《某集團(tuán)組織變革思路》

組織織變變革革思思路路目錄錄組織織變變革革的的系系統(tǒng)統(tǒng)思思考考組織織變變革革的的框框架架一、、明明確確集集團(tuán)團(tuán)定定位位二、、引引入入治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)三、、建建立立集集團(tuán)團(tuán)組組織織四、、實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)適適度度分分權(quán)權(quán)五、、優(yōu)優(yōu)化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程組織織變變革革的的系系統(tǒng)統(tǒng)思思考考圖圖組織織變變革革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程控制制系系統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型對(duì)對(duì)組組織織變變革革的的要要求求龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)高高層層基基于于對(duì)對(duì)目目前前產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀狀、、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì)以以及及龍龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)自自身身優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)劣劣勢(shì)勢(shì)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)威威脅脅的的分分析析。。龍龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)高高層層提提出出集集團(tuán)團(tuán)必必須須實(shí)實(shí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型。。龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型的的思思路路是是：：要要依依托托磷磷化化工工目目前前的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)與與地地位位，，培培育育與與孵孵化化具具有有高高附附加加值值的的鈦鈦白白粉粉工工業(yè)業(yè)和和生生物物技技術(shù)術(shù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)（（脫脫落落酸酸）），，實(shí)實(shí)行行以以磷磷化化工工為為主主體體的的三三大大戰(zhàn)戰(zhàn)略略領(lǐng)領(lǐng)域域的的相相互互依依托托、、并并行行發(fā)發(fā)展展。。龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型使使得得原原有有的的集集團(tuán)團(tuán)公公司司與與股股份份公公司司““兩兩塊塊牌牌子子、、一一班班人人馬馬””的的管管理理體體制制嚴(yán)嚴(yán)重重約約束束集集團(tuán)團(tuán)公公司司的的作作為為集集團(tuán)團(tuán)核核心心的的作作用用的的發(fā)發(fā)揮揮，，本本質(zhì)質(zhì)上上龍龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)集集團(tuán)團(tuán)化化模模式式?jīng)]沒(méi)有有形形成成，，集集團(tuán)團(tuán)功功能能缺缺位位，，管管理理虛虛擬擬化化。。這這對(duì)對(duì)新新的的鈦鈦白白粉粉事事業(yè)業(yè)和和脫脫落落酸酸業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的支支持持、、推推進(jìn)進(jìn)和和監(jiān)監(jiān)控控都都極極為為不不利利。。戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型后后組組織織上上四四大大功功能能缺缺位位1、戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理功功能能缺缺位位2、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)監(jiān)監(jiān)控控功功能能缺缺位位3、、牽牽引引動(dòng)動(dòng)力力功功能能缺缺位位4、、資資源源平平臺(tái)臺(tái)功功能能缺缺位位關(guān)鍵鍵組組織織矛矛盾盾組織織處處在在同同的的生生命命周周期期往往往往有有著著不不同同的的主主要要矛矛盾盾（（我我們們稱(chēng)稱(chēng)這這些些矛矛盾盾為為組組織織危危機(jī)機(jī)））。。像像龍龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)這這樣樣的的一一個(gè)個(gè)由由創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)型型企企業(yè)業(yè)家家一一手手培培育育、、成成長(zhǎng)長(zhǎng)、、壯壯大大的的組組織織，，組組織織的的發(fā)發(fā)展展往往往往要要經(jīng)經(jīng)過(guò)過(guò)組組織織創(chuàng)創(chuàng)始始、、組組織織形形成成、、組組織織規(guī)規(guī)范范、、組組織織擴(kuò)擴(kuò)張張和和組組織織再再造造五五個(gè)個(gè)階階段段。。一般般的的組組織織理理論論表表明明，，在在每每一一個(gè)個(gè)階階段段趨趨于于成成熟熟的的時(shí)時(shí)候候，，組組織織總總面面臨臨著著某某些些特特定定的的危危機(jī)機(jī)，，恰恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡奶幪幚砝砹肆诉@這些些危危機(jī)機(jī)，，組組織織則則得得以以升升華華，，從從而而升升級(jí)級(jí)到到另另外外一一個(gè)個(gè)階階段段。。在下下頁(yè)頁(yè)的的圖圖中中，，我我們們闡闡述述了了創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)型型組組織織發(fā)發(fā)展展一一般般要要經(jīng)經(jīng)歷歷的的5個(gè)個(gè)階階段段，，以以及及可可能能要要跨跨越越的的危危機(jī)機(jī)。。