社會工作行政人力資源管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)人力資源管理人力資源管理人力資源管理的涵義社會服務機構(gòu)是人力資源密集型組織，主要依賴員工的能力，如知識和技巧為服務對象提供優(yōu)質(zhì)的服務，所以員工可以說是機構(gòu)最重要的資源。人力資源管理對社會工作或社會工作機構(gòu)而言有著重要的意義，特別是社會工作機構(gòu)經(jīng)常面臨員工的高流動率、低成就感，甚至經(jīng)常有疲乏耗竭之現(xiàn)象。對員工而言，良好的人力資源管理將可激發(fā)其潛能，并增進其對組織的參與感；對組織而言，良好的人力資源管理將可以促進組織的創(chuàng)新與凝聚力，以對付福利服務民營化所帶來的競爭，而成為競

2、爭制勝的利器，對接受服務的對象而言，也能因此而享受品質(zhì)的服務。人力資源管理及其一般過程1、人力資源管理與人事管理。所謂人力資源，就是把人力當作一種財富而加以投資，使員工的能力、知識、技術(shù)和態(tài)度符合組織發(fā)展的需要；人力資源管理是一種策略方法，目的就是有系統(tǒng)地發(fā)展所有人力的獲取、運用和維護的管理活動，并達到組織和個人的目標。人力資源管理包括四項功能：人員的獲得、人員的裝備、人員的激勵以及人員的維護等。人事管理與人力資源管理常會混同使用，然而二者有其不同之處。人事管理起源于第一次世界大戰(zhàn)，它是從招聘、訓練、酬勞大量從事戰(zhàn)時生產(chǎn)的新工人中產(chǎn)生。通過所謂人事管理，主要是一些沒有什么內(nèi)在聯(lián)系的，雜七雜八的

3、技巧。其中一部分是檔案員的工作。另一部分是管家的工作、一部分是社會事業(yè)工作者的工作。有位學者曾尖銳的指出：人事管理是把所有并不與人的工作有關(guān)的事和所有并不與管理有關(guān)的事糾集在一起，稱之為人事管理。人力資源管理與人事管理的區(qū)別：人力資源管理人事管理以成員為主，把組織成員當作資源加以規(guī)劃、管理、分析和設(shè)計，發(fā)揮其潛能和專長偏重協(xié)助成員的發(fā)展把人力當作生產(chǎn)和投資特別強調(diào)訓練以組織為主，目的是使成員在組織中運作，達到組織目標偏重執(zhí)行組織的既定政策把人事當作消耗重視控制2、人力資源的管理過程。人力資源管理過程的重點要素如下表。它所反映的八項活動或步驟如果得到妥善的實施，可以使組織配備到能干的高績效的員工

4、，這些人將在一段較長的時期內(nèi)保持良好的績效水平。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘有能力的員工定向培訓能適應組織和不斷更新技巧與知識的員工績效考核職業(yè)發(fā)展能長期保持高績效水平的、杰出的員工員工的招募與甄選技巧員工的招募與甄選是要在最短的時間內(nèi)，不能花費太多的金錢和可供選擇的人力資源供應不足等局限下找出最佳的人選以填補職位空缺。因此招工者只能嘗試借助申請者的和現(xiàn)在的資訊以預測其未來的工作表現(xiàn)。有鑒于此，這里介紹幾種常用的預測職位申請者未來工作表現(xiàn)的技術(shù)，每一技術(shù)均可提供不同類別的資訊，供招工者參考，并對適當?shù)娜诉x做出明智的選擇。傳記資料。傳記的表格一般包括申請者的個人資料（例如年齡、

