平衡計分卡於醫(yī)療產(chǎn)業(yè)之應(yīng)用以某區(qū)域教學(xué)醫(yī)為例-課件

平衡計分卡於醫(yī)療產(chǎn)業(yè)之應(yīng)用

以某區(qū)域教學(xué)醫(yī)院為例1平衡計分卡於醫(yī)療產(chǎn)業(yè)之應(yīng)用

以某區(qū)域教學(xué)醫(yī)院為例1大綱平衡計分卡介紹平衡計分卡的作業(yè)流程四大構(gòu)面概述實例分享2大綱平衡計分卡介紹2何謂平衡計分卡1990KPMG的研究機(jī)構(gòu)NolanNortonInstitute贊助HBS一個研究計畫----「未來組織績效衡量方法」。目的在於找出一個超越以財務(wù)會計量度為主的嶄新績效衡量模式。由哈佛教授羅伯.柯普朗(RobertKaplan)與諾頓研究所最高執(zhí)行長大衛(wèi)諾頓(DavidNorton)根據(jù)個案研究結(jié)果，在1992年所發(fā)表的策略管理工具。除保留過去衡量績效之財務(wù)量度外，引進(jìn)驅(qū)動未來財務(wù)績效的驅(qū)動因素：顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長FinancialPerspectiveCustomerPerspectiveOrganizationLearningBusinessProcessesBalancedBusinessScorecard3何謂平衡計分卡1990KPMG的研究機(jī)構(gòu)NolanNor‘平衡’係指從四個構(gòu)面(Frame)發(fā)展完整之衡量工具。除了包括前瞻及後顧之指標(biāo)，同時亦考慮內(nèi)部及外部之判斷標(biāo)準(zhǔn)平衡計分卡是一個溝通，而非控制之工具。此工具最大用途在於建立及溝通事業(yè)管理之重要因果關(guān)係。如果增強(qiáng)作業(yè)人員的技能，那麼品質(zhì)和服務(wù)必能提升。如果提升品質(zhì)和服務(wù)，那麼準(zhǔn)時交貨比例將能改善。如果改善準(zhǔn)時交貨比例，那麼必能增加顧客忠誠度。如果增加了顧客忠誠度，那麼資產(chǎn)報酬率定能提高。準(zhǔn)時交貨增強(qiáng)作業(yè)人員的技能品質(zhì)服務(wù)提升增加顧客忠誠度資產(chǎn)報酬率提高何謂平衡計分卡4‘平衡’係指從四個構(gòu)面(Frame)發(fā)展完整之衡量工具。準(zhǔn)時

百分之九十的企業(yè)無法有效執(zhí)行策略僅有5%的員工瞭解企業(yè)的營運(yùn)策略60%的組織沒有將預(yù)算與策略連結(jié)85%

經(jīng)營團(tuán)隊每月投入低於一個小時的時間討論策略企業(yè)願景障礙企業(yè)營運(yùn)障礙學(xué)習(xí)障礙人力資源障礙僅有25%

管理者的獎金是與策略連結(jié)資料來源:fortune雜誌

企業(yè)為何需要平衡計分卡5

百分之九十的企業(yè)無法有效執(zhí)行策略僅有5%的員工瞭解企

建立持續(xù)改進(jìn)之環(huán)境發(fā)展及調(diào)整變革計劃實現(xiàn)願景溝通及澄清共同願景組織目標(biāo)生產(chǎn)銷售人力資源研發(fā)財務(wù)策略及願景透過計分卡，組織將重複學(xué)習(xí)如何使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。平衡計分卡實行步驟6

建立持續(xù)發(fā)展及調(diào)整實現(xiàn)願景溝通及澄清策略的回饋與學(xué)習(xí)規(guī)畫、設(shè)定指標(biāo)校準(zhǔn)策略行動方案澄清並詮釋願景與策略將高層次的策略量度，分解成營運(yùn)層次的特定量度。計分卡同時也鼓勵事業(yè)單位與企業(yè)總部的管理階層進(jìn)行對話，討論短期的財務(wù)目標(biāo)，構(gòu)築長期經(jīng)營策略與績效。溝通，是計分卡成功的要素。溝通並連結(jié)策略目標(biāo)及量度平衡計分卡的作業(yè)流程7策略的回規(guī)畫、設(shè)定指標(biāo)澄清並詮釋將高層次的策略量度，分解成營平衡計分卡的四大構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新要滿足顧客及股東，哪些營運(yùn)流程必須執(zhí)行的的非常的卓越我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達(dá)成財務(wù)目標(biāo)財務(wù)構(gòu)面我們要達(dá)成什麼樣的財務(wù)目標(biāo)，來滿足股東的需求內(nèi)部作業(yè)流程顧客構(gòu)面四大構(gòu)面及相關(guān)性8平衡計分卡的四大構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的要4StatementofVision:1. StrategicFrameDefinition2. MissionStatement3. VisionStatement1WhatisMyVision(願景)oftheFuture?HowWillWeKnowifWeAreSucceedingorFailing?(i.e.,WhataretheCriticalFewMeasurements?)Withmyabilitytoinnovate

