2022《管理學(xué)基礎(chǔ)》復(fù)習(xí)題庫(kù)及答案

2022最新整理《管理學(xué)基礎(chǔ)》復(fù)習(xí)題庫(kù)及答案《管理學(xué)基礎(chǔ)》題庫(kù)1一、簡(jiǎn)答題從組織內(nèi)部提拔管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？答：優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保證選聘工作的正確性；（4）有利于被聘者迅速展開工作。缺點(diǎn)：（1）可能引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；（2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。管理者解決沖突的方法有哪些？答：（1）協(xié)調(diào)解決；（2）強(qiáng)制解決；（3）建立聯(lián)絡(luò)小組；（4）樹立選大目標(biāo)；（5）解決問題。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。合理設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持什么原那么？答：（1）有效性原那么；（2）分工與協(xié)作原那么；（3）權(quán)責(zé)利對(duì)等原那么；（4）分級(jí)管理原那么；（5）協(xié)調(diào)原那么；（6）彈性結(jié)構(gòu)原那么。激勵(lì)的主要方法有哪些？答：（1）物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)中最突出的就是金錢的激勵(lì)；（2）精神激勵(lì)。采用的精神激勵(lì)方法主要有：目標(biāo)激勵(lì)法、環(huán)境激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、典范典型激勵(lì)法和獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法；（3）員工參與管理。是指讓員工不同程度地參與組織決策及各級(jí)管理工作的研究和討論；（4）工作豐缺陷：（1）目標(biāo)制定較為困難；（2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；（3）目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；（4）組織職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理的實(shí)施過程分為幾個(gè)階段？答：目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。目標(biāo)管理的實(shí)施一般分為目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評(píng)定與考核四個(gè)階段。⑴目標(biāo)建立。組織目標(biāo)應(yīng)該首先明確組織的使命和宗旨，并結(jié)合內(nèi)外環(huán)境確定定期限內(nèi)的具體工作目標(biāo)。⑵目標(biāo)分解。把組織的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，使組織內(nèi)所有成員明確自己在完成這一目標(biāo)中應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任。⑶目標(biāo)控制。管理者必須進(jìn)行目標(biāo)控制，隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時(shí)，也可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正。（4）目標(biāo)評(píng)定。目標(biāo)管理注重結(jié)果，對(duì)部門、個(gè)人的目標(biāo)必須進(jìn)行自我評(píng)定、群眾評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。通過評(píng)議，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問題，完善下一個(gè)目標(biāo)管理過程。什么是全面質(zhì)量管理？它包括哪些內(nèi)容？答：全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個(gè)方面。什么是現(xiàn)場(chǎng)控制？實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場(chǎng)控制需要具備哪些條件？答：現(xiàn)場(chǎng)控制：又稱即時(shí)控制，是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動(dòng)。有效的現(xiàn)場(chǎng)控制需要具備如下條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制和各司其職。什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？答：戰(zhàn)略：就是指組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和開展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上作出的一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是指組織在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)開展中應(yīng)祖當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。它包括經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)宗旨兩方面的內(nèi)容。目標(biāo)與目的。目標(biāo)是指具體的中期和短期的可量化的目標(biāo)。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望資源。資源包括有形資源和無(wú)形資源，有形資源主要包括現(xiàn)金、房地產(chǎn)、機(jī)器設(shè)備和原材料庫(kù)存等無(wú)形資源主要包括品牌、技術(shù)專長(zhǎng)組織文化以及各種組織能力等。業(yè)務(wù)。它指的是組織參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)城。組織。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要家，共同形成組織的行政關(guān)系，保證戰(zhàn)略方案的有效實(shí)施。試分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的利與弊。答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。它是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：（1）總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)集中精力考慮全局問題（2）事業(yè)部制實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作；（3）各事業(yè)部之間有比擬、有競(jìng)爭(zhēng)，有利于組織的開展；（4）事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)；（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。缺點(diǎn)：（1）總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；（2）事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作；（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動(dòng)難以開展。雙因素理論的主要內(nèi)容。答：雙因素理論是赫茨伯格提出來的。他認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。一是與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素，稱為保健因素；二是與工作內(nèi)容緊密相連的因素稱為激勵(lì)因素。保健因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用；激勵(lì)因素可以調(diào)動(dòng)積極性，具有激勵(lì)作用。誰(shuí)被稱作科學(xué)管理之父？科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容有哪些?答：泰羅被稱作科學(xué)管理之父?？茖W(xué)管理理論的主要內(nèi)容包括：（1）制訂科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人；（3）實(shí)行有差異的計(jì)件工資制；（4）將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開；（5）實(shí)行職能工長(zhǎng)制；（6）在管理上實(shí)行例外原那么。外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？答：外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：（1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢(shì)〃，沒有“歷史包袱〃，如果他確實(shí)具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地翻開局面；（2）有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；（3）能夠?yàn)榻M織帶來新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。外部招聘的缺乏主要表現(xiàn)在：（1）外聘人員很難迅速翻開局面；（2）組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；（3）外部招聘會(huì)打擊內(nèi)部員工的工作積極性。一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略是由哪些要素構(gòu)成的？答：一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。（1）戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，是指組織在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)開展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。（2）目標(biāo)與目的。目標(biāo)是指具體的中期和短期的可量化的目標(biāo)。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。（3）資源。組織中的資源包括有形資源和無(wú)形資源。