麥肯錫：勞動力成本上升-未來供應(yīng)鏈該何處走

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)打造未來的供應(yīng)鏈實現(xiàn)這一目標(biāo)就意味著，要摒棄現(xiàn)在的整體供應(yīng)鏈模式，支持對供應(yīng)鏈進行分解，以消除復(fù)雜性，并利用生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)對沖不確定性。2011年2月?YogeshMalik,AlexNiemeyer,andBrianRuwadi來源：本文包括：第1頁許多全球供應(yīng)鏈還沒有準(zhǔn)備好應(yīng)對未來的新世界。大部分供應(yīng)鏈的設(shè)計思路——有一些相當(dāng)出色——都是通過利用中國和其他低成本國家提供的勞動力成本套利機會，來管理穩(wěn)定的大批量生產(chǎn)。但是，在未來，生產(chǎn)地點的相對吸引力變化很快——加之以低廉成本進行大批量生產(chǎn)的能力發(fā)生變化——這種標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈方式可能會使企業(yè)暴露于危險之中。在日益高漲的全球不確定性和業(yè)務(wù)復(fù)雜性的驅(qū)使下，這種未來情境將比許多企業(yè)的預(yù)期提前到來。某些挑戰(zhàn)（例如，動蕩混亂的貿(mào)易格局和資本流動）體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的一些長期痼疾，而最近這次經(jīng)濟衰退使這些問題雪上加霜。但是，其他一些變化，如與發(fā)展中國家不斷增加的財富，以及來自新興市場的可靠供應(yīng)商不斷涌現(xiàn)有關(guān)的變化，也將對未來幾十年的供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響。對于制造業(yè)和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的未來架構(gòu)而言，其結(jié)果是企業(yè)的關(guān)鍵決策將要冒更大風(fēng)險，作為一些無法控制的力量的作用結(jié)果，這些決策將變得無法贏利。在這種背景下，少數(shù)勇于開拓的供應(yīng)鏈組織正在兩個方面厲兵秣馬。首先，它們正在將自己傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈“分解”成更小、更靈敏、更適合管理更高水平復(fù)雜性的子供應(yīng)鏈。其次，它們正通過重構(gòu)自己的制造足跡，將自己的供應(yīng)鏈作為對沖不確定性的防御手段，使其能經(jīng)受各種可能后果的考驗。考察這些組織的領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在如何未雨綢繆，可以為那些希望在未來幾年能從自己的供應(yīng)鏈中獲益更多的其他企業(yè)提供洞見。雙重挑戰(zhàn)這種利害關(guān)系非常之大?！霸谖覀冞@個行業(yè)，”建筑設(shè)備制造商卡特彼勒公司前任董事長兼首席執(zhí)行官JimOwens說，“隨著時間的推移，在管理供應(yīng)鏈上做得最好的競爭者可能會成為最成功的競爭者。這是獲得成功的一個條件?！钡?，許多全球性企業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈并沒有為新環(huán)境中不斷增大的不確定性和復(fù)雜性做好準(zhǔn)備。一個更不確定的世界在麥肯錫最近的一次調(diào)查中，有68％的全球企業(yè)受訪高管表示，在未來五年中，供應(yīng)鏈風(fēng)險將會進一步增大。而且，毫無疑問的是：2008年的金融危機大大增強了供應(yīng)鏈不確定性的持久來源——尤其是貿(mào)易軌跡和資本流動，以及貨幣估值——正如這次危機引發(fā)了對金融體系的穩(wěn)定性，以及由此引起的經(jīng)濟衰退的深度和持久性的更廣泛擔(dān)憂。