《企業(yè)激勵(lì)管理問題研究-以S公司為例（論文）》

企業(yè)激勵(lì)管理問題研究—以S公司為例摘要：成功的企業(yè)源于卓越的管理，卓越的管理源于優(yōu)異的制度。所以，建立一套科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的現(xiàn)代激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大的客觀要求。在企業(yè)中，人力資本是企業(yè)管理的核心，激發(fā)人力資源的積極性，提高人力資本開發(fā)價(jià)值是管理的關(guān)鍵。于是，企業(yè)通過激勵(lì)制度的建立，鼓勵(lì)企業(yè)員工全身心的投入企業(yè)的勞動(dòng)和創(chuàng)造。并且在企業(yè)中一套行之有效的激勵(lì)制度，可以激發(fā)企業(yè)員工奮發(fā)向上的熱情，忠誠(chéng)及責(zé)任感等；可以防止企業(yè)員工的流失，保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。本文基于相關(guān)理論，立足實(shí)際，圍繞S（中國(guó)）有限公司激勵(lì)現(xiàn)狀，探討公司的激勵(lì)方法，以期為相關(guān)管理者提供有價(jià)值的參考。關(guān)鍵詞：S公司；激勵(lì)；企業(yè)管理一、前言如今社會(huì)全球化已然日趨風(fēng)盛，全球范圍內(nèi)所有組織機(jī)構(gòu)爭(zhēng)奪的重點(diǎn)是人才。如今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)斗爭(zhēng)激烈，人才資源不但是組織機(jī)構(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且也是其參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。然而所有組織機(jī)構(gòu)的行為效率最終取決于組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部員工的工作效率。和其他行業(yè)的公司相比，醫(yī)藥公司更具有創(chuàng)新、高效和精簡(jiǎn)的特點(diǎn)。在這樣的條件下，醫(yī)藥行業(yè)的人力資源也更加的重要，要求公司不斷完善人力資源，創(chuàng)建高效、務(wù)實(shí)和專業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)。在S（中國(guó)）有限公司不斷發(fā)展的過程中，也遇到過人力資源方面的困難，特別是員工激勵(lì)不足，導(dǎo)致公司運(yùn)營(yíng)受到極大阻礙，也不吻合公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的要求。因此，本文參照S（中國(guó)）有限公司作為具體的案例，探討醫(yī)藥公司員工激勵(lì)的是什么樣的近況和怎樣改進(jìn)，期望總結(jié)出S（中國(guó)）有限公司激勵(lì)體系中存在的不足之處，從而給出相關(guān)的提議。二、激勵(lì)的相關(guān)理論（一）激勵(lì)的概念“激勵(lì)”一詞在心理學(xué)中被用來指刺激人們行為的心理過程。激勵(lì)管理的定義是激勵(lì)員工的積極性，也就是激勵(lì)工作人員的工作，從而完成機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和工作。它意味著激勵(lì)一個(gè)人的動(dòng)力和駕駛動(dòng)作。機(jī)制是復(fù)雜的工作系統(tǒng)中每一個(gè)分系統(tǒng)的組成和運(yùn)作，以及它們之間的相互依存關(guān)系。激勵(lì)是指系統(tǒng)內(nèi)各種驅(qū)動(dòng)因素和驅(qū)動(dòng)因素之間的關(guān)系，以及整個(gè)內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式和發(fā)展規(guī)則。所以，機(jī)構(gòu)的激勵(lì)機(jī)制的主要目的是使工作人員能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)，保持熱情和創(chuàng)造力，同時(shí)滿足他們的需要，并提高他們的滿意度。（二）激勵(lì)的內(nèi)容1.基本原則（1）目標(biāo)結(jié)合原則在激勵(lì)措施中，確定目標(biāo)是一個(gè)重要因素。