5、婚姻狀況、子女數(shù)目、身體健康狀況、居住狀況、國籍、出生地點、體重、身高和性別等）、全面的家庭背景資料、教育資料、工作經(jīng)驗、技能、參與社團資料、個人興趣愛好及咨詢?nèi)速Y料等。上述傳記資料可以幫助招工者對申請者作初步的考察，并剔除那些不合格者。面談。有效的面談可幫助招工委員會識別那些應試者將會在工作上獲得成功的可能性。下面是一份面談評量表供參考。工作試驗和模擬。人力資源管理已經(jīng)發(fā)展出一種趨勢、就是設(shè)計甄選的技術(shù)，以容許申請者在甄選的過程中執(zhí)行一些與其工作極其相似的工作，這種設(shè)計稱為情境的測試。其中，有兩種類型的情境測試技術(shù)已被采用：第一、工作試驗。要求有可能被雇用的申請者執(zhí)行工作中某項試驗活動，以判

6、斷他執(zhí)行整體的工作能力。第二、模擬。模擬常于評鑒中心，這種技術(shù)主要是設(shè)計活動以模擬實際的工作表現(xiàn)。測驗。社會工作機構(gòu)可應用各種不同形式的測驗作為甄選程序的一部分。測驗比面談更可客觀的甄別應征者的能力、學識及經(jīng)驗，以便選拔最佳人選擔任適當?shù)墓ぷ鳌Ｖ档米⒁獾氖牵瑴y驗并不是招工者的最好方工，它們只起到輔助作用。下面是一些常用的測驗類型：第一、智能測驗。這項測驗，即一般所指對聰明、才干、機智及應變能力的測驗；第二、性格測驗。性格測驗是用以判別一個人的性格成熟程度、社交能力、責任感、耐心、自信和其他特質(zhì)；第三、性向測驗。性向測驗用來衡量某些特殊能力和工作潛力；第四、成就測驗。成就測驗用作測定應征者現(xiàn)已掌

7、握的學識和技能。第五、興趣測驗。興趣測驗用以衡量個人對某種職業(yè)的興趣程度，對就業(yè)輔導方面的幫助較大。員工訓練與培育技巧員工訓練與培育是人力資源發(fā)展的重要內(nèi)容。即通過改變員工的態(tài)度，或是增加其技巧和知識以期改善他們現(xiàn)在或未來的工作績效。一、下面介紹員工在訓練與培育中，常采用的一些方法：評估員工學習需要的方法。評估員工學習需要的方法主要有八種：第一，從上度績效考核中決定該員工應參加何種培訓活動。一個良好的績效考核制度可提供管理人員有關(guān)其下屬明確的長短處的反饋，以及提供寶貴的資訊，以引導對員工培訓活動的設(shè)計；第二、根據(jù)職務要求來確定。受聘于社會服務機構(gòu)的每位員工，通常均會發(fā)給一份“工作說明書”，注明

8、擔任某項工作的員工所應具務的知識、技能和經(jīng)驗，并列明任職的最基本教育程度。機構(gòu)主管可根據(jù)職務要求來甄選不符合要求的員工參加培訓活動；第三、培訓需要調(diào)查。調(diào)查的方法可通過直接訪問和問卷方式進行，以搜集員工培訓所需要的資料；第四、評估機構(gòu)在現(xiàn)有服務推行上的問題。機構(gòu)主管可召集機構(gòu)內(nèi)服務的提供者，利用腦蕩法、德菲法、名義小組法等，找出現(xiàn)有服務提供上所遇到的困難和問題，并尋求解決的方法，由此可以確定員工的學習需要；第五、面談對員工的建議。員工可在督導的面談時間內(nèi)，向直屬主管提出建議，表達出期望要參加的培訓活動、或在員工座談會上反映意見，供機構(gòu)主管考慮。第六、咨詢管理者。在機構(gòu)里擔任督導職別的人員，由于