組織織發(fā)發(fā)展展的的階階段段與與關(guān)關(guān)鍵鍵矛矛盾盾個(gè)人人化化（組組織織創(chuàng)創(chuàng)始始階階段段））職能能化化（組組織織形形成成階階段段））功能能分分層層（組組織織規(guī)規(guī)范范階階段段））產(chǎn)業(yè)業(yè)決決策策（組組織織擴(kuò)擴(kuò)張張階階段段））組織織創(chuàng)創(chuàng)新新（組組織織再再造造階階段段））領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)危危機(jī)機(jī)集分分權(quán)權(quán)危危機(jī)機(jī)決策策危危機(jī)機(jī)官僚僚危危機(jī)機(jī)Sloan對(duì)GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門(mén)形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門(mén)并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門(mén)規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革組織織變變革革的的階階段段及及各各階階段段特特征征這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶(hù)為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問(wèn)題，是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢(xún)業(yè)面臨的重大課題可口可樂(lè)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開(kāi)始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革組織織變變革革的的階階段段及及各各階階段段特特征征第一次變革--從個(gè)人化管理到職能管理

老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例第二二次次變變革革--從從職職能能管管理理到到功功能能分分層層斯隆?。ǎ⊿loan））對(duì)對(duì)通通用用汽汽車(chē)車(chē)（（GM））的的改改造造：：從從職職能能化化到到功功能能分分層層的的經(jīng)經(jīng)典典案案例例主要要表表現(xiàn)現(xiàn)在在四四個(gè)個(gè)方方面面：：1、、集集權(quán)權(quán)與與分分權(quán)權(quán)制制；；2、、建建立立事事業(yè)業(yè)部部制制，，按按不不同同的的品品牌牌和和市市場(chǎng)場(chǎng)構(gòu)構(gòu)建建部部門(mén)門(mén)，，并將將市市場(chǎng)場(chǎng)和和銷(xiāo)銷(xiāo)售售職職能能分分割割開(kāi)開(kāi)來(lái)來(lái)3、、整整頓頓銷(xiāo)銷(xiāo)售售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，，提提出出銷(xiāo)銷(xiāo)售售四四原原則則；；4、、建建立立了了統(tǒng)統(tǒng)一一的的研研發(fā)發(fā)（（R&D））機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)第三三次次變變革革--從從功功能能分分層層到到產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)決決策策典型型案案例例：：可可口口可可樂(lè)樂(lè)公公司司從從碳碳酸酸飲飲料料到到進(jìn)進(jìn)入入葡葡萄萄酒酒和和食食品品業(yè)業(yè)控股股公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)————管管理理方方式式創(chuàng)創(chuàng)新新控股公司戰(zhàn)略略——決策方方式創(chuàng)新控股公司品牌牌——全面質(zhì)質(zhì)量管理第四次變革--從產(chǎn)業(yè)決決策到組織再再造市場(chǎng)環(huán)境的變變化、信息技技術(shù)的應(yīng)用和和客戶(hù)個(gè)性化化需求，IBM對(duì)原有科科層管理體制制進(jìn)行徹底的的再造。主要內(nèi)容有三三個(gè)方面：1、由以產(chǎn)品品為中心的事事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐钥蛻?hù)為中中心的事業(yè)部部；2、組織扁平平化，提高組組織的溝通效效率；3、提高組織織的信息化水水平，實(shí)現(xiàn)組組織內(nèi)部的高高效運(yùn)行案例：郭士納對(duì)IBM的改造———從產(chǎn)業(yè)決決策到組織再再造的經(jīng)典案案例龍蟒集團(tuán)的關(guān)關(guān)鍵組織矛盾盾第一階段第二階段第三階段第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)第一大矛盾：：雖然股份公公司有較完備備的職能體系系，但從整個(gè)個(gè)基團(tuán)來(lái)看，，沒(méi)有強(qiáng)有力力的功能部門(mén)門(mén)和組織權(quán)威威，集團(tuán)可以以說(shuō)是在企業(yè)業(yè)家的個(gè)人領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)業(yè)家個(gè)人負(fù)擔(dān)擔(dān)過(guò)重，以至至嘔心瀝血的的地步。第二大矛盾：：“一支筆、、一句話”的的高度集權(quán)式式管理與集團(tuán)團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展的內(nèi)在要要求——管理理分權(quán)化之間間的矛盾日益益圖現(xiàn)；在高高度集權(quán)的情情況下，優(yōu)秀秀人才難以成成長(zhǎng)，“企業(yè)業(yè)家群體”無(wú)無(wú)法形成；最最終的結(jié)果是是老板依然疲疲憊不堪，有有抱負(fù)的人才才則易木而棲棲。第三大矛盾：：戰(zhàn)略決策與與集團(tuán)公司的的運(yùn)營(yíng)均沒(méi)有有進(jìn)入正軌。。集團(tuán)未能形形成持續(xù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展能力力。集團(tuán)公司司對(duì)分子公司司也未建立有有效的監(jiān)管體體系。第四大矛盾：：龍蟒集團(tuán)是是一個(gè)充滿(mǎn)活活力的組織，，上下一心，，干勁充足，，官僚習(xí)性還還未被發(fā)現(xiàn)。。龍蟒集團(tuán)目前三大矛盾盾與危機(jī)并存存組織變革的系系統(tǒng)思考組織變革的框框架一、明確集團(tuán)團(tuán)定位二、引入治理理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程目錄組織變革的框框架在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型”+“三大大組織矛盾””的雙重壓力力下，龍蟒蟒集團(tuán)迫切的的面臨組織變變革。盡管組組織變革必然然會(huì)對(duì)組織產(chǎn)產(chǎn)生巨大的沖沖擊，但我們們認(rèn)為仍然有有必要控制變變革的力度和和變革的范圍圍，以保證變變革在組織的的所能承受的的范圍之內(nèi)。。對(duì)本次組織變變革，我們給給出的指導(dǎo)性性的表述是：：明確集團(tuán)定位位引引入治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建建立集團(tuán)組織織實(shí)實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)權(quán)優(yōu)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程組織變革的系系統(tǒng)思考組織變革的框框架一、明確集團(tuán)團(tuán)定位二、引入治理理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程目錄一、明確集團(tuán)團(tuán)定位從集團(tuán)公司所所具備的功能能上來(lái)看，主主要存在三種種模式：金融型控股公公司管理型控股公公司經(jīng)營(yíng)型控股公公司金融型控股公公司——典型代表表是基金型控控股公司，這這類(lèi)公司沒(méi)有有明確的產(chǎn)業(yè)業(yè)選擇，以追追求資本增值值為唯一目標(biāo)標(biāo)。