盡管這些不確定性的來源有很多始終存在，但重要的是，必須認(rèn)識到，在更強勁的經(jīng)濟增長復(fù)蘇后，全球經(jīng)濟新的長期性轉(zhuǎn)變將繼續(xù)對供應(yīng)鏈長期施加壓力。注釋：1JimOwens是在2010年9月20日接受Hans-WernerKaas的專訪時說這番話的。如欲了解關(guān)于JimOwens的更多信息，請參閱“”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2010年12月。如欲了解更多信息，請參閱“”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2010年12月。在這些不確定因素中，新興市場日益增大的重要性名列榜首。在未來十年中，新興市場的經(jīng)濟增長將使全球能源消耗增加大約1/3。與此同時，中國和其他發(fā)展中國家對諸如鐵礦石和農(nóng)產(chǎn)品等資源的巨大需求，正在推動全球價格上漲，并使供應(yīng)鏈資產(chǎn)的配置更加棘手。對環(huán)境問題的擔(dān)憂有增無減，在環(huán)境監(jiān)管范圍和方向上的不確定性也在不斷增大。這些長期趨勢的連鎖反應(yīng)進一步增強了不確定性的其他來源。例如，發(fā)展中國家的經(jīng)濟增長加劇了全球貨幣市場的波動，并強化了發(fā)達國家貿(mào)易保護主義者的觀點。此外，不同新興市場的不同增長率意味著，不斷上升的勞動力成本可以迅速改變不同生產(chǎn)地點的相對吸引力。例如，在中國，去年夏天發(fā)生的一些勞資糾紛——以及一連串的工人自殺事件——促成了在一些中國城市，工人的工資一夜之間增加了20％。孟加拉國、柬埔寨和越南也經(jīng)歷了類似的、與工資有關(guān)的罷工和抗議活動。最后，隨著發(fā)展中市場的企業(yè)日益成為可靠的供應(yīng)商，決定從哪個低成本市場采購變得愈加困難。不斷增大的復(fù)雜性制造業(yè)和供應(yīng)鏈的規(guī)劃者還必須應(yīng)對不斷增大的復(fù)雜性。對于許多企業(yè)來說，這種要求意味著更加努力地工作，以滿足自己的客戶日趨多樣化的需求。例如，移動電話制造商2009年推出的手機品種比2000年增加了900多種。產(chǎn)品種類的迅速增多也影響到一些成熟的產(chǎn)品門類：例如，2004年～2006年，烘焙食品、飲料、谷類食物和糖果每年增加的品種都超過了25％，而且，2009年，北美一些大型食品雜貨商的最小存貨單位（SKU）數(shù)量超過了10萬種。還有另一種不確定性：貿(mào)易保護主義大筆一揮，可能就會改變一種供應(yīng)鏈的經(jīng)濟狀況。例如，我們的研究表明，由于采用不同的關(guān)稅征收方案，在一個特定的低成本國家裝配的機械產(chǎn)品（如洗衣機）的到岸總成本可能會貌似有理地上下波動達20％。與此同時，全球化也帶來了各種復(fù)雜性，隨著發(fā)展中國家的收入不斷提高，使它們非常希望作為市場，而不僅僅是制造中心。在新興市場有效地進行分銷需要具有創(chuàng)造性，因為其零售業(yè)態(tài)通常五花八門，從現(xiàn)代化的大型超市到小型“夫妻店”都有。例如，在巴西，雀巢公司正在試驗利用設(shè)在駁船上的超市，沿著亞馬遜河的兩條支流，將產(chǎn)品直接銷售給低收入消費者。迎接挑戰(zhàn)在這個世界上，企業(yè)可以一勞永逸地優(yōu)化其供應(yīng)鏈——并且適用于所有環(huán)境和客戶——的想法只是一種幻想。認(rèn)識到了這一點，一些具有遠(yuǎn)見的企業(yè)正在兩個方面未雨綢繆。首先，它們正將自己傳統(tǒng)的整體式供應(yīng)鏈分解為更小、更靈活的子供應(yīng)鏈。