9、經(jīng)常與下屬接觸，并通過日常對員工的績效的觀察，對員工未能感以或未能表達的需要都會有概括性的認識，因而對員工的學習需要可做出適當?shù)慕ㄗh；第七、機構(gòu)的長遠計劃。通過機構(gòu)的總目標及其長遠計劃，可分析機構(gòu)的發(fā)展方同和著重點，有助于決定新的訓練和培訓活動的內(nèi)容。第八、評鑒中心。應用多種考核方法或技巧，并由多位考核人員做出考核，以便判斷員工的訓練和培育的需要。制定培訓目標時應遵循SMART原則，第一、目標必須明確。第二、目標必須可以衡量。目標的設(shè)立應可以衡量、可以評估其成效和達成率，第三、目標是可以達到的。目標不能定的太高，最好訓練目標要讓員工知道，受訓后可學的技能和知識即可時應用于其工作上，而且所學到的

10、都是他們最需要的。第四、目標是實在的，針對際情況來說明，否則學員覺得只是徒具形式、或作為暫時避開單調(diào)工作的借口。第五、目標要有時間性。目標應列明培訓的時間，并期望經(jīng)過培訓后，多久時間內(nèi)可達到預期效果，通常在評估時可以測量出它的時間效益。四段訓練成效評估法。通常培訓的目的可以分為四個層次；第一層次，反應使受訓者對培訓活動做出積極的反應；第二層次，學習使受訓者學有所獲；第三層次，工作行為使受訓者的工作行為有所改變；第四層次，組織績效使組織績效有所改善。這四個層次是一條互為因果的鏈條，其中的任何一環(huán)均可能脫節(jié)。因此，在評估培訓方案時，需要從這四個方面逐級展開，由此就形成“四段訓練成效評估法”員工督導

11、技巧員工督導是一種互動的專業(yè)訓練方法，它是由機構(gòu)指定的資深工作者，對機構(gòu)內(nèi)新進工作者或?qū)W生借助個別或團體的定期或持續(xù)的互動方式，傳授專業(yè)服務的知識與技巧，以增進被督導者的專業(yè)技巧，并充分發(fā)揮其所有才能，以期達到機構(gòu)制定的目標，最終能使服務使用者接受優(yōu)質(zhì)。有效的督導對于完成機構(gòu)的使命、協(xié)助員工發(fā)揮潛能、提升服務品質(zhì)，都是不可或缺的因素。督導者通過不同的模式、方法、安排以及采取不同的風格，對員工進行適當?shù)亩綄Чぷ鳌６綄Ｊ?。督導模式主要有四種：第一、正式的有計劃的模式，即督導者預先知會被督導者談話內(nèi)容、時間及地點，使整個督導過程有計劃地進行；第二、正式的臨時性的模式，即被督導者只知道面談的時間和地

12、點，但面談的內(nèi)容則視需要而定；第三、非正式的有計劃的模式，即督導者的談話內(nèi)容已預先擬定，但時間和地點則視需要而定。第四、非正式的臨時性的模式，即督導工作會隨時隨地進行，被督導者事前并不知道會談時間、地點和談話內(nèi)容。督導方法。討論法；包括自由發(fā)表式及個案討論式。策劃法；經(jīng)有關(guān)人員的思考、判斷及計算，制定在某一特定時間內(nèi)所要達到的目標及程序方法，作為執(zhí)行的依據(jù)。問題解決法；模擬法；直接督導法。督導安排。四大類：個別督導、一對督導、小組督導及團隊督導。七種形式：督導安排督導者的角色個別直接督導一對直接督導隊列式監(jiān)察者非直接式直接督導督導小組直接督導同輩監(jiān)察者團隊直接督導督導風格。自由放任型。參與式。

13、顧問式。獨裁式。員工績效考核方法員工績效考核是通過一系統(tǒng)化的方法，去評估員工在一段時間內(nèi)的工作表現(xiàn)和成效，以便形成客觀公正的人事決策過程。良好的績效考核制度，不但可以激發(fā)員工的工作動力，愿意為機構(gòu)做出更大的貢獻，而且績效考核本身即是機構(gòu)控制和評估系統(tǒng)一部分，它可以為人力資源規(guī)劃提供依據(jù)，并指導晉升、崗位輪換及解聘決策，從而能夠達到評估與發(fā)展的雙重目的。分等評價法。此法是將員工的人格特質(zhì)、才能與其他工作績效因素分為多方面的準則，在每一準則內(nèi)給予不同等級工作績效價值，并在每個績效價值項目內(nèi)均以簡單描述。很不理想有待改善一般很好優(yōu)異組織能力缺乏組織能力間或出現(xiàn)欠缺組織能力的表現(xiàn)有組織能力，但不突出有