所投資的的子公司之間間通常沒(méi)有確確定的產(chǎn)品、、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)營(yíng)上的關(guān)聯(lián)性性，投資的對(duì)對(duì)象多為上市市公司，其投投資股權(quán)流動(dòng)動(dòng)性很高，持持股通常不具具普遍的穩(wěn)定定性。管理型控股公公司——典型代表表華僑城集團(tuán)團(tuán)公司。這類(lèi)類(lèi)公司通常有有明確的產(chǎn)業(yè)業(yè)選擇，兼有有資本經(jīng)營(yíng)和和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)營(yíng)性質(zhì)，一、明確集團(tuán)團(tuán)定位所追求的目標(biāo)標(biāo)是“資本增增值”和“多多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展展”的雙重目目標(biāo)、集團(tuán)公公司主要行使使戰(zhàn)略決策、、資本經(jīng)營(yíng)、、子公司監(jiān)管管、資產(chǎn)管理理等職能，但但本身不從事事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)型控股公公司——區(qū)別于管管理型控股公公司，經(jīng)營(yíng)型型控股公司的的特征是它既既從事戰(zhàn)略管管理、投資決決策、資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)等集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一的活動(dòng)，，自身又直接接從事生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這這是單一公司司向集團(tuán)化方方向發(fā)展過(guò)程程中通常經(jīng)歷歷的階段。一一方面集團(tuán)公公司即是總公公司、其內(nèi)部部由不具備法法人資格的工工廠、分公司司或事業(yè)部構(gòu)構(gòu)成，形成““總公司—分分公司”的組組織形式，另另一方面，集集團(tuán)公司又是是母公司，圍圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)按產(chǎn)品類(lèi)別別、行業(yè)、地地區(qū)投資設(shè)立立若干子公司司和關(guān)聯(lián)公司司、集團(tuán)公司司追求的目標(biāo)標(biāo)亦是雙重目目標(biāo)即“資本本增值目標(biāo)””和“主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（（常以主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份份額來(lái)表示））。一、明確集團(tuán)團(tuán)定位龍蟒現(xiàn)行的管管理體制的本本質(zhì)是：集團(tuán)公司功能能缺位，管理理虛擬化；股股份公司作為為一個(gè)“準(zhǔn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)性控股公公司”代為執(zhí)執(zhí)行集團(tuán)公司司的職能。我們認(rèn)為，不不能繼續(xù)讓股股份公司承擔(dān)擔(dān)“準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股股公司”的職責(zé)，要讓讓股份公司和和集團(tuán)公司““各就各位””。而龍蟒集集團(tuán)公司本身身不是一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)實(shí)體體，本身不從從事采購(gòu)、生生產(chǎn)、銷(xiāo)售等等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。。因此，它不不可能成為經(jīng)經(jīng)營(yíng)型控股公公司。龍蟒集團(tuán)公司司也不應(yīng)當(dāng)完完全定位于金金融型控股模模式，完全或或者主要進(jìn)行行“投資收益益率”的管理理。這不符和和龍蟒核心能能力的要求和和龍蟒發(fā)展三三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)域的要求求。不能選擇金融融型控股公司司的理由1、龍蟒集團(tuán)團(tuán)的目前核心心能力是其對(duì)對(duì)磷化工產(chǎn)品品的經(jīng)營(yíng)能力力，這種核心心能力有主要要凝結(jié)于以李李總為核心的的高層團(tuán)隊(duì)以以及對(duì)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程程有效控制與與管理的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)積累，這是是我們的優(yōu)勢(shì)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)必須須進(jìn)一步發(fā)揮揮。管理型控控股公司模式式應(yīng)當(dāng)說(shuō)是能能最好的發(fā)揮揮龍蟒集團(tuán)原原有管理的優(yōu)優(yōu)勢(shì)一種模式式。2、龍蟒集團(tuán)團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型型的要求，本本質(zhì)上是要通通過(guò)維持有穩(wěn)穩(wěn)定成長(zhǎng)“現(xiàn)現(xiàn)金流”的低低附加值產(chǎn)業(yè)業(yè)來(lái)支撐新的的增長(zhǎng)點(diǎn)的培培育和孵化。。他不同于““手持巨額””資金的投資資公司和基金金公司，通過(guò)過(guò)買(mǎi)賣(mài)企業(yè)的的并購(gòu)重組的的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資本的增值值。其他兩大大新生領(lǐng)域能能否運(yùn)行成功功取決于磷化化工產(chǎn)品的進(jìn)進(jìn)一步做強(qiáng)做做大。龍蟒集集團(tuán)要發(fā)展三三大戰(zhàn)略領(lǐng)域域，需要高層層精心的謀劃劃、精心的布布局、精心的的管理、精心心的控制，他他要求公司高高層級(jí)把握各各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的的動(dòng)態(tài)，又不不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)的創(chuàng)新；積積極集權(quán)控制制，又授權(quán)管管理。集團(tuán)公司的定定位集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)當(dāng)定位于從““股份公司””待為執(zhí)行的的“準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型型控股公司””向“管理型型控股公司””逐步過(guò)渡。。