之間的差異，以及它們事后的效用的不同，它們對投資效益的直接或間接的影響，都是可以互相比擬的；長效性。和所有與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的技術(shù)因素一樣，文化因子也可以產(chǎn)生投資收益，只不過對投資收益的影響可能需要較長時間才能發(fā)揮比擬顯著的效果。在文化因子的上述幾個特征中，寄生性和兼容性是文化因子的根本存在形式；差異性和可比性是文化因子所以可以度量的前提條件；滯后性和長效性那么是文化因子生命力的表現(xiàn)。對于跨國公司來說，企業(yè)文化外鄉(xiāng)化的實現(xiàn)，在很大程度上取決于母公司與東道國之間不同文化的兼容性。這種文化兼容，使得文化因子得以順利跨越輸出資本的母公司和吸收資本的東道國之間的障礙。企業(yè)經(jīng)營者和員工都是文化因子的生命載體。其中，企業(yè)經(jīng)營者主要是指企業(yè)的投資者或所有者，而企業(yè)員工那么包括企業(yè)管理者在內(nèi)，它們是企業(yè)詳細經(jīng)營決策和經(jīng)營行為的施行者和執(zhí)行者。就投資戰(zhàn)略而言，企業(yè)經(jīng)營者扮演著更重要的角色，他們是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，在他們身上更能表達文化因子對企業(yè)經(jīng)營決策和經(jīng)營行為的影響力。不過，就一般規(guī)模的企業(yè)而言，員工在企業(yè)總?cè)藬?shù)中占大多數(shù)，企業(yè)的市場拓展才能、內(nèi)部凝聚才能、經(jīng)營標準化才能和全面責(zé)任才能都需要通過他們來實現(xiàn)。從這些方面來看，他們是企業(yè)文化因子的主要載體。為了研究方便，在本文中，我們把文化因子看作寄生在跨國公司員工身上的一項特定技術(shù)，簡稱為“文化因子－技術(shù)〞。員工掌握了文化因子－技術(shù)之后，在投入消費活動過程中，可以發(fā)揮更高的效率，從而間接地促使企業(yè)經(jīng)營者獲得更高的投資效益。相反，缺乏文化因子－技術(shù)的員工將面臨企業(yè)的淘汰。借助這個淘汰機制企業(yè)有可能防止一些不必要的損失。跨國公司外鄉(xiāng)化分期模型本文假定，跨國公司已經(jīng)決定將資本投資在中國〔東道國〕，它需要在中國的勞動市場找到可以實現(xiàn)其投資戰(zhàn)略的具有“文化因子-技術(shù)〞的員工。由于文化因子的兼容性和差異性，跨國公司內(nèi)部需要在母公司企業(yè)文化和東道國企業(yè)文化之間尋找一種和諧共存的機制，這種機制可以包容不同的文化因子。許多來華投資的跨國公司并不是選擇一步到位的方式來施行企業(yè)文化的外鄉(xiāng)化，而是采取分步到位的外鄉(xiāng)化策略，讓不同文化因子分期進入。假定在一個投資周期中，跨國公司的外鄉(xiāng)化分兩期進展：第一期，企業(yè)文化主要是母公司文化，可以稱之為“文化因子-技術(shù)a〞；第二期，企業(yè)文化由母公司文化向東道國文化轉(zhuǎn)化，即外鄉(xiāng)化，本文稱之為“文化因子-技術(shù)b〞。在外鄉(xiāng)化過程中，寄生在企業(yè)員工身上的文化因子與跨國公司的投資收益情況在不同時期將有不同表現(xiàn)。〔一〕第一期t=1，跨國公司施行母公司企業(yè)文化，外鄉(xiāng)化還沒有提上日程。這時期，跨國公司的文化因子與其投資收益情況如下：1.跨國公司在本國雇用員工，將他們外派到公司投資目的地中國。由于人力資源缺乏，跨國公司外派員工未必都很熟悉母公司的企業(yè)文化。假如他們對母公司企業(yè)文化很熟悉，那么可以認定他們掌握了“文化因子-技術(shù)a〞；不熟悉者，自然就不具備這種文化技術(shù)素養(yǎng)。假定那些來自本國而沒有掌握“文化因子-技術(shù)a〞的員工在跨國公司在華投資工程的勞動可以創(chuàng)造的收益為r，而掌握“文化因子-技術(shù)a〞的員工所創(chuàng)造的收益就是r+δa，且δaf0。