人才短缺與人力資源規(guī)劃

1、人才短缺與人力資源規(guī)劃現(xiàn)在一些企業(yè)面臨著人才短缺的煩惱，業(yè)務高速發(fā)展卻缺乏相應的人才，員工的頻頻辭職或跳槽使工作難以為繼，工作效率的低下讓主管大為光火。企業(yè)出現(xiàn)的種種問題，固然有許多原因，但其中不可忽視的一條是人力資源規(guī)劃沒做好。四種人才短缺的原因 人人員短缺缺只是表表面現(xiàn)象象，其原原因早已已出現(xiàn)，從從人力資資源規(guī)劃劃分析，主主要有以以下幾點點：1業(yè)業(yè)務發(fā)展展：業(yè)務務高速發(fā)發(fā)展的企企業(yè)，常常常會出出現(xiàn)這樣樣的情況況：發(fā)現(xiàn)現(xiàn)急需人人才，匆匆匆趕到到人才市市場，趕趕緊招聘聘人員頂頂事。出出現(xiàn)這種種情況，企企業(yè)是否否反思一一下：人人員短期期需求規(guī)規(guī)劃有沒沒有，業(yè)業(yè)務長期期發(fā)展的的人才梯梯隊建設設是否

2、妥妥當；業(yè)業(yè)務面臨臨突破或或轉型時時，人才才儲備有有沒有配配合好，如如果這些些沒做好好，企業(yè)業(yè)人才短短缺未免免就捉襟襟見肘、應應接不暇暇。 22人才流流動：當當今人才才流動已已成為趨趨勢，人人員流動動通常包包括人員員的流入入、流出出、晉升升、降職職、退休休、離職職等情況況。本行行業(yè)、本本企業(yè)的的人員流流動率有有多少，各各類型的的流動占占多大的的比例，有有沒有對對人員流流動做好好準備，尤尤其是關關鍵業(yè)務務的人員員儲備。如如果這些些沒有規(guī)規(guī)劃好，就就對人員員的突然然辭職會會措手不不及，更更嚴重的的是骨干干人才的的跳槽，使使業(yè)務大大受影響響甚至癱癱瘓。 33培訓開開發(fā)：企企業(yè)的有有些崗位位經(jīng)常缺缺乏

3、合適適的人選選，重要要的原因因就是沒沒有預先先規(guī)劃，培培訓不足足，造成成員工的的稱職度度不夠。同同樣，由由于晉升升通道的的狹窄和和不確定定，很多多人感覺覺在企業(yè)業(yè)的職業(yè)業(yè)生涯已已經(jīng)到頂頂，為求求更好的的發(fā)展而而離職。因因此，針針對現(xiàn)有有崗位的的特點，做做好相應應的人員員培訓和和替補規(guī)規(guī)劃，是是企業(yè)持持續(xù)發(fā)展展的重要要保證。 44績效管管理：現(xiàn)現(xiàn)有人員員績效不不高，使使得人員員相對缺缺乏。重重要原因因是缺乏乏科學的的績效評評估。通通過績效效評估，可可以提早早發(fā)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀人才才和不合合格人員員，從而而可以確確定合理理的人員員安排，對對優(yōu)秀人人才選拔拔晉升，對對績效欠欠佳者及及早培訓訓，對不不合格員員

4、工調崗崗或辭退退。沒有有績效管管理，人人員績效效，培訓訓開發(fā)以以及人員員短缺的的具體情情況都缺缺乏科學學的依據(jù)據(jù)和安排排。 通通過分析析發(fā)現(xiàn)，人人才短缺缺是可以以提前預預防和安安排的，通通過人力力資源規(guī)規(guī)劃，對對想跳槽槽的預先先進行激激勵，對對不稱職職的進行行培訓，提提高員工工的忠誠誠度和凝凝聚力，從從而避免免了臨時時抱佛腳腳、慌忙忙被動的的局面。也也使人員員有了完完善的供供給渠道道。 建立人人員數(shù)據(jù)據(jù)庫 根根據(jù)企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，建建立人才才需求系系統(tǒng)。定定期調查查行業(yè)動動態(tài)，了了解市場場的整體體需求和和供給，確確定企業(yè)業(yè)未來需需求的人人才數(shù)量量。通過過建立職職位分析析系統(tǒng)，對對現(xiàn)有人人員的盤

5、盤點，分分析人員員的素質質與數(shù)量量是否與與業(yè)務量量相匹配配，人才才供給的的內部開開發(fā)及外外部聘用用比例等等。 人人員數(shù)據(jù)據(jù)庫：它它是分析析現(xiàn)有員員工技能能的有效效工具。根根據(jù)員工工的實際際情況、工工作能力力建立企企業(yè)人員員儲備表表，具體體包括以以前的經(jīng)經(jīng)歷、培培訓背景景、技能能證書、職職業(yè)興趣趣、主管管的評價價等內容容。它是是對員工工競爭力力的一個個反映，通通過它可可以判斷斷哪些員員工會被被提升或或調配。這這樣可以以保證空空缺的崗崗位有相相應數(shù)量量的員工工來填補補，而且且有合適適的人來來填補。 根根據(jù)業(yè)務務發(fā)展制制定規(guī)劃劃，需要要確定的的是：什什麼人才才是真正正的人才才?，F(xiàn)在在許多企企業(yè)實行行