目標(biāo)反映組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和工作人員的需要是必不可少的。（2）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵(lì)是力量的地基，精神激勵(lì)是前進(jìn)的力量。二者相輔相成，從滿足物質(zhì)需要逐步轉(zhuǎn)向精神獎(jiǎng)勵(lì)是至關(guān)重要的。（3）引導(dǎo)性原則外部刺激只有在得到獎(jiǎng)勵(lì)的人將意識(shí)轉(zhuǎn)化為自己的意愿時(shí)才能產(chǎn)生催化作用，反之也是如此。因此，指導(dǎo)原則是激勵(lì)過程的第一個(gè)要素，也影響到發(fā)展成為自己的意愿的關(guān)鍵要素的能力。（4）合理性原則首先，激勵(lì)措施應(yīng)當(dāng)是相稱的。根據(jù)目標(biāo)本身的價(jià)值確定適當(dāng)?shù)募?lì)措施；其次，激勵(lì)和制裁的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是公平的，而不是隨意變動(dòng)，有一個(gè)明確的監(jiān)管框架，并能夠通過溝通不斷更新“獎(jiǎng)勵(lì)和制裁制度”。（5）明確性原則第一，明確界定目標(biāo)，確定應(yīng)做哪些工作和應(yīng)做哪些工作；第二，公開性，特別是在對(duì)工作人員至關(guān)重要的關(guān)鍵問題上，例如獎(jiǎng)金的分配是不容小覷的。因此，這一點(diǎn)是顯而易見的，實(shí)施物質(zhì)和精神激勵(lì)需要直接反映其指標(biāo)，概述和給予獎(jiǎng)勵(lì)和制裁的特點(diǎn)，明確性與獎(jiǎng)勵(lì)的心理影響是成正比的。（6）時(shí)效性原則激勵(lì)與制裁的在不同時(shí)期發(fā)揮著不同的效果、就如“雪中送炭”的效果不同于“錦上添花”的一樣。獎(jiǎng)勵(lì)越及時(shí)，就越有助于促使人們成長(zhǎng)，使他們的創(chuàng)造力不斷地發(fā)揮作用，及時(shí)地制裁某些不當(dāng)行為，表現(xiàn)出集體的關(guān)心以及預(yù)防某些不當(dāng)行為的發(fā)生。（7）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則“負(fù)激勵(lì)”也可理解為“被動(dòng)激勵(lì)”，這是是對(duì)不良行為的懲罰，這種行為違背了組織的目標(biāo)。而正激勵(lì)也可理解為主動(dòng)激勵(lì)，主動(dòng)和被動(dòng)激勵(lì)都是至關(guān)重要的，不僅影響到當(dāng)事人，而且對(duì)周圍的人也起著不容小覷的作用。（8）按需激勵(lì)原則激勵(lì)措施的出發(fā)點(diǎn)是滿足工作人員不斷變化的需求，因此滿足最迫切需求(主要需求)的唯一途徑是確定和推動(dòng)政策變化。因此，領(lǐng)導(dǎo)人必須進(jìn)行深入的研究和調(diào)查，繼續(xù)了解工作人員需求和需求結(jié)構(gòu)的變化，并提供有針對(duì)性的激勵(lì)措施，以取得具體的激勵(lì)效果。2.激勵(lì)的類型不同類型的激勵(lì)措施在不同程度上影響到行為過程，因此選擇激勵(lì)措施類型是激勵(lì)措施運(yùn)作的先決條件。（1）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)雖然物質(zhì)與精神激勵(lì)兩個(gè)目標(biāo)是相似的，但它們有不同的目的。前者影響到人的生理方面，滿足人的物質(zhì)需要，后者則影響到人的心理方面，滿足人的精神需要。隨著物質(zhì)生活水平的提高，人們對(duì)精神和情感的需要也在增加。例如，對(duì)愛、尊重、承認(rèn)、贊美、理解等的渴望。（2）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)正激勵(lì)是鼓勵(lì)一個(gè)人的行為，在這種行為與組織的需要相稱的情況下，通過獎(jiǎng)勵(lì)來維持和加強(qiáng)這種行為。所謂的消極激勵(lì)是實(shí)施懲罰制度，以阻止不符合組織的需要的人的行為，從而限制或者防止這種行為的再次發(fā)生。有兩種不同類型的積極和消極激勵(lì)措施，即是負(fù)激勵(lì)與正激勵(lì)，其目的都是促進(jìn)不同方向的人的行為。鼓勵(lì)積極作用的是強(qiáng)調(diào)行為；消極鼓勵(lì)會(huì)導(dǎo)致消極的強(qiáng)化，并構(gòu)成對(duì)行為的不認(rèn)可。