14、良好的組織能力，為他人所尊重很好的組織能力，非常令人欽佩可靠性需要經(jīng)常督導，經(jīng)常不聽從指示需要較多的督導，間或不聽從指示需要正常的督導通常是可靠很少需要督導，很可靠對工作的興趣對工作不熱誠間歇性的興趣，往往缺乏熱誠對工作有適當?shù)呐d趣和熱誠工作投入，很熱誠工作很投入，非常熱誠對督導的態(tài)度經(jīng)?？咕芙?jīng)常不接納有建議性的督導持一般的態(tài)度，不抗拒也不積極愿意接納建議及有建議性的批評感激督導者給予的協(xié)助對同事的態(tài)度自私、嫉妒、挑剔、不合作與同事的關(guān)系差，常有爭吵與其他同事沒分別合作友善非常合作及友善，常提供幫助給各同事儀表經(jīng)常穿著不干凈的衣服，不修邊幅常忽視儀表及整潔穿著整潔，儀表平庸穿著整潔，儀表得體穿

15、著整潔，儀表大方，修飾得體分等評價法是一種簡單實用的方法，有較容易設(shè)計、實施及只需少許指導便可應用等優(yōu)點。但是，此方法也有下列缺點：第一、每一價值純粹是一個抽象的評價，不同的考核者對同一員工的績效考核，往往有很大的差異，導致此方法的信度低。第二、所設(shè)計的工作準則，往往與實際工作有出入，形成所謂效度的問題。第三容易產(chǎn)生暈輪效應 是指只根據(jù)被考核的員工某一重要特質(zhì)或工作績效情況而作出考核，而不管其他的績效情況。和集中趨勢的錯誤 是指只根據(jù)被考核的員工某一重要特質(zhì)或工作績效情況而作出考核，而不管其他的績效情況。 又稱中間落墨，是指考核者不能有效地辨認出員工中誰優(yōu)誰劣或不喜歡區(qū)分員工工作的有效或無效，

16、而只給予每個員工一個大致相同的和平均的等級目標管理法。此方法是指主管在新年度開始前連續(xù)有及有系統(tǒng)地與屬下員工制定目標，共同擬定達到目標的工作計劃以及員工所必須完成的工作任務，然后不斷檢視員工的工作績效與所定目標是否有差距。在該年度內(nèi)，員工于工作執(zhí)行時隨時與主管做工作檢討，而主管為使下屬能完成所擬定的工作，故對他們的工作加以監(jiān)督、咨詢和輔導。期間除對所制定的目標及工作計劃做檢討外，也可加以修訂。年終時，再依據(jù)工作目標對員工分別是先行考核，然后就績效考核及員工事業(yè)發(fā)展前程作懇談。目標管理法是對管理人員和專門職業(yè)人員進行績效評估的首選方法。姓名：單位名稱：性別：職位：任職時間：在此單位年資：負責工作

17、：A）上次目標：1、2、3、達成情況：1、2、3、B）成敗原因：1、2、3、C）重新厘定目標：1、2、3、D）具體計劃或達成目標方法：1、2、3、E）工作進度表F）預計資源：1、人力2、物力3、財力G）其他：H）下資面談日期：職員姓名：簽署：日期：督導姓名：簽署：日期：目標管理法的優(yōu)點：第一，每位員工都清楚了解機構(gòu)和單位的目標，并獲悉機構(gòu)和單位對自己的期望；第二、主管與屬下共同訂立目標和在不斷檢視進度的過程中，提供很多彼此接觸和溝通的機會，減少了不和諧情況的出現(xiàn)。第三、機構(gòu)的目標能落實到具體工作上，員工更加明了他們的責任以及如何履行。第四、協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)自己的能力、技巧和興趣，并使之在工作中反映

