是什么影響了戰(zhàn)略落地

1、什么影響了戰(zhàn)略落地企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)能否實現(xiàn)其自身愿景的重要手段，企業(yè)戰(zhàn)略能否落地是當今國內(nèi)外企業(yè)普遍關注和探討的問題，本文以卓越績效管理模式這一企業(yè)管理的實踐總結為基礎，結合案例對影響戰(zhàn)略落地的過程因素進行了詳細闡述。關鍵字：戰(zhàn)略落地；戰(zhàn)略管管理；戰(zhàn)略分分析；戰(zhàn)略制制定；戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行；戰(zhàn)略控控制；戰(zhàn)戰(zhàn)略領導導小組何為戰(zhàn)略落落地？每個企業(yè)只只要有戰(zhàn)戰(zhàn)略，就就一定有有他的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。戰(zhàn)略略目標是是具體的的，可測測量的，可行的，具有挑戰(zhàn)性的。下面是某通訊企業(yè)的戰(zhàn)略目標時間表：時間銷售收入市場占有率率利潤顧客滿意度度2005年年2000萬萬30%600萬80%2006年年5000萬萬50

2、%2000萬萬85%2007年年100000萬80%6000萬萬90%我們審視企企業(yè)戰(zhàn)略略是否落落地的標標準就是是企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標是否否實現(xiàn)，所所以戰(zhàn)略略是否落落地就是是企業(yè)是是否實現(xiàn)現(xiàn)了其既既定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。如果果企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標沒有完完成就可可以說企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略沒有有落地。還有一種情情況，就就是企業(yè)業(yè)即使戰(zhàn)戰(zhàn)略落地地了，但但是仍然然存在過過程上的的改進空空間。一一個好的的過程長長期來講講必然導導致好的的結果，但但好的結結果，不不一定就就說明過過程是優(yōu)優(yōu)秀的。案案例一：某企業(yè)因因為某種種偶然或或短期因因素（例例如企業(yè)業(yè)財務的的短期作作帳，或或者銷售售跳樓價價促銷以以博取短短期收益益）而導

3、導致戰(zhàn)略略落地了了。案例例二：某企企業(yè)戰(zhàn)略略預測不不準（制制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標過低）導導致戰(zhàn)略略也落地地了，許許多企業(yè)業(yè)把超額額完成任任務當成成好事，其其實這在在某種程程度上說說明了戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定的不準準確，就就是企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略制定沒沒有充分分合理的的利用自自身和外外界的資資源。以以上這兩兩種情況況都不能能掩蓋企企業(yè)管理理過程本本身存在在的問題題。所以說無論論是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略沒沒落地還還是戰(zhàn)略略落地存存在“水分”，都可可以認為為企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略沒有有真正的的落地，都都要對過過程本身身進行診診斷調(diào)研研，本文文將主要針針對戰(zhàn)略略沒有落落地的情情況進行行探討。決定戰(zhàn)略落落地的過過程管理理因素戰(zhàn)略落地與與否是戰(zhàn)戰(zhàn)略

4、管理理過程的的結果，筆者通過對國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的大量實踐研究得出：企業(yè)戰(zhàn)略目標沒能落地，是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。戰(zhàn)略管理過過程主要要分成55閉路循循環(huán)：戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析與制定定過程，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程，戰(zhàn)戰(zhàn)略部署署過程，戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行過程，戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制過程。如如下圖圖：戰(zhàn)略管管理過程程圖戰(zhàn)略分析與與制定過過程戰(zhàn)略分析與與制定的的不準確確導致戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標過高或或過低，這這里我們們主要討討論戰(zhàn)略略目標不不切合實實際的過過高，許許多企業(yè)業(yè)都容易易忽視審審查這一一點，以以至于戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標不能落落地卻找找不到原原因。我我們知道道戰(zhàn)略目目標制定定要在企企業(yè)的外外部競爭爭環(huán)境和和企業(yè)的的內(nèi)部資資源能

