華為公司研發(fā)項(xiàng)目管理精髓

精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有華為公司研發(fā)項(xiàng)目管理精髓華為公司在IBM咨詢顧問帶領(lǐng)下，對(duì)華為公司的產(chǎn)品和流程進(jìn)行重整，對(duì)項(xiàng)目管理體系也進(jìn)行了細(xì)致梳理，下面對(duì)華為公司的研發(fā)項(xiàng)目管理特點(diǎn)進(jìn)行比較詳細(xì)的介紹。1、基于流程的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來指導(dǎo)，如產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)活動(dòng)。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目是企業(yè)最常見的一種項(xiàng)目方式，華為公司也不例外。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)管理好，華為公司建立了結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，以LPDT（產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)）管理項(xiàng)目工作。華為公司的產(chǎn)品開發(fā)流程分為6個(gè)階段，分別是概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。為了大家了解產(chǎn)品開發(fā)的總體概況，華為公司首先建立了產(chǎn)品開發(fā)流程的袖珍卡，袖珍卡就是一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)概略圖，給人一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的全貌，因?yàn)榭梢宰龀上罂ㄆ粯臃旁诳诖镫S時(shí)可以拿出來學(xué)習(xí)，所以給起了名字一產(chǎn)品開發(fā)袖珍卡。因?yàn)樾湔淇ㄔ谥笇?dǎo)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面還不足于具體化、可操作，所以針對(duì)袖珍卡的每個(gè)階段又進(jìn)行了展開，制作了階段流程圖，針對(duì)流程圖中每項(xiàng)活動(dòng)描述了活動(dòng)含義，針對(duì)項(xiàng)目文檔，制作了文檔的模板。按照IBM咨詢顧問指導(dǎo)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品開發(fā)流程，和原來華為公司產(chǎn)品開發(fā)模式進(jìn)行對(duì)比，其中一項(xiàng)比較大的差別是：概念階段和計(jì)劃階段明顯比原來的流程周期長，更加重視概念階段對(duì)產(chǎn)品的定義以及各領(lǐng)域策略的制定，以及重視計(jì)劃階段對(duì)技術(shù)方案的制訂以及各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹贫ǎ髞砣A為公司經(jīng)過幾個(gè)PDT項(xiàng)目的驗(yàn)證，反而整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的周期縮短了。其原因是在引入訐0之前，由于概念階段和計(jì)劃階段時(shí)間短，產(chǎn)品定義模糊、方案不具體就進(jìn)入了開發(fā)和驗(yàn)證階段，導(dǎo)致開發(fā)和驗(yàn)證階段周期加長，反而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)周期加長。因此，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，是基于產(chǎn)品開發(fā)流程的項(xiàng)目管理，LPDT帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)，要接照公司定義的流程來完成項(xiàng)目目標(biāo)。2、對(duì)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施端到端的管理有些企業(yè)中，由于對(duì)產(chǎn)品開發(fā)沒有實(shí)施端到端的管理，出現(xiàn)了許多問題，如有個(gè)醫(yī)藥企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)完成了，要去銷售了才發(fā)現(xiàn)注冊(cè)工作還沒有做，還有一些企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)是串行的，一個(gè)部門傳遞至另外一個(gè)部門，各個(gè)部門保證部門利益最大化而導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度延遲。等等現(xiàn)象枚不勝舉，在這些企業(yè)中缺少了端到端管理項(xiàng)目的特征。 精品文檔精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有 在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個(gè)術(shù)語，它提示我們做產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，要從市場中來，最終通過項(xiàng)目活動(dòng)滿足市場需求。就是說，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目不僅僅是技術(shù)體系一個(gè)部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團(tuán)隊(duì)才能完成產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，保證市場的需求。為了完成最終的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，我們需要市場人員的參與（提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實(shí)施等）、銷售部門參與（銷售預(yù)測及銷售渠道建立等）、注冊(cè)部門參與（注冊(cè)方案制定及實(shí)施）、技術(shù)部門參與（產(chǎn)品技術(shù)實(shí)現(xiàn)及目標(biāo)成本達(dá)成等）、制造部門參與（產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測試設(shè)備開發(fā)等），等等，只有各個(gè)部門參與了，我們說才是完成了產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)，丟三落四、顧此失彼開發(fā)模式不是“端到端”的產(chǎn)品開發(fā)管理。為了完成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目“端到端”目標(biāo)，因此產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是跨功能部門組成的，項(xiàng)目經(jīng)理是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。3、建立跨部門的項(xiàng)目管理模式在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式，將產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)按照職能分配到各個(gè)職能體系，沒有明確的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，或者最多指定一個(gè)協(xié)調(diào)人，由于項(xiàng)目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開發(fā)周期和競爭對(duì)手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀。在1999年，當(dāng)時(shí)IBM在給華為公司做咨詢的顧問對(duì)華為人講，“我們這次不光是帶給你們一種產(chǎn)品開發(fā)的管理模式，更重要的是我們會(huì)帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化?！盜BM咨詢顧問說到也做到了，他們?cè)贗PD咨詢過程中，為華為公司建立了許多跨部門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，如產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì):PMT）、集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)（ITMT）等，其中產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）是最典型的，團(tuán)隊(duì)成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購、技術(shù)服務(wù)等部門，他們?cè)贚PDT（產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)）的帶領(lǐng)下，共同完成由IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）下達(dá)的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)?，F(xiàn)在華為公司產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領(lǐng)導(dǎo)下完成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)，職能部門經(jīng)理由原來既管事又管人轉(zhuǎn)變?yōu)橹还苋耍簿褪钦f，在引入訐0后，職能部門經(jīng)理的職責(zé)更多關(guān)注培養(yǎng)部門的能力，包括對(duì)部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術(shù)的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設(shè)、向PDT團(tuán)隊(duì)提供合格的人力資源等。在矩陣管理模式下，LPDT對(duì)團(tuán)隊(duì)成員具有考核的權(quán)利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對(duì)項(xiàng)目成員的最終考核結(jié)果。4、將研發(fā)項(xiàng)目按不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分類管理華為公司一直重視研發(fā)，每年將上年度銷售收入的10%投入到研發(fā)中，但具體到對(duì)研發(fā)管理，在IBM咨詢顧問指導(dǎo)下，將研發(fā)分為預(yù)研和開發(fā)，因此又將研發(fā)投入金額的10%投入到技術(shù)研究中去。很多專業(yè)書籍將研發(fā)分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、工程化開發(fā)，華為公司研發(fā)費(fèi)用大量投入在工程化開發(fā)中，另外兼顧應(yīng)用研究。華為公司將研發(fā)體系的項(xiàng)目重點(diǎn)分為產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開發(fā)共四大類：產(chǎn)品預(yù)研：在市場前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果該產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略相符且有可能成為新的市場增長點(diǎn)，那么可以對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行立項(xiàng)研究，著重探索和解決產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的可行性，使得能夠在條件成熟時(shí)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)。 精品文檔 精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有與產(chǎn)品開發(fā)相比，產(chǎn)品預(yù)研有以下特點(diǎn)：（a）產(chǎn)品預(yù)研的目的是驗(yàn)證或引導(dǎo)客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機(jī)會(huì)；（b）產(chǎn)品預(yù)研著眼公司未來發(fā)展和未來市場，一般在一年內(nèi)不產(chǎn)生大量銷售;（c）市場前景尚不明確；（d）存在較大的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；（e）主要關(guān)注核心功能的實(shí)現(xiàn)，一般不作商用要求。技術(shù)預(yù)研：在產(chǎn)品應(yīng)用前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果有利于增強(qiáng)公司產(chǎn)品競爭力，那么可以對(duì)這些前瞻性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)或技術(shù)難點(diǎn)進(jìn)行立項(xiàng)研究，著重探索和解決技術(shù)實(shí)現(xiàn)的可行性，使得能夠在需要時(shí)為產(chǎn)品開發(fā)提供支撐。與技術(shù)開發(fā)相比，技術(shù)預(yù)研有以下特點(diǎn)：（a）技術(shù)預(yù)研的目的是驗(yàn)證產(chǎn)品技術(shù)方案或產(chǎn)品技術(shù)，并做技術(shù)儲(chǔ)備；（b）著眼公司未來發(fā)展和未來市場；（c）產(chǎn)品可能還沒有明確的需求；（d）技術(shù)預(yù)研實(shí)現(xiàn)難度較大；（e）主要關(guān)注核心功能的實(shí)現(xiàn)，一般不作商用要求。華為公司各類型研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)見下表：1產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品湎研技術(shù)開發(fā) 技術(shù)葩研目的根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書中要求，保證產(chǎn)品包在財(cái)務(wù)和市場上取得成功盜證或引導(dǎo)客戶的；潛在需求，把握正二確的市場方向和抓住市場機(jī)會(huì)開發(fā)公共技術(shù)和瞼證產(chǎn)品技術(shù)方平臺(tái)，使之符合,或產(chǎn)品技術(shù)，用戶產(chǎn)品的業(yè)務(wù)并做技術(shù)儲(chǔ)備目標(biāo) 市場針對(duì)公司近期的目標(biāo)市場和客戶，百明確的市場需求著眼公司未來發(fā)展和未來市場，一般在一年內(nèi)不產(chǎn)生大’量銷售，市場前景不明確酒足公司當(dāng)前產(chǎn)國眼公司未來發(fā)品對(duì)技術(shù)的需求展和未來市場,.可能產(chǎn)品沒有明瞞需求技術(shù)難度?■,和風(fēng)險(xiǎn)較小大扇卜 缺大之所以將研發(fā)項(xiàng)目分類，也是為了考核的需要，針對(duì)預(yù)研項(xiàng)目而言，由于預(yù)研項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大、結(jié)果難于預(yù)知，因此對(duì)進(jìn)度、結(jié)果考核的權(quán)重要小一些，而對(duì)開發(fā)項(xiàng)目而言，由于進(jìn)度、結(jié)果可以預(yù)知，質(zhì)量可以控制，因此針對(duì)開發(fā)項(xiàng)目，進(jìn)度、質(zhì)量、財(cái)務(wù)往往成為考核的目標(biāo)。