（4）業(yè)務(wù)。它指的是組織參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。⑸組織。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實(shí)施。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？組織戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？答：一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。⑴戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，是指組織在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)開展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。⑵目標(biāo)與目的。目標(biāo)是指具體的中期和短期的可量化的目標(biāo)。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。⑶資源。組織中的資源包括有形資源和無(wú)形資源。(4)業(yè)務(wù)。它指的是組織參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。⑸組織。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實(shí)施。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的原那么是什么？答：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下基本原那么：⑴有效性原那么；⑵分工與協(xié)作原那么；⑶權(quán)責(zé)利對(duì)等原那么；(4)分級(jí)管理原那么；(5)協(xié)調(diào)原那么；(6)彈性結(jié)構(gòu)原那么。二、案例分析案例分析題(此題15分)1.美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精練的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)傳的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)亭，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。問題：（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？（1）行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？（2）我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：A.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫?；B.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；C.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；D.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。2.在20世紀(jì)80年代，李?艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn):在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡成認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒牵婵ê涂巳R斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡成認(rèn)。把注意力過分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到。必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國(guó)汽車公司(AMC?)和克萊斯勒的運(yùn)作結(jié)合起來。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)憂，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞x-2r面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低本錢、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并開展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低本錢的建議一一他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低本錢的關(guān)鍵是“讓全部1萬(wàn)名員工都談降低本錢。艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到珍貴的東西。⑴如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？⑴艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。⑵如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？⑵權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要方法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以開展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。⑶克萊斯勒在今天該怎么做？⑶在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)開展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種方法來開展經(jīng)濟(jì)。3?倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)假設(shè)干銷售門市部。公司剛成立時(shí)，為具體表達(dá)民主管理制訂了假設(shè)干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰(shuí)應(yīng)承當(dāng)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售f-j市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。經(jīng)過兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8虬這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：⑴公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？⑴責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性？（2）要調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，貫徹“以人為中心的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。（3）主要原因是：扎人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來.b.獎(jiǎng)懲要清楚、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想.因而處理事情就不得力。4.蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)開展，市政府決定以比擬低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán),組建股份。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保存一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比擬優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售本錢比例。前者由1%提高到5%,后者由3%提高到12%0兩項(xiàng)措施都比擬有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部，分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮翻開市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的局部工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保存的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身開展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的開展，然而，提高銷售本錢會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一局部難以到達(dá)他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的開展，向科選擇了后者。（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？（1）向科用加大銷售本錢來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題,富化。簡(jiǎn)述沖突對(duì)組織開展的意義。答：（1）沖突可以使對(duì)抗雙方采取適當(dāng)方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進(jìn)雙方之間的溝通，防止由于長(zhǎng)期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài)；（2）沖突可以使組織內(nèi)一些平時(shí)不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發(fā)現(xiàn)并加以解決；（3）沖突可以促進(jìn)新思想、好建議的產(chǎn)生，從而促進(jìn)組織變革；（4）組織間的沖突，以增加組織的內(nèi)聚力，組織內(nèi)部成員齊心協(xié)力，一致對(duì)外；（5）沖突可以促進(jìn)聯(lián)合，以求共同生存。譬如，現(xiàn)今世界上發(fā)生的大公司之間的購(gòu)并，就是為了戰(zhàn)勝他們共同的對(duì)手而進(jìn)行的聯(lián)手。簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者合理用人的藝術(shù)。答：（1）唯才是舉。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，用人要不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏的局限，而是依據(jù)人的才能來選拔人才。