5、力力之間尋尋求一個個平衡，既既要有一一定挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，同同時也要要具有一一定的可可能性。筆者遇到許許多企業(yè)業(yè)，本身身的資源源能力并并不足，卻卻想“一口吃吃個胖子子”，制定了了高不可可攀的目目標，以以致于即即使企業(yè)業(yè)全員努努力，最最后戰(zhàn)略略目標實實現(xiàn)率很很低，挫挫傷了員員工的積積極性。不可否認，企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標要有一一定的挑挑戰(zhàn)性，但但超過了了自身能能力的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標就會極極大地挫挫傷員工工的斗志志和積極極性。激激勵理論論大師弗弗魯姆在在他著名名的期望望理論中中闡述：人們在在預期他他們的行行動將會會有助于于達到某某個目標標的情況況下，才才會被激激勵起來來去做某某些事情情以達到到目標。期期望理論論

6、的公式式是：動動力=效效價期望值值。其中中，效價價相當于于人能得得到什么么好處，而而期望值值相當于于得到這這個好處處的可能能性。個個體都是是在權衡衡這兩個個方面的的基礎上上才采取取相應的的行動的的。對于于一個很很誘人的的結果，許多人人是不愿愿意去冒冒險去付付出很大大代價的的。比如如：對于于販毒這樣樣的高收收益犯罪罪活動，即即使結果果很誘人人，但他他的風險險成本是是法律的的嚴懲，甚至付出出生命的代代價，大大多數(shù)人人還是不不敢為之之的。所所以企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略制定要要在挑戰(zhàn)戰(zhàn)性和可可能性之之間取得得一個合合理的平平衡。那么企業(yè)如如何分析析和制定定一個合合理的戰(zhàn)戰(zhàn)略呢？1明確企企業(yè)愿景景、使命命和價值值

7、觀。企業(yè)愿景是是企業(yè)未未來所要要達成的的模樣和和境界。案例：國內(nèi)內(nèi)某管理理咨詢公公司的愿愿景是成成為高速速成長型型公司追追求卓越越的最佳佳合作伙伙伴。企業(yè)使命是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營之業(yè)業(yè)務定義義及范圍圍。案例：國內(nèi)內(nèi)某管理理咨詢公公司的使使命是中中國卓越越績效的的倡導者者、總結結者、推推廣者，卓卓越績效效管理解解決方案案的提供供者。價值觀是企企業(yè)經(jīng)營營之基本本理念，是是企業(yè)實實現(xiàn)愿景景的文化化核心。案例：國內(nèi)內(nèi)某管理理咨詢的的價值觀觀是：誠誠信百年年 專業(yè)業(yè)領先 創(chuàng)新發(fā)發(fā)展 助助君成功功。企業(yè)的愿景景是企業(yè)業(yè)的終極極目的，企企業(yè)的使使命支持持愿景，企企業(yè)的價價值觀是是達到愿愿景的文文化核心心，企業(yè)業(yè)的

8、戰(zhàn)略略是實現(xiàn)現(xiàn)愿景的的手段。2根據(jù)企企業(yè)內(nèi)外外部環(huán)境境進行戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析，結合合企業(yè)的的愿景、使使命和價價值觀制制定企業(yè)業(yè)的長期期發(fā)展方方向和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標路徑圖圖。戰(zhàn)略分析常常用的戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析工具主主要有PPESTT分析、五五力模型型、價值值鏈分析析、生命命周期研研究、SSWOTT分析和和波士頓頓矩陣等等戰(zhàn)略分分析工具具，制定定出企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略方向。包包括：1企業(yè)未未來的總總體/集團層層面：增增長型戰(zhàn)戰(zhàn)略（一一體化/密集化化）；多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略（相相關、不不相關）;扭轉型型戰(zhàn)略；防御型型(收縮縮、剝離離、清算算）； 2各業(yè)務務單元層層面（子子公司/業(yè)務單單元/事業(yè)部部）：基本競競爭戰(zhàn)略略：低成成本

9、；差差異化；關注化化/集中型型/聚焦?；竞虾献鲬?zhàn)略略：并購購；國際際化；戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟；合資資。方向：（sswott分析結結果：總總體怎么么做；波波士頓矩矩陣分析析結果：業(yè)務單單元的資資源配置置優(yōu)先順順序；各各業(yè)務單單元分別別怎么做做）根據(jù)戰(zhàn)略方方向提煉煉總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標（實際際上是包包括總體體和業(yè)務務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標）并制制定出企企業(yè)幾年年內(nèi)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標也稱作作戰(zhàn)略目目標路徑徑圖，企企業(yè)在戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標制定的的過程中中要充分分利用科科學的利利用預測測手段，只只有預測測好了，才才能制定定一個合合理的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。戰(zhàn)略略預測貫貫穿了戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標制定和和戰(zhàn)略控控制的過過程中。企企業(yè)戰(zhàn)略略預測的的要