（3）內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)內(nèi)激勵(lì)是指工作人員內(nèi)部心里所產(chǎn)生的鼓勵(lì)方式；而外激勵(lì)是指支付間接工資而與工作本身無關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)。（三）激勵(lì)的作用（1）吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來在許多發(fā)達(dá)國(guó)家的機(jī)構(gòu)，特別是具有高度競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)通過優(yōu)惠政策、慷慨的福利和快速的晉升途徑吸引有需要的人。（2）開發(fā)員工的潛在能力在對(duì)工作人員激勵(lì)的研究中，哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授發(fā)現(xiàn)，及時(shí)支付工資的分配制度只激發(fā)20%至30%的工作人員能力，如果有足夠的獎(jiǎng)勵(lì)措施，80%至90%的工作人員能力是可以實(shí)現(xiàn)的，60%的差距是有效獎(jiǎng)勵(lì)措施的結(jié)果。管理人員的研究表明，工作人員的業(yè)績(jī)?nèi)Q于他們的能力和他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)得到的獎(jiǎng)勵(lì)，即業(yè)績(jī)=f(能力)*獎(jiǎng)勵(lì)措施?？紤]到激勵(lì)措施對(duì)工作人員的創(chuàng)造力、創(chuàng)新能力和積極性的影響，激勵(lì)對(duì)工作人員的工作業(yè)績(jī)的影響是不容小覷的。（3）留住優(yōu)秀人才德魯克曾提到，每個(gè)組織都需要三個(gè)層次的業(yè)績(jī)、直接成果、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)和未來的人類發(fā)展。如果沒有任何表現(xiàn)，組織就必須崩潰。因此，每個(gè)管理人員都必須在這三個(gè)領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)。而在這三個(gè)領(lǐng)域中，“未來的人類發(fā)展”的貢獻(xiàn)來源于激勵(lì)行動(dòng)。（4）造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境合理激勵(lì)措施包含了競(jìng)爭(zhēng)的力量，這種力量為形成一個(gè)適合的工作環(huán)境提供了基礎(chǔ)，從而就會(huì)形成良好的環(huán)境。在員工之間相互競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，組織的成員受到環(huán)境壓力的影響，這種壓力將他們的力量轉(zhuǎn)化為工作人員的艱苦工作。就如麥格雷戈所說的那樣，"個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)是激勵(lì)的主要來源之一"。在這種情況下，工作人員的工作力量是工作激勵(lì)的中間產(chǎn)物。三、S（中國(guó)）有限公司經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)現(xiàn)狀（一）S（中國(guó)）有限公司經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)況S（中國(guó)）有限公司主要負(fù)責(zé)S集團(tuán)在中國(guó)的投資業(yè)務(wù)以及為已建立的合資、獨(dú)資企業(yè)提供支持服務(wù)。目前在華投資建立了11個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，主要分布在北京、上海、南京、成都、無錫、青島等地。主要經(jīng)營(yíng)內(nèi)容為醫(yī)藥保健品，農(nóng)作物保護(hù)，聚合物和化工產(chǎn)品四大類約一萬多種產(chǎn)品。S（中國(guó)）有限公司現(xiàn)在60%的員工是大專以上的學(xué)歷，40%的員工是類的學(xué)歷。員工的平均年齡是35歲，其中55%的員工是專業(yè)的技術(shù)人員，75%的員工是具備執(zhí)業(yè)資格的人員。