（2）用人所長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要用人所長(zhǎng)，不能因?yàn)榧?xì)小缺點(diǎn)而忽視人的大才大德。（3）知人善任。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)安排其工作，使其能充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)。（4）要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論。答：馬斯洛把人類的需要分為五大層次：第一層次的需要是生理上的需要。是為維持人類自身生命的基本需要如食物、水、衣著、住所和睡眠。第二層次的需要是安全的需要，是有關(guān)人類防止危險(xiǎn)的需要。確實(shí)陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身開展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。（2）能否存在兩全其美的措施?如果不行，解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因止匕解決困難途徑的思路是：a設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)開展，節(jié)約并用好資源。5.某賓館經(jīng)理接到處分職王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了-?番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金，然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)您也很孝順，他是您的好兒子。〃患病的母親含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。王大成對(duì)這種賞罰清楚、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你?！ㄕf后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。問題：⑴從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。⑴王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定。這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：本餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情?餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠?餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加尢概括一句話應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識(shí)管理的問題。⑵評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。6.齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。1990年7月，公司所屬烯連廠裂解一班工人提出'f自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心〃的口號(hào)’，并提出“免檢〃申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢〃活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)那么，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；⑷崗位培訓(xùn)星級(jí)化；⑸工作安排定期化；⑹工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過〃活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理〃，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理書1度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)是由該公司烯建廠一班工人提出“自我管理讓領(lǐng)導(dǎo)放心，并提出“免檢〃申請(qǐng)而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢〃活動(dòng)并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)那么。這些準(zhǔn)那么概括為十條涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。''信得過〃活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家做主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理〃，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a?實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理〃轉(zhuǎn)到“我來管理〃；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；C.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氣氛；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。7.比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來開展自己、的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的‘開展。公司的傳統(tǒng)做法是：每-3購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)開展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向開展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨開展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的向題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員那么認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人那么認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了'解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：⑴比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。⑵你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？德姆的激勵(lì)方法可能難以到達(dá)理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物康獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的效用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息出謀劃策配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比方提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。.ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾：安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反響。安西爾遇到小問題時(shí)。會(huì)放手交給下級(jí)去處理，，-3問題很嚴(yán)重時(shí)，他那么委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，防止重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間’’會(huì)松懈紀(jì)律。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與二個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、鮑勃：鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說。他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安的管理方式過于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。.鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他成認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查理查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不管是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。查理成認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查理說過在不平等的分工會(huì)議士，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查理認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工那么會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消4乍檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理確實(shí)想過.希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。⑴你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式?試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？A.文安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地表達(dá)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比擬低。b?與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式那么充分表達(dá)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中j心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理者那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。c?