L4-《采購與供應中的合同與關系管理》-講義

《采購與供應中的合同與關系管理》

采購與供應文憑關系的類類型行為者關關聯(lián)（Actorbonds）行為鏈接接（Activitylinks）資源紐帶帶（Resourceties）關系的驅驅動要素素互動的質質量（Qualityofinteraction）信任（Trust）透明度（（Transparency）承諾（Commitment）合作與協(xié)協(xié)作（Co?operationandcollaboration）互惠（Mutuality）采購部門門作為內內部供應應商采購部門門的內部部客戶有有:高級管理理層內部供應應鏈上的的相關職職能，如如財務、、設計、、制造、、倉儲物物流等職職能。用戶職能能的管理理者其他部門門內為本本部門進進行部分分采購工工作的人人員內部客戶戶常常不不會與內內部服務務提供者者簽訂一一份法律律“服務務合同””盡管組織織常常會會以某些些方式核核算內部部提供者者的服務務成本，，但是不不會對其其直接付付費。一般而言言內部客客戶沒有有選擇或或變更供供應商的的自由。。內部客戶戶一般是是內部供供應商所所熟悉的的。不同的職職能之間間可能會會存在利利益沖突突和差異異。然而，不不像外部部的買方方?供應應商關系系，內部部客戶和和提供者者的目的的和目標標大體上上是（或或者應該該是）共共同的或或一致的的，都是是為了公公司的整整體利益益。利用跨職職能團隊隊可以不不斷加強強內部客客戶關系系。內部關系系的特點點內部利益益相關者者和外部部利益相相關者內部利益益相關者者（Internalstakeholders）是組織織的成員員，即在在本組織織內工作作的董事事、經(jīng)理理和雇員員。相連的利利益相關關者（Connectedstakeholders）與組織有有直接的的法律、、合同或或商業(yè)關關系。外部利益益相關者者（Externalstakeholders）或二級利益益相關者者（Secondarystakeholders）與組織沒沒有直接接的合同同或商業(yè)業(yè)關系，，但在組組織的活活動中有有利益關關系或受受其影響響。貫穿整個個組織的的商業(yè)過過程多職能或多專業(yè)團團隊多技能團團隊項目團隊隊和任務小小組虛擬團隊隊采購中的的跨職能能團隊關系圖譜譜供應合同同的類型型與期限限。供應市場場中（或或者買方方的供應應商基礎礎中）供供應商的的數(shù)量。。所提供的的產(chǎn)品或或服務。。信息交流流的數(shù)量量和質量量。定價機制制和交付付進度。。高級管理理層參與與的程度度。買方對供供應商開開發(fā)和支支持的程程度。影響買方方與供應應商之間間關系密密切程度度的因素素對抗性的的或競爭爭性的關關系這種關系系的特點點如下：：缺乏信任任，因此此很少共共享信息息著眼于一一次性的的或短期期的交易易利用優(yōu)勢勢和談判判來獲取取最有利利的交易易（甚至至為此損損害對方方利益以以及長遠遠關系））嚴格強制制按合同同條款行行事（對對于質量量或改進進事務不不分擔責責任）缺乏合作作，或者者沒有認認識到相相互的利利益。雙方共同同探求更更高的效效率和競競爭力。。客戶與供供應商共共同制定定未來計計劃。他們擁有有一致的的共同目目標?？蛻襞c供供應商之之間達成成共識，，為了變變得更有有競爭力力，應該該共同努努力消除除供應鏈鏈中的浪浪費。組織之間間公開、、透明。。每一方均均理解另另一方的的期望，，并且努努力達到到或超過過這些期期望。這種關系系是一種種平等伙伙伴式的的關系，，而且買買方不會會采用一一種“主主人—仆人”態(tài)態(tài)度。雙方意識識到，關關系不會會永遠存存在下去去，所以以共同制制訂一致致同意的的退出戰(zhàn)戰(zhàn)略，以以備關系系走向結結束。合作性或或協(xié)作性性關系外包的優(yōu)優(yōu)點有助于組織機構合理化和規(guī)?？s減可以把管理、人員、以及其他資源集中投放到組織的核心活動以及競爭力所在可以借助承包方的專業(yè)知識、技術、以及資源

獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，因為承包商可能服務于眾多客戶

可以施行競爭性的績效激勵

外包的缺缺點服務、合同授予以及管理等的成本可能升高難以確保服務的質量和一致性以及企業(yè)社會責任，因為監(jiān)管困難且費用大有可能失去企業(yè)自己在服務領域中的專長、知識、聯(lián)系、或者技術在績效和風險方面可能失去控制（例如對于聲譽）多出服務提供商這一層拉長了與客戶或最終用戶之間的距離可能被不兼容或績效不佳的合作關系所綁定保密數(shù)據(jù)和知識產(chǎn)權有失控的風險頂級管理理層的承承諾。所有相關關專業(yè)和和職能的的參與。。客戶與供供應商一一起協(xié)作作?？蛻襞c供供應商之之間高度度的信任任水平、、知識共共享和公公開透明明。清晰的共共同目標標。對長期關關系的承承諾。采用積極極主動的的方法來來改善與與發(fā)展伙伙伴關系系。全面質量量管理理理念。具有靈活活性，這這是提高高信任與與溝通的的結果。。高度的系系統(tǒng)集成成（例如如利用EDI）?；锇槭焦┕此阉褜さ年P關鍵特點點哪種關系系類型最最理想？被采購物物品的性性質和重重要性。供應商的的勝任力力、能力力、合作作性和績績效。地理距離離。供應伙伴伴的相容容性。組織和采采購職能能部門的的目標和和優(yōu)先事事項。供應市場場狀況。。法律和法法規(guī)要求求。對于一個個給定的的采購情情形，最最適合的的關系類類型可能能取決于于以下因因素：伙伴關系系的優(yōu)缺缺點對于買方而言的優(yōu)點對于買方而言的缺點供應和供應價格的穩(wěn)定性提高不思進取導致的成本/質量風險分擔風險和投資根據(jù)需要更換供應商的靈活度降低由于彼此的投入和互惠導致供應商更加積極、反應更迅速可能導致保密、知識產(chǎn)權方面的風險縮小了供應商基礎、協(xié)作降低成本，節(jié)省成本可能被不匹配或不夠靈活的供應商綁定可以使用供應商的技術和專業(yè)知識在歐盟的公共采購領域受到規(guī)章限制共同擬定計劃、分享信息，有利于產(chǎn)能規(guī)劃和提高效率在供應市場發(fā)生改變、有新的機會出現(xiàn)時被當前關系所綁定可以制定長期的改進計劃關系管理成本更加注重關系管理，例如更易聯(lián)絡到客戶經(jīng)理相互依賴可能導致靈活性和控制權的喪失伙伴關系系的優(yōu)缺缺點對于供應商而言的優(yōu)點對于供應商而言的缺點業(yè)務穩(wěn)定、業(yè)務額高，有利于業(yè)務發(fā)展的投資可能被不匹配或不夠靈活的客戶綁定與客戶合作有利于改善服務、學習以及研發(fā)收入/風險的分擔可能不公平（取決于力量對比）共同擬定計劃、分享信息，有利于產(chǎn)能規(guī)劃和提高效率客戶濫用透明性的風險（如利用成本的透明強迫降價）分擔風險和投資關系管理的投資效率提高、合力降低成本、按時付款帶來的成本節(jié)約對客戶的依賴可能導致靈活性和控制權的喪失可以使用客戶的技術和專業(yè)知識在歐盟的公共采購領域受到規(guī)章限制更加注重關系管理，例如更易聯(lián)絡到采購經(jīng)理在供應市場發(fā)生改變、有新的機會出現(xiàn)時被當前關系所綁定關系生命命周期出生 成長 成熟衰退結束時間關系的強度：信任、活動的聯(lián)系，相互依賴性，互惠關系發(fā)展展的階段段發(fā)展階段業(yè)務量在增長，業(yè)務特點以一種積極的方式在變化：采購次數(shù)在不斷增多，或者簽訂了資本采購合同。