（二）S（中國(guó)）有限公司經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)情況1.關(guān)于績(jī)效考核激勵(lì)方面的現(xiàn)狀S（中國(guó)）有限公司的考核指標(biāo)主要分為合規(guī)運(yùn)營(yíng)、有效運(yùn)轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)拓展、員工發(fā)展四類指標(biāo)?？己顺绦蛑饕譃椋旱谝徊剑块T負(fù)責(zé)人述職，填寫《考核述職報(bào)告》《考核述職報(bào)告》需要包含日常工作的完成情況、合規(guī)運(yùn)營(yíng)和工作業(yè)績(jī)這三個(gè)方面，員工的述職報(bào)告會(huì)提交給部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人述職報(bào)告會(huì)提交給人力部門；第二步，考核合規(guī)運(yùn)營(yíng)情況。在合規(guī)管理部門帶領(lǐng)下，整理所有部門合規(guī)運(yùn)營(yíng)情況；第三步，考核執(zhí)行預(yù)算的情況。由財(cái)務(wù)部門整理預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)數(shù)據(jù)；第四步，各部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核。由人力資源部門組織考核；第五步，各部門員工的績(jī)效考核。由分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人評(píng)分，評(píng)分完成后交人力資源部門，統(tǒng)一上交總經(jīng)理審定；第六步，最終考核統(tǒng)計(jì)。由人力資源部門進(jìn)行最后的考核統(tǒng)計(jì)；第七步，面談和反饋。結(jié)合《員工績(jī)效面談表》，分管部門領(lǐng)導(dǎo)與部門經(jīng)理當(dāng)面溝通績(jī)效考核結(jié)果，部門經(jīng)理與部門內(nèi)部員工當(dāng)面溝通績(jī)效考核結(jié)果。2.關(guān)于薪酬激勵(lì)方面的現(xiàn)狀S（中國(guó)）有限公司所使用的薪酬制度，是在2014年1月1日開始的，由財(cái)務(wù)部門和人事部門開會(huì)，然后參照當(dāng)?shù)氐淖畹蜕钪笜?biāo)、市場(chǎng)物價(jià)指標(biāo)、人才市場(chǎng)有關(guān)職位指標(biāo)而制定的薪酬制度。目前，S（中國(guó)）有限公司員工最低工資為每月2000元，每年年初領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)參照公司前一年的財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)對(duì)員工的最低基本工資進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。除此之外就是崗位工資，現(xiàn)在S（中國(guó)）有限公司完全只是依靠公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀決斷，而沒有經(jīng)過科學(xué)理性的崗位工資分析來實(shí)行崗位工資。表3-1S（中國(guó)）有限公司員工崗位職別工資崗位職級(jí)職位崗位工資（元）一總經(jīng)理8000二副總經(jīng)理6000三部門經(jīng)理5000四部門副經(jīng)理4400五技術(shù)人員3000六基層人員2000資料來源：公司內(nèi)部資料3.關(guān)于培訓(xùn)激勵(lì)方面的現(xiàn)狀S（中國(guó)）有限公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)方面不怎么重視，公司領(lǐng)導(dǎo)層覺得公司不需要花費(fèi)自己的財(cái)力物力去培訓(xùn)員工的專業(yè)技能，完全可以去各大高?；蛉瞬攀袌?chǎng)招聘到優(yōu)秀人才，導(dǎo)致員工對(duì)培訓(xùn)工作不夠重視，主要表現(xiàn)為以下4點(diǎn)：（1）培訓(xùn)形式S（中國(guó)）有限公司對(duì)員工實(shí)施的內(nèi)部培訓(xùn)，就是讓公司工齡時(shí)間較長(zhǎng)和有工作經(jīng)驗(yàn)的同事做培訓(xùn)指導(dǎo)，講述自我工作經(jīng)驗(yàn)和技能知識(shí)，內(nèi)部的培訓(xùn)時(shí)間相對(duì)來說比較自由，不僅可以讓員工之間通過交流改善自我的工作方式、提高工作效率，而且還能促進(jìn)員工之間的和睦相處。