生產(chǎn)計(jì)劃與倉儲(chǔ)、物料控制經(jīng)典培訓(xùn)教材

1、生產(chǎn)計(jì)劃與倉儲(chǔ)、物料控制1 運(yùn)用材料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測(cè)手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達(dá)成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。 運(yùn)用“5M1E”達(dá)成“Q、C、D”的活動(dòng)即生產(chǎn)。一、PMC與產(chǎn)銷協(xié)調(diào)1、生產(chǎn)的本質(zhì)22.生產(chǎn)管理的范疇綜合管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定與標(biāo)準(zhǔn)維持企業(yè)的全面性管理工程管理品質(zhì)管理成本管理作業(yè)管理設(shè)備管理工廠布置工具管理物料管理采購管理外協(xié)管理第一次管理第二次管理交期確實(shí)生產(chǎn)迅速品質(zhì)提高品質(zhì)均一降低生產(chǎn)成本成本

2、維持各種生產(chǎn)主體的充分配置與維護(hù)物料準(zhǔn)備與供應(yīng)物料的合理使用管理方法 管理目標(biāo)33.銷售接單的前提 必須掌握 外在的交易條件，公司的營銷策略。必須了解內(nèi)部工廠的產(chǎn)能、目前接單負(fù)荷、生產(chǎn)周期等。營銷策略制定后不會(huì)隨意變動(dòng)，而內(nèi)部因4M1E不斷改變，需專責(zé)部門專責(zé) 管理，這些信息必須依賴PMC部門準(zhǔn)確且適時(shí)的提供。PMC部就是銷售對(duì)內(nèi)的窗口，產(chǎn)銷之間，形成密不可分的關(guān)系。44. 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的原則外部協(xié)調(diào)： 操 之在人，運(yùn)用協(xié)調(diào)能力取得客戶同意條件為最高指導(dǎo)原則。內(nèi)部協(xié)調(diào)：操之在我，應(yīng)站在組織利益摒棄本位主義的原則達(dá)成共識(shí)。內(nèi)外部銜接接口 發(fā)揮內(nèi)部的有限資源，以滿足客戶的需求，以真誠與效率達(dá)成共識(shí)，雙

3、贏。55.訂單評(píng)審是產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的關(guān)卡必須掌握評(píng)審訂單的一切相關(guān)資料與了解評(píng)審的內(nèi)容，確實(shí)一項(xiàng)一項(xiàng)評(píng)審。評(píng)審的簽名就是負(fù)責(zé)，必要時(shí)應(yīng)做成備忘錄作后續(xù)工作的跟進(jìn)。對(duì)于存在問題的項(xiàng)目，必須解決，若仍不能滿足時(shí)，應(yīng)在評(píng)審表中注記可完成日期與時(shí)間。各評(píng)審人員必須掌握訂單評(píng)審的實(shí)效性，各評(píng)審人員也應(yīng)站在公司利益的前提下協(xié)調(diào)解決。66.產(chǎn)銷協(xié)調(diào)前的準(zhǔn)備工作事務(wù)進(jìn)度： 訂單評(píng)審所列的各項(xiàng)待處理事務(wù)，包含：生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)計(jì)劃，庫存狀況，人員訓(xùn)練與調(diào)配。檢驗(yàn)進(jìn)度： 進(jìn)料品質(zhì)狀況，過程管制點(diǎn)的設(shè)立，量具的準(zhǔn)備，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與允許標(biāo)準(zhǔn)等。采購進(jìn)度， 原材料、輔料的進(jìn)料狀況，品質(zhì)問題的處理，工損與料損發(fā)生時(shí)應(yīng)急措施等。生產(chǎn)進(jìn)