這種定位的兩兩層含義：1、“管理型型控股公司””是四川龍蟒蟒集團(tuán)公司發(fā)發(fā)展的方向。。2、鑒于各方方面條件限制制，轉(zhuǎn)型需要要一定的過(guò)渡渡期。首先，企業(yè)家家在股份公司司經(jīng)營(yíng)管理方方面，需要持持續(xù)的介入一一段較長(zhǎng)時(shí)間間，這段時(shí)間間需要花大力力起來(lái)培養(yǎng)接接班人，以便便在過(guò)渡期結(jié)結(jié)束后，能真真正抽身出來(lái)來(lái)，完全從事事集團(tuán)層面的的經(jīng)營(yíng)管理。。第二，集團(tuán)公公司的各個(gè)職職能部門(mén)建立立以至部門(mén)功功能的完善都都需要一段時(shí)時(shí)間，這段時(shí)時(shí)間內(nèi)，股份份公司還需要要承擔(dān)一定的的職能。因此此，集團(tuán)還不不是一個(gè)完全全意義上的管管理型控股公公司。集團(tuán)公司的功功能構(gòu)建組織變革的系系統(tǒng)思考組織變革的框框架一、明確集團(tuán)團(tuán)定位二、引入治理理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程目錄二、引入治理理結(jié)構(gòu)什么是治理結(jié)結(jié)構(gòu)？按照著著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家家吳敬璉教授授的觀點(diǎn)：““治理結(jié)構(gòu)是是現(xiàn)代公司制制度的核心。。它包括三個(gè)個(gè)組成部分，，即所有者（（股東）、法法人及其法人人代表（董事事會(huì)）、高層層經(jīng)理人員，，其主旨在于于明確劃分股股東、董事會(huì)會(huì)和經(jīng)理人員員各自的權(quán)力力、責(zé)任和利利益，形成三三者之間的制制衡關(guān)系?！薄泵枋鳊堯瘓F(tuán)團(tuán)的現(xiàn)行治理理結(jié)構(gòu)，“混混沌”一詞頗頗為確切。集集團(tuán)公司股東東會(huì)、董事會(huì)會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子子，子（孫））公司股東會(huì)會(huì)、董事會(huì)、、經(jīng)營(yíng)班子很很大程度上處處于“高度統(tǒng)統(tǒng)一”的格局局。龍蟒的治治理結(jié)構(gòu)是一一個(gè)“沒(méi)有結(jié)結(jié)構(gòu)”的結(jié)構(gòu)構(gòu)。建立現(xiàn)在公司司治理結(jié)構(gòu)，，不僅是國(guó)家家法律的要求求，而且也是是公司管理邁邁向規(guī)范化、、科學(xué)化的重重要步驟。國(guó)內(nèi)外的研究究與企業(yè)實(shí)踐踐表明：公司司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)劣與否關(guān)乎乎公司持久競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。在投投資銀行家衡衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的圖表上上，（公司治治理結(jié)構(gòu)中））董事會(huì)質(zhì)量量也是通行的的指標(biāo)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家家和管理專(zhuān)家家認(rèn)為，這些些年美國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)所以能夠不不斷發(fā)展，高高居首位，關(guān)關(guān)鍵在于管理理，在于優(yōu)良良的企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)；富于于競(jìng)爭(zhēng)力的企企業(yè)在公司治治理結(jié)構(gòu)上總總表現(xiàn)出驚人人的一致，從從公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的功能來(lái)來(lái)看，具有如如下功能：二、引入治理理結(jié)構(gòu)二、引入治理理結(jié)構(gòu)1、權(quán)力制衡衡功能。明確確劃分股東會(huì)會(huì)、董事會(huì)和和經(jīng)理人員各各自權(quán)力（股股東所有權(quán)，，董事會(huì)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、、經(jīng)理人執(zhí)行行管理權(quán)）、、責(zé)任和利益益，形成三者者之間的權(quán)力力制衡關(guān)系，，確保公司制制度的有效運(yùn)運(yùn)行。2、激勵(lì)和約約束功能。激激勵(lì)功能指通通過(guò)公司治理理結(jié)構(gòu)的作用用，使代理人人（主要指經(jīng)經(jīng)營(yíng)班子）除除了按要求完完成任務(wù)外，，還能產(chǎn)生激激勵(lì)，更好地地實(shí)現(xiàn)委托人人的利益；約約束功能指通通過(guò)公司治理理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生生這樣一種約約束力，可以以防止代理人人偷懶行為和和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)對(duì)代理人的瀆瀆職行為進(jìn)行行懲罰和制裁裁。3、協(xié)調(diào)功能能。通過(guò)公司司治理結(jié)構(gòu)來(lái)來(lái)協(xié)調(diào)委托人人和代理人及及其他利益相相關(guān)者之間的的利益關(guān)系，，使不同利益益主體都能盡盡最大努力為為公司工作。。二、引入治理理結(jié)構(gòu)龍蟒集團(tuán)本次次組織變革著著眼于構(gòu)建面面向未來(lái)的持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，，面向龍蟒集集團(tuán)的可持續(xù)續(xù)發(fā)展。因此此，引入現(xiàn)代代公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提提上日程。但是，龍蟒集集團(tuán)的歷史和和現(xiàn)狀又決定定了龍蟒集團(tuán)團(tuán)不能一步到到位的建立完完全規(guī)范化的的治理結(jié)構(gòu)。。規(guī)范往往伴伴隨著某種程程度的“僵化化”。龍蟒集集團(tuán)目前仍然然是一個(gè)以追追求活力為主主的企業(yè)，在在決策上也是是力求避免呆呆板、僵化。。因此，龍蟒蟒集團(tuán)引入現(xiàn)現(xiàn)代公司治理理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個(gè)個(gè)漸進(jìn)和過(guò)渡渡的過(guò)程。公司法上已經(jīng)經(jīng)明確規(guī)定了了一個(gè)現(xiàn)代公公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制制。在這里，，我們希望向向龍蟒引入一一套既符合法法律要求，又又能適應(yīng)龍蟒蟒集團(tuán)實(shí)際需需要的治理結(jié)結(jié)構(gòu)。龍蟒集團(tuán)治理理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)1集團(tuán)與集團(tuán)公公司層面：集團(tuán)公司嚴(yán)格格依照中華人人民共和國(guó)公公司法的規(guī)定定建立并實(shí)際際運(yùn)行“三會(huì)會(huì)”——股東東會(huì)、董事會(huì)會(huì)、監(jiān)事會(huì)。。