10、利用用企業(yè)歷歷史的數(shù)數(shù)據(jù)，結結合競爭爭對手的的數(shù)據(jù)，來來合理的的預測戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。常用用的戰(zhàn)略略預測方方法有：時間序序列預測測和回歸歸分析預預測。企業(yè)的戰(zhàn)略略目標路路徑圖可可以確定定企業(yè)未未來幾年年的戰(zhàn)略略目標，許許多企業(yè)業(yè)制定的的戰(zhàn)略目目標過于于長遠，中間間沒有短短期目標標，這樣就就失去了了對短期期目標的的戰(zhàn)略控控制。比比如戰(zhàn)略略目標是是3年后后銷售收收入完成成多少，那那么今年年是多少少呢，明明年又是是多少呢呢，難道道要等到到3年后后才能進進行戰(zhàn)略略目標的的評估和和控制嗎嗎？所以以戰(zhàn)略目目標路徑徑圖更重重要的作作用是便便于進行行戰(zhàn)略控控制。如下圖圖：企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標路徑圖圖在企業(yè)戰(zhàn)略略方向和

11、和目標確確定后，企企業(yè)要對對戰(zhàn)略方方向和目目標進行行可行性性評估，我我們這里里叫做事事前評估估，評估估主要是是針對戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向和目標標進行可行行性研究究，考慮戰(zhàn)略略方向和和目標是是否適應應企業(yè)的的內(nèi)部資資源和外外部環(huán)境境，實際際上我們們在開始始進行戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定時已經(jīng)經(jīng)考慮到到內(nèi)外部部環(huán)境和和資源的的問題，這里是一種倒推性的檢驗，我們可以借此對幾種戰(zhàn)略備選方案進行最優(yōu)化的選擇，這又一次證明：充分考慮企業(yè)自身實際情況制定戰(zhàn)略是多么的重要！戰(zhàn)略規(guī)劃過過程企業(yè)的戰(zhàn)略略規(guī)劃也也就是通通常所說說的職能能層面的的戰(zhàn)略制制定，是是根據(jù)企企業(yè)總體體戰(zhàn)略方方向和目目標，公公司從生生產(chǎn)、營營銷、研研發(fā)、信信息化、人

12、人力資源源等職能能層面制制定戰(zhàn)略略規(guī)劃，以以一家公公司市場場營銷規(guī)規(guī)劃為例例，見下下表：營銷計劃已實現(xiàn)戰(zhàn)略略短期2004年年中期2004年年20006年年長期2004年年20008年年品牌策略多品牌戰(zhàn)略略，滿足足不同檔檔次需求求提升高端品品牌銷量量提升各品牌牌市場占占有率個性化品牌牌（多品牌）市場策略擴大國際市市場出口口合理價格，增增強行業(yè)業(yè)獲利能能力穩(wěn)定內(nèi)銷市市場，擴擴大外銷銷增強國際市市場影響響力網(wǎng)絡營銷CRM（）（針對重點點顧客）CRM()（為重點顧顧客，增增強功能能）CRM（）（針對終端端用戶）CRM（）（針對終端端用戶）產(chǎn)品策略淘汰低獲利利產(chǎn)品，增增加高獲獲利產(chǎn)品品比例搶占高端市市場

13、滿足多層次次需求，適適時推出出新產(chǎn)品品產(chǎn)品系列化化，個性性化根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃從財財務、顧顧客、流流程、學學習與成成長四個個方面提提煉出績績效指標標，這里里的績效效目標是是企業(yè)總總體戰(zhàn)略略目標的的分解，在在卓越績績效管理理模式中中也叫關關鍵績效效指標。廣義的的講，關關鍵績效效指標和和總體目目標一起起被稱為為公司的的戰(zhàn)略目目標，都都將是測測量和戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制的對象象。如下表：構面目標(舉措措）測量工具（指指標）2005實實際完成成2006目目標財務增加收入降低成本增加新產(chǎn)品品銷售額額收入增長率率銷售成本新產(chǎn)品銷售售百分比比11%66%27%11%62%30%客戶提高客戶忠忠誠度價格領導者者提高客戶滿滿