6、的是績績效導向向，誰創(chuàng)創(chuàng)造的效效益多，報報酬就高高，職位位也越高高。如果果企業(yè)形形成出業(yè)業(yè)績就是是好員工工的價值值導向，一一個人品品德不好好，能力力越高，對對企業(yè)的的負面殺殺傷力也也越大。相相反，通通過數(shù)據(jù)據(jù)庫發(fā)現(xiàn)現(xiàn)品德好好，對企企業(yè)文化化認同，有有潛能的的員工，經(jīng)經(jīng)過培養(yǎng)養(yǎng)和鍛煉煉后，其其能力就就會飛速速提升，成成為企業(yè)業(yè)未來的的黑馬。因因此，企企業(yè)高速速發(fā)展，對對人員的的要求，尤尤其是品品德要求求不能降降低。做好人員接接續(xù)計劃劃 根根據(jù)企業(yè)業(yè)人員的的流動率率，在規(guī)規(guī)劃中建建立人才才預警系系統(tǒng)，對對流動性性較大的的崗位及及早做好好補充計計劃；針針對關鍵鍵崗位，進進行業(yè)務務分解；同時建建立后備

7、備人員梯梯隊，以以避免人人員流失失尤其是是關鍵人人員的流流失給企企業(yè)帶來來的不利利影響。 人人員接續(xù)續(xù)計劃：用本方方法可以以預測具具體崗位位的人員員供給，避避免人員員流動帶帶來的損損失。根根據(jù)職務務分析，確確定崗位位需求的的人數(shù)，并并把未來來的人才才流入、晉晉升、辭辭職等流流動率情情況用圖圖表顯示示出來，然然后確定定合適的的人員補補充。如如圖所示示：本崗崗位人員員定編550人，根根據(jù)績效效評估和和經(jīng)驗預預測，稱稱職的有有32人人，需要要培訓的的10人人，3人人需要淘淘汰，而而人員流流動大約約有5人人。根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)，企企業(yè)就可可以確定定合適的的人員補補充，晉晉升3名名優(yōu)秀人人員，對對績效稍稍差的進

8、進行培訓訓，淘汰汰不合格格人員，并并通過人人才庫，選選拔內部部合適人人才6名名，然后后確定外外部招聘聘人員55人，從從而保證證本崗位位有充足足的人員員供給。 通通過人員員接續(xù)計計劃，可可以避免免企業(yè)的的人才中中斷風險險：當前前許多企企業(yè)，實實行一專專多職制制，企業(yè)業(yè)的核心心業(yè)務掌掌握在少少數(shù)幾個個人手中中，人才才高度濃濃縮。從從短時間間看，企企業(yè)的效效率很高高，而一一旦人才才流失，企企業(yè)損失失將是巨巨大的。通通過人員員接續(xù)計計劃，建建立后續(xù)續(xù)人才儲儲備梯隊隊，根據(jù)據(jù)職位要要求提早早進行相相關培訓訓。這樣樣既培養(yǎng)養(yǎng)了后備備人才，又又有效規(guī)規(guī)避了企企業(yè)的風風險。制作管理人人員晉升升卡 通通過人力力

9、資源規(guī)規(guī)劃，建建立企業(yè)業(yè)培訓開開發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)，運用用在職培培訓、崗崗位調配配、工作作豐富化化等手段段，使人人員勝任任現(xiàn)在及及未來的的工作要要求；同同時，建建立人員員晉升通通道，使使員工看看到努力力的方向向，提升升其工作作價值。這這樣，員員工績效效飛速提提升，企企業(yè)績效效也會水水漲船高高。 管管理人員員晉升卡卡：如圖圖所示，它它描述的的是可以以勝任管管理崗位位的個人人。做法法是：為為每一個個職位制制作一張張卡片，上上面表明明本職位位的工作作范圍、每每個關鍵鍵職位的的可能接接替人選選、接替替人選目目前績效效、提升升潛力以以及需要要培訓的的內容，由由此決定定企業(yè)重重要職位位空缺的的人選。其其目標是是確保

10、企企業(yè)有足足夠的合合格管理理人員供供給，并并將個人人職業(yè)目目標與企企業(yè)目標標相結合合。 通通過管理理人員晉晉升卡，可可以有效效避免一一種傾向向：許多多企業(yè)喜喜歡用獵獵頭公司司挖人，或或者用其其他公司司的熟面面手。這這樣做雖雖然短期期能提升升企業(yè)業(yè)業(yè)績，但但對企業(yè)業(yè)長期發(fā)發(fā)展不利利。因為為這樣的的人才，很很多是看看中金錢錢和短期期利益，一一旦利益益不滿足足，別的的企業(yè)的的高薪又又會把他他挖去。通通過管理理人員晉晉升卡，優(yōu)優(yōu)先提拔拔培養(yǎng)內內部人員員，使人人才有發(fā)發(fā)展的平平臺，企企業(yè)的回回報會更更多。此外，建立立企業(yè)的的績效考考評體系系，是人人員規(guī)劃劃的重要要內容，通通過科學學的職位位分析和和目標管管理卡建建設，使使每一個個員工都都有明確確的崗位位職責，同同時有明明確的業(yè)業(yè)績目標標規(guī)定。通通過目標標和績效效的達成成情況，對對每位員員工能力力進行科科學的評評價，并并以此汰汰弱留強強，建立立企業(yè)內內部的競競爭機制制，這是是企業(yè)持