顯然，掌握“文化因子-技術(shù)a〞的員工可以創(chuàng)造更多投資收益。2.假如跨國公司鼓勵邊干邊學(xué)，那些已經(jīng)受雇而沒有掌握“文化因子-技術(shù)a〞的本國員工就可以通過個人努力來進步自己的文化技術(shù)素養(yǎng)，并最終成為“文化因子-技術(shù)a〞的擁有者。假定他們的努力程度為a∈[0,1]，那么獲得“文化因子-技術(shù)a〞的概率為s-(1-s)a，其中，s是當(dāng)a=0時本國員工獲得“文化因子-技術(shù)a〞的自然概率。3.在人力資源比擬充裕的情況下，跨國公司可以通過某種甄別技術(shù)來識別那些不具備“文化因子-技術(shù)a〞的員工。假定跨國公司不允許外派員工出現(xiàn)濫竽充數(shù)的情況，那么，對于那些即使通過努力也無法掌握“文化因子-技術(shù)a〞的員工，企業(yè)將不得不淘汰他們。因此，在這個時期，跨國公司通過淘汰機制確保那些來自本國的員工具備企業(yè)所要求的文化素質(zhì)?！捕车诙趖=2，跨國公司施行企業(yè)文化外鄉(xiāng)化。這時期，跨國公司文化因子與其投資收益情況如下：1.跨國公司在投資目的地中國雇用本地員工，這些中國員工可能熟悉跨國公司業(yè)務(wù)又熟悉當(dāng)?shù)厍闆r并擁有“文化因子-技術(shù)b〞，也可能不具備這一文化技術(shù)素養(yǎng)。假定那些不具備“文化因子-技術(shù)b〞的中國本地員工創(chuàng)造的投資收益為r，那么，那些擁有“文化因子-技術(shù)b〞的員工〔或者稱外鄉(xiāng)化員工〕創(chuàng)造的投資收益為r+δb，且δbf0。2.跨國公司施行企業(yè)文化外鄉(xiāng)化的前提條件是外鄉(xiāng)化較之非外鄉(xiāng)化具有比擬優(yōu)勢，因此，掌握“文化因子-技術(shù)b〞的外鄉(xiāng)化員工創(chuàng)造的投資收益大于擁有“文化因子技術(shù)a〞的母公司員工創(chuàng)造的投資收益，即r+δbfr+δa。或者δbfδa。在這種情況下，那些來自母公司的員工可能有一部分將要被外鄉(xiāng)化員工所取代。3.在這個時期，由于人力資源比擬充裕，跨國公司對于母公司員工和外鄉(xiāng)化員工都有較大的選擇余地，因此，就業(yè)競爭促使所有希望獲得工作崗位的員工在入職前就應(yīng)該完善自己的職業(yè)技術(shù)條件，而不是在入職以后再通過自己努力來進步其文化技術(shù)素養(yǎng)。這樣，通過勞動力市場的就業(yè)競爭，跨國公司將可以獲得它所需要的外鄉(xiāng)化員工，從而實現(xiàn)企業(yè)文化向外鄉(xiāng)化的轉(zhuǎn)化。4.跨國公司企業(yè)文化向外鄉(xiāng)化的轉(zhuǎn)化在一定程度上取決于文化的差異程度。假定跨國公司可以在勞動力市場上找到具備“文化因子-技術(shù)a〞的員工和具備“文化因子-技術(shù)b〞的員工。找到前者的概率是pr[a]=s，找到后者的概率是pr[b]=s+(1-s)sμ。其中，s是員工入職前已經(jīng)具備企業(yè)所需要的文化技術(shù)素養(yǎng)的概率，μ是衡量跨國公司母公司文化與外鄉(xiāng)化文化相近程度的參數(shù)。假如μ的值較大，那么意味著兩種文化較為接近，此時，母公司員工也能在外鄉(xiāng)化文化中表現(xiàn)出色；相反，假如μ的值很小，那么意味著兩種文化差距太大，母公司員工將不能適應(yīng)外鄉(xiāng)化文化。為了方便起見，假定每個員工入職后都可以得到一份固定的工資，那么，跨國公司在華投資要到達效益最大化目的，必須使每個員工創(chuàng)造的收益大于其工資本錢，即使不具備文化因子-技術(shù)條件的員工也不例外。因此，跨國公司雇用的員工創(chuàng)造的收益必須滿足最低條件rf。在此前提下，那些具備“文化因子-技術(shù)a〞的本國員工和具備“文化因子-技術(shù)b〞的中國員工自然可以為跨國公司帶來更多投資收益。