查理對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比擬折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。⑵是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效?為什么7⑵是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。.得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次某雜志“名牌列傳'’專欄刊載的一篇文章《“同仁〃最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在.鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得利斯造食品都是吃的東西，是關(guān)到人的身體健康的東西，兩者具有很多的相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的局部?jī)?nèi)容以及他的批示?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜?dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首飾100兩，放在鍋里煮，日夜守候著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是蘿底的細(xì)絹并絲，造成蘿目過大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有算底，令工人更換，，”.俗零說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧〃〃同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購(gòu)。，，，，火候不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大。炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火候太過，氣味反失一說。二顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。"炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！ā?，，同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?！〃批語(yǔ)：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁〃最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！”問題：⑴你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？⑵構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？⑶學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？⑴贊成?！八街?，可以攻玉〃相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的開展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)開展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也表達(dá)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。⑵在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織開展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)為了公司的整體利益，靖你理解。李強(qiáng)問能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的?！顝?qiáng)向?qū)m主任說了聲“知道了！〃便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。問題：⑴用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。導(dǎo)致李強(qiáng)憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵(lì)工作存在一定的問題：①激勵(lì)理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類:保健因素和激勵(lì)因素。②保健因素是指人們對(duì)本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個(gè)人生活所需等，如果得到那么沒有不滿，得不到那么產(chǎn)生不滿。盡管保健因素不能起到激勵(lì)作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對(duì)李強(qiáng)忽略了保健因素而導(dǎo)致李強(qiáng)的憂慮。③激勵(lì)因素，包括賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長(zhǎng)、責(zé)任感等因素，如果得到那么感到滿意，得不到那么沒有不滿；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要才；’以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵(lì)因素，而忽略了保健因素。⑵談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工？要取得有效的激勵(lì)效果，該公司主管人員必須做到：①堅(jiān)持物質(zhì)利益原那么；②堅(jiān)持按勞分配；③隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件；④以身作那么，發(fā)揮典范的作用。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有第三層次是友愛和歸屬的需要。當(dāng)生理及安全得到相當(dāng)?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，他們就會(huì)產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。簡(jiǎn)述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。它是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織形式。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：（1）總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；（2）事業(yè)部制實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作；（3）各事業(yè)部之間有比擬、有競(jìng)爭(zhēng)，有利于組織的開展；（4）事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。簡(jiǎn)要說明需要層次論的主要內(nèi)容。答：需要層次理論是由美國(guó)著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出的。他認(rèn)為，人類的需要?dú)w為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)去追求并使自己的需要請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初你聽了張三的話今天也不用準(zhǔn)備筵席了，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。問題：⑴此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能？答：控制職能。⑵什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？答：預(yù)先控制，是指通過觀察情況，信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預(yù)先控制就是“防患于未然〃它是控制的最高境界。飛躍自行車廠的困境飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動(dòng)車為主的國(guó)營(yíng)老廠。該廠現(xiàn)有職工850A,其中500人左右的年齡處在40-50歲之間，廠長(zhǎng)張耀明本人也已經(jīng)53歲。全廠80%的銷售額和90%的利潤(rùn)額來自燃油助動(dòng)車，該廠生產(chǎn)的燃油助動(dòng)車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。然而，當(dāng)?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、三年內(nèi)全部淘汰燃油助動(dòng)車。飛躍廠面臨空前的困境。以張耀明為首的廠領(lǐng)導(dǎo)班子做出了迅速減產(chǎn)答：減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。⑵對(duì)于張廠長(zhǎng)來說當(dāng)他做決策的時(shí)候要特別考慮哪些環(huán)境因素?答：外部：政策等。內(nèi)部：人才、技術(shù)、資金等。⑶如果你是張廠長(zhǎng)，你會(huì)做出什么樣的選擇？答：（不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長(zhǎng)可以做出任意選擇。同學(xué)們可以發(fā)揮自己的想象，自圓其說即可。）李科長(zhǎng)的煩惱李平（女），大學(xué)某工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個(gè)中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術(shù)員。李平工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，再回原廠工作。該廠技術(shù)科科長(zhǎng)前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長(zhǎng)負(fù)責(zé)。王副科長(zhǎng)及其他技術(shù)員雖然資歷較長(zhǎng)，但均為本科以下學(xué)歷。此時(shí)企業(yè)正急需開發(fā)一些新產(chǎn)品，而李平的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)這方面的課題，而且該廠的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其以前的工作有良好的印象，于是，企業(yè)決定任命李平為技術(shù)科科長(zhǎng)。正式任命之前，廠長(zhǎng)在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團(tuán)結(jié)。