4、度： 現(xiàn)階段生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行狀況，人員與設(shè)備的安排，生產(chǎn)過程的注意事項(xiàng)等。77.訂單負(fù)荷大于生產(chǎn)能力時(shí)的協(xié)調(diào)根據(jù)輕重緩急，協(xié)調(diào)出那些訂單？明確那些是重點(diǎn)客戶，那些是一般客戶， 那些客戶可協(xié)調(diào)解決？選擇那些產(chǎn)品出貨最有利？產(chǎn)品數(shù)量出多少有利于生產(chǎn)的安排？出貨的總數(shù)出多少有利于生產(chǎn)的安排？出貨的總數(shù)量是多少？必須有保留的時(shí)間（預(yù)備隊(duì)），以利緊急 插單的使用。88.銷售與生產(chǎn)運(yùn)作流程圖訂單(預(yù)測(cè))銷售部SP生管部MPS物料需求人力需求制造命令人事部門采購部門制造部門產(chǎn)品/工藝圖材料表生產(chǎn)程序單機(jī)器負(fù)荷表人力記錄人工、機(jī)器設(shè)備計(jì)劃材料需求計(jì)劃工作進(jìn)度計(jì)劃前期準(zhǔn)備工作99.定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度資料準(zhǔn)備會(huì)議檢

5、討內(nèi)容預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，情報(bào)速度, 業(yè)務(wù)員與客戶關(guān)系.銷售部門1、銷售及業(yè)務(wù)狀況；2、出貨狀況及客戶要求。生產(chǎn)管理部門1、生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)異動(dòng)狀況；2、產(chǎn)能負(fù)荷狀況；3、物料需求及進(jìn)料狀況。其他部門有關(guān)人員、設(shè)備、材料等產(chǎn)銷事項(xiàng)。1、上一周產(chǎn)量報(bào)告；2、產(chǎn)量差異原因及分析；3、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動(dòng)狀況及協(xié)調(diào)事項(xiàng)；4、業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。1010.日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖客戶銷售部門生產(chǎn)部門產(chǎn)銷1、產(chǎn)能設(shè)定2、最佳排程3、用料計(jì)劃4、產(chǎn)銷控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單 2.變更訂單(a)1.交期答復(fù) 2.變更協(xié)調(diào)(B)1.銷售目標(biāo) 2.銷售計(jì)劃 3.訂單變更通知(b)1.訂單內(nèi)容不

6、明反應(yīng) 2.交期安排、異常反應(yīng)(C)1.生產(chǎn)計(jì)劃 2.生產(chǎn)日程安排 3.制造通知修改(c)1.生產(chǎn)日?qǐng)?bào) 2.異常報(bào)告1111、協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問題市場(chǎng)部PCMC采購部品管部貨倉生產(chǎn)部依產(chǎn)品定額生產(chǎn)計(jì)劃單超出負(fù)荷進(jìn)行協(xié)商與市場(chǎng)部協(xié)商合理的出貨計(jì)劃并按出貨計(jì)劃安排月/周生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)定單及庫存狀況分析物料需求指定物料計(jì)劃制定采購進(jìn)貨進(jìn)度表按規(guī)定時(shí)間檢查物料處理異常進(jìn)料在生產(chǎn)期間及時(shí)進(jìn)料，遇到異常及時(shí)處理按計(jì)劃控制產(chǎn)量并將生產(chǎn)進(jìn)程上報(bào)12、學(xué)員提出本企業(yè)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)存在的問題案例，老師分析點(diǎn)評(píng)12二、JIT與主生產(chǎn)計(jì)劃制定1.怎樣建立/完善拉動(dòng)計(jì)劃體系 1.綜合生產(chǎn)計(jì)劃(S&OP)5.主生產(chǎn)計(jì)劃7

7、.物料需求計(jì)劃9.詳細(xì)作業(yè)計(jì)劃11.生產(chǎn)控制及反饋8.能力計(jì)劃10.能力控制6.成品裝配計(jì)劃4.訂貨合同2.需求管理3.分銷計(jì)劃長期資源計(jì)劃長期中期短期預(yù)測(cè)MRP132、JIT生產(chǎn)方式的3種計(jì)劃及作用143、JIT生產(chǎn)方式中期滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃制定15滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)例16（8月2日改定1版）5月生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)順序 406070C產(chǎn)品801050B產(chǎn)品50602050A產(chǎn)品314321日期2日接客戶通知原定3日出貨的C產(chǎn)品40個(gè)暫時(shí)不出，押后到15日以后。4.主生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與改訂 生產(chǎn)計(jì)劃改定406070C產(chǎn)品801050B產(chǎn)品50602050A產(chǎn)品314321日期實(shí)績反映（7月30日制定）8月