跨國公司外鄉(xiāng)化的條件跨國公司的外鄉(xiāng)化必須服從和效勞于其投資策略，而不是相反?？鐕臼┬型忄l(xiāng)化時，對于母公司文化向外鄉(xiāng)化的轉(zhuǎn)化從來都不是盲目進展的，而是以企業(yè)的戰(zhàn)略利益為導(dǎo)向的。首先，外鄉(xiāng)化并不意味著跨國公司放棄其從母公司所傳承下來的企業(yè)文化，它所放棄的僅僅是那些不利于實現(xiàn)其戰(zhàn)略利益的文化技術(shù)形式。其次，外鄉(xiāng)化也不意味著跨國公司迎合東道國的社會文化傳統(tǒng)，它只是利用東道國的便利條件和比擬優(yōu)勢來到達最大化其投資收益的目的。最后，外鄉(xiāng)化也不意味著跨國公司承受東道國的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)，它所奉行的仍然是母公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)。正是在這個意義上，跨國公司寧可把外鄉(xiāng)化看作是其母公司的企業(yè)文化向東道國的一種“技術(shù)轉(zhuǎn)化〞，這種轉(zhuǎn)化的范圍和深度完全取決于企業(yè)的投資策略。根據(jù)前面的假定，外鄉(xiāng)化員工之所以受器重，是因為他們承載著跨國公司企業(yè)文化向東道國轉(zhuǎn)化的“文化因子-技術(shù)b〞，而且，δbfδa，他們所創(chuàng)造的投資收益比單純擁有“文化因子-技術(shù)a〞的母公司員工要多。假定跨國公司以同一標準支付每一個員工的工資，無論是來自母公司的員工還是當(dāng)?shù)貑T工，他們得到的工資都是，而且除非被雇用，否那么他們的工資為零。那么，一個母公司員工給企業(yè)創(chuàng)造的凈收益為(r-)+δa，而一個外鄉(xiāng)化員工創(chuàng)造的凈收益為(r-)+δb。所有母公司員工創(chuàng)造的凈收益為，其中，n是母公司員工總數(shù)；所有外鄉(xiāng)化員工創(chuàng)造的凈收益為，其中，是外鄉(xiāng)化員工總數(shù)。外鄉(xiāng)化也是要付出本錢的。這些本錢包括跨國公司企業(yè)文化轉(zhuǎn)化過程中所涉及的所有領(lǐng)域，特別是人力資源方面?？鐕镜哪康氖且非蟾嗟耐顿Y收益，外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略也要服從這一目的。因此，外鄉(xiāng)化的施行必須獲得超過其本錢的收益。假定跨國公司施行外鄉(xiāng)化所愿意支付的最高本錢為，從員工外鄉(xiāng)化中獲得的總收益為r，那么跨國公司外鄉(xiāng)化策略的必要條件是：r-f0或者，上述必要條件是顯而易見的。只有滿足這一必要條件，跨國公司才會采取外鄉(xiāng)化策略。另一方面，在條件成熟的情況下，跨國公司也不得不施行外鄉(xiāng)化，否那么就有可能在競爭中失去優(yōu)勢地位?？鐕就忄l(xiāng)化優(yōu)勢與投資效益從跨國公司在華投資的理論來看，外鄉(xiāng)化的優(yōu)勢是中外不同文化因子在企業(yè)經(jīng)營中的比擬、適應(yīng)和選擇中表現(xiàn)出來的。具有比擬優(yōu)勢的文化因子必然可以帶來更好的投資收益，因此更符合企業(yè)經(jīng)營者〔投資者〕的利益。在跨國公司外鄉(xiāng)化分期模型中，跨國公司在勞動力市場中找到的具備“文化因子-技術(shù)a〞的員工的概率為pr[a]=s，包括在外鄉(xiāng)化第一期通過自己努力獲得“文化因子-技術(shù)a〞的員工[其概率為s-(1-s)a]在內(nèi)，具備母公司文化背景的員工在企業(yè)中所占比例為：la=pr[a]+pr[a]×pr[a]=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s=s(2-s)+a(1-2)2假如跨國公司不采取外鄉(xiāng)化策略，而是完全依靠母公司員工以及母公司文化，那么，