她的工作一方面是負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)，另一方面的重點(diǎn)是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)工作。不斷的提拔、升級(jí)中得到了權(quán)力和地位，很令妻子為他感到自豪。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可看著企業(yè)一年比一年不景氣,他很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力，屢次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，使中層部門能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力，可領(lǐng)導(dǎo)一直沒有這方面的想法。所以，李英想換個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？墒遣饺酥心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。問題：.請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李英走過歷程中所表達(dá)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。答：李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長(zhǎng)，其個(gè)人需要已經(jīng)從初級(jí)的生理需要開展到高層次的自我實(shí)現(xiàn)的需要。有了可觀的收入，權(quán)力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結(jié)構(gòu)等，促進(jìn)企業(yè)開展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。.如果李英有意跳槽到你的公司，作為管理者你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵(lì)？請(qǐng)說明理由。答：案例中的李英具有明顯的成就動(dòng)機(jī)導(dǎo)向，適于用成就需要論對(duì)其激勵(lì)手段進(jìn)行分析。年提出建議高達(dá)8?6萬(wàn)條，采用率高達(dá)94%。資料說明，在1990T996年間，公司收集建議有43萬(wàn)條之多。建議制度取得了驚人的成效，僅1985-1986年，就為公司節(jié)省了4千萬(wàn)元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省四五百萬(wàn)元。員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)萬(wàn)元。止匕外，該公司對(duì)于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金等不同形式給予獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)報(bào)導(dǎo)，僅1986年該公司就支付了近百萬(wàn)元的獎(jiǎng)金。問題:⑴本案例突出表達(dá)了哪項(xiàng)管理職能？答：表達(dá)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。激勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反響?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。⑵根據(jù)該公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答：職工參與管理，可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)，能夠滿足歸屬感和受人賞識(shí)的需要。職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。該公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如，1985-1986年，就為公司節(jié)省了4千萬(wàn)元。讓班組做主前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐說明，只要給廣大職工機(jī)會(huì)，他們就會(huì)集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂于采納。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這個(gè)觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對(duì)他們說，因?yàn)樗麄児ざ涡陆碇昧烁咝实?、自?dòng)化程度相當(dāng)高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時(shí)，顯然已不適應(yīng)新情況。現(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，大家不易暢所欲言，而且顯得對(duì)大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。部門必須提出更多的創(chuàng)意，對(duì)于他們的管理能力也有必要加強(qiáng)。整個(gè)授權(quán)計(jì)劃進(jìn)行得很順利，經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。袁平積極地開展了訓(xùn)練計(jì)劃，教授一些員工溝通和決策的技巧。王立峰批準(zhǔn)他邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)知名專家作專題演講，收到了很好的效果。三位得到提拔的新經(jīng)理都已在王立峰公司服務(wù)多年，他們起先對(duì)王立峰是否百分之百支持授權(quán)政策心存懷疑，因?yàn)樗麄冎劳趿⒎濯?dú)攬大權(quán)已成習(xí)慣。然而，真正使他們信服的還是王立峰的行動(dòng)。當(dāng)經(jīng)理們打算在自己的責(zé)任范圍內(nèi)實(shí)行某些改變時(shí)，王立峰很高興經(jīng)理們能夠迅速承當(dāng)起責(zé)任。雖然王立峰還以主席的身份參加高層主管會(huì)議，但是他一再聲明會(huì)在“幾個(gè)月后〃退出這類會(huì)議。然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行變革計(jì)劃不久，王立峰開始擔(dān)憂新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出職權(quán)范圍，王立峰才消除了干預(yù)的念頭直到他聽說營(yíng)銷經(jīng)理張浩計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。事情發(fā)生在一次會(huì)議上，張浩還沒有解釋清楚他的計(jì)劃，就被王立峰厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。張浩平靜地回答說：“那是幾年前的事情，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場(chǎng)情況和我們的能力，如果要打算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應(yīng)該這么做，而且勢(shì)在必行”。王立峰直截了當(dāng)制止張浩說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會(huì)議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好……問題:.你認(rèn)為王立峰面臨的主要問題是什么？答：王立峰面臨的主要問題：改變獨(dú)權(quán)、武斷的管理作風(fēng)，實(shí)現(xiàn)真正有效地授權(quán)。.你對(duì)王立峰的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？答：首先，必須加強(qiáng)公司的科學(xué)管理制度建設(shè)。因?yàn)橛辛撕侠淼慕M織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度作保障，才能實(shí)現(xiàn)有效的授權(quán)。其次，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。文化到位找到新感覺四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱銀華公司）堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤(rùn)1680萬(wàn)元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號(hào)的本色。一、認(rèn)識(shí)到位隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國(guó)有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和開展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)立先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營(yíng)管理。高度的重視帶來自覺的行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今，銀華公司把企業(yè)問題:文化建設(shè)擺在頭等⑴銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司的管理和開展出現(xiàn)了困難。通過調(diào)查分析，認(rèn)為必須引入先進(jìn)的管理理念，即企業(yè)文化。⑵銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？答：從機(jī)制方面，銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分配制度、人才選拔機(jī)制等。從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學(xué)習(xí)等等。加強(qiáng)投入，包括人、財(cái)、物的投入。⑶怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個(gè)局部：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值；對(duì)內(nèi)那么形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。應(yīng)管與不應(yīng)管某學(xué)校的李校長(zhǎng)，兼任市教育學(xué)會(huì)的理事長(zhǎng)，區(qū)政協(xié)委員。