8、生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)順序 175.滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃合同評(píng)審表制定人： 審核人： 日期：130001600016000C系列800070005000B系列90001200010000A系列N+2月N+1月N月產(chǎn)品系列致評(píng)審合同相關(guān)部門： 接市場(chǎng)部門3月20日為止的生產(chǎn)情報(bào)如下表，請(qǐng)各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進(jìn)行評(píng)審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在3月21日前將本表返回生產(chǎn)計(jì)劃室。致某某部：(生產(chǎn)、采購)對(duì)于上述N月、N+1月、N+2月的生產(chǎn)量，是否能完成。能完成 附加條件能完成 絕對(duì)不能完成 若選、時(shí)，請(qǐng)簡述原因與附加的條件等。 制定人： 審核人： 日期：18當(dāng)有選擇附加條件完成（或絕對(duì)不能完成）時(shí)

9、，生產(chǎn)計(jì)劃部門牽頭，召集相關(guān)部門及需要配合部門討論，討論紀(jì)要如下：參加部門及人員：會(huì)議結(jié)論：附加條件可以完成決定事項(xiàng)及推進(jìn)日程表：19MPS: Master Production Scheduling主生產(chǎn)計(jì)劃：確定每一個(gè)具體的產(chǎn)品在每一個(gè)具體的時(shí)間段的生產(chǎn)計(jì)劃。計(jì)劃的對(duì)象一般是最終產(chǎn)品，有時(shí)也可能是組件的MPS計(jì)劃 主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)重要的計(jì)劃層次，ERP系統(tǒng)的真正運(yùn)行是從MPS開始的。是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宏觀計(jì)劃向微觀計(jì)劃過渡和連接的橋梁。6.主生產(chǎn)計(jì)劃概念20毛需求量（gross requirement)預(yù)測(cè)量和訂單量之和.計(jì)劃接收量（Scheduled receipt)前期已經(jīng)下達(dá)的正在執(zhí)行中的

10、生產(chǎn)訂單，將在某時(shí)刻產(chǎn)出的數(shù)量預(yù)計(jì)可用庫存量(projected available balance)某個(gè)時(shí)段期末的庫存量=前期可用庫存量本時(shí)段的計(jì)劃接受量本期毛需求計(jì)劃產(chǎn)出量凈需求（net requirement)凈需求=本期毛需求前期可用庫存量本時(shí)段的計(jì)劃接受量安全庫存7.主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算MPS相關(guān)量21計(jì)劃產(chǎn)出量（planned order receipts)需求不能滿足時(shí)，系統(tǒng)根據(jù)設(shè)置的批量原則計(jì)算得到的供應(yīng)數(shù)量安排產(chǎn)品什么時(shí)候生產(chǎn)完。計(jì)劃投入量（planned order releases)根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)出量、提前期和合格率計(jì)算投入數(shù)量安排產(chǎn)品什么時(shí)候開始生產(chǎn)；8. MPS相關(guān)量229.

11、主生產(chǎn)計(jì)劃的編制根據(jù)客戶訂單和銷售預(yù)測(cè)，把經(jīng)營計(jì)劃的產(chǎn)品系列具體化，使之成為展開物料需求計(jì)劃的主要依據(jù)，起到了從綜合計(jì)劃向具體計(jì)劃過渡的承上啟下作用。MPS作為生產(chǎn)部門執(zhí)行的目標(biāo)和考核工廠服務(wù)水準(zhǔn)的依據(jù)。反映企業(yè)打算生產(chǎn)什么，什么時(shí)候生產(chǎn)以及生產(chǎn)多少。必須考慮客戶訂單和預(yù)測(cè)、未完成訂單、可用物料的數(shù)量、現(xiàn)有能力、管理方針和目標(biāo)等等.10、學(xué)員提出自己企業(yè)的主生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃編制問題案例，老師分析點(diǎn)評(píng)23三. 交期延誤原因與對(duì)策制定1.生產(chǎn)異常對(duì)策 所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機(jī)械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計(jì)劃預(yù)定等現(xiàn)象。242.如何掌控生產(chǎn)異常狀況建立異常情