andgrowINNOVATIONANDLEARNINGTomyshareholdersFINANCIALPERSPECTIVETomycustomersCUSTOMERPERSPECTIVEWithmyinternalmanagement

processesINTERNALPERSPECTIVE2IfISucceedwithMyVision,HowWillIDiffer?3InOrdertoSucceed,WhatMustIDoWell?(WhatAreMyCriticalSuccessFactors?)TheBalancedScorecard平衡計分卡的展開模式平衡計分卡的四個展開步驟94StatementofVision:1Whatis平衡計分卡應(yīng)用於醫(yī)院之實例分享10平衡計分卡應(yīng)用於醫(yī)院之實例分享10導(dǎo)入平衡計分卡之背景策略管理需求面

*提供財務(wù)與非財務(wù)之績效報告*強(qiáng)調(diào)以病人為中心的照顧經(jīng)營成長面*在健保制度瞬息萬變的環(huán)境中建構(gòu)以使命為基礎(chǔ)之策略管理體系，以兼顧營收成長與使命之達(dá)成實際執(zhí)行面*提升對於策略之管理與執(zhí)行能力*使策略成為員工每日之工作整合面*藉由核心價值之強(qiáng)化與共同語言之建構(gòu)以整合有形與無形資產(chǎn)，使所有員工朝向共同之目標(biāo)11導(dǎo)入平衡計分卡之背景策略管理需求面11使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計劃)平衡計分卡(執(zhí)行和焦點)策略行動方案(我們需要如何作)個人的目標(biāo)(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結(jié)果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果12使命核心價值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策使命的特性

使命為對目的做廣義的定義使命的陳述是可長可久的使命應(yīng)凸顯組織的獨特性質(zhì)使命應(yīng)指出服務(wù)項目及市場的範(fàn)圍13使命的特性使命為對目的做廣義的定義13使命的內(nèi)容指出目標(biāo)顧客與市場指出該機(jī)構(gòu)的主要服務(wù)項目指出該機(jī)構(gòu)主要的市場範(fàn)圍(地理上)指出該機(jī)構(gòu)之經(jīng)營哲學(xué)指出該機(jī)構(gòu)希望塑造之自我形象指出該機(jī)構(gòu)希望塑造之公共形象14使命的內(nèi)容指出目標(biāo)顧客與市場14本院的使命秉持關(guān)懷顧客的經(jīng)營理念提供全方位的醫(yī)療服務(wù)服務(wù)內(nèi)容具備深度與廣度15本院的使命秉持關(guān)懷顧客的經(jīng)營理念服務(wù)內(nèi)容具備深度與廣使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計劃)平衡計分卡(執(zhí)行和焦點)策略行動方案(我們需要如何作)個人的目標(biāo)(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結(jié)果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果16使命核心價值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策價值觀的影響InfluenceofValues我們與客戶之間的關(guān)係我們與團(tuán)隊成員的互動關(guān)係我們與其他人的人際關(guān)係對組織與追求卓越的承諾價值觀就是一套引導(dǎo)我們下列行為的信念17價值觀的影響我們與客戶之間的關(guān)係價值觀就是一套引導(dǎo)我們下列行建立共同之價值觀，可以使員工…..建立對彼此、對主管及組織之信任更勇於承擔(dān)風(fēng)險更願意嘗試新的方法更勤於學(xué)習(xí)與成長更願意全力以赴深受重視與激勵18建立共同之價值觀，可以使員工…..建立對彼此、對主管及組織之使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計劃)平衡計分卡(執(zhí)行和焦點)策略行動方案(我們需要如何作)個人的目標(biāo)(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結(jié)果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果19使命核心價值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策什麼是願景？WhatisaVision目的達(dá)成後之景象對未來美景的展望夢想及前瞻性思考對未來想像的觀念化20什麼是願景？目的達(dá)成後之景象20如何發(fā)展願景