人員聯(lián)系更加頻繁，熟悉程度加大，信任增加，信息共享和問題解決得到加強。關系前階段評估新的可能供應商。最初會存在惰性，因為對現(xiàn)有供應商較熟悉、尋找與評估新供應商會引發(fā)成本、更換供應商會面臨風險、與新供應商會有距離（不熟悉，不兼容等）所造成的風險。探索階段聯(lián)絡、討論或協(xié)商考驗彼此的方式：例如試訂單、一次性的服務采購（例如一個短期的咨詢服務）或者對一項資本采購確定規(guī)格。成熟或穩(wěn)定的階段交付變成定期的行為，或者組織已經(jīng)完成了幾筆大的資本采購：現(xiàn)在對對方建立了高度的信任，并且兌現(xiàn)了承諾，增加了互相依賴性。進一步投資于適應的、一體化的和更緊密的伙伴關系，從而建立成熟的、長期的交易模式。“交易型””與““關系型型”供應應鏈交易易方法交易型關系型針對一次性的采購業(yè)務，強調尋找最低價格或最優(yōu)價值的供應商。強調保持和發(fā)展能提供增值、競爭優(yōu)勢的供應商：長時間內重復交易、互相發(fā)展。時間范圍較短。時間范圍更加長期。正常交易型的，不帶個人感情色彩的交易。旨在獲得合作、信任和互相的承諾。聯(lián)絡與溝通不多（主要是與業(yè)務處理有關的）。聯(lián)絡和溝通頻繁（共享信息、促進合作、加深關系、培養(yǎng)共同的能力）。主要關心有效的供應商產(chǎn)出（合規(guī)性和符合性）。主要關心的是有效的合作流程（導致增值與競爭優(yōu)勢的結果）。供應風險險因素供應風險險供應商風風險環(huán)境供應應風險需求風險險風險評估估柵格對組織的影響/后果發(fā)生的概率低高低AC高BD供應定位位的目標標結果結果解釋更好地理解各品項在采購組合中的相對重要性該項工作迫使采購人員非常謹慎地思考他們要購買的每一件物品的一些重要問題，例如供應風險、對于組織而言相對的成本與價值是多少。供應源搜尋和關系方法的決策規(guī)則，是制訂行動計劃的基礎以品項的性質和重要性為基礎進行劃分，為確定最適合的供應源搜尋方法和供應關系提供了一個框架。更好地理解庫存要求，有助于提高庫存管理的效率與效果低成本的品項，其庫存持有成本相對便宜；如果它們是具有高供應風險的品項（即戰(zhàn)略性的品項），則表明要有一個謹慎的庫存持有政策（與大多數(shù)情況下的現(xiàn)代思維相反，但卻是分析結果所揭示的）?？ɡ芸丝耍↘raljic）采購組組合矩陣陣供應商偏偏好模型型采購環(huán)境境采購研究究環(huán)境分析析行業(yè)分析析競爭者分分析關鍵成功功因素分分析供應、需需求和生生產(chǎn)能力力預測供應商分分析供應市場場分析環(huán)境變量量變量例子對如下方面產(chǎn)生影響社會變革改變了客戶偏好大眾趨勢產(chǎn)品需求或設計分銷；產(chǎn)品需求和設計政治和法律變化新的法律新的實施優(yōu)先級產(chǎn)品成本投資、產(chǎn)品、需求經(jīng)濟變化利率實際個人收入水平匯率擴張，債務成本需求國內和海外需求和利潤競爭變化新技術的采用新的競爭者價格變化新產(chǎn)品成本狀況，產(chǎn)品質量價格，市場份額，利潤率市場份額，分銷利潤率需求，廣告開支供應商變化輸入的成本變化供應變化供應商數(shù)量的變化價格，需求，貢獻利潤生產(chǎn)流程，投資成本，可獲得性，風險市場變化產(chǎn)品新用途產(chǎn)品陳舊新市場需求，生產(chǎn)能力利用價格，需求，生產(chǎn)能力利用分銷渠道，需求，生產(chǎn)能力利用STEEPLE框架社會文化化因素（（S）技術因素素（T）經(jīng)濟因素素（E）環(huán)境因素素（或生生態(tài)因素素）（E）政治因素素（P）法律因素素（L）道德因素素（E）經(jīng)濟因素素行業(yè)分析析研究下下列一些些問題：：該行業(yè)的的基本經(jīng)經(jīng)濟特征征是什么么？行業(yè)集中中度與競競爭水平平如何（（最大的的五六家家公司控控制了總總量的百百分之多多少）？？行業(yè)銷售售與需求求之間有有什么顯顯著關系系或相關關性？經(jīng)經(jīng)濟指標標如何（（例如總總國民產(chǎn)產(chǎn)品或就就業(yè)）？？經(jīng)濟因素素和變化化對供應應鏈決策策（例如如需求預預測和管管理、供供應商開開發(fā)投資資、供應應商財務務穩(wěn)定性性和其他他供應風風險）可可能引發(fā)發(fā)什么后后果？SWOT分析波特的五五力模型型買方勢力力與供應應商勢力力買方勢力力:買方相對對供應商商而言數(shù)數(shù)量很少少或規(guī)模模很大。。他們的支支出占供供應商收收入的比比例很高高。產(chǎn)品和服服務無差差異性，，或有替替代產(chǎn)品品。潛在的““反向整整合”。。供應商勢勢力:供應商相相對于買買方而言言數(shù)量有有限、或或者規(guī)模模較大。。很少有替替代產(chǎn)品品和/或供應商商產(chǎn)品（（和/或服務））高度差差異化。。買家或行行業(yè)的購購買數(shù)量量對于供供應商不不重要。。供應商的的產(chǎn)品是是買方企企業(yè)的重重要組成成部分。。對買方而而言轉換換成本很很高。潛在的““正向整整合”。。波特模型型的局限限性它強調利利潤率，，而這并并非所有有組織的的基本的的或者唯唯一的目目標。它只是提提供了時時間上某某一特定定時點的的競爭環(huán)環(huán)境的靜靜態(tài)“快快照”。。它只考慮慮了直接接競爭環(huán)環(huán)境中的的五種勢勢力。。。它的初衷衷是用于于戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單元元（SBU）級別，，而非整整個組織織或供應應鏈級別別。它將制定定戰(zhàn)略的的“定位位”方法法進行了了典型化化處理。。