他因常參加社交活動(dòng)面不能每天都到校，但學(xué)校工作并然有序，在校時(shí)，新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了震貨，目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明比照的是,河南省5D陶曼;公司，該公司也是一家國(guó)有中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一，然固近年來在市場(chǎng)經(jīng)擠大潮的沖擊下，由于盲口輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑2002年，由國(guó)家計(jì)委，省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投貿(mào)1200萬(wàn)元建立大斷面畜生產(chǎn)線，但該公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輾道客生產(chǎn)線，共投資1700萬(wàn)元，由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損，在產(chǎn)銷無(wú)望的情況下，公司只好重新投入1000多萬(wàn)元再建大斷面客，使公司元?dú)獯髠瑐_(tái)高筑，僅欠銀行貨款就達(dá)3000多萬(wàn)元，五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策6項(xiàng)，使國(guó)有資產(chǎn)損失數(shù)百萬(wàn)元，企業(yè)不僅將以前積冢的數(shù)百萬(wàn)元自有資金流失得一千二凈，而且成了一個(gè)“老大難”企業(yè)。Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省SD陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差比照。問題：⑴決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：決策過程：識(shí)別問題、確定決策目標(biāo)、擬訂可行方案、分析評(píng)價(jià)方案、選擇方案、實(shí)施方案。關(guān)鍵步驟是選擇方案。⑵案例中兩家企業(yè)形成鮮明比照的原因是什么？答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的開展形成反差的主要原因。根據(jù)管理二重性的原理，與自然屬性相聯(lián)系的是［AC］。［2014年7月試題］A.生產(chǎn)力C.社會(huì)化大生產(chǎn)根據(jù)管理二重性的原理，與自然屬性相聯(lián)系的是［AC］。［2017年1月試題］A.生產(chǎn)力C.社會(huì)化大生產(chǎn)根據(jù)管理二重性的原理，與自然屬性相聯(lián)系的是［AC］。［2019年7月試題］A.生產(chǎn)力C.社會(huì)化大生產(chǎn)根據(jù)雙因素理論，以下選項(xiàng)中屬于保健因素的是［ABC］o［2010年1月試題］A.薪酬B.工作條件C.人際關(guān)系根據(jù)雙因素理論，以下選項(xiàng)中屬于保健因素的是［ABC］o［2012年7月試題］A.薪酬B.工作條件C.人際關(guān)系根據(jù)需要層次理論，以下選項(xiàng)屬于安全需要的有［BCD］o［2015年1月試題］B.生活要得到基本保障C.防止人身傷害，失業(yè)保障D.年老時(shí)有所依靠關(guān)聯(lián)多元化開展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在LABCD］等方面，有一定的關(guān)聯(lián)性。［2015年7月試題］A.生產(chǎn)系統(tǒng)B.產(chǎn)品的核心技術(shù)C.顧客基礎(chǔ)D.銷售渠道管理者之所以編制計(jì)劃，是因?yàn)椋跙CD］。［2009年7月試題］B.計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過程C.通過計(jì)劃促使管理者展望未來D.計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)規(guī)劃是指組織為實(shí)現(xiàn)它的［BCD］等而制定的綜合性計(jì)劃。［2020年1月試題］B.目標(biāo)C.策略D.政策堅(jiān)持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原那么要做到(ABCD)o［2020年7月試題］A.按得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵(lì)行為?？刂乒ぷ鲬?yīng)堅(jiān)持什么原那么？答：⑴目標(biāo)明確原那么：控制工作必須圍繞既定的組織目標(biāo)及為達(dá)成目標(biāo)而制定的計(jì)劃展開。⑵控制關(guān)鍵點(diǎn)原那么:應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上。⑶及時(shí)性原那么：一方面要求能及時(shí)準(zhǔn)確地獲取控制所需要的信息，另一方面，糾偏措施的安排應(yīng)具有一定的預(yù)見性。(4)靈活性原那么:控制要有彈性，要制定多種應(yīng)付變化的預(yù)案且留有一定的后備力量，并采取多種靈活的控制方式和控制方法來到達(dá)控制的目的。⑸經(jīng)濟(jì)性原那么要把控制所需的費(fèi)用與控制所產(chǎn)生的效果進(jìn)行比擬,只有當(dāng)有利可圖時(shí)才實(shí)施控制。一方面要求有選擇地實(shí)施控制，另一方面，要努力降低控制的各種耗費(fèi)。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有哪些？答：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源；另一種是非職位的權(quán)力來源，個(gè)人自身影響力。⑴職位權(quán)力包含三種：法定權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力和處分權(quán)力。⑵自身影響力包括：品德、學(xué)識(shí)、能力和情感。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備怎樣的個(gè)人素質(zhì)？任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位B.定期更換管理人員C.實(shí)行職工一專多能D.多種用工制度控制的最高境界是做至小防患于未然〃，亦即［BC］o［201o年1月試題］B.前饋控制C.預(yù)先控制控制系統(tǒng)的構(gòu)成包括［ABCD］o［2010年7月試題］A.控制對(duì)象B.控制主體C.控制信息D.控制方法領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位主要包括［ABD］o［2010年7月試題］A.法定權(quán)力B,獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力D.處分權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括［ABD］o［2013年1月試題］A.法定權(quán)力B,獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力D.處分權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括［ABD］o［2014年1月試題］A.法定權(quán)力B,獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力D.處分權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位主要包括LABD］o［2020年1月試題］A.法定權(quán)力B,獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力D.處分權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧，比方(ABCD)o［2021年1月試題］A.轉(zhuǎn)移法B.不為法C.換位法D.糊涂法領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧，比方［ABCD］。［2018年1月試題］A.轉(zhuǎn)移法B.不為法C.換位法D.糊涂法領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)入際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧，比方［ABCD］o［2011年7月試題］A.轉(zhuǎn)移法B.不為法C.換位法D.糊涂法馬克斯?韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包［ABD］o［2016年1月試題］A.傳統(tǒng)的權(quán)力B.理性一合法的權(quán)力D.超凡的權(quán)力馬克斯蚌伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括［ABD］。［2012年1月試題］A.傳統(tǒng)的權(quán)力B.理性一合法的權(quán)力D.超凡的權(quán)力梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括［ABC］o［2010年1月試題］A.人是“社會(huì)人〃而不是“經(jīng)濟(jì)人”B.企業(yè)中存在著非正式組織C.生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括［ABC］o［2011年1月試題］A.人是“社會(huì)人也不是“經(jīng)濟(jì)人”B,企業(yè)中存在著非正式組織C.生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括［ABC］。［2013年7月試題］A.人是“社會(huì)人〃而不是“經(jīng)濟(jì)人”B.企業(yè)中存在著非正式組織C.生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括［ABC］。［2014年7月試題］A.人是“社會(huì)人〃而不是“經(jīng)濟(jì)人”B.企業(yè)中存在著非正式組織C.生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括［ABC］o［2019年1月試題］A.人是“社會(huì)人”面不是“經(jīng)濟(jì)人”B企業(yè)中存在著非正式組織C.生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣美國(guó)管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，［BCD］是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。［2015年7月試題］B.職位權(quán)力C.任務(wù)結(jié)構(gòu)D.上下級(jí)關(guān)系美國(guó)管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，［BCD］是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。［2016年1月試題］B.職位權(quán)力C.任務(wù)結(jié)構(gòu)D.上下級(jí)關(guān)系密集型開展戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在［ABC］。［2010年7月試題］A.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中B.管理簡(jiǎn)單方便C.