雖然這些新的供應(yīng)鏈可能仍然依賴于與以前相同的資產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)資源，但它們以截然不同的方式利用信息——幫助企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜性，同時更好地為客戶服務(wù)。其次，一些領(lǐng)先企業(yè)通過以一種前瞻五年或十年后經(jīng)濟環(huán)境的眼光，主動、定期地檢查——甚至重構(gòu)——自己更廣泛的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，將其供應(yīng)鏈作為對沖不確定性的防御手段。這些企業(yè)以這種方式，對供應(yīng)鏈資產(chǎn)進行多樣化的、更具恢復(fù)力的優(yōu)化組合，使其能在一個更不確定的世界中，更好地適應(yīng)企業(yè)健康發(fā)展的要求。從單一供應(yīng)鏈到多個供應(yīng)鏈將單一的整體供應(yīng)鏈分解為更小、更靈敏的多個供應(yīng)鏈，可以幫助控制復(fù)雜性、節(jié)省資金，以及更好地為客戶服務(wù)。下面讓我們來看一個案例。案例研究：分解供應(yīng)鏈一家總部設(shè)在美國的耐用消費品制造商在競爭對手面前正節(jié)節(jié)敗退，因為其傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈存在諸多問題。幾年前，為了更貼近自己的大部分客戶，該公司——像許多全球制造商一樣——已將其大部分生產(chǎn)工廠遷往中國，而只在北美保留了很小一部分生產(chǎn)能力。這種遷移的一種傳統(tǒng)做法是：它的所有工廠都依賴于統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃流程，基本上都生產(chǎn)其全部系列的數(shù)千種產(chǎn)品及許多零部件。然而，現(xiàn)在有越來越多的客戶需求呈現(xiàn)出波動模式，加上產(chǎn)品品種不斷增多——每年新增數(shù)百個新的最小存貨單位（SKU），使該公司的供應(yīng)鏈不堪重負(fù)，已經(jīng)到了與預(yù)測和服務(wù)相關(guān)的各種問題不斷，使主要客戶很不滿意的地步。作為回應(yīng)，該公司沿兩個維度對自己的產(chǎn)品和零部件組合進行了調(diào)查：一是它出售的每種最小存貨單位的需求波動；二是每星期產(chǎn)生的最小存貨單位總量。在獲得了根據(jù)調(diào)查結(jié)果繪制的矩陣圖（圖表1）后，該公司開始重新反思其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)。最終，該公司決定，將其“一刀切”式的供應(yīng)鏈分解為4個截然不同的子供應(yīng)鏈。對于需求相對穩(wěn)定的大批量產(chǎn)品（最小存貨單位數(shù)不到10％，但占到收入的大部分），該公司繼續(xù)保持在中國采購和生產(chǎn)。與此同時，開始由在北美的工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)該公司最小存貨單位中的其他產(chǎn)品，包括需求不穩(wěn)定的大批量和小批量產(chǎn)品（分配給美國供應(yīng)鏈），以及批量小，需求波動性也小的產(chǎn)品（分別分解到美國和墨西哥供應(yīng)鏈）。在一個成本較高的國家（如美國）增加生產(chǎn)——即使是小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)——仍然具有經(jīng)濟效益，因為該公司可以將它們更快推向市場，從而最大限度地減少銷售損失，并減少許多小批量最小存貨單位的庫存。此外，這些產(chǎn)品往往需要更專業(yè)化的生產(chǎn)工藝（技能水平較高的美國工人在這種生產(chǎn)中表現(xiàn)更為出色），從而使該公司有機會在一個競爭激烈的市場中鶴立雞群。然而，該公司并不僅僅是重新分配了生產(chǎn)資源。