競爭方面面的法規(guī)規(guī)控制價格格和競爭爭實踐。。給進入市市場的新新生產(chǎn)者者提出高高的進入入障礙。。規(guī)范質量量、測試試和環(huán)境境標準。。提供資金金資助、、稅收刺刺激和補補助金，，鼓勵競競爭與創(chuàng)創(chuàng)新；等等等。波特關于于競爭優(yōu)優(yōu)勢的一一般戰(zhàn)略略在競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略上的的兩種觀觀點基于定位位的戰(zhàn)略略方法基于資源源的戰(zhàn)略略方法門檻能力力（Thresholdcompetencies）是支持某某一特定定戰(zhàn)略或或使組織織在某一一指定市市場上展展開競爭爭必需的的基本能能力。核心能力力（Core competencies）是指獨特特的、創(chuàng)創(chuàng)造價值值的技能能、能力力和資源源，它們們在客戶戶眼中可可以增加加價值，，是稀缺缺的和競競爭者難難于模仿仿的，是是能夠靈靈活適應應未來需需求的。。競爭性資資源與能能力波特的價價值鏈價值體系系“過程””與““結果””結果是一個組組織或采采購職能能想要實實現(xiàn)和/或實際上上實現(xiàn)的的事物。。過程是追求想想要結果果所依賴賴的、或或一個組組織為確確保優(yōu)秀秀實踐而而遵從的的手段或或步驟。。大野的““七個浪浪費”生產(chǎn)過剩剩運輸?shù)却苿舆^度加工工庫存缺陷/糾正成本管理理重構。集中采購購或者分分散采購購。建立具有有成本和和價格優(yōu)優(yōu)勢的供供應關系系。應用ICT和自動技技術。與關鍵供供應鏈伙伙伴發(fā)展展“精益益”供應應和“精精益”生生產(chǎn)。與供應鏈鏈伙伴合合作進行行成本降降低計劃劃降低交易易和管理理成本。。管理現(xiàn)金金流。對于某些些采購，，從低成成本國家家或供應應商那里里進行供供應源搜搜尋?？紤]將非非核心活活動外包包。供應鏈改改進規(guī)格格和需求求管理。。選擇并管管理供應應商、供供應鏈質質量保證證流程和和持續(xù)改改進倡議議。風險管理理。提高質量量選擇那些些質量管管理體系系（如ISO9000）通過了了第三方方批準或或認證的的供應商商。評估供應應商的質質量管理理體系和和“歷史史記錄””。準備首選選的或批批準的供供應商名名單。對產(chǎn)品設設計的質質量施加加影響，，途徑包包括：與與設計和和生產(chǎn)部部門協(xié)作作；保持持掌握最最新的材材料發(fā)展展動態(tài)；；在合適適的情況況下推薦薦替代的的材料；；讓供應應商早期期參與產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程。。將設計要要求轉化化為清晰晰的、精精確的材材料與服服務規(guī)格格。制定進貨貨的質量量檢驗和和測試程程序。管理與供供應商的的關系。。持續(xù)監(jiān)控控供應商商的質量量績效（（例如使使用供應應商等級級評定））；向供供應商提提供反饋饋意見；；發(fā)展與與可靠的的、高質質量的供供應商的的密切關關系。時間范圍圍準確地談談判、解解釋和驗驗證供應應商前置置期。必要時縮縮短供應應商前置置期?？s短采購購周期時時間。與供應商商合作，，保證按按時交付付?？s短新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)（概念念到市場場）的周周期時間間。積極關系系管理的的收益高質量的的、積極極的和有有承諾的的供應商商，有潛潛力在如如下領域域對企業(yè)業(yè)做出重重要貢獻獻。例如:新產(chǎn)品開開發(fā)和過過程創(chuàng)新新?？捎眯院秃徒桓?。。質量。資金價值值。服務、建建議和信信息。積極關系系管理的的收益積極的供供應商關關系管理理自身可可以為組組織帶來來一系列列的好處處：更牢固的的關系。全面的風風險管理理。更大的關關系投資資回報。提高商業(yè)業(yè)效率。通過在供供應源搜搜尋和輸輸入上降降低成本本，獲得得更大的利利潤率。增值的協(xié)協(xié)同效應應（2+2==5）。提高公司司社會責責任和聲聲譽管理理。競爭優(yōu)勢勢。供應商早早期參與與（ESI）的優(yōu)缺點點ESI的優(yōu)點ESI的缺點從概念到市場的開發(fā)前置期更短如果過程有沖突或無效，開發(fā)前置期會更長改進產(chǎn)品規(guī)格，提高產(chǎn)品的可制造性對公司間溝通的投資很大提高質量，降低開發(fā)成本可能由于在研發(fā)方面的共同投入，陷入與不兼容供應商形成的關系之中獲取領先于競爭者的新技術有可能由于目標和議程的不同而引發(fā)沖突共享問題解決的技術專長如果對供應商或技術不熟悉，可能會有風險交流知識和信息，建立信任和同盟：讓供應商覺得是組織“團隊”中的一分子有信息和知識產(chǎn)權泄露的風險（特別是當ESI供應商成為或服務于競爭對手的時候）提高了對供應商能力的認識，具有未來發(fā)展和建立伙伴關系的潛力如果產(chǎn)品或服務是圍繞供應商設計的，則存在依賴性的風險一些重要要的可持持續(xù)性問問題發(fā)展逆向向物流能能力。監(jiān)督和改改善供應應商工人人的就業(yè)業(yè)條款與與條件。。監(jiān)督與改改進關于于浪費、、排放、、污染、、環(huán)境影影響（例例如森林林退化））等方面面的標準準。采購更環(huán)環(huán)保的和和道德地地生產(chǎn)出出來的材材料。給小型的的和多樣樣化的供供應商提提供成為為分包商商的機會會。降低成本本。提高對客客戶要求求的響應應性?？梢岳糜没パa的的資源與與能力。。提高產(chǎn)品品與服務務質量。。改善供應應鏈溝通通。分享需求求預測與與計劃信信息使供供應商能能夠在有有需要時時按需求求進行生生產(chǎn)。產(chǎn)品開發(fā)發(fā)和交貨貨的前置置期更短短，這也也意味著著可以根根據(jù)客戶戶需求的的變化提提供新的的和改進進的產(chǎn)品品。更好的溝溝通可以以提高透透明度。。一體化的的SCM方法的潛潛在優(yōu)勢勢精益供應應聲稱的的一些優(yōu)優(yōu)點逐漸消除除浪費、、降低成成本和提提高質量量。使供應鏈鏈中的合合作關系系更為緊緊密，為為共同的的競爭優(yōu)優(yōu)勢和協(xié)協(xié)同作用用創(chuàng)造了了機會。。公司內部部的跨職職能團隊隊合作、、參與和和靈活性性（對組組織學習習和持續(xù)續(xù)改進大大有裨益益）。降低庫存存（也改改善了現(xiàn)現(xiàn)金流））?？s短了循循環(huán)和交交付期，，為客戶戶提供更更好的服服務。