取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益明茨伯格通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為［ACD］o［2018年7月試題］A.人際關(guān)系角色C.信息傳遞角色D.決策制定角色目標(biāo)建立過程中，應(yīng)該［ABD］o［2015年7月試題］A.盡可能量化企業(yè)目標(biāo)B.把目標(biāo)控制在五個(gè)以內(nèi)D.期限適中目標(biāo)建立過程中，應(yīng)該注意以下問題［ABD］。［2016年1月試題］A.盡可能量化企業(yè)目標(biāo)B.把目標(biāo)控制在五個(gè)以內(nèi)D.目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力目標(biāo)建立過程中應(yīng)該［ABC］o［2011年1月試題］A.盡可能量化企業(yè)目標(biāo)B,把目標(biāo)控制在五個(gè)以內(nèi)C.期限適中目標(biāo)建立過程中應(yīng)該［ABC］o［2017年1月試題］A.盡可能量化企業(yè)目標(biāo)B.把目標(biāo)控制在五個(gè)以內(nèi)C.期限適中目標(biāo)建立過程中應(yīng)該［ABC］o［2019年7月試題］A.盡可能量化企業(yè)目標(biāo)B.把目標(biāo)控制在五個(gè)以內(nèi)C.期限適中目前，新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種開展戰(zhàn)略屬于(CD)o［2019年7月試題］C.無(wú)關(guān)聯(lián)多元化D.復(fù)合多元化企業(yè)核心能力具有的基本特征包括［ABD］o［2015年1月試題］A.充分的用戶價(jià)值B.難以模仿性D.延展性企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中形成的。它由［ACD］三個(gè)局部組成。［2010年7月試題］A.精神文化C.制度文化D.物質(zhì)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中形成的。它由［ACD］三個(gè)局部組成。［2011年7月試題］A.精神文化C.制度文化D.物質(zhì)文化企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承當(dāng)控制職責(zé)的人員包括(ACD)o［2020年7月試題］A.企業(yè)高層管理人員C.中層管理人員D.基層管理人員企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承當(dāng)控制職責(zé)的人員包括［ACD］o［2014年1月試題］A.企業(yè)高層管理人員C.中層管理人員D.基層管理人員企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承當(dāng)控制職責(zé)的人員包括［BCD］o［2011年1月試題］B.基層管理人員C.中層管理人員D.企業(yè)高層管理人員全面質(zhì)量管理表達(dá)了全新的質(zhì)量觀念”。這句話的意思就是［BCD］o［2012年7月試題］B.質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量，還包括服務(wù)、管理等方面的質(zhì)量C.產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗(yàn)出來的D.全面質(zhì)量管理是動(dòng)態(tài)的管理過程確定管理人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素［ABD］。［2018年7月試題］A.組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位B.管理人員的流動(dòng)率D.組織開展的需要。確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素［ABD］。［2012年7月試題］A.組織現(xiàn)有的規(guī)模B.管理人員的流動(dòng)率D.組織開展的需要確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素［BCD］。［2017年1月試題］B.管理人員的流動(dòng)率C.組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位D.組織開展的需要確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素［BCD］。［2019年7月試題］B.管理人員的流動(dòng)率C.組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位D.組織開展的需要確定組織的宗旨應(yīng)防止［CD］o［2014年7月試題］C.狹窄D.空泛任何組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都是多元化的，比方［BCD］。［2012年7月試題］B.高利潤(rùn)C(jī).市場(chǎng)占有率D.員工福利待遇任何組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都是多元化的，比方［BCD］。［2013年7月試題］B.高利潤(rùn)C(jī).提高市場(chǎng)占有率D.提高員工福利待遇通過溝通的含義可以出兩通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是［AB］o［2018年1月試題］A.信息的傳遞B.對(duì)息的理解通過溝通的含義可以看出溝通過程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是［BC］o［2016年7月試題］B.對(duì)信息的理解C.信息的傳遞通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是(AB)。［2021年1月試題］A.信息的傳遞B.對(duì)信息的理解通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是［BC］o［2017年6月試題］B.對(duì)信息的理解C.信息的傳遞以下資源中，屬于無(wú)形資源的是［CD］。［2013年7月試題］C.品牌D.組織文化現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說(ABD)都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。［2021年1月試題］A,組織的部門機(jī)構(gòu)B.職責(zé)的規(guī)定D.職位的安排現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說［ABD］都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。［2012年7月試題］A.組織的部門機(jī)構(gòu)B.職責(zé)的規(guī)定D.職位的安排現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說［ABD］都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。［2017年6月試題］A.組織的部門機(jī)構(gòu)B.職責(zé)的規(guī)定D.職位的安排現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說［ABD］都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。［2018年1月試題］A.組織的部門機(jī)構(gòu)B.職責(zé)的規(guī)定D.職位的安排現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說［ABD］都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。［2019年1月試題］A.組織的部門機(jī)構(gòu)B.職責(zé)的規(guī)定D.職位的安排現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說［ABD］都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。［2020年1月試題］A.組織的部門機(jī)構(gòu)B.職責(zé)的規(guī)定D.職位的安排現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性。也就是說［ABD］都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。［2011年1月試題］A.組織的部門機(jī)構(gòu)B.職責(zé)的規(guī)定D.職位的安排現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性。也就是說［ABD］都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。［2016年7月試題］A.組織的部門機(jī)構(gòu)B.職責(zé)的規(guī)定D.職位的安排新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種開展戰(zhàn)略屬于［CD］o［2017年1月試題］C.無(wú)關(guān)聯(lián)多元化D.復(fù)合多元化新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種開展戰(zhàn)略屬于［CD］o［2020年1月試題］C.無(wú)關(guān)聯(lián)多元化D.復(fù)合多元化需要層次理論中，以下選項(xiàng)屬于安全需要的有［ABC］。［2016年7月試題］A.年老時(shí)有所依靠B.生活要得到基本保障C.防止人身傷害，失業(yè)保障需要層次理論中，以下選項(xiàng)屬于安全需要的有［ABC］。［2017年6月試題］A.年老時(shí)有所依靠B.生活要得到基本保障C.防止人身傷害，失業(yè)保障需要層次理論中，以下選項(xiàng)屬于安全需要的有［BCD］o［2015年7月試題］B.生活要得到基本保障C.防止人身傷害，失業(yè)保障D.年老時(shí)有所依罪一般來說，對(duì)作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞［BCD］等問題展開。［2013年1月試題］B.質(zhì)量C.本錢D.采購(gòu)一般來說，對(duì)作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞［BCD］等問題展開。［2014年1月試題］B.質(zhì)量C.本錢D.采購(gòu)一個(gè)高效率的領(lǐng)導(dǎo)班子，其組成人員必須搭配合理。這些構(gòu)成要素包括［BCD］o［2010年1月試題］B.能力結(jié)構(gòu)C.知識(shí)結(jié)構(gòu)D.年齡結(jié)構(gòu)一個(gè)高效率的領(lǐng)導(dǎo)班子，其組成人員必須搭配合理。這些構(gòu)成要素包括［BCD］o［2012年1月試題］B.能力結(jié)構(gòu)C.知識(shí)結(jié)構(gòu)D.年齡結(jié)構(gòu)一個(gè)高效率的領(lǐng)導(dǎo)班子，其組成人員必須搭配合理。這些構(gòu)成要素包括［BCD］o［2015年1月試題］B.能力結(jié)構(gòu)C.知識(shí)結(jié)構(gòu)D.