（2）培訓(xùn)效果的跟蹤S（中國(guó)）有限公司會(huì)在培訓(xùn)之后對(duì)所培訓(xùn)的課程進(jìn)行考試，所有培訓(xùn)的員工通過考試來能證明培訓(xùn)效果，培訓(xùn)指導(dǎo)老師對(duì)考試打分，然后將考試成績(jī)公布并保存在員工的個(gè)人檔案里。（3）培訓(xùn)觀念方面S（中國(guó)）有限公司雖然有具體的培訓(xùn)計(jì)劃，也能按照計(jì)劃執(zhí)行。但是在實(shí)行的過程中因?yàn)橐恍﹩栴}而沒有按照原計(jì)劃執(zhí)行。說明S（中國(guó)）有限公司沒有意識(shí)到培訓(xùn)對(duì)員工的重要性。（4）培訓(xùn)的內(nèi)容方面對(duì)員工培訓(xùn)需求分析不足，S（中國(guó)）有限公司對(duì)員工培訓(xùn)需求分析缺乏有效性和全面性。S（中國(guó)）有限公司對(duì)員工的培訓(xùn)和開發(fā)并不是以了解員工的需要為出發(fā)點(diǎn)，而只是表面上的培訓(xùn)，沒有了解員工真正缺少技能和影響員工績(jī)效的因素。培訓(xùn)模式一旦開啟，人力資源開發(fā)人員應(yīng)該可以通過培訓(xùn)了解員工需求來確定員工技術(shù)、能力、態(tài)度的不足之處。為了更加準(zhǔn)確的分析，就需要我們充分利用關(guān)鍵人員訪談法、觀察法、問卷法等各種培訓(xùn)需求分析的方法，才能體現(xiàn)出培訓(xùn)工作的價(jià)值所在。4.關(guān)于精神激勵(lì)制度方面的現(xiàn)狀S（中國(guó)）有限公司領(lǐng)導(dǎo)層在當(dāng)前所在的公司管理中，已經(jīng)逐漸開始實(shí)行精神激勵(lì)，對(duì)員工進(jìn)行多方面、多角度、深層次的培養(yǎng)。精神激勵(lì)主要報(bào)好了以下幾點(diǎn)：（1）評(píng)選年度優(yōu)秀員工S（中國(guó)）有限公司每一年都會(huì)給予工作成績(jī)突出和做出貢獻(xiàn)的員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，不僅會(huì)被評(píng)為年度優(yōu)秀員工，而且把個(gè)人的貢獻(xiàn)、優(yōu)秀事跡和照片張貼到公司的優(yōu)秀員工光榮榜上。（2）授予榮譽(yù)為公司減少損失的，以及提出促進(jìn)公司發(fā)展的合理化建議并被公司所采納的員工。公司授予“杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”并頒發(fā)榮譽(yù)錦旗。（3）每月評(píng)出月度榜樣員工S（中國(guó)）有限公司對(duì)于每個(gè)月考核成績(jī)第一名的員工授予“月度榜樣員工”稱號(hào)。四、S（中國(guó)）有限公司激勵(lì)方法存在的問題及分析（一）存在的問題1.績(jī)效考核方面存在問題（1）績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)過于簡(jiǎn)單目前S（中國(guó)）有限公司的考核標(biāo)準(zhǔn)過于單一，考核要求過低。基本就是一層不變的要求，沒有參照現(xiàn)代化公司的考核制度，老套的考核制度無法激發(fā)員工工作的積極性，所以被考核的員工很難通過考核認(rèn)識(shí)到自己自身工作存在的問題，工作真正需要改進(jìn)的地方。（2）績(jī)效考核角度的單一S（中國(guó)）有限公司在實(shí)施人力資源績(jī)效考核的過程中，沒有涉及到人事部之間的考核和跨部門的考核，都是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行考核，考核的結(jié)果也是本部門員工的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行打分，從考核的角度來說這種考核方式是比較單一的，沒有從多方面去考察一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)，這種考核結(jié)果的準(zhǔn)確性不高。2.薪酬制度方面存在的問題員工的薪酬是公司的運(yùn)營(yíng)成本之一，符合常理的薪酬制度會(huì)大大減少公司的運(yùn)營(yíng)成本，從而增加公司的利潤(rùn)。