了解趨勢了解目標(biāo)、事業(yè)範(fàn)圍與重要幹部腦力激盪與所有員工溝通形成共識21如何發(fā)展願景了解趨勢21如何管理願景財務(wù)：訂定指標(biāo)、成長率、獲利率、產(chǎn)值、用人費(fèi)用(↓2％/年)、開源節(jié)流、資訊化(人力精簡)顧客：CRM、找到目標(biāo)顧客、個人化、量身訂做、1to1service組織內(nèi)部流程：硬體:安全隱私舒適、流程簡化、e化、主動化、人性化的服務(wù)、專業(yè)的流程規(guī)劃、親切、建教合作學(xué)習(xí)與成長：教育訓(xùn)練規(guī)劃與發(fā)展幹部培訓(xùn)員工社團(tuán)、技術(shù)專長分享、進(jìn)階制度、撰寫論文對外發(fā)表、讀書會、知識管理、危機(jī)管理、同理心課程願景：成為臺灣精緻的健康照護(hù)體系22如何管理願景財務(wù)：顧客：組織內(nèi)部流程：學(xué)習(xí)與成長：願景如何溝通對內(nèi)1.員工教育課程2.網(wǎng)頁、螢?zāi)槐Ｗo(hù)程式3.刷卡上、名牌上、薪水條上4.廁所、鏡子、餐廳、會議室、教室的標(biāo)語5.電梯內(nèi)6.院內(nèi)總機(jī)廣播7.每一層樓的樓梯間對外1.藥袋、處方簽、預(yù)約單、門診表2.跑馬燈、名片、大廳貼標(biāo)語3.月刊、媒體(第四臺)、醫(yī)院網(wǎng)頁4.病友會、衛(wèi)教手冊、贈品5.工作服、志工背心6.停車塔、電話語音23願景如何溝通對內(nèi)對外23使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計劃)平衡計分卡(執(zhí)行和焦點)策略行動方案(我們需要如何作)個人的目標(biāo)(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結(jié)果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果24使命核心價值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策轉(zhuǎn)載自工商時報[交大紀(jì)實第十講]~~~張忠謀經(jīng)營公司的三大基石願景價值策略25轉(zhuǎn)載自工商時報[交大紀(jì)實第十講]~~~張忠謀經(jīng)營公本院的SWOT分析優(yōu)點(Strengths)缺點(Weaknesses)機(jī)會(Opportunities)威脅(Threats)1.醫(yī)院位於市區(qū)地點佳、交通便利(離市場近百貨超商多)2.硬體設(shè)備好、醫(yī)療儀器、技術(shù)先進(jìn)3.政策決斷快、決策流程短、執(zhí)行力強(qiáng)而有競爭力4.決策者具前瞻性眼光、有新穎的管理理念、管理有彈性5.組織小而美、靈活有彈性6.員工向心力強(qiáng)、認(rèn)同度高7.互信、互重8.排檢便利及時9.環(huán)境優(yōu)美10.50年老店歷史悠久、顧客忠誠度高、口碑效應(yīng)11.具有優(yōu)良且親和力高的醫(yī)療團(tuán)隊12.優(yōu)質(zhì)的員工，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)(聰明的員工且樂於改變)1.指標(biāo)不明確、院內(nèi)動線不便2.機(jī)車停車位不足3.各科門自訂決策、缺乏一致性4.土地取得不易5.獨資經(jīng)營財務(wù)壓力大6.使命與願景有待宣導(dǎo)7.作業(yè)流程沒有標(biāo)準(zhǔn)化、流程繁瑣8.資訊未全面接軌1.病患忠誠度高、滿意度高2.醫(yī)療服務(wù)範(fàn)圍擴(kuò)展3.位於市中心交通便利4.推廣IDS計畫5.跨入社區(qū)服務(wù)、社區(qū)醫(yī)療發(fā)展6.與基層醫(yī)療院所互動良好7.衛(wèi)生主管支持性高8.平均壽命延長、人口老化9.醫(yī)院轉(zhuǎn)型為重癥?？漆t(yī)院1.環(huán)境的變化、社會對醫(yī)療機(jī)構(gòu)要求越來越高(例:消保法、醫(yī)改會、醫(yī)療糾紛增加)2.整體社會經(jīng)濟(jì)力衰退3.評鑑制度要求越趨嚴(yán)格4.不明疾病流行5.總額預(yù)算衝擊、限制醫(yī)療成長6.競爭醫(yī)院成立、同業(yè)之間競爭力提升26本院的SWOT分析優(yōu)點(Strength