股東會(huì)是集團(tuán)團(tuán)公司的最高高權(quán)力機(jī)構(gòu)，，董事會(huì)是在在股東會(huì)授權(quán)權(quán)下的經(jīng)營(yíng)決決策機(jī)構(gòu)，而而監(jiān)事會(huì)是集集團(tuán)股東會(huì)授授權(quán)的監(jiān)督機(jī)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)下設(shè)若若干專(zhuān)業(yè)委員員會(huì)，專(zhuān)業(yè)委委員會(huì)名義上上是咨詢(xún)審議議機(jī)構(gòu)，但實(shí)實(shí)際上承擔(dān)著著該專(zhuān)業(yè)方面面的重大問(wèn)題題的決策功能能（在董事會(huì)會(huì)的有效授權(quán)權(quán)之下。）鑒于集團(tuán)公司司對(duì)多數(shù)企業(yè)業(yè)的持股特征征(多為全資資或控股)，，集團(tuán)公司的的董事會(huì)同時(shí)時(shí)發(fā)揮這對(duì)整整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理決策策的作用，形形式集團(tuán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)的的職能。龍蟒集團(tuán)治理理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)2集團(tuán)與下屬公公司之間關(guān)系系：基本理念集團(tuán)公司對(duì)于于具有法人資資格的子公司司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)營(yíng)地位和獨(dú)特特經(jīng)營(yíng)個(gè)性，，給予充分的的尊重；通過(guò)過(guò)相應(yīng)的管理理制度，保障障子公司對(duì)其其法人資產(chǎn)擁?yè)碛姓加袡?quán)、、支配權(quán)、處處分權(quán)和收益益權(quán)。集團(tuán)公司以產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依依據(jù)確定與各各類(lèi)子公司及及委托管理的的企業(yè)之間的的管理深度和和管理方式。。集團(tuán)公公司保保障和和推進(jìn)進(jìn)子公公司董董事會(huì)會(huì)和監(jiān)監(jiān)事會(huì)會(huì)的規(guī)規(guī)范化化有效效運(yùn)作作。集集團(tuán)公公司向向子公公司選選派合合格的的董事事和監(jiān)監(jiān)事。。集團(tuán)團(tuán)公司司的決決策意意志通通過(guò)子子公司司董事事會(huì)中中的董董事來(lái)來(lái)體現(xiàn)現(xiàn)；集集團(tuán)公公司的的監(jiān)管管目標(biāo)標(biāo)通過(guò)過(guò)子公公司監(jiān)監(jiān)事會(huì)會(huì)中的的監(jiān)事事來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)。。建立健健全子子公司司董事事、監(jiān)監(jiān)事、、經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子子的考考核評(píng)評(píng)價(jià)、、激勵(lì)勵(lì)約束束機(jī)制制，來(lái)來(lái)推動(dòng)動(dòng)資產(chǎn)產(chǎn)責(zé)任任人格格化。。龍蟒集集團(tuán)治治理結(jié)結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)3當(dāng)務(wù)之之急：：要建立立對(duì)子子公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子子的激激勵(lì)與與考核核體系系。通過(guò)向向子公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者提供供富有有高度度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的薪酬酬水平平，從從利益益上刺刺激經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者為事事業(yè)忘忘我?jiàn)^奮斗的的內(nèi)在在沖動(dòng)動(dòng)。通過(guò)引引入年年薪制制，來(lái)來(lái)解決決經(jīng)營(yíng)營(yíng)者在在缺少少長(zhǎng)期期報(bào)酬酬的情情況下下的內(nèi)內(nèi)在激激勵(lì)問(wèn)問(wèn)題。。通過(guò)在在適當(dāng)當(dāng)時(shí)機(jī)機(jī)引入入股權(quán)權(quán)、期期權(quán)，，來(lái)平平衡經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者在短短期收收入和和長(zhǎng)期期收入入、當(dāng)當(dāng)期收收入和和預(yù)期期收入入間的的矛盾盾，強(qiáng)強(qiáng)化經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者對(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)期業(yè)業(yè)績(jī)的的關(guān)注注，避避免短短期化化行為為。通過(guò)建建立精精干、、高效效的經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者KPI指指標(biāo)體體系，，強(qiáng)化化目標(biāo)標(biāo)責(zé)任任導(dǎo)向向，使使得經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者直接接承擔(dān)擔(dān)經(jīng)營(yíng)營(yíng)責(zé)任任。發(fā)展方方向通過(guò)建建立““子公公司董董事””匯報(bào)報(bào)制度度，建建立起起集團(tuán)團(tuán)公司司董事事會(huì)對(duì)對(duì)“子子公司司董事事會(huì)””決策策的影影響能能力。。同時(shí)時(shí)，事事實(shí)上上形成成“集團(tuán)公公司董董事會(huì)會(huì)”———““子公公司董董事會(huì)會(huì)”———““子公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)班班子””的三三級(jí)經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策體體制。通過(guò)““子公公司董董事會(huì)會(huì)”授授權(quán)集集團(tuán)職職能部部門(mén)的的方式式，實(shí)實(shí)現(xiàn)““集團(tuán)團(tuán)職能能部門(mén)門(mén)”對(duì)對(duì)子公公司相相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域的的管理理權(quán)力力。