14、意度擴大市場份份額客戶忠誠度度與競爭對手手之比客戶滿意度度市場占有率率75%100%85%20%78%95%90%25%內(nèi)部流程快速傳遞有效服務提高新產(chǎn)品品合格率率回轉期一次解決率率新產(chǎn)品合格格率5D86%85%4.25DD90%88%學習與成長長改進成本管管理模式式規(guī)范業(yè)務流流程高技能水平平雇員滿意規(guī)范化程度度流程規(guī)范度度10分制員工滿意度度6.56775%7.57.58.577%戰(zhàn)略部署過過程筆者在許多多企業(yè)發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略分分析和規(guī)規(guī)劃都沒沒問題，戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施也很好好，就是是在向部部門分解部署署的時候候發(fā)生問問題，往往往戰(zhàn)略略部署到到部門就就變了樣樣，發(fā)生生了信息息的散失失和曲解

15、解。部門門戰(zhàn)略不不能體現(xiàn)現(xiàn)和支持持公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。究其原因第第一是缺缺乏戰(zhàn)略略溝通，在在佳能美美國公司司把戰(zhàn)略略溝通叫叫戰(zhàn)略民民主化過過程，就就是組織織在制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃后必必須向公公司內(nèi)部部各層級級和公司司外部相相關方傳傳達和溝溝通戰(zhàn)略略。第二，缺乏乏正確的的戰(zhàn)略部部署的方方法，目目前國際際上普遍遍使用目目標管理理和平衡衡計分卡卡進行戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理和部署署。把集集團公司司的戰(zhàn)略略規(guī)劃和和平衡計計分卡績績效指標標體系從從時間（年年度、半半年度、季季度、月月度、周周）和管管理層級級（戰(zhàn)略略業(yè)務單單元、職職能部門門、員工工）兩個個維度進進行部署署，部署署過程中中遵循橫橫向到邊邊（橫向向獨立無無窮

16、盡），縱縱向到底底（縱向向分解到到個人），斜斜向支持持（部門門、個人人間的橫橫向溝通通協(xié)作）的的原則。這樣不僅總公司有自己的平衡積分卡，包括事業(yè)部，職能部門甚至個人都有基于公司總體戰(zhàn)略的平衡計分卡，保證了戰(zhàn)略分解和部署的準確性。戰(zhàn)略執(zhí)行過過程國內(nèi)企業(yè)目目前較為為普遍存存在的問問題，就就是戰(zhàn)略略執(zhí)行問問題。近近年來涌涌現(xiàn)出許許多關于于執(zhí)行方方面的書書籍就是是幫助企企業(yè)更好好進行戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行。好多企企業(yè)不是是沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略，而而且制定定了很好好的戰(zhàn)略略目標和和戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，同同時也分分解部署署下去，但但是由于于戰(zhàn)略執(zhí)行行沒有做好，導致致戰(zhàn)略沒沒有落地地。如果果狹義的的講戰(zhàn)略略制定是是做正確確的事，那那么

17、戰(zhàn)略略執(zhí)行就就是正確確的做事事。戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行涉及及到戰(zhàn)略略執(zhí)行管管理的方方方面面面，包括括企業(yè)的的顧客與與市場管管理，流流程管理理，人力力資源管管理，財財務資源源管理，生生產(chǎn)管理理，基礎礎設施管管理，生生產(chǎn)管理理，技術術和信息息管理，企企業(yè)文化化管理等等方方面面面。見下圖顧客與市場管理流程管理顧客與市場管理流程管理資源管理社會責任及財務目標顧客目標流程目標資源目標圖：戰(zhàn)略目目標與戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行管理關關系圖在圖上可以以看到戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標和戰(zhàn)略略管理之之間存在在著直接和和間接的的聯(lián)系。如如果顧客客目標沒沒有落地地不僅僅僅和顧客客與市場場管理有有關系，也也可能和和流程管管理有關關系，同同樣也可可能和資資源

18、管理理有關系系。所以以說企業(yè)業(yè)管理發(fā)發(fā)生問題題時，不不能單純純的認為為其直接接相關的的管理過程程出現(xiàn)了了問題，從從而頭痛痛醫(yī)頭，腳腳痛醫(yī)腳腳，這樣樣往往解決決不了實實質(zhì)問題題，企業(yè)業(yè)管理本本身是個個大系統(tǒng)統(tǒng)，只有有系統(tǒng)思思考其相相互關聯(lián)聯(lián)的各種種因素，才才能找到到戰(zhàn)略不不能落地地的原因因。卓越越績效管管理模式式的核心心價值觀觀之一就就是系統(tǒng)統(tǒng)的思考考。筆者遇到一一家企業(yè)業(yè)，在衡衡量自己己的人財財物資源源都充分分具備的的情況下下非常樂樂觀的制制定了可可行的戰(zhàn)戰(zhàn)略任務務，并分分解部署署下去，但執(zhí)行結果令領導大失所望、甚為不解：我的人能力很強啊，為什么出現(xiàn)這個結果，最后經(jīng)過診斷發(fā)現(xiàn)是人力資源管理出現(xiàn)