過程流更更有效，，促進更更好的資資源利用用。缺陷更少少?！熬妗迸c與“敏捷捷”精益（Lean）：沒有有多余的的肉或體體積。敏捷（Agile）：移動動迅速，，靈巧。。合同的性性質與作作用合同基本本上是對對以下各各項的陳陳述：兩方或更更多方確確切同意意實施或或交換什什么（規(guī)規(guī)格、價價格、交交付和付付款日期期等）。?？梢孕薷母膮f(xié)定的的條件和和意外情情況（例例如某些些條款無無法強制制執(zhí)行的的情形，，或如果果A方做x，則B方可以做做y的協(xié)定））。如果一方方未能按按約定辦辦，另一一方的權權利（““違約””的“補補救”））。在出現(xiàn)問問題時如如何分攤攤責任（（如由誰誰賠償貨貨物損壞壞或丟失失）。如何解決決糾紛（（例如通通過仲裁裁解決））。協(xié)議（要要約和承承諾）對價建立法律律關系的的意圖立約能力力準確的形形式。具有法律律約束力力的協(xié)議議中的要要素合同條款款明示條款款（由任一一方或雙雙方明確確地加入入合同中中的條款款）和默示條款款（根據(jù)有有關法令令、慣例例或商業(yè)業(yè)和其他他因素，，自動假假定為合合同組成成部分的的內容））。條件條款款（合同的的關鍵條條款，如如果違背背了，無無過錯方方有權利利取消或或者“拒拒不履行行”合同同）和保證條款款（合同的的非關鍵鍵條款，，如果違違背了，，無辜方方僅僅有有權要求求賠償，，雙方仍仍然負有有相互的的合同義義務）。。買方條款款與供方方條款合同是固固定價格格合同還還是包含含了價格格增加條條款？如果供應應商延遲遲交貨，，買方是是否有權權終止協(xié)協(xié)議？由誰來支支付運費費？由誰來承承擔搬運運過程中中發(fā)生意意外損壞壞的風險險？商品的所所有權在在什么時時候轉移移給買方方？如果供應應商交付付的商品品不符合合規(guī)格，，或者沒沒有令人人滿意的的質量，，買方是是否有權權拒絕接接收或要要求賠償償？或者者對于這這類違約約行為，，供應商商是否在在合同里里規(guī)定了了免除或或限制責責任的條條款？一般合同同結構協(xié)議定義一般性條條款商業(yè)條款款次要的商商業(yè)條款款標準條款款標準合同同的優(yōu)點點和缺點點優(yōu)點缺點減少制定合同的時間及成本（包括法律服務成本）。和協(xié)定的合同相比，對于勢力較大的采購方來說，標準合同條款可能不是那么有利。避免重復（不過在必要的時候可以根據(jù)具體情況稍加更改）可能沒有包含符合采購方利益要求的特別條款或要求。行業(yè)模版合同被廣泛接收，從而減少了談判時間及成本。如果有大的修改變動，仍需要法律顧問。從設計上對雙方都是公平的。需要花成本培訓采購人員使用模版合同。默示條款款形成合同同默示條條款的可可能原因因如下：：合同的性性質商業(yè)有效效性的需需要（根根據(jù)雙方方的意愿愿，使得得合同可可以執(zhí)行行下去））。成文法（（立法或或者議會會法案））。行業(yè)的慣慣例。我我們有理理由認為為合同雙雙方都應應該已經(jīng)經(jīng)默認了了約定俗俗成的條條款。部分默示條款12所有權13按描述來銷售14令人滿意的質量和符合用途15按照樣品來銷售《英國貨物物銷售法法1979》所包含的的默示條條款部分默示條款13謹慎與技能14履行的時間15對價（Consideration）16責任的限制《貨物與服服務供應應法案1982》包含的默默示條款款為什么要要重申默默示條款款？你可以只規(guī)定那些些你改變了《貨物銷售售法案1979》或其他法法律規(guī)定定的基本本原則的的環(huán)節(jié)。。你可以在在合同中中規(guī)定所所有相關關義務、、權利和和補救辦辦法，即即使它們們已經(jīng)在在《貨物銷售售法案1979》或其他法法律中做做出規(guī)定定。起草合同同條款與與條件有有兩種基基本方式式。所有權/產(chǎn)權轉移移如果商品品意外破破損或毀毀壞了，，那么風風險的歸歸屬（或或者說損損失應由由誰來承承擔）主主要看當當時是誰誰擁有這這個商品品。如果商品品因疏忽忽或第三三方的過過錯被破破損或毀毀壞了，，那么所所有者比比“占有有者”擁擁有更高高的要求求賠償?shù)牡臋嗬?。如果購買買者沒能能全額支支付貨款款或因破破產(chǎn)而無無力償付付貨款：：如果那那個時候候商品的的所有權權已經(jīng)轉轉移給了了購買者者，那么么沒有收收到貨款款的銷售售商可以以起訴購購買者要要求其支支付全額額貨款。。只有擁有有商品所所有權的的人才有有權出售售該商品品。（《貨物銷售售法1979》第12部分）。。其他“特特殊”條條款保密條款款。知識產(chǎn)權權條款。賠償條款款。爭議解決決條款。IncotermsEXW（工廠交貨）指定地點FOB（裝運港船上交貨）指定裝運港FCA（貨交承運人）指定地點FAS（裝運港船邊交貨）指定裝運港CFR（成本加運費）指定目的港CIF（成本、保險費加運費）指定目的港CPT（運費付至）指定目的地CIP（運費/保險費付至）指定目的地DAT（目的地或目的港的集散站交貨）指定目的港/地DAP（目的地交貨）指定目的地DDP（完稅后交貨）指定目的地國際仲裁裁仲裁判決決的不可可更改性性和具有有約束力力的特性性。國際上廣廣泛的接接受度。。仲裁法庭庭的中立立與公平平性。仲裁是國國際爭端端中最常常用的爭爭端解決決形式。。ICC指出這么么做的三三個理由由：合同的履履行與不不履行合同終止止或結束束有許多多方式。。履行（Performance）。協(xié)議（Agreement）。違約（Breach）。合同落空空（Frustration）。條件條款款與保證證條款條件條款款（Conditions）是合同的的關鍵條條款，如如果違反反這些條條款，則則無過錯錯方可以以將其作作為不履履行協(xié)議議基本要要素對待待。保證條款款（Warranties）是合同中中的非關關鍵條款款，違背背這類條條款不構構成實質質不履約約。合同落空空——例子合同標的的物的毀毀滅。合同所基基于的事事件沒有有真正發(fā)發(fā)生。無法完成成個人履履約行為為。外部的影影響導致致合同無無法進一一步執(zhí)行行或者無無法按照照原約定定執(zhí)行。。不可抗力力條款應應當：說明不可可抗力包包括哪些些內容。。說明一旦旦出現(xiàn)不不可抗力力影響合合同履行行的情況況，任何何一方都都有義務務通知另另一方。。說明只要要一方能能夠證明明確實是是因為不不可抗力力導致其其無法完完全履行行合同，，就不被被認定為為未履行行其合同同義務。。如果不可可抗力導導致合同同耽誤了了30天以內的的時間，，那么合合同就暫暫停相應應的時間間。如果不可可抗力導導致合同同耽誤了了30天以上的的時間，，在雙方方同意的的情況下下，合同同可以終終止。