12、況及時(shí)呈報(bào)機(jī)制；由生產(chǎn)實(shí)績與計(jì)劃預(yù)定對(duì)比以了解掌握；設(shè)定異常水準(zhǔn)以判斷是否異常；運(yùn)用目視管理以迅速獲得異常信息；設(shè)定異常表單以利異常報(bào)告機(jī)制運(yùn)作；會(huì)議檢討，以使異常問題凸顯；定期對(duì)生產(chǎn)資訊進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。25生產(chǎn)異常的反應(yīng)訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時(shí)反應(yīng)或修正；交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時(shí)反饋至銷售或生產(chǎn)管理部門；生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時(shí)提出修正；生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)或達(dá)成率時(shí)，應(yīng)立即發(fā)出異常報(bào)告；其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時(shí)，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報(bào)告。263.生產(chǎn)進(jìn)度異常原因應(yīng)對(duì)對(duì)策表274. 交期延誤的原因 改善原則接單，緊急訂單多；

13、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；物料計(jì)劃不良；制程品質(zhì)控制不良；設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺；排程不佳；能力、負(fù)荷失調(diào)。加強(qiáng)產(chǎn)銷配合；完善設(shè)計(jì)/技術(shù)變更規(guī)范；妥善的制程安排；完善物料控制；完善品管制度；建立及實(shí)施生產(chǎn)績效管理制度。28 原因: 工序、負(fù)荷計(jì)劃的不完備；工序作業(yè)者和現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對(duì)立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)著管理能力不足；工序間負(fù)荷與能力不平衡，中間半成品積壓；報(bào)告制度、日?qǐng)?bào)系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)況；人員管理不到位，紀(jì)律性差，缺勤率高；工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進(jìn)度落后；設(shè)備/工具管理不良，致使效率降低；作業(yè)的組織、配置不當(dāng)；29改善對(duì)策:合理作業(yè)配置，提高現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者管

14、理能力；確定外協(xié)/外包政策；謀求縮短生產(chǎn)周期；加強(qiáng)崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)；加強(qiáng)教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強(qiáng)溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。306. 交期作業(yè)及管制重點(diǎn)317.績效評(píng)估利益最大化原則月度考核表8. 學(xué)員提出自己企業(yè)的交期延誤問題案例， 老師分析點(diǎn)評(píng)32四、 物料/半成品管理與MRP II適時(shí)(Right Time)適質(zhì)(Right Quality)適量(Right Quantity)適價(jià)(Right Price)適地(Right Place)1. 物料/半成品管理-5R332.物料/半成品管理三大因素結(jié)構(gòu)圖物料管理物料計(jì)劃倉儲(chǔ)管理物料管理品質(zhì)因子物料

15、分類物料編碼(易于管理及電腦)基準(zhǔn)建立存量管理(安全庫存量)物料要求采購量采購凈料 交貨期單位編碼標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量包裝(易盤點(diǎn))類別科號(hào)品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)用量損耗率成本估價(jià)采購差異分析數(shù)量點(diǎn)收品質(zhì)驗(yàn)收貨品上架料賬登錄備料作業(yè)實(shí)體收發(fā)領(lǐng)/補(bǔ)/退料存貨盤點(diǎn)廢料處理損耗控制領(lǐng)料間接材料發(fā)料直接材料補(bǔ)料損耗補(bǔ)足退料剩余退回庫存周期率差異率盤點(diǎn)正確率呆料率34 3. 物料/半成品管理執(zhí)行流程業(yè)務(wù)生產(chǎn)管制物料管理采購倉庫工程廠部生產(chǎn)依照客戶訂單發(fā)出工廠訂單訂單生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品登記分析物料管理尋找廠商報(bào)價(jià)、送樣品議價(jià)/訂價(jià)生產(chǎn)排期發(fā)料成品包裝入庫制訂物料供應(yīng)商計(jì)劃(時(shí)間/數(shù)量)新產(chǎn)品物料規(guī)格確驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)物料編制管理發(fā)出物料