薪酬制度也是吸引人才、讓員工認(rèn)真工作對(duì)公司忠誠(chéng)的重要手段。S（中國(guó)）有限公司是立足當(dāng)下渴望長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)，但是公司當(dāng)前的薪酬制度只是注重當(dāng)前短期激勵(lì)，忽略了長(zhǎng)期激勵(lì)。S（中國(guó)）有限公司的薪酬體系主要包含基本工資、在崗崗位工資、保險(xiǎn)和全勤津貼這幾項(xiàng)，不存在工齡工資、公司分紅、技能工資、獎(jiǎng)金等。這樣的薪酬制度會(huì)導(dǎo)致公司的總體薪酬水平偏低，會(huì)被同行具有完善薪酬體系的公司拉開距離。更容易導(dǎo)致公司高技能人才流失，無法滿足人才對(duì)薪酬的需求程度，使得員工對(duì)公司沒有歸屬感。S（中國(guó)）有限公司的薪酬體系缺乏彈性，員工的浮動(dòng)工資所占總工資的比例不大，無法激發(fā)員工的工作積極性。S（中國(guó)）有限公司對(duì)薪酬統(tǒng)計(jì)方面的考慮，創(chuàng)建的很多都是固定性的工資，這樣不管員工的業(yè)績(jī)?cè)鯓油怀?，也得不到相?duì)應(yīng)的報(bào)酬。3.精神激勵(lì)方面存在問題（1）對(duì)員工精神激勵(lì)方法單一在S（中國(guó)）有限公司過去長(zhǎng)期的精神激勵(lì)實(shí)踐中，只有年終的各種先進(jìn)稱號(hào)榮譽(yù)授予激勵(lì)。從這種單一的精神激勵(lì)手段來看，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到當(dāng)前民營(yíng)公司發(fā)展的需要了。讓人感覺就是，不就是評(píng)個(gè)勞模或是評(píng)個(gè)先進(jìn)嗎？每年都是這樣，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)輪著當(dāng)選的現(xiàn)象。因?yàn)榻o公司評(píng)獎(jiǎng)的部門比較多，缺少標(biāo)準(zhǔn)性，隨著時(shí)間越來越久，員工也就覺得無所謂了。（2）對(duì)于不同階層的員工來說精神激勵(lì)的認(rèn)知是缺乏的公司的員工，不同等級(jí)的不同工種的，對(duì)工作的精神激勵(lì)需求不一樣，不可能每個(gè)人都是相同的激勵(lì)作用。有些人要求精神激勵(lì)大于物質(zhì)激勵(lì)，有的員工要求物質(zhì)激勵(lì)大于精神激勵(lì)，這和每個(gè)人的生活質(zhì)量是息息相關(guān)的。S（中國(guó)）有限公司又千篇一律的用同樣的辦法，是一種不可取的管理模式。（二）存在問題原因分析1.缺乏總體的先進(jìn)激勵(lì)理念S（中國(guó)）有限公司的管理者激勵(lì)理論知識(shí)比較匱乏，他們雖有一定的激勵(lì)理論知識(shí)，但對(duì)激勵(lì)措施的系統(tǒng)性和復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足。經(jīng)常是公司管理者心血來潮提出零星激勵(lì)措施，不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要。他們往往是出臺(tái)單項(xiàng)激勵(lì)措施，過于片面，難以滿足公司組織的發(fā)展，容易出現(xiàn)鼓勵(lì)一批、打擊一批的現(xiàn)象，難以發(fā)揮原有的激勵(lì)性，導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)者陷于被動(dòng)的處境，不利于公司的整體運(yùn)行。激勵(lì)是現(xiàn)代公司管理中不能缺少的一個(gè)系統(tǒng)性的工作和非常重要的內(nèi)容。目前該公司中管理激勵(lì)體制的人員，沒有及時(shí)跟進(jìn)員工的變化，對(duì)新出現(xiàn)的問題與情況沒有深入了解分析，缺乏不斷完善的激勵(lì)員工的措施，因而出現(xiàn)一系列由于激勵(lì)問題導(dǎo)致的相關(guān)問題。2.忽略員工對(duì)未來成長(zhǎng)的心理需求當(dāng)今時(shí)代，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的創(chuàng)造性是公司不斷發(fā)展的原動(dòng)力，而知識(shí)的更新、技能的發(fā)展則是員工創(chuàng)造性的來源，因此好的員工培訓(xùn)機(jī)制對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著十分重要的影響。