對于合同同違約的的救濟損害賠償償金（Damages）。強制履行行（Specificperformance）。禁令（Injunction）。按勞計酬酬，或按按合理價價格支付付（Quantummeruit）。對買方的的法定救救濟如果賣方方?jīng)]有交交付（即即，買方方根本沒沒有收到到貨物）），買方方可以獲獲得經(jīng)濟濟損失的的損害賠賠償金（（該法案案第51部分）。。在特定貨貨物采購購合同中中，貨物物具有獨獨特的價價值（這這樣，損損害賠償償金不足足以補償償），那那么買方方可以向向法庭申申請強制制履行命命令（該該法案第第52部分）。。如果違反反了保證證條款（（即買方方已經(jīng)接接收了貨貨物，但但貨物與與合同規(guī)規(guī)定不符符），買買方可以以通過克克扣價格格或要求求損害賠賠償金等等方法來來抵消這這種違約約（該法法案第52部分）。。如果貨物物所有權權已經(jīng)轉轉移給了了買方，，而賣方方非法地地保持占占有，買買方可以以根據(jù)《民事侵權權行為（（干擾貨貨物）法法案1977》起訴賣方方不合法法扣留貨貨物的““民事侵侵權行為為”。對未收到到貨款的的賣方的的法定救救濟針對貨物物的補救救辦法包包括：賣方的扣押權（《英國貨物物銷售法法1979》第41–43部分）。。中途停運權（《英國貨物物銷售法法1979》第45–46部分）。。重新出售售的權力（（《英國貨物物銷售法法1979》第48部分）。。針對買方方的補救救辦法包包括：針對價格格的訴訟訟（《英國貨物物銷售法法1979》第49部分）。。針對不接接收的損損害賠償償金的訴訴訟（《英國貨物物銷售法法1979》第50部分）。。合同終止止條款期限條款款。終止條款款。中斷條款款（breakprovision）。過渡條款款（transitionclause）。合同條款款的解釋釋。對要求的的誤解。。延遲交付付或付款款，或者者質量問問題。一方希望望更改或或改變合合同條款款（也許許是因為為需求或或環(huán)境發(fā)發(fā)生變化化了），，受到了了另一方方的拒絕絕。為什么會會產(chǎn)生合合同爭議議？解決合同同爭議的的方法談判（Negotiation）調停（Mediation）調解（Conciliation）裁決（Adjudication）仲裁（Arbitration）訴訟（Litigation）談判技巧巧分配式（競爭性）技巧整合式（合作性）技巧提出夸大的最初立場或要求，以便為將來留出移動和妥協(xié)的余地坦率說出你自己的需要，并且試圖理解另一方的需要，把所有牌放在桌面上。將沖突觀點極端化，以便說服對手其立場不切實際。合作地產(chǎn)生備選方案，試圖找到具有真正相互利益或平衡利益的那些方案隱瞞那些有可能突出共同點或妥協(xié)領域的信息。聚焦共同點和相互利益領域，以保持一個積極和合作的氛圍。使用可用的一切工具，威逼、壓迫或操縱對方做出讓步。通過強調共同解決問題、提供附加信息或幫助跟進等，支持另一方接受你的建議。即使他們供應價格相對低，也不做任何讓步來回應這種低價（除非被迫這么做）提出和邀請合理的反要約和妥協(xié)，從而保持和踐行靈活性。將人與問問題相隔隔離。聚焦于協(xié)協(xié)調各種種利益。。提出各種種想法和和選擇。。堅持協(xié)議議要反映映某些客客觀上公公平的標標準。原則性談談判方法法包括：：仲裁的優(yōu)優(yōu)點仲裁程序序是私下下進行的的，避免免了負面面的宣傳傳和敏感感信息的的公開。。比起訴訟訟，仲裁裁過程不不那么具具有強烈烈的對抗抗性。它被視為為一個單單獨的過過程（避避免了可可能引發(fā)發(fā)訴訟的的上訴））。比起訴訟訟，仲裁裁通常更更快、代代價更低低。仲裁員的的選擇，，不僅要要看專業(yè)業(yè)知識，，還要看看法律專專長。調解（Conciliation）。調停（Mediation）。替代性爭爭議解決決方法（（ADR）合同風險險合同或商商業(yè)關系系“之中中”的風風險由合同或或關系本本身產(chǎn)生生的因素素?！皩τ凇薄焙贤蚧蛏虡I(yè)關關系的風風險對合同或或關系造造成影響響的因素素，這些些因素會會危害到到合同履履行的效效果或效效率。供應風險險合規(guī)風險險信譽風險險經(jīng)濟或財財務風險險市場風險險環(huán)境風險險運營風險險技術風險險風險分類類示例內部風險險缺乏與合合同和供供應鏈關關系相關關的風險險評估與與管理。。所制定的的要求規(guī)規(guī)格、KPI、改進協(xié)協(xié)議或服服務水平平協(xié)議不不合理（（不清晰晰、太粗粗略或太太詳細、、沒有進進行價值值分析、、過度規(guī)規(guī)定）。。供應商評評估、資資格預審審和選拔拔等工作作開展得得比較隨隨意或不不充分。。過度依賴賴于單一一的供應應商。合同履行行（和/或合同管管理）的的責任和和角色不不清晰，，缺乏治治理結構構。在有關合合同履行行的問題題上，內內部利益益相關者者關系和和溝通不不善。供應商關關系管理理不善，，導致與與供應商商有關的的風險、、沖突風風險、信信譽風險險以及可可能由供供應商對對買方的的不利感感受帶來來的供應應風險。。缺乏有效效的、集集成的和和安全的的信息系系統(tǒng)來監(jiān)監(jiān)督和管管理供應應商績效效和合同同。外部環(huán)境境風險對明確的的規(guī)格、、談判、、簽約和和合同管管理等造造成障礙礙。供應中斷斷或延遲遲。市場價格格上漲或或者引發(fā)發(fā)額外的的成本。。貨物在產(chǎn)產(chǎn)地或者者在運輸輸時造成成損害或或者變質質。造成支付付困難。。STEEPLE因素在以以下諸方方面，可可能給供供應商或或買方合合同履行行帶來廣廣泛的風風險，例例如：社會文化化的（Socio-cultural）技術的（（Technological）經(jīng)濟的（（Economic）環(huán)境的（（Environmental）政治的（（Political）法律的（（Legal）道德的（（Ethical）影響關系系的STEEPLE因素法律風險險和合規(guī)規(guī)風險合規(guī)性管管理不善善。合同制訂訂得不合合理以及及簽約流流程不完完善?！皸l款之之戰(zhàn)”沒沒有得到到很好控控制。合同行政政管理和和變更控控制不到到位。缺乏足夠夠的知識識產(chǎn)權保保護。對于諸如如人身傷傷害、經(jīng)經(jīng)濟損失失、財產(chǎn)產(chǎn)損害或或供應商商人員疏疏忽等問問題的責任分配配。合同履行行過程中中產(chǎn)生的的健康與安安全風險險。與供應商商的商業(yè)或合合同爭端端引起的的成本和和關系損損失。履約風險險（Performance?basedrisks）潛在供應應商的生生產(chǎn)能力力和生產(chǎn)產(chǎn)率。