它隨后又對自己的信息和規(guī)劃流程進行了重大變革。對于產(chǎn)品組合中需求最不穩(wěn)定的最小存貨單位（如今在美國生產(chǎn)的那些產(chǎn)品），該公司不再試圖預(yù)測客戶需求，而是選擇直接按客戶訂單生產(chǎn)。同時，這些美國工廠的管理人員創(chuàng)建了一種大幅簡化了的預(yù)測流程，來預(yù)測其余的產(chǎn)品——即那些生產(chǎn)批量小，但需求較為穩(wěn)定的產(chǎn)品——的需求。對于海外運營，該公司繼續(xù)依據(jù)長期需求預(yù)測結(jié)果，在其中國工廠中生產(chǎn)成品，正如他們以前所做的那樣。不過，現(xiàn)在的預(yù)測工作做得更好，因為規(guī)劃人員不再試圖在他們的預(yù)測模型中解釋因需求大幅波動而產(chǎn)生的“噪聲”。總之，這些變革幫助該公司減少了其采購和生產(chǎn)的復(fù)雜性，并使其售出產(chǎn)品的成本降低了大約15％。同時，該公司還提高了自己的服務(wù)水平，將交貨時間從平均10天縮短到3天。整個公司所有系列產(chǎn)品的質(zhì)量也都有所提高。分解為多少個供應(yīng)鏈？對于探索多供應(yīng)鏈的企業(yè)組織來說，第一個問題是：需要有多少個供應(yīng)鏈。要回答這個問題，就必須仔細(xì)考察一家企業(yè)用于制造和分銷其產(chǎn)品的供應(yīng)鏈資產(chǎn)與對這些產(chǎn)品及其客戶的戰(zhàn)略愿景的匹配方式。這個要求似乎顯而易見，但實際上，大多數(shù)企業(yè)都只是用一種老練的方式，研究了這一方程式的后一半；例如，它們可以輕車熟路地確定，在成本、服務(wù)、創(chuàng)新，或（最有可能）對這些要素的某種綜合考量上，自己將哪些產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品。但很少有企業(yè)認(rèn)真研究這些選擇中隱含的運營取舍，更不用說基于這些取舍對供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進行決策。通常情況下，一個不錯的出發(fā)點是，根據(jù)某一特定產(chǎn)品線產(chǎn)量的歷史數(shù)據(jù)，分析客戶對其需求的波動性，并對照不同生產(chǎn)地點總的到岸成本，對這些結(jié)果進行比較。這些信息提供了對速度與成本權(quán)衡取舍的粗略認(rèn)識，甚至可以提示分解后的子供應(yīng)鏈最終可能所在的地點。例如，一家全球性包裝消費品制造商很快就發(fā)現(xiàn)，與一種關(guān)鍵產(chǎn)品線（大約占到該公司產(chǎn)品組合的40％）有關(guān)的客戶需求，有2/3都可以從一個成本較高的國家轉(zhuǎn)移到另一個成本較低的國家，而且并不會降低客戶服務(wù)水平。當(dāng)然，企業(yè)必須對照客戶需求，仔細(xì)核實這些粗線條的分析。例如，這家消費品制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)，對于它的某些產(chǎn)品來說，包裝創(chuàng)新是一個“分水嶺”，因此，它在成本較低的新地點設(shè)置了一條生產(chǎn)線，為幾個市場快速生產(chǎn)包裝。與此形成對照的是，在汽車和其他基于組裝的行業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，客戶的反應(yīng)和單個產(chǎn)品的復(fù)雜性是很重要的參考因素，可以幫助確定可能會在何處分解供應(yīng)鏈。間接的好處雖然將一個供應(yīng)鏈分解為多個子供應(yīng)鏈可能看似復(fù)雜，但事實上，這種方法使企業(yè)能減少復(fù)雜性，以及更好地管理它，因為運營資產(chǎn)可以被重點配置到它們最有能力處理的任務(wù)上。同時，分解方法提供了對供應(yīng)鏈構(gòu)成環(huán)節(jié)的更多可見性，可以幫助高管人員更有效地運用傳統(tǒng)的績效改進工具，以前，由于這些工具過于龐大，以至于很難掌握和應(yīng)用。