16、用量清單核準(zhǔn)材料樣品進(jìn)料檢查物料制造生 產(chǎn)倉庫管理儲(chǔ)存防護(hù)儲(chǔ)位標(biāo)識(shí)收發(fā)管理存量管制呆料管理生產(chǎn)制造成 品成品管理及運(yùn)輸產(chǎn)品識(shí)別、檢驗(yàn)和測(cè)試、品質(zhì)狀況、不合格管制、包裝移接35 產(chǎn)能計(jì)劃 內(nèi)個(gè)制區(qū)分 日程計(jì)劃 插卡箱 進(jìn)度管理 生產(chǎn)實(shí)際統(tǒng)計(jì) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)指導(dǎo) 標(biāo)準(zhǔn)改訂 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)設(shè)定 實(shí)際工時(shí)的反握 差異分析 工時(shí)低減 4. 物料管理與生產(chǎn)體系的九方面關(guān)系連接圖 人 材料工程管理需求量計(jì)算采購交貨期管理入庫驗(yàn)收倉儲(chǔ)管理品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定檢驗(yàn)與測(cè)試不良低減外包指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)定實(shí)際成本把握差異分析 產(chǎn)能計(jì)劃 內(nèi)個(gè)制區(qū)分 日程計(jì)劃 插卡箱 進(jìn)度管理 生產(chǎn)實(shí)績統(tǒng)計(jì) 預(yù)防保管 定期檢驗(yàn) 自主保管 設(shè)

17、定稼動(dòng)標(biāo)準(zhǔn) 把握稼動(dòng)實(shí)際 差異分析品質(zhì)管理成本管理勞務(wù)管理(工數(shù)管理)物料管理設(shè)備管理生產(chǎn)管理365. 物料管理的精髓不斷料 不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料， 產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。不呆料 不讓物料成為呆料。不囤料 進(jìn)料適時(shí)、適量，不至于因 過量、過時(shí)而囤積。376.閉環(huán)MRP企業(yè)現(xiàn)金流計(jì)劃主要是圍繞營運(yùn)資本安排的，主要包括：庫存、制造費(fèi)用、直接人工、應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款等。作業(yè)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)是現(xiàn)金流計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是產(chǎn)品銷售成本預(yù)算的基礎(chǔ)。閉環(huán)MRP的進(jìn)一步發(fā)展，必然要將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊包括進(jìn)來，這就是MRP II。中期生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃執(zhí)行能力計(jì)劃執(zhí)行物料計(jì)劃能力需求計(jì)劃可行嗎？387. MR

18、P II更有效地管理制造企業(yè)的資源制造資源計(jì)劃(Manufacturing Resources Planning, MRP II)市場(chǎng)營銷與MRP II銷售預(yù)測(cè)是MPS的主要輸入，銷售訂單是編制MPS的保證。如果市場(chǎng)營銷使MPS無法掌握需求和訂單，或者制造系統(tǒng)不響應(yīng)任何銷售偏離預(yù)測(cè)的情況，這個(gè)企業(yè)已病入膏肓。應(yīng)當(dāng)建立主生產(chǎn)計(jì)劃主管、人員與市場(chǎng)主管、人員正式溝通制度。398. MRP II更有效地管理制造企業(yè)的資源40 9. 采購與MRP II設(shè)立和維持安全庫存，通常使物料的供應(yīng)日期與實(shí)際需要日期脫節(jié)。應(yīng)當(dāng)按物料需要日期及時(shí)補(bǔ)貨，而不是補(bǔ)充安全庫存。原材料庫存大部分可以按需求進(jìn)行控制.MRP I

19、I使度量和改進(jìn)供應(yīng)商績效成為可能，為合并采購訂單以降低采購成本成為可能.傳統(tǒng)生產(chǎn)管理關(guān)注經(jīng)濟(jì)訂貨批量和安全庫存的確定，從經(jīng)營預(yù)算實(shí)現(xiàn)的角度來看，真正的問題不在于如何確定批量和安全庫存，而在于：MPS是否可行？ 采購能否按日程計(jì)劃到貨？制造能否按日程計(jì)劃完成？ 成品能否按日程計(jì)劃發(fā)出？4110. 工程與MRP II工程更改要被管理得像新產(chǎn)品投產(chǎn)一樣嚴(yán)格。控制計(jì)劃期內(nèi)工程更改的三種常用方法：合理規(guī)定工程更改周期；先建立虛擬BOM，待原有物料用完時(shí)再切換。批號(hào)控制，工程更改與特定批號(hào)相連。新產(chǎn)品引入（量產(chǎn)），以及按訂單設(shè)計(jì)制造,是最需要 應(yīng)用MRP的，即使是不完整的BOM也比沒有強(qiáng)。11.學(xué)員物料管