已簽約供供應商的的生產(chǎn)能能力和生生產(chǎn)率。。當前合同同和其他他客戶所所占用的的供應商商生產(chǎn)能能力的百百分比。。突發(fā)需求求的可能能性（生生產(chǎn)能力力不堪負負荷）。。供應商交交付前置置期以及及是否存存在進度度“時差差”或彈彈性。影響供應應鏈或個個別供應應商的供供應風險險。規(guī)格、合合同條款款和買方方預期的的準確性性和清晰晰性。供應鏈質質量保證證的脆弱弱性（特特別是當當公差很很小的時時候）。。進度安排排與預測測的準確確性。合同雙方方與利益益相關者者之間所所共享的的信息的的質量、、可靠性性和透明明度。成本管理理；影響響成本的的內、外外部因素素；雙方方議定的的價格安安排是怎怎么樣的的。項目和合合同管理理（用以以監(jiān)督和和管理所所有上述述要素））的有效效性。供應源搜搜尋道德德風險在供應源源搜尋中中促進公公平、公公開、透透明的競競爭。利用供應應源搜尋尋政策來來促進積積極的社社會與經(jīng)經(jīng)濟目標標。符合道德德要求生生產(chǎn)的輸輸入品的的規(guī)格與與采購。。在供應鏈鏈所有層層次上，，以促進進合乎道道德的貿貿易、環(huán)環(huán)境責任任和的勞勞動標準準的方式式，選擇擇、管理理和發(fā)展展供應商商。承諾促進進供應鏈鏈中工作作條件的的改善（（勞動標標準。承諾支持持供應商商可持續(xù)續(xù)的利潤潤獲取。。堅持有關關機構的的道德框框架和行行為準則則。承諾遵守守關于消消費者、、供應商商和工人人保護的的所有相相關法律律、法規(guī)規(guī)。關系風險險獨家供應應源搜尋尋（Solesourcing）安排和單供應源源搜尋（（singlesourcing）安排。外包安排排。長期伙伴伴關系。供應商分分級。不同種類類的關系系、供應應源搜尋尋方法和和供應鏈鏈配置決決策，具具有不同同的風險險。供應商轉轉換的成成本與風風險供應商轉換的風險供應商轉換的成本新供應商可能表現(xiàn)不佳（如為了爭取合同而夸大其詞）識別新的供應商并進行資格審核流程不兼容發(fā)起與管理招標程序或其他詢價及合同授予過程文化以及人際方面的不兼容老供應商尚未交付的貨品如何處置；未結清款項如何處理；“分手費”怎么算知識的損失為配合新供應商而改變內部系統(tǒng)和流程學習曲線：新供應商需要一定時間才能達到巔峰績效，需要磨合需要培訓和幫助新供應商熟悉各種系統(tǒng)、程序、以及要求可能遭遇新的、原先不了解的供應風險合同的擬定和管理（在合作關系的早期階段可能需要密切的監(jiān)控和聯(lián)絡）知識產(chǎn)權和保密數(shù)據(jù)可能外流（在互信尚未建立之際）風險減緩措施（如保險）以及糾正措施（如重新磨合）新老供應商交接可能出現(xiàn)問題勢力/依賴性矩矩陣信息風險險硬件或軟軟件的偷偷竊。對機密的的或商業(yè)業(yè)敏感的的數(shù)據(jù)的的非授權權訪問。。工業(yè)間諜諜、數(shù)據(jù)據(jù)欺詐、、數(shù)據(jù)偷偷竊。數(shù)據(jù)毀損損。硬件崩潰潰、損毀毀或陳舊舊。系統(tǒng)故障障與相關關的數(shù)據(jù)據(jù)丟失。。在處理市市場、供供應商、、合同或或項目管管理數(shù)據(jù)據(jù)過程中中出現(xiàn)的的錄入或或抄寫錯錯誤。缺乏系統(tǒng)統(tǒng)集成和和兼容性性。缺乏可控控的數(shù)據(jù)據(jù)管理。。在法律和和合同規(guī)規(guī)定等方方面的合合規(guī)風險險。與供應鏈鏈合作伙伙伴共享享專利流流程和設設計所導導致的組組織知識識產(chǎn)權風風險。由于與供供應鏈伙伙伴共享享組織的的敏感商商業(yè)數(shù)據(jù)據(jù)，使組組織遭受受到的保保密風險險。關鍵人員員的流動動和/或組織活活動外包包，以及及在可能能增值的的知識和和信息上上造成損損失。信息保證證措施保證所有有買方的的和供應應商的信信息系統(tǒng)統(tǒng)都經(jīng)受受了強大大的訪問問控制。。有效和安安全使用用信息系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)定和規(guī)規(guī)程。存儲數(shù)據(jù)據(jù)的備份份規(guī)程。。系統(tǒng)維護護、應急急計劃和和備份系系統(tǒng)。數(shù)據(jù)庫管管理。對合同變變更、變變化、版版本和更更新等的的規(guī)程與與控制。。內部控制制、檢查查和平衡衡，防止止數(shù)據(jù)或或資金的的濫用與與欺詐。。知識產(chǎn)權權保護在合同執(zhí)執(zhí)行過程程中交流流的商業(yè)業(yè)敏感數(shù)數(shù)據(jù)的機機密性。。根據(jù)有關關法律的的要求對對員工進進行培訓訓。對最佳實實踐、供供應商關關系沿革革、從合合同中得得到的經(jīng)經(jīng)驗教訓訓、以及及其他增增值的知知識和信信息等進進行歸檔檔。風險管理理周期風險登記記簿（riskregister）風險類型型和性質質的描述述。風險事件件發(fā)生的的概率。。風險事件件發(fā)生所所造成的的影響、、成本或或后果。。識別出的的可能的的應對措措施。風險責任任人，即即對風險險管理負負有領導導責任的的指定個個人或職職位。定期更新新每一風風險當前前的狀態(tài)態(tài)信息。。容忍（或或接受））風險（（Tolerate）。轉移（或或者分散散）風險險（Transfer）。終結（或或者避免免）風險險（Terminate）。處理（減減輕、最最小化或或控制））風險（（Treat）。風險管理理戰(zhàn)略（（四個T）合同管理理過程合同一旦旦簽訂：：不論哪一一方，之之后都還還有跟進進的義務務和行動動。如果產(chǎn)生生了風險險事件或或意外，，合同可可能（或或者可能能沒有））制定下下一步的的行動。。如果供應應商表現(xiàn)現(xiàn)出難于于滿足合合同要求求的或商商定的標標準，那那么可能能不得不不采取補補救或糾糾正措施施。如果履行行沒能滿滿足商定定的條款款和標準準，關于于繼續(xù)解解決爭議議、合同同條款強強制執(zhí)行行或獲得得補救，，還存在在許多選選擇方案案。在合同生生命周期期內，環(huán)環(huán)境和要要求可能能會發(fā)生生變化，，因此不不得不對對合同條條款重新新協(xié)商、、約定和和修訂。。合同制定定合同溝通通合同行政政管理合同績效效管理關系管理理合同續(xù)訂訂或終止止合同管理理的關鍵鍵要素合同管理理的治理理負責簽訂訂和管理理商業(yè)合合同的個個人：是在跨職職能和跨跨組織崗崗位上開開展工作作；是在“保保管工作作”崗位位上開展展工作；；可能控制制著非常常大規(guī)模模的組織織資金；；在供應源源搜尋和和合同管管理過程程中，有有很多機機會進行行金融欺欺詐或者者為了個個人利益益濫用系系統(tǒng)或信信息；對組織在在其與供供應鏈伙伙伴交易易中的形形象、可可信度和和信譽負負責。