但是S（中國(guó)）有限公司的職工培訓(xùn)并不科學(xué)，也不系統(tǒng)，培訓(xùn)目標(biāo)模糊，培訓(xùn)方案不完整，培訓(xùn)內(nèi)容沒有契合于公司的未來發(fā)展，沒有適應(yīng)于公司發(fā)展的指導(dǎo)。除開普通的培訓(xùn)之外，沒有具體的規(guī)定關(guān)于怎么對(duì)員工展開針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)。某些時(shí)候的培訓(xùn)項(xiàng)目甚至只浮于書面，并未實(shí)行。當(dāng)然這也是導(dǎo)致職工對(duì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)需求低滿意的一個(gè)主要原因。3.激勵(lì)制度僵化落后S（中國(guó)）有限公司作為一家年輕的公司，在公司技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)手段上具有較為先進(jìn)的觀念和經(jīng)營(yíng)方式，但在人才管理方面卻未能形成成熟的管理模式。公司運(yùn)營(yíng)以管理層的意志為主要決策依據(jù)，對(duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制，從來沒有做過基層調(diào)查。然而，由于社會(huì)的發(fā)展，員工受到自身年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)、教育水平的影響，其個(gè)性越來越鮮明，自我認(rèn)知越來越成熟，在激勵(lì)這類與員工利益切身相關(guān)的問題上，這樣的管理模式與這樣的員工群體本質(zhì)上就存在著矛盾。一方面會(huì)對(duì)激勵(lì)的落實(shí)效果大打折扣，另一方面也容易造成員工不滿意情緒的滋生。且激勵(lì)如果脫離了員工需求，本身就是一種空中樓閣式的存在。五、S（中國(guó)）有限公司員工激勵(lì)方法的優(yōu)化措施（一）制定合理的績(jī)效考核指標(biāo)S（中國(guó)）有限公司應(yīng)該完善績(jī)效考核制度，明確績(jī)效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。做好考核工作的首要條件是制定出比較科學(xué)合理的考核指標(biāo)，但是在考核中最難以處理的問題是選擇和確定適合的評(píng)價(jià)指標(biāo)，S（中國(guó)）有限公司采用的績(jī)效指標(biāo)包括工作量的完成情況和工作態(tài)度等因素。S（中國(guó)）有限公司雖然是進(jìn)行了這兩方面的考慮，但是對(duì)于科學(xué)地決定績(jī)效考核的指標(biāo)體系和實(shí)際的可操作性仍然考慮的還不夠周到?？己说闹笜?biāo)應(yīng)該要從周邊績(jī)效和任務(wù)績(jī)效這兩個(gè)方面來制定考核的內(nèi)容。S（中國(guó)）有限公司可以按照任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效以及管理績(jī)效三個(gè)維度對(duì)員工的相應(yīng)工作內(nèi)容及職責(zé)進(jìn)行劃分并設(shè)定相應(yīng)的考核內(nèi)容及考核指標(biāo)，仍以銷售員一職為例，設(shè)計(jì)的績(jī)效考核內(nèi)容及相關(guān)指標(biāo)如下：表5-1S（中國(guó)）有限公司銷售人員績(jī)效考核表考核維度考核內(nèi)容具體考核指標(biāo)績(jī)效任務(wù)解決跟銷售有關(guān)的訂單訂單的多少、完成的質(zhì)量到貨發(fā)貨事項(xiàng)發(fā)貨數(shù)量、送貨成功率送貨、開票事項(xiàng)開票金額催收應(yīng)收款賬款回收速度、壞賬比例協(xié)助售后管理客戶投訴率周邊績(jī)效與其他部門合作事項(xiàng)其他員工投訴率、工作配合度日常行為規(guī)范日常行為規(guī)范守則遵守度管理績(jī)效遵守規(guī)章制度，業(yè)務(wù)流程規(guī)范流程執(zhí)行、制度遵循度相關(guān)文檔整理文檔的安全、歸檔資料來源：來源于作者對(duì)績(jī)效理解和創(chuàng)新（二）制定完善的薪酬體系從上文對(duì)S（中國(guó)）有限公司薪酬體系的介紹可以看出，S（中國(guó)）有限公司職工薪酬結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，即公司已聘任上的干部及工作人員參照公務(wù)員系列，未聘任上的工作人員視具體工作劃定標(biāo)準(zhǔn)，整體而言，都是由工資、福利和獎(jiǎng)金三部分組成，固定不變，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏彈性，在制定薪酬體系時(shí)也沒有考慮過員工的意見。