例如，該耐用消費品制造商將其供應(yīng)鏈分解為較小的子供應(yīng)鏈后，它就能夠運用以前難以實行的延遲方法（生產(chǎn)時間更接近要求交貨的時間，以降低持有成本）。現(xiàn)在，該公司的美國工廠把各種不同的最小存貨單位組合為半成品部件，使其可以很快被組裝成產(chǎn)品，以滿足客戶訂單（圖表2）。事實上，此舉降低了庫存成本，部分抵消了美國工廠較高的勞動力成本。同樣，那家全球包裝消費品制造商也發(fā)現(xiàn)，在將自己的供應(yīng)鏈分解后，它在其工廠中運用精益管理技術(shù)更為成功。其中的好處包括：在成本較高的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)技術(shù)或設(shè)備的轉(zhuǎn)換速度更快，使他們能更有效地處理與產(chǎn)品相關(guān)的復(fù)雜性。利用你的全球網(wǎng)絡(luò)作為對沖手段如果企業(yè)動態(tài)地考察多供應(yīng)鏈，著眼于整個供應(yīng)鏈在各種不同情況下的恢復(fù)力，就會發(fā)現(xiàn)，它提供的各種優(yōu)勢極具價值。例如，如果中國的貨幣升值20％，石油價格漲到每桶90美元，航運能力過剩25％，某一特定全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的不同分解方式將仍然可行嗎？至關(guān)重要的是，企業(yè)組織要確定，在許多像這樣的問題中，哪些是正確的問題，并投入精力去理解這些問題背后反映出的全球趨勢。一些企業(yè)已經(jīng)開始以這種方式思考問題。例如，長期以來，耐克公司一直是一家在新興市場生產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，2010年，該公司在越南生產(chǎn)的鞋首次超過了在中國的產(chǎn)量。事實上，我們認(rèn)為，供應(yīng)鏈經(jīng)受各種不同情境考驗的能力可能會影響盈利狀況，甚至在不久的將來，會影響組織的生存能力。有鑒于此，為了在不同情境下最大限度地減小到岸總成本的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該設(shè)計自己的生產(chǎn)與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)組合。其目標(biāo)應(yīng)該是，確定一種具有恢復(fù)力的生產(chǎn)和采購足跡——即使目前它并不一定成本最低。這種方法要求不僅是運營負(fù)責(zé)人，而且還包括首席執(zhí)行官和所有首席級高管，都要從根本上轉(zhuǎn)變觀念。例如，在那家耐用消費品制造企業(yè)，高管人員擔(dān)心，如果環(huán)境迅速發(fā)生變化，它對以中國為中心的依賴就可能成為一種不利條件。因此，該公司的高管團隊評估其成本結(jié)構(gòu)，以及在未來5～10年中，在全球工資水平和貨幣匯率的不同條件下，成本結(jié)構(gòu)可能會如何變化。他們還考慮了該公司可能會受到各種因素——如大宗商品價格和物流成本的波動——怎樣的影響。盡管在短期內(nèi)，中國仍然是最具吸引力的候選生產(chǎn)地點，但在幾種似乎可信的情境模式下，墨西哥卻是更合適的選擇。該公司確定，盡管在短期內(nèi)，中國仍然是最具吸引力的候選生產(chǎn)地點，但與工資上漲和貨幣匯率變動有關(guān)的風(fēng)險卻真實存在，在幾種似乎可信的情境模式下，足以使墨西哥成為更合適的替代選擇。因此，該公司已開始不事聲張地在墨西哥建立自己的供應(yīng)商基地，期望增大其生產(chǎn)能力，從而使其可以根據(jù)條件要求，在中國與墨西哥之間快速調(diào)整生產(chǎn)。同樣，那家全球性包裝消費品制造商正在研究，哪些地方具有可替代低成本國家的潛在能力，可能會幫助它對沖在各種