業(yè)務評審審。指導委員員會。績效測量量。多職能協(xié)協(xié)作。新產(chǎn)品開開發(fā)。合同管理理的“聯(lián)聯(lián)絡點””客戶經(jīng)理理的角色色管理供應應商與買買方之間間、供應應商與買買方的內內部客戶戶之間的的方方面面面的關關系，充充當他們們之間的的聯(lián)絡人人。管理項目目和關系系過程。。充當關系系中所有有內、外外部利益益相關者者的聯(lián)絡絡與信息息點。充當與高高級管理理層關系系的支持持者。保證根據(jù)據(jù)議定條條款和標標準交付付貨物與與服務。。通過維護護友好關關系、建建立信任任并積極極主動地地管理緊緊張和沖沖突，對對關系的的發(fā)展進進行管理理。鼓勵供應應商堅持持議定的的標準或或KPI，并且尋尋求關系系持續(xù)期期間績效效的持續(xù)續(xù)改進。。從關系中中監(jiān)測、、檢查并并吸取教教訓?！皥?zhí)行發(fā)起起人”（（Executivesponsors）的角色色協(xié)調與關關鍵供應應商的內內、外部部互動，，承擔全全面供應應商績效效和關系系發(fā)展的的責任。。保證跨所所有聯(lián)絡絡點組織織戰(zhàn)略目目標與供供應商開開發(fā)目標標之間的的一致。。積極推動動買方組組織內部部和供應應商組織織內部的的關系同同盟概念念。評審雙方方共同啟啟動一些些關鍵行行動所取取得的成成果，這這些行動動應當給給關系帶帶來增值值并確保保達到了了預定的的期望。。化解關系系障礙。。提出未來來關系發(fā)發(fā)展的意意見與建建議。充當所有有合同商商務和法法律通信信的唯一一聯(lián)絡點點。維護合同同績效測測量的規(guī)規(guī)格（例例如SLA或KPI）。監(jiān)督合同同績效和和報告綜綜合服務務水平。。將買方的的利益告告訴供應應商。監(jiān)督合同同履行與與管理。。對于產(chǎn)生生的任何何問題，，根據(jù)與與供應商商的協(xié)議議，確定定并采取取糾正措措施。在發(fā)生違違反合同同條款的的情況下下，與供供應商協(xié)協(xié)商補救救辦法。。必要時，，將合同同爭議升升級到更更高的層層級。對合同規(guī)規(guī)格修訂訂與更新新進行維維護。給其他職職能的運運營經(jīng)理理提出建建議并提提供支持持。買方一邊邊合同經(jīng)經(jīng)理的主主要職責責監(jiān)督合同同履行。。發(fā)現(xiàn)并管管理例外外情況。。將供應商商的利益益?zhèn)魉徒o給買方。。對客戶的的需求變變化做出出響應。。對于產(chǎn)生生的任何何問題，，根據(jù)與與買方的的協(xié)議，，確定并并采取糾糾正措施施。在發(fā)生違違反合同同條款的的情況下下，與買買方協(xié)商商補救辦辦法。必要時，，將合同同爭議升升級到更更高的層層級。根據(jù)規(guī)格格，履行行并管理理合同。。供應商一一邊合同同經(jīng)理的的主要職職責風險評估估與管理理合同經(jīng)理理負有下下列責任任：識別并評評估合同同風險。。建立并維維護與某某一給定定合同的的風險登登記簿。。監(jiān)測合同同生命期期內合同同履行和和環(huán)境風風險因素素。利用合同同制定程程序，盡盡可能地地將脆弱弱性最小小化。利用合同同管理程程序來控控制風險險。合同行政政管理合同維護護、文件件管理和和變更控控制。訂購程序序。支付程序序。預算控制制程序。。資源管理理和規(guī)劃劃。管理報告告。文件管理理和變更更控制應用文件件管理的的原則包包括：明確與合合同有關關的所有有文件；；實施變更更控制程程序，并并且確保保未經(jīng)適適當?shù)膶弻徟坏玫米兏?；記錄所有有文件的的狀態(tài)；；保證文件件和文件件版本的的一致性性。合同績效效數(shù)據(jù)與協(xié)定的的績效水水平、標標準、成成本或進進度計劃劃之間存存在的當前偏差差。過程不一一致（例如質質量保證證過程失失?。┗蚧蜈厔荩ɡ缪友舆t交付付升級））。進一步的的信息，是為了了從可利利用的數(shù)數(shù)據(jù)中得得出結論論所需的的信息。。財務數(shù)據(jù)據(jù)技術數(shù)據(jù)據(jù)績效數(shù)據(jù)據(jù)與合同績績效有關關的數(shù)據(jù)據(jù)供應合同同與供應應商關系系不一定定是一對對一對應應的。單個供應應合同可可能期限限較短，，并且一一般都有有固定的的期限（（需要續(xù)續(xù)訂）。。合同管理理的焦點點是保證證雙方遵遵守合同同議定條條款。合同管理理中關系系管理的的內容同同樣也是是以合同同履行為為中心的的。供應合同同的條款款在理想想情況下下應是詳詳細的和和清楚的的。合同管理理雖然很很重要，，但它基基本上是是一種操操作性的的活動，，而供應應商關系系管理則則是一種種戰(zhàn)術性性的或戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的活動。。供應商關關系管理理與合同同管理供應商評評估評估的目目的。需要評估估的供應應商數(shù)量量。所要使用用的過程程的范圍圍、嚴格格程度、、正式程程度。該過程可可以占用用的時間間。該過程所所需的資資源。供應商對對該評估估過程可可能的看看法和響響應。成本效益益分析：：是否值值得進行行這一過過程？在供應商商評估的的計劃階階段，采采購人員員必須考考慮如下下問題：：供應商評評估的內容：：“10C”供應商履履行合同同的能力（Competence）。供應商滿滿足采購購組織目目前和未未來需求求的產(chǎn)能（Capacity）。供應商對對關鍵價價值要素素和與采采購組織織保持長長期關系系的承諾（Commitment）；有現(xiàn)成的的控制系統(tǒng)統(tǒng)（Controlsystems）?，F(xiàn)金資源源（Cashresources）。在交付和和改進質質量與服服務水平平的過程程中的一致性（（Consistency）。成本（Cost）。供應商與與采購組組織的兼容性（（Compatibility）。合規(guī)性（（Compliance）。有效溝通通（Communicationefficiency）。供應商為為什么可可能不歡歡迎評估估供應商不愿意評估的原因買方可以采取的步驟某一特定供應商可能發(fā)現(xiàn)買方的業(yè)務沒有吸引力。評估該業(yè)務對潛在供應商的可能吸引力，可以借助于一些工具如供應商偏好模型。