事事實(shí)上上形成成：“集集團(tuán)職職能部部門(mén)””———“子子公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子子”———““子公公司職職能部部門(mén)””的三三級(jí)職職能管管理體體制。集團(tuán)公公司要要著重重培養(yǎng)養(yǎng)、發(fā)發(fā)掘、、引進(jìn)進(jìn)能勝勝任董董事和和監(jiān)事事之職職的高高級(jí)人人才。。同時(shí)時(shí)，建建立健健全董董事、、監(jiān)事事的評(píng)評(píng)價(jià)考考核、、激勵(lì)勵(lì)約束束制度度。集團(tuán)公公司將將在子子公司司董事事會(huì)中中逐步步導(dǎo)入入外部部董事事制度度。龍蟒集集團(tuán)治治理結(jié)結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)4組織變變革的的系統(tǒng)統(tǒng)思考考組織變變革的的框架架一、明明確集集團(tuán)定定位二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建建立集集團(tuán)組組織四、實(shí)實(shí)現(xiàn)適適度分分權(quán)五、優(yōu)優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流流程目錄三、建建立集集團(tuán)組組織股東大大會(huì)監(jiān)事會(huì)會(huì)董事會(huì)會(huì)總裁副總裁裁副總裁裁資金融融通中中心規(guī)劃發(fā)發(fā)展部部人力資資源部部財(cái)務(wù)審審計(jì)部部決策層層子公司司層運(yùn)營(yíng)管管理層層人力資資源委委員會(huì)會(huì)經(jīng)營(yíng)管管理委委員會(huì)會(huì)總裁助助理企業(yè)管管理部部行政法法務(wù)部部管理信信息部部磷制品品股份份公司司鈦業(yè)有有限公公司福生科科技有有限公公司其他全全資子子公司司其他控控股子子公司司其他參參股子子公司司股東大大會(huì)依照《《中華華人民民共和和國(guó)公公司法法》的的規(guī)定定，股股東大大會(huì)是是公司司的最最高權(quán)權(quán)力機(jī)機(jī)構(gòu)。。龍蟒蟒集團(tuán)團(tuán)公司司的股股東大大會(huì)職職權(quán)規(guī)規(guī)定如如下：：1、決決定公公司的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針針和投投資計(jì)計(jì)劃；；2、選選舉和和更換換董事事，決決定有有關(guān)董董事的的報(bào)酬酬事項(xiàng)項(xiàng)；3、選選舉和和更換換由股股東代代表出出任的的監(jiān)事事，決決定有有關(guān)監(jiān)監(jiān)事的的報(bào)酬酬事項(xiàng)項(xiàng)；4、審審議批批準(zhǔn)董董事會(huì)會(huì)的報(bào)報(bào)告；；5、審審議批批準(zhǔn)監(jiān)監(jiān)事會(huì)會(huì)或者者監(jiān)事事的報(bào)報(bào)告；；6、審審議批批準(zhǔn)公公司的的年度度財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算方案案、決決算方方案；；7、審審議批批準(zhǔn)公公司的的利潤(rùn)潤(rùn)分配配方案案和彌彌補(bǔ)虧虧損方方案；；8、對(duì)對(duì)公司司增加加或者者減少少注冊(cè)冊(cè)資本本作出出決議議；9、對(duì)對(duì)發(fā)行行公司司債券券作出出決議議；10、、對(duì)股股東向向股東東以外外的人人轉(zhuǎn)讓讓出資資作出出決議議；11、、對(duì)公公司合合并、、分立立、變變更公公司形形式、、解散散和清清算等等事項(xiàng)項(xiàng)作出出決議議；12、、修改改公司司章程程。股東大大會(huì)董事會(huì)會(huì)為集集團(tuán)最最高經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策機(jī)機(jī)構(gòu)，，其職職責(zé)是是：1．確確定集集團(tuán)的的使命命、方方針、、目標(biāo)標(biāo)和中中長(zhǎng)期期戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)規(guī)劃。。2．審審議并并決定定集團(tuán)團(tuán)的年年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃。。3．審審議并并決定定集團(tuán)團(tuán)的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)。。4．制制定集集團(tuán)的的價(jià)值值評(píng)價(jià)價(jià)與價(jià)價(jià)值分分配政政策；；確定定集團(tuán)股股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)變變動(dòng)的的原則則及方方案；；確定定年終終分配方方案。。5．審審議并并決定定年度度綜合合預(yù)算算、預(yù)預(yù)算外外開(kāi)支支；審審議年度度財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表表。董事會(huì)會(huì)6．審審議并并決定定設(shè)立立、撤撤并下下屬分分公司司或子子公司司。7．審審議并并決定定集團(tuán)團(tuán)重大大投資資項(xiàng)目目及合合資、、兼并并、收購(gòu)等等資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的項(xiàng)項(xiàng)目與與活動(dòng)動(dòng)；制制訂注注冊(cè)資資金增減方方案。。8．決決定集集團(tuán)總總裁的的聘用用和解解聘；；根據(jù)據(jù)總裁裁提名名，聘任或或解聘聘副總總裁及及所屬屬一級(jí)級(jí)主管管。9．審審議集集團(tuán)總總裁提提出的的重要要報(bào)告告。10．．幫助助協(xié)調(diào)調(diào)解決決總裁裁職權(quán)權(quán)范圍圍內(nèi)難難以解解決的的社會(huì)會(huì)公共關(guān)關(guān)系、、資金金、人人事等等方面面的困困難。。11．．決定定集團(tuán)團(tuán)所屬屬分子子公司司停業(yè)業(yè)與終終止；；安排排合同同終止和和期滿(mǎn)滿(mǎn)時(shí)的的清算算工作作。12．．起草草修改改公司司章程程；制制定公公司的的基本本管理理制度度。董事會(huì)會(huì)（續(xù)續(xù)）監(jiān)事會(huì)會(huì)的職職責(zé)是是：1、檢檢查公公司財(cái)財(cái)務(wù)；；2、對(duì)對(duì)董事事、經(jīng)經(jīng)理執(zhí)執(zhí)行公公司職職務(wù)時(shí)時(shí)違反反法律律、法法規(guī)或或者公公司章章程的的行為為進(jìn)行行監(jiān)督督；3、當(dāng)當(dāng)董事事和經(jīng)經(jīng)理的的行為為損害害公司司的利利益時(shí)時(shí)，要要求董董事和和經(jīng)理理予以以糾正正；4、提提議召召開(kāi)臨臨時(shí)股股東會(huì)會(huì)。監(jiān)事會(huì)會(huì)經(jīng)營(yíng)管管理委委員會(huì)會(huì)1、性性質(zhì)經(jīng)營(yíng)管管理委委員會(huì)會(huì)是集集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營(yíng)方方針、、經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃、、經(jīng)營(yíng)營(yíng)分析析與管管理的的策略略審議議機(jī)構(gòu)構(gòu)。