19、了問題。如果人的能力欠缺可以通過培訓或招聘來解決，如果人的積極性不強，可以制定有效的激勵機制來解決。該任務的執(zhí)行人員雖然充分具備了完成任務的能力，但組織沒有為他提供有效的激勵系統(tǒng)，導致執(zhí)行人員卻沒有完成任務的積極性，最終結果很糟糕。這樣的案例雖然很簡單，卻反映了好多企業(yè)的實際情況，企業(yè)往往很重視外部顧客的感受，卻忽視內(nèi)部人的積極性，沒有也不愿意調(diào)研內(nèi)部人的需求，沒有做到以人為本，要知道所有的事情都是由人去完成，卓越績效管理模式的核心價值觀之一就是尊重員工。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行過程程通過企企業(yè)的計計劃、預預算和實實施來完完成。預預算就是是用金錢錢來衡量量計劃可可行性的的最后檢檢驗，我我們也叫叫預算評評

20、估。企企業(yè)根據(jù)據(jù)計劃的的重要程程度進行行資源配配置的優(yōu)優(yōu)先順序序排序，合合理地配配置人、財財、物、品品牌等資資源。預算通過評評估，資資源配置置到位，那那么戰(zhàn)略略就進入入實施階階段。戰(zhàn)略控制過過程企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行并不不意味著著戰(zhàn)略管管理的結結束，對對戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行結果果的評估估和控制制讓本輪戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理告一段段落，同同時意味味著新一一輪戰(zhàn)略略管理的的重新開始始。當代企業(yè)面面臨的唯唯一不變變的就是是變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)改進的過程，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略需要不斷調(diào)整。尤其是企業(yè)的外部環(huán)境是企業(yè)難以預見的因素，這時如果不能及時調(diào)整，就會導致戰(zhàn)略目標不能落地。卓越績效管理模式的核心價值觀

21、之一就是快速反應和靈活性，為了適應快速反應的要求，企業(yè)戰(zhàn)略制定期越來越短，戰(zhàn)略制定從原來的五年一制定到三年一制定，從三年一制定到每年年底的滾動調(diào)整。筆者接觸的許多企業(yè)都建立起戰(zhàn)略滾動調(diào)整的機制。戰(zhàn)略控制既既包括對對戰(zhàn)略目目標的控控制，又又包括對對關鍵績績效指標標的控制制，戰(zhàn)略略目標的的控制一一般在年年底進行行，企業(yè)業(yè)通常通通過年度度甚至半半年度的的戰(zhàn)略評評估會來來進行全全面評審審，進行行戰(zhàn)略滾滾動調(diào)整整。對關關鍵績效效指標的的控制一一般在日日常進行行，企業(yè)業(yè)通常通通過季度度、月度度、甚至至周的生生產(chǎn)經(jīng)營營分析會會來進行行評估和和調(diào)整。企業(yè)通過建建立一套套測量分分析預測測系統(tǒng)對對于戰(zhàn)略略目標和和關鍵績績效指標標進行測測量、分分析、預預測、改改進調(diào)整整，這也也符合卓卓越績效效管理模模式的核核心價值值觀，就是基基于事實實的管理理。這里需要指指出的是是企業(yè)有有必要建建立一個個戰(zhàn)略領領導小組組來負責責推動和和監(jiān)督測測量、分分析和改進工工作，即即并不是去實實際測量量和分析析，而是是起到組組織、推動和監(jiān)督戰(zhàn)略略控制的的作用。實際上戰(zhàn)略略領導小小組不僅僅在戰(zhàn)略略控制階階段發(fā)揮揮作用，在在整個戰(zhàn)略略管理的的全過程程中都發(fā)揮作作用，由于戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理涉及到到公司的的各個方方面，所所以戰(zhàn)略略領導小小組的人人員構成成也