另外，不同類型的項(xiàng)目對(duì)人力資源要求不同，對(duì)預(yù)研項(xiàng)目，技術(shù)傾向明顯，往往是技術(shù)水平高的人進(jìn)行預(yù)研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對(duì)開發(fā)人員而言的。5、依靠過程審計(jì)保證項(xiàng)目過程為保證研發(fā)項(xiàng)目結(jié)果的成功，華為公司引入^乂咨詢了研發(fā)流程，為保證項(xiàng)團(tuán)隊(duì)成員按照流程做事，引入了過程審計(jì)的概念。在華為有專門部門組織公司的流程建設(shè)與優(yōu)化，建立的重大流程包括產(chǎn)品規(guī)劃流程（又稱為市場管理流程）、產(chǎn)品開發(fā)流程、集成供應(yīng)鏈流程、需求管理流程等，每個(gè)流程都對(duì)應(yīng)一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)或稱項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）。流程管理部門有專門人員對(duì)流程建設(shè)、優(yōu)化負(fù)責(zé)。為保證流程體系得到執(zhí)行，華為公司引入過程審計(jì)的概念，由PQA（產(chǎn)品質(zhì)量保證）承擔(dān)過程審計(jì)的任務(wù)。在每個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)階段，公司質(zhì)量部會(huì)為項(xiàng)目指定一個(gè)PQA，PQA定位于項(xiàng)目中的流程專家，其具體職 精品文檔 精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有 責(zé)為：作為項(xiàng)目的過程引導(dǎo)者，培訓(xùn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)熟悉流程和管理制度作為過程組織者，組織技術(shù)評(píng)審，包括選擇評(píng)審專家、撰寫評(píng)審報(bào)告;獨(dú)立于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外，負(fù)責(zé)過程審計(jì)，以審計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是否按照公司規(guī)定的流程實(shí)施項(xiàng)目。在華為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學(xué)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，提倡“三權(quán)分立”，就是管理優(yōu)化部門負(fù)責(zé)流程的制定，研發(fā)團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計(jì)，以保證流程得到有效執(zhí)行。6、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理IPD咨詢引入后，華為公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目有兩個(gè)角色的人員最為欠缺，一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理，另一個(gè)是系統(tǒng)工程師，關(guān)于系統(tǒng)工程師的培養(yǎng)，在此部分不作論述。華為公司為培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，專門成立了項(xiàng)目管理能力建設(shè)組，制定了培養(yǎng)規(guī)劃，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的資格條件進(jìn)行了規(guī)定。華為公司在項(xiàng)目管理建設(shè)愿景中明確表示：以不斷提升公司的項(xiàng)目管理能力、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域多項(xiàng)目管理能力為龍頭，牽引項(xiàng)目經(jīng)理不斷提升個(gè)人的項(xiàng)目管理能力，促進(jìn)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)提高項(xiàng)目成功率、不斷滿足客戶需求。華為公司通過和外部合作，建立一致的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理能力標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)課程與平臺(tái)、認(rèn)證程序與平臺(tái)，并在第一目標(biāo)中（2002年）計(jì)劃培養(yǎng)100名種子項(xiàng)目經(jīng)理。關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證，華為公司從知識(shí)、技能、行為和素質(zhì)四個(gè)方面進(jìn)行認(rèn)證，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證規(guī)定了五個(gè)等級(jí)，其中從第二級(jí)開始規(guī)定資格認(rèn)證的條件，有以下對(duì)應(yīng)關(guān)系。APMPM負(fù)責(zé)管理面單項(xiàng)目SPMDPM公司或業(yè)務(wù)領(lǐng)域多助理項(xiàng)目經(jīng)理或協(xié)助復(fù)雜項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理復(fù)雜項(xiàng)目項(xiàng)目管理二泉三級(jí)喊五級(jí)7、在研發(fā)項(xiàng)目中技術(shù)管理和項(xiàng)目管理分開華為公司的研發(fā)項(xiàng)目管理，體現(xiàn)了技術(shù)線和管理線分開的思路，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有兩個(gè)非常重要的角色，一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理，另一個(gè)就是系統(tǒng)工程師。PDT經(jīng)理來源于研發(fā)、市場、制造等各個(gè)領(lǐng)域，PDT經(jīng)理類似于一個(gè)新成立公司的首席執(zhí)行官，他將業(yè)務(wù)計(jì)劃提交給IPMT，并爭取獲得項(xiàng)目開發(fā)所需的資金。PDT經(jīng)理全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的成功開發(fā)。PDT經(jīng)理組織項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的結(jié)果負(fù)責(zé)并代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品開發(fā)合同上簽字。系統(tǒng)工程師在預(yù)測需求，及指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)滿足這些需求方面扮演重要的角色。系統(tǒng)工程師與PDT開發(fā)代表和其他代表一起將市場需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品包需求，更進(jìn)一步以技術(shù)規(guī)格表示出來。他監(jiān)視整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)過程以確保開發(fā)過程一直滿