18、出來。第五、使整個考核過程更公平。缺點：第一、考核往往與員工的地位、薪酬調(diào)整、升遷機會等有關(guān)，因此利用該種方法進行員工考績工作，往往會引同工的緊張和不滿。第二、并非所有員工的工作績效都能量度及量化；即使能量化，但工作計劃的完成也常常是共同努力的結(jié)果，非一人能夠完成。第三，目標管理法受目標、管理方法、人際關(guān)系等多種因素的影響。關(guān)鍵事件記錄法。此法是指考核者不斷搜集那此坷觀察到的事件，而這些事件對員工工作績效的優(yōu)劣有關(guān)鍵性的影響。直屬主管須經(jīng)常觀察其屬下員工的工作情況，并提供有關(guān)的紀錄或報告。大體而言，被觀察的事件必須滿足下列一項或一項以上的情況方可構(gòu)成其關(guān)鍵性：第一、對工作成果或員工士氣有影響的

19、；第二，與擢升，調(diào)遷或其他人事任命方面有關(guān)系的；第三、促使各員工普遍關(guān)心及討論的。此法的優(yōu)點：一、可協(xié)助主管檢討工作需要，改善工作績效或態(tài)度，以及改善工作方式等。二、保證評估員工的工作是基于實際的事例，而非應用內(nèi)容空泛和與工作沒有切合相關(guān)的語句作為考核的標準。三、員工與其主管討論實際事件時，能獲得較有意義且具體的意見和反映，第四、主管若將大量關(guān)鍵事件加以摘要和分類整理后，可作為員工甄選、訓練及人力資源運用的參考資料。缺點：一、很多員工不喜歡，覺得被監(jiān)督。二、若以日記的方式，太繁瑣；三、此法要求主管有較好的分析和撰寫能力；四、若定期討論關(guān)鍵事件的時間隔得久，有關(guān)該事件的獨特性將不能取得主管與員工

20、的即時效應。員工激勵員工激勵的方法激勵問題是組織管理學的核心問題，而激勵問題的核心是要了解員工的要求、欲望、需要和動機，從這里就可以理解為什么關(guān)于激勵問題的理論研究最多，而最著名的激勵理論，如馬斯洛的需要層次理論、麥克格雷的XY理論、雙因子理論：激勵保健理論。（激勵保健理論是由心理學家所提出的，他提出，人們從其工作中所希望獲得的是什么？他要求受訪者詳細描述在其工作中覺得特別好或不好的情境是什么？其分析發(fā)現(xiàn)，有些因素與工作滿足有關(guān)，例如，成就、認可、工作本身、責任、成長等，當受訪者回答覺得其工作是好的，則傾向于將之歸因于這些內(nèi)在因素。反之，有些因素與工作不滿足有關(guān)，例如，公司政策與行政、督導、人

21、際關(guān)系，以及工作條件，若受訪者回答不滿意的，則傾向于將之歸因于這些外在因素。）都側(cè)重研究人的需要和動機，或者說激勵理論就是動機理論。因此有效的激勵方法也必須建立在雙重基礎(chǔ)上實踐中對人性的洞察以及相應的理論成果。在社會服務機構(gòu)里，行之有效的激勵方法主要包括以下幾種：外在激勵。外在激勵可說是最基本的激勵方法，就是對符合某種期望行為或工作表現(xiàn)標準的員工予以金錢上的獎勵，以激勵他們繼續(xù)執(zhí)行工作或有更優(yōu)良的工作表現(xiàn)。但是，有幾個因素決定了社會服務機構(gòu)應該以內(nèi)在激勵的方式為主：第一、外在激勵方法長期實行的結(jié)果是其帶來激勵效果的與日俱減，久而久之，員工會視獎金的獲得為理所當然；第二、以獎金來激勵員工，有可能