2、構(gòu)成：：集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、、相關(guān)關(guān)職能能部門(mén)門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)人、、外部部專(zhuān)家家顧問(wèn)問(wèn)，該該委員員會(huì)主主任由由集團(tuán)團(tuán)董事事長(zhǎng)出出任。。經(jīng)營(yíng)管管理委委員會(huì)會(huì)3、主主要職職責(zé)：：1）審議集集團(tuán)的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針針、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與與年度度計(jì)劃劃；2）審議分分子公公司的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)發(fā)展展方向向、經(jīng)經(jīng)營(yíng)方方針與與政策策、中中長(zhǎng)期期發(fā)展展規(guī)劃劃；3）審議分分子公公司的的年度度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃劃及年年度預(yù)預(yù)算；；4）審議分分子公公司的的年度度利潤(rùn)潤(rùn)分配配方案案。5）審議分分子公公司總總經(jīng)理理、副副總經(jīng)經(jīng)理人人選；；6）審議分分子公公司重重大投投資事事項(xiàng)；；融資資、集集資和和重要要的對(duì)對(duì)外擔(dān)擔(dān)保事事項(xiàng)；；7）審議分分子公公司巨巨額不不良債債權(quán)的的處理理事項(xiàng)項(xiàng)及重重大索索賠事事項(xiàng)；；8）審議投投資項(xiàng)項(xiàng)目，，對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性、、收益益性、、投資資回收收期等等進(jìn)行行評(píng)估估；人力資資源委委員會(huì)會(huì)1、性性質(zhì)人力資資源委委員會(huì)會(huì)是集集團(tuán)人人力資資源管管理、、組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)管理理和企企業(yè)文文化建建設(shè)的的咨詢(xún)?cè)儗徸h議機(jī)構(gòu)構(gòu)；是是公司司基本本人事事、基基本組組織與與文化化戰(zhàn)略略、方方針、、原則則和政政策的的執(zhí)行行監(jiān)督督機(jī)構(gòu)構(gòu)。2、構(gòu)成：：集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、、相關(guān)關(guān)職能能部門(mén)門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)人、、外部部專(zhuān)家家顧問(wèn)問(wèn)，該該委員員會(huì)主主任由由集團(tuán)團(tuán)董事事長(zhǎng)出出任。。人力資資源委委員會(huì)會(huì)3、職職責(zé)：：（1））人力力資源源管理理事項(xiàng)項(xiàng)1）審議與與確定定集團(tuán)團(tuán)人力力資源源利用用與開(kāi)開(kāi)發(fā)的的戰(zhàn)略略、方方針與與政策策。2）審議與與決定定集團(tuán)團(tuán)人力力資源源發(fā)展展的長(zhǎng)長(zhǎng)期規(guī)規(guī)劃與與中短短期計(jì)計(jì)劃。。3）審議與與決定定集團(tuán)團(tuán)重大大的人人力資資源管管理方方案。。4）審議與與決定定集團(tuán)團(tuán)招聘聘錄用用職能能資格格等級(jí)級(jí)系統(tǒng)統(tǒng)、人人事考考核系系統(tǒng)、、職能能資格格晉升升系統(tǒng)統(tǒng)、職職務(wù)晉晉升系系統(tǒng)、、工資資報(bào)酬酬系統(tǒng)統(tǒng)、教教育培培訓(xùn)系系統(tǒng)和和安全全保障障系統(tǒng)統(tǒng)的建建立，，完善善具體體運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的原原則、、方針針與政政策，，并對(duì)對(duì)這些些系統(tǒng)統(tǒng)的運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)提提出指指導(dǎo)，，予以以監(jiān)督督。5）對(duì)對(duì)集團(tuán)團(tuán)人力力資源源的有有效利利用、、合理理開(kāi)發(fā)發(fā)和科科學(xué)管管理進(jìn)進(jìn)行指指導(dǎo)性性的綜綜合管管理。。6）針針對(duì)集集團(tuán)勞勞動(dòng)人人事管管理與與人力力資源源開(kāi)發(fā)發(fā)的現(xiàn)現(xiàn)狀和和存在在問(wèn)題題，定定期或或不定定期地地向集集團(tuán)總總裁提提交報(bào)報(bào)告或或?qū)Σ卟邲Q議議。（2））組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)管理理事項(xiàng)項(xiàng)1）審議與與決定定集團(tuán)團(tuán)組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置置的基基本原原則與與整體體規(guī)劃劃。2）審議與與決定定集團(tuán)團(tuán)整體體組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整整的具具體對(duì)對(duì)策與與方案案。3）審議與與決定定集團(tuán)團(tuán)干部部作風(fēng)風(fēng)與業(yè)業(yè)務(wù)建建設(shè)的的具體體原則則、方方針與與政策策。4）考察、、提議議、審審議集集團(tuán)中中高層層管理理干部部人選選。5））確定定集集團(tuán)團(tuán)中中高高層層職職能能部部門(mén)門(mén)的的職職權(quán)權(quán)定定義義、、職職能能劃劃分分、、合合理理有有效效授授權(quán)權(quán)、、機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)編編制制、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)范范圍圍和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)關(guān)系系。。6））對(duì)中中高高層層管管理理干干部部的的權(quán)權(quán)力力行行使使進(jìn)進(jìn)行行指指導(dǎo)導(dǎo)、、約約束束與與監(jiān)監(jiān)察察。。7））調(diào)解解部部門(mén)門(mén)間間職職權(quán)權(quán)或或有有關(guān)關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的爭(zhēng)爭(zhēng)議議。。