潛在進(jìn)入者NewComer

TrendResponse義守醫(yī)院在燕巢設(shè)立醫(yī)學(xué)中心提升競爭力，例如市場區(qū)隔或定位現(xiàn)有醫(yī)院的對抗CurrentCompetitor

TrendResponse高醫(yī)-分科經(jīng)營長庚-規(guī)模經(jīng)濟(jì)高榮-集中照護(hù)聯(lián)合醫(yī)院-綜效收集市場區(qū)隔精緻化培養(yǎng)專科特色CRM深入社區(qū)活動經(jīng)營關(guān)係替代者SubstitutePotential

TrendResponse美容瘦身、健康食品、經(jīng)絡(luò)小管、近視雷射降價廣告加強(qiáng)專業(yè)衛(wèi)教售後服務(wù)消費(fèi)者教育差異分析購買者Customers

TrendResponse消保法保護(hù)醫(yī)糾價格低、品質(zhì)↑服務(wù)佳建立預(yù)防機(jī)制迎合消費(fèi)者的需求即時反應(yīng)或處理(60分鐘之內(nèi))供應(yīng)者Supplies

TrendResponse漲價外包-保全、清潔、洗衣儀器、設(shè)備、藥品比價控制建立良好和諧關(guān)係聯(lián)合採購市場調(diào)查

本院的五力分析27潛在進(jìn)入者NewComerTrendResponse義本院的策略培養(yǎng)專業(yè)、持續(xù)成長且向心力強(qiáng)的工作團(tuán)隊提供全方位、精緻的醫(yī)療服務(wù)建立良好的醫(yī)病關(guān)係確實執(zhí)行顧客關(guān)係管理持續(xù)流程再造，促進(jìn)品質(zhì)改善開源節(jié)流，提升效益推動全面資訊化，落實知識管理28本院的策略培養(yǎng)專業(yè)、持續(xù)成長且向心力強(qiáng)的工作團(tuán)隊22929使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計劃)平衡計分卡(執(zhí)行和焦點)策略行動方案(我們需要如何作)個人的目標(biāo)(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結(jié)果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果30使命核心價值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策平衡計分卡提供轉(zhuǎn)化策略為營運(yùn)的架構(gòu)願景與策略顧客目標(biāo)量度指標(biāo)行動「為了達(dá)到願景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)？」「為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？」財務(wù)目標(biāo)量度指標(biāo)行動「為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？」組織內(nèi)部流程目標(biāo)量度指標(biāo)行動「為了達(dá)到願景，我們?nèi)绾尉S持改變和改進(jìn)的能力？」學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)量度指標(biāo)行動資料來源：摘自於《哈佛商業(yè)評論》1996年1~2月號〈平衡計分卡在策略管理體系的應(yīng)用〉過去現(xiàn)在未來31平衡計分卡提供轉(zhuǎn)化策略為營運(yùn)的架構(gòu)願景顧客目標(biāo)量度指標(biāo)行動每月門診營收成長率每月急診營收成長率每月住院營收成長率每月自費(fèi)營收成長率每月健保核刪率每月健保申報金額人事支出占總收入比率藥品支出占總收入比率流動比率負(fù)債比率財務(wù)管理指標(biāo)(FM)32每月門診營收成長率每月健保申報金額財務(wù)管理指標(biāo)(FM)32初複診療服務(wù)率接受預(yù)約掛號之比率預(yù)約者實際到診率門診流程服務(wù)超過2小時之比率門診候診區(qū)之平均等候時間門診醫(yī)師實際診療之平均時間等候領(lǐng)藥平均時間少於20分鐘之比率藥劑師發(fā)藥時之平均解說時間等候住院治療所需時間等候辦理出院程序所需時間客戶管理指標(biāo)(CRM)33初複診療服務(wù)率門診醫(yī)師實際診療之平均時間客戶管理指標(biāo)(CRM本院92年度平衡計分卡指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)秉持關(guān)懷顧客的經(jīng)營理念提供全方位的醫(yī)療服務(wù)病患滿意度85%↑社區(qū)關(guān)係經(jīng)營2人/里新病人成長率15%預(yù)約爽約率10%↓候診、候藥時間20%↓逾時辦理出院人次的比例<5%提案改善件數(shù)1件/部門/季專案完成比例100%標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程完成比例100%檢查、看診資料傳送時間<20分病患抱怨處理的時間1小時內(nèi)1.核減率5%2.自費(fèi)營收成長率40%3.稅後淨(jìng)利12%4.每位