年齡結(jié)構(gòu)一個(gè)組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個(gè)層次正確的排序?yàn)椋跘BD］o［2010年1月試題］A.職能戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D.公司層戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有很多個(gè)，比方［ABCD］等。［2011年7月試題］A.戰(zhàn)略B.技術(shù)C.環(huán)境D.組織規(guī)模用數(shù)字形式表示的計(jì)劃是預(yù)算，如［BCD］o［2015年1月試題］B.銷售費(fèi)用預(yù)算C.廣告預(yù)算D.本錢預(yù)算用數(shù)字形式表示的計(jì)劃是預(yù)算。如選項(xiàng)(ACD)。［2020年7月試題］A.銷售費(fèi)用預(yù)算C.廣告預(yù)算D.本錢預(yù)算用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿足(ABC)等方面的要求OE2021年1月試題］A.及時(shí)性B.可靠性C.經(jīng)濟(jì)適用性用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿足［ABC］等方面的要求可靠要求。［2018年1月試題］A.及時(shí)性B,可靠性C.經(jīng)濟(jì)適用性用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿足［ACD］等方面的要求。E2019年1月試題］A.可靠性C.經(jīng)濟(jì)適用性D.及時(shí)性由基層管理人員負(fù)責(zé)制定，對(duì)合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)等方面進(jìn)行的決策屬于［AC］o［2019年1月試題］A.業(yè)務(wù)性決策C.日常管理決策在雙因素理論中，［ABC］表達(dá)的是保健因素。［2018年7月試題］A.要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障B.要改善他們的工作環(huán)境和條件C.對(duì)職工的監(jiān)督要能為他們所接受在雙因素理論中，［ABC］表達(dá)的是保健因素。［2019年1月試題］A.要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障B.要改善他們的工作環(huán)境和條件C.對(duì)職工的監(jiān)督要能為他們所接受戰(zhàn)略〃一詞原意是指指揮軍隊(duì)的［AC］。［2018年7月試題］A.科學(xué)C.-H--IX乙木戰(zhàn)略〃一詞原意是指指揮軍隊(duì)的［BC］。［2016年7月試題］B.科學(xué)C._1X乙木戰(zhàn)略〃一詞原意是指指揮軍隊(duì)的［BC］。［2017年6月試題］B.科學(xué)C.-H--JX乙木戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃相比擬，以下說法準(zhǔn)確的是［ABC］o［2012年1月試題］A.戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性B.戰(zhàn)略計(jì)劃的對(duì)象是組織全局C.戰(zhàn)略計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)性較高直線職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型和職能型都有優(yōu)勢(shì)，它［ABC］o［2014年7月試題］A.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B.分工非常細(xì)密C.注重專業(yè)化管理直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢(shì)，它［ABC］。［2016年1月試題］A.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B.分工具體C.注重專業(yè)化管理制定戰(zhàn)略的重要目的就是(ABD)o［2020年7月試題］A.贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B.戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D,贏得市場(chǎng)和顧客組織沖突產(chǎn)生的基本原因有［ABCD］o［2013年1月試題］A.組織中個(gè)體自以為是的態(tài)度B.組織中個(gè)體差異的客觀存在C.組織中個(gè)體假設(shè)相似的存在D.組織中個(gè)體利己動(dòng)機(jī)的存在組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性決定了組織目標(biāo)具有如下性質(zhì)［ABD］o［2014年7月試題］A.多重性B.層次性D.變動(dòng)性組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性決定了組織目標(biāo)具有如下性質(zhì)［BCD］o［2017年1月試題］B.層次性C.多重性D.變動(dòng)性組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性決定了組織目標(biāo)具有如下性質(zhì)［BCD］o［2019年7月試題］B.層次性C.多重性D.變動(dòng)性補(bǔ)充資料:1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作一《第五項(xiàng)修煉一一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，以下選項(xiàng)中［ABCD］是其主要內(nèi)容。A.超越自我B.系統(tǒng)思考C.改變心智模式D.建立共同愿景按預(yù)測(cè)屬性的不同，可將預(yù)測(cè)劃分為［AD］oA.定性預(yù)測(cè)D.定量預(yù)測(cè)按照溝通方式不同，溝通可以劃分為［CD］等類型。C.口頭溝通和書面溝通D.非語(yǔ)言方式溝通和電子媒介溝通按照決策的重要程度，可以將其分為［BCD］oB.業(yè)務(wù)性決策C.戰(zhàn)略性決策D.戰(zhàn)術(shù)性決策按照控制對(duì)象的范圍，可以將控制分為［AB］等類型。A.全面控制B.局部控制按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為［CD］oC.正式溝通D.非正式溝通從組織層次上來看，績(jī)效可以劃分為［ABC］oA.員工個(gè)人績(jī)效B.部門績(jī)效C,全面績(jī)效從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是［BCD］oB.有知識(shí)的人C.有能力的人D.對(duì)組織忠誠(chéng)的人德爾菲法是一種改進(jìn)的專家意見法，其實(shí)質(zhì)是有反響的函詢調(diào)查，包括兩個(gè)基本點(diǎn)，即［CD］oC.函詢D.反響對(duì)管理人員的貢獻(xiàn)考評(píng)包括LCD］oC.達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)D.管理績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)某一特定社會(huì)中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它主要包括LABCD］oA.技術(shù)環(huán)境B.政治法律環(huán)境C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境D.社會(huì)文化環(huán)境答：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)主要包含以下幾個(gè)方面：政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和身體素質(zhì)。政治素質(zhì)。政治素質(zhì)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面的要求。知識(shí)素質(zhì)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要具有廣博的科學(xué)文化知識(shí)和相關(guān)的管理知識(shí)，還需要具備相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。能力素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要具備以下能力：認(rèn)知能力、情感能力、意志能力、行為能力。領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)表現(xiàn)在哪些方面？答：1.知人善任：只有善于認(rèn)識(shí)人的品德和才能，才能最合理地選用他人。.適度治人的藝術(shù)。堅(jiān)持“讓合適的人做合適的事”的原那么，不斷挖掘人的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，而且使人的最大優(yōu)勢(shì)與相關(guān)崗位相匹配，讓人的優(yōu)勢(shì)能得到最大限度的發(fā)揮，創(chuàng)造出高價(jià)值。.科學(xué)用人任何情況下都是相對(duì)的、靈活的，不是絕對(duì)的、死板的，否那么就要犯錯(cuò)誤。在用人方面有許多做法，但要使人才充分發(fā)揮自己的聰明才智，信任也是最為重要的。內(nèi)部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？答：內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保證選聘工作的正確性；（4）有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：（1）引起同事之間的不團(tuán)結(jié);俄亥俄州立大學(xué)的研究者通過調(diào)查研究，總結(jié)出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個(gè)維度LAB］。A.關(guān)懷維度B.定規(guī)維度根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算可以分為不同的類別，包括［ACD］。［2018年1月試題］A.剛性預(yù)算和彈性預(yù)算C.收入預(yù)算和支出預(yù)算D.總預(yù)算和部門預(yù)算根據(jù)拉?柯?戴維斯等學(xué)者的觀點(diǎn)組織目標(biāo)可以分為以下類型［ACD］oA.主要目標(biāo)C.并行目標(biāo)D.次要目標(biāo)根據(jù)應(yīng)用廣度的不同可以將計(jì)劃分為［CD］oC.作業(yè)計(jì)劃D.戰(zhàn)略計(jì)劃工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，以下方法使工作豐富起來［ABD］oA.鼓勵(lì)下屬人員參與管理，鼓勵(lì)人們之間相互交往B.放心大膽地任用下屬，以增強(qiáng)其責(zé)任感D.采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻(xiàn)公司在為是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)做決