人力力資資源源委委員員會(huì)會(huì)人力力資資源源委委員員會(huì)會(huì)（3））企企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)事事項(xiàng)項(xiàng)1））為集集團(tuán)團(tuán)組組織織文文化化的的培培育育與與弘弘揚(yáng)揚(yáng)確確定定原原則則、、方方向向和和舉舉措措。。2））建立立健健全全員員工工的的內(nèi)內(nèi)（（精精神神））外外（（報(bào)報(bào)酬酬））激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制，，完完善善價(jià)價(jià)值值評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)與與分分配配體體系系。。3））審議議與與決決定定有有關(guān)關(guān)企企業(yè)業(yè)文文化化、、企企業(yè)業(yè)形形象象、、員員工工道道德德素素質(zhì)質(zhì)活活動(dòng)動(dòng)的的企企劃劃方方案案。。4））對(duì)企企業(yè)業(yè)的的外外部部公公關(guān)關(guān)宣宣傳傳工工作作進(jìn)進(jìn)行行建建議議與與指指導(dǎo)導(dǎo)。。規(guī)劃劃發(fā)發(fā)展展部部企業(yè)業(yè)管管理理部部管理理信信息息部部財(cái)務(wù)務(wù)審審計(jì)計(jì)部部資金金融融通通中中心心人力力資資源源部部行政政法法務(wù)務(wù)部部組織織變變革革的的系系統(tǒng)統(tǒng)思思考考組織織變變革革的的框框架架一、、明明確確集集團(tuán)團(tuán)定定位位二、、引引入入治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)三、、建建立立集集團(tuán)團(tuán)組組織織四、、實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)適適度度分分權(quán)權(quán)五、、優(yōu)優(yōu)化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程目錄錄四、、實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)適適度度分分權(quán)權(quán)集團(tuán)團(tuán)公公司司在在新新的的職職能能發(fā)發(fā)育育和和新新的的架架構(gòu)構(gòu)上上，，必必須須實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)新新的的決決策策與與管管理理機(jī)機(jī)制制，，這這就就要要求求建建立立一一套套新新的的有有序序、、適適度度的的集集分分權(quán)權(quán)體體制制。。據(jù)前面對(duì)對(duì)關(guān)鍵組組織矛盾盾的分析析，分權(quán)權(quán)是必然然的選擇擇，而分分權(quán)的核核心是企企業(yè)家的的權(quán)力分分解授讓讓與監(jiān)控控問(wèn)題。。為了達(dá)達(dá)到企業(yè)業(yè)家能適適度分權(quán)權(quán)而又能能保證有有力的監(jiān)監(jiān)控，集集團(tuán)的職職能部門(mén)門(mén)必須發(fā)發(fā)揮管理理和監(jiān)控控的作用用。因此，本本次的分分權(quán)問(wèn)題題的實(shí)際際上要解解決的問(wèn)問(wèn)題就是是：1、如何何來(lái)逐步步解脫““企業(yè)家家”。2、確定定集團(tuán)公公司的管管理權(quán)限限，確保?！霸摴芄艿囊欢ǘü茏?，，不該管管的絕不不多管””。解脫企業(yè)業(yè)家現(xiàn)象：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)過(guò)多陷入入下屬公公司的諸諸多日常常管理事事項(xiàng)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)務(wù)之中，，使企業(yè)業(yè)不僅為為各種日日常事項(xiàng)項(xiàng)疲于奔奔命、過(guò)過(guò)度操勞勞，而且且無(wú)法集集中于公公司總體體的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略、、財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略和和人事戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策影響：降低了了集集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的功功能能定定位；；宏觀管管理理能力力不不能充充分分發(fā)揮揮；加大了了決決策風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；管理流流程程中出出現(xiàn)現(xiàn)重疊疊和和缺省省解脫企業(yè)業(yè)家原因：：責(zé)權(quán)劃分分不對(duì)等等責(zé)權(quán)過(guò)過(guò)度集中中，超出出集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)實(shí)際責(zé)任任范圍和和可控的的能力，，同時(shí)有有關(guān)下級(jí)級(jí)擁有的的權(quán)限低低于其所所負(fù)的責(zé)責(zé)任；管理權(quán)限限的層次次界定不不夠清晰晰，以致致難以落落實(shí)；有關(guān)下級(jí)級(jí)能力不不夠而未未能盡其其責(zé)權(quán)；；知情權(quán)與與決策權(quán)權(quán)混淆：：將向集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)報(bào)告與與要求領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決策策相混淆淆解脫企業(yè)業(yè)家企業(yè)家的的解脫之之道：1、限定決策策范圍：將需企企業(yè)家決決策的事事項(xiàng)確定定在必需需的范圍圍之內(nèi)，，使其由由陷于日日常事務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)為集集中于宏宏觀管理理；2、明確下級(jí)級(jí)權(quán)責(zé)：明確界界定各級(jí)級(jí)管理者者責(zé)權(quán)并并付諸考考核，使使責(zé)、權(quán)權(quán)及利益益對(duì)等，，各司其其職；3、劃分事項(xiàng)項(xiàng)性質(zhì)：將需要要集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)知情情、建議議、審核核權(quán)和決決策的事事項(xiàng)劃分分清楚；；（參見(jiàn)見(jiàn)下頁(yè)的的相關(guān)說(shuō)說(shuō)明）4、建立信息息平臺(tái)：完善管管理信息息系統(tǒng)以以確保集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和各級(jí)級(jí)管理層層的信息息共享；；5、（未未來(lái)）完善計(jì)劃劃體系：隨著集集團(tuán)進(jìn)一一步的發(fā)發(fā)展，集集團(tuán)與領(lǐng)領(lǐng)域拓展展和分子子公司數(shù)數(shù)量的增增加，要要真正使使得企業(yè)業(yè)家能最最大限度度的從日日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理中中解脫，，必須完完善計(jì)劃劃控制體體系，尤尤