供應商可能之前與這家或其他買方有過糟糕的評估經(jīng)歷。強調評估過程公平、透明，以免供應商是在單純地浪費他們的時間。供應商對該選擇過程不太確信，可能懷疑其他一些供應商有“內線”或者買方并是不認真的。關于選擇過程是如何運作的，給供應商提供這方面的全面信息，并且告知供應商各階段的進展情況。所提議評估的時間安排可能不方便。保證供應商具有足夠的時間來準備評估，避免安排在明顯的供應商業(yè)務高峰期。如果供應商提出了不同的時間表，應當加以考慮。供應商可能認為評估過程昂貴、費時（認為它可能不會最終帶來可盈利的業(yè)務）。確保盡量簡化評估工作，與獲得所需的信息相一致。作為評估的一部分，可以考慮試驗訂購。供應商可能在評估中對保密信息的共享小心翼翼。準備簽署保密協(xié)議。評估后提提供反饋饋建設性的的反饋流流程將會會：向供應商商提供有有助于提提升績效效和競爭爭力、有有利于未未來業(yè)務務發(fā)展的的信息。。給供應商商一些收收益，讓讓他們?yōu)闉樵u估過過程的投投入能有有所回報報。讓供應商商對買方方的評估估和選擇擇過程留留下一個個正面的的印象，，讓他們們對未來來的供應應源搜尋尋或者招招投標抱抱有信任任和信心心。有助于在在買方和和未來的的潛在供供應商之之間維持持良好的的關系。。有助于維維持買方方在供應應市場中中公平、、積極、、合乎商商業(yè)道德德、供應應源搜尋尋過程透透明度高高的聲譽譽。供應商獎獎勵分期付款款、績效效付款、、或者提提前交貨貨提前結結款（收收貨即付付）。設定具體體的與認認可或獎獎賞掛鉤鉤的關鍵鍵績效指指標（KPI）。分享收入入、利潤潤或收益益。許諾長期期合作協(xié)協(xié)議或者者加大采采購額。。把訂貨量量固定下下來或保保證最低低訂貨量量。許諾長期期業(yè)務協(xié)協(xié)議或增增加業(yè)務務量，或或者給予予“優(yōu)先先供應商商”地位位。創(chuàng)新的機機會。對于產(chǎn)品品或服務務可以實實行逐年年減少的的封頂價價。為產(chǎn)品開開發(fā)提供供支持。。實施供應應商獎勵勵計劃。。正面反饋饋。供應商懲懲罰對績效不不佳的供供應商威威脅減小小交易額額。威脅將對對方排除除出批準準的或首首選的供供應商名名單。將糟糕的的供應商商的等級級評分公公之于眾眾（點名名批評））。在合同中中寫明罰罰則，規(guī)規(guī)定如果果因供應應商未能能按要求求履行合合同導致致買方損損失的，，買方可可以提出出索賠。。關系的評評估是否對這這一關系系進行了了合適的的管理。。合同履行行以及合合同管理理的質量量。運營效率率。和諧、信信任、溝溝通和問問題解決決的質量量。公平地分分擔合作作風險、、成本和和收益。。是如何有有效地、、積極地地和建設設性地解解決問題題和爭議議的。在合同合合規(guī)性要要求之外外，供應應商展示示出多大大的增值值意愿。。進一步發(fā)發(fā)展關系系和提供供供應鏈鏈增值或或競爭優(yōu)優(yōu)勢的意意愿與潛潛力。買方?供供方滿意意度模型型改變狀態(tài)態(tài)的工具具買方的“沖突法”工具買方的“按撫法”工具在沒有提前通知的情況下，斷然斷絕采購答應大的業(yè)務量或長期承諾拒絕支付帳單共享內部信息，例如在進度計劃方面的拒絕接受一批貨物表現(xiàn)出愿意改變行為使用或者威脅采取法律措施對于供應商的要求，迅速積極地響應，例如關于價格變化的討論賣方的“沖突法”工具賣方的“按撫法”工具拒絕按承諾發(fā)送貨物愿意對價格、交付等做出迅速調整不通知對方，單邊提高價格邀請買方討論差異之處堅持不合理的合同期限、麻煩的升級條款等盡早通知對方未決的價格、前置期等方面的變化為什么要要謀求關關系的成成長？需要在新新市場上上獲得戰(zhàn)戰(zhàn)略立足足點。目標、文文化、技技術或品品牌等可可能的協(xié)協(xié)同作用用。降低供應應商選擇擇和交易易的成本本。信息系統(tǒng)統(tǒng)的可能能集成。。需要任一一方（或或者雙方方）投資資于不能能轉移到到其他關關系（““資產(chǎn)特特異性””）中的的專門設設備或系系統(tǒng)。市場風險險，更具具合作性性的關系系可以保保障供應應、質量量等。供應商分分層頂層采購購商完成成所有的的制造。供應商分分層頂層采購購商將大大部分制制造活動動外包。伙伴式供供應源搜搜尋的實實施步驟1：哪些市市場，哪哪些產(chǎn)品品和服務務？步驟2：推銷想想法步驟3：選擇你你的伙伴伴步驟4：明確你你想從伙伙伴關系系中得到到什么步驟5：使你的的第一個個伙伴關關系發(fā)揮揮作用步驟6：完善與與發(fā)展缺乏來自自組織或或采購職職能中高高級經(jīng)理理對某特特定供應應商或對對某特定定類型關關系的支支持。雙方之間間利益的的沖突。。買方邊或或供應商商采用對對抗性方方法。雙方間勢勢力不平平衡。缺乏信任任。人事變動動。溝通故障障。不滿意、、沖突和和缺乏信信任。商業(yè)因素素。限制關系系發(fā)展的的因素終止過程程：關鍵鍵問題時機。關系方面面。法律上的的考慮。。接管的問問題。管理終止止過程的的步驟界定行為為和符合合性的規(guī)規(guī)則和標標準。制訂違約約或違反反的補救救措施或或懲罰辦辦法，并并達成一一致。建立投訴訴和爭議議解決的的正式程程序。給雙方足足夠的時時間和信信息，為為有關投投訴的討討論做好好準備。。對任何投投訴提供供調查和和解釋（（回復的的權利））的機會會。就發(fā)生爭爭議時減減緩或避避免沖突突升級的的方法達達成一致致，如““冷靜””期、調調停等。。對關系方方面給予予關注，，可能的的話，實實現(xiàn)維持持建設性性工作關關系的長長期目標標。提供準確確的、平平衡的、、建設性性的反饋饋。認可目前前雙方完完成工作作的價值值。攻克問題題，而不不是人。。為合同的的續(xù)訂或或更換制制訂改進進目標，，這樣大大門仍舊舊開著，，而雙方方的利益益都得到到了保護護。再次對所所有利益益相關者者強調使使用自由由市場競競爭降低低成本并并提高服服務質量量的優(yōu)點點。必要時做做好轉換換供應商商的準備備，有效效地終止止或暫停停關系。。已定義的的標準績績效（例例如KPI或者服務務水平協(xié)協(xié)議）；；以前的績績效，以以發(fā)現(xiàn)趨趨勢是惡惡化還是是改善；；其他組織織（供應應商、采采購職能能）的績績效或者者標準標標桿?？冃y量量的對比比物制定KPI的過程提高及改改進關于于績效事事宜的溝溝通狀況況。激勵實現(xiàn)現(xiàn)或改善善特定績績效水平平。很多多情況下下，設定定了清晰晰的目標標，激勵勵的作用用就會更更強。通過整合合的或雙雙向的績績效測量量，推動動買方和和供應商商的協(xié)作作關系。?？梢赃M行行直接的的年度績績效比較較，找出出改善或或惡化趨