因此，為了制定完善的薪酬體系，首先公司應(yīng)該采取問卷調(diào)查或員工代表談話等方式，讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)、考核。這樣不但可以使薪酬制度更加符合實(shí)際，薪酬的發(fā)放特別公平、透明、合理，而且也有益于新的薪酬制度的實(shí)行。其次，采用KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)于不同崗位的核心員工公司應(yīng)該設(shè)立多種多樣、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力而且公平、客觀、合理的薪酬制度。例如對(duì)公司的技術(shù)部門的核心員工實(shí)施按崗位決定薪酬，按業(yè)績(jī)計(jì)算薪酬的項(xiàng)目工資制，讓他們的收入與成果和技術(shù)創(chuàng)新成果掛鉤；對(duì)營(yíng)銷部門的核心員工實(shí)施與銷售收入和貨幣回籠掛鉤提成獎(jiǎng)勵(lì)的制度等。（三）制定完善的培訓(xùn)制度目前，S（中國(guó)）有限公司所實(shí)施的新員工培訓(xùn)內(nèi)容可簡(jiǎn)單的概括為幾門入職培訓(xùn)課程，即有限的培訓(xùn)課程和單一的培訓(xùn)方式。因此提出對(duì)新員工在入職初期進(jìn)行全面的導(dǎo)向培訓(xùn)是解決公司存在的實(shí)際問題的可行性辦法。實(shí)施全面的導(dǎo)向培訓(xùn)主要有以下3點(diǎn)：第一，通過員工手冊(cè)、職位說明書、必要的參觀活動(dòng)和一定的技能培訓(xùn)，可以讓新員工明白自己的工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限和上下級(jí)關(guān)系，適應(yīng)新的工作流程，從而有利于新員工開始勝任自己的工作。第二，建設(shè)良好的人際交往關(guān)系，慢慢被一定的團(tuán)體接受，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)與合作精神。第三，向新員工導(dǎo)入公司文化，通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動(dòng)，促進(jìn)新員工角色的轉(zhuǎn)變，從一個(gè)局外人轉(zhuǎn)變?yōu)楣救?。新員工有的是從校園剛進(jìn)入公司，有的是從其他公司離職后加入到本公司，對(duì)于職業(yè)的理解、領(lǐng)導(dǎo)的概念、職業(yè)生涯等有完全不同的理解。為了讓員工更好的貫徹公司的使命，公司必須將自己的公司文化和經(jīng)營(yíng)理念等加入到員工的行為與觀念體系中去。（四）強(qiáng)化非物質(zhì)激勵(lì)S（中國(guó)）有限公司員工的績(jī)效獎(jiǎng)金主要分為季度和年度，與之相對(duì)應(yīng)的考核周期一般都是季度和年度，有些指標(biāo)的考核周期明顯時(shí)間太長(zhǎng)，例如以年為單位的“年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”，一年只進(jìn)行一次考核評(píng)估，在評(píng)估過程中考核者和被考核者都需絞盡腦汁回憶過去的一年所發(fā)生的事件以完成考核任務(wù)。績(jī)效考核的結(jié)果和被考核者的溝通過程對(duì)員工是非常重要的。在這個(gè)過程中評(píng)估者和被評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效需要達(dá)成一致，評(píng)估者應(yīng)該指出員工的有待提高方面讓被評(píng)估者了解到自己的成就和不足之處，創(chuàng)建互相溝通的通道，達(dá)到公眾公開的人力資源管理制度。S（中國(guó)）有限公司應(yīng)當(dāng)重視溝通過程，在制度上給予支持，在行為上給與引導(dǎo)，使考核者與被考核者重視績(jī)效考核結(jié)果的溝通，充分實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的。與