22、會影響到社區(qū)人士對機構(gòu)形象產(chǎn)生負面評價，以為社會服務機構(gòu)變成了“類商業(yè)機構(gòu)”；第三、社會服務機構(gòu)資源有限，決不能經(jīng)常采用外在激勵的方法。內(nèi)在激勵是指工作者及其工作本身有直接的關(guān)系，且常是自發(fā)的；例如，成就感、挑戰(zhàn)感，以及由完成工作而感到有自信心等。外在激勵是指與工作環(huán)境有關(guān)的外在因素，通常是由外人所加諸于當事者的激勵。如報酬、福利、以及不同模式的督導。因此激勵系統(tǒng)基本上包括三種要素：個人、工作本身與工作環(huán)境。實施職位輪調(diào)。職位輪調(diào)是避免職務專業(yè)化及其缺陷的一種早期努力。實際操作中有兩種類型的職務輪調(diào)：橫向的和縱向的。縱向輪調(diào)指的是升職或降職。但我們一般談及的職位輪調(diào)，都意味著水平方向上的多樣變

23、化。社會工作員在某一崗位上做同樣的工作極有可能感到枯燥乏味，實行職位輪調(diào)之后，可以拓寬他們的工作領(lǐng)域，給予他們更多的體驗，可以減輕乏味的程度，也可以藉此評鑒員工的潛能，便于機構(gòu)未來人力需求的規(guī)劃。但是職位輪調(diào)也有缺點：一、將員工從先前的位置上轉(zhuǎn)換到新的位置，這需要增加培訓成本，還會導致效率降低。二、職位輪調(diào)還可能使那些聰明而富有進取心的員工其積極性受到影響，因為這些人喜歡在他們所選定的專業(yè)領(lǐng)域承擔更大、更具體的責任。三、有一些證據(jù)也表明，非自愿地對員工進行職位輪調(diào)，可能導致曠工和事故的增加。實行工作擴大化。增加員工任務的橫向多樣性其另一種早期努力是工作擴大化。這一方法使員工職務范圍增大，也就是

24、增加了一項職務所完成不同任務的數(shù)目，并減少了職務循環(huán)重復的頻率。通過增加員工所執(zhí)行任務的數(shù)目，就提高了工作的多樣性。同樣社會服務機構(gòu)主管通過增加那些既有能力又愿意承擔更多工作職責的成熟員工的工作數(shù)量，可以降低他們對工作的厭惡感。但是，工作擴大化努力取是的結(jié)果遠不盡如人意。工作擴大化試圖避免過度專業(yè)化造成的多樣性缺乏，但它并沒有給員工的活動提供多少挑戰(zhàn)性和實際意義，甚至不過是從過去只有一份煩人的工作到現(xiàn)有在幾份煩人的工作罷了。實施工作豐富化。對于解決工作擴大化中的一些缺陷，工作豐富化具有較好的效果。相對于工作擴大化，工作豐富化是增加工作深度的表現(xiàn)。社會服務機構(gòu)管理者可考慮重新設(shè)計工作職位，使員工對工作任務的推行有更大的自主性，能自行決定工作的方法和步驟，管理者同時要提供更多有關(guān)員工工作成果的回饋。換言之，機構(gòu)管理者要設(shè)法改善員工的工作特性，如自主性、完整性、重要性、回饋性、合作性及友好性等，以滿足員工的高層次需要和提高工作動機。此外，還有一些方法：在機構(gòu)里成立自治小組；提供員工參與機構(gòu)決策過程的機會；協(xié)助員工制定其事業(yè)前程發(fā)展方案；建立完善的考績制度和良好的升遷制度；設(shè)計和提供符合員工學習需要的員工發(fā)展活動。問題員