20、理方面問題提問，老師解答。42五、庫存管理1.庫存管理通病: 庫房規(guī)劃不好，造成空間利用的困難； 倉儲(chǔ)管理制度不健全，不規(guī)范或執(zhí)行力度不足，造成帳、物不一的現(xiàn)象； 工作負(fù)荷不均，造成人員調(diào)配上的困難； 未明訂各項(xiàng)具體作業(yè)流程，在作業(yè)上無從遵循，造成執(zhí)行上的困難； 受生產(chǎn)計(jì)劃的影響很大，造成收、發(fā)料的配合問題及料帳的整理問題； 呆廢料的處理不及時(shí)，功能未發(fā)揮； 稱職的人選，適當(dāng)?shù)闹鞴懿灰渍遥?手工作業(yè)不規(guī)范，導(dǎo)致庫存管理電腦化難以推動(dòng)。432.企業(yè)庫存管理運(yùn)作架構(gòu)443.采購、生產(chǎn)與倉儲(chǔ)工廠資材倉庫成品倉庫在制品出庫(完成)在制品(供應(yīng)商)驗(yàn)收供應(yīng)采購出貨454.庫存管理的課題 企業(yè)為了保證生產(chǎn)

21、和銷售的連續(xù)性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下，確定一個(gè)合理的、經(jīng)濟(jì)的庫存量，是庫存管理的一個(gè)重要課題。業(yè)務(wù)課程465.產(chǎn)品的現(xiàn)貨供應(yīng)能力庫存管理的首要目標(biāo)就是保證一定期間內(nèi)期望數(shù)量的產(chǎn)品有現(xiàn)貨供應(yīng)。通常的判斷標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)有存貨滿足需求的能力。這個(gè)可能性或訂單履行比率就是所謂的服務(wù)水平。服務(wù)水平=每年產(chǎn)品缺貨件數(shù)的期望值年需求總量47管理法 品種項(xiàng)數(shù)占總項(xiàng)數(shù)的比例類 別物品耗用金額占總耗用金額的百分比10%20%70%B70%20%10%AC以庫存物品單個(gè)品種的庫存資金占總庫存資金的累計(jì)百分比為基礎(chǔ)，進(jìn)行分類，487.庫存相關(guān)成本有三大類成本對(duì)庫存決策起

22、到?jīng)Q定性的重要作用，即采購成本、庫存持有成本和缺貨成本。這些成本之間互相沖突或存在悖反關(guān)系。要確定訂購量補(bǔ)足某種產(chǎn)品的庫存，就需要對(duì)其相關(guān)成本進(jìn)行權(quán)衡?？偝杀編齑娉钟谐杀静少彸杀竞腿必洺杀?0總的相關(guān)成本訂購數(shù)量Q498.庫房的平面布置和立體布置通道B區(qū)A區(qū)C區(qū)D區(qū)E區(qū)通道A1A2A3B1B2B3C1C2C3ABC依物品的體積、重量、類別規(guī)劃儲(chǔ)放位置。在不影響搬運(yùn)的原則下盡量考慮空間的使用，如儲(chǔ)物架，并于編號(hào)。509.存貨布局存貨布局是指確定貨物本身在倉庫里的布局，以實(shí)現(xiàn)物料搬運(yùn)費(fèi)用最小化，庫容利用率最大化，同時(shí)滿足貨物位置的限制條件，如安全、防火、產(chǎn)品互容性以及揀貨要求等。布局計(jì)劃的目標(biāo)就是

23、實(shí)現(xiàn)總搬運(yùn)成本最小化，這通常被理解為實(shí)現(xiàn)倉庫里貨物移動(dòng)距離的最小化。揀或比貨物儲(chǔ)存更受重視，因?yàn)閽浀娜斯べM(fèi)用遠(yuǎn)高于貨物儲(chǔ)存的人工費(fèi)用。這是由于出庫貨物的平均規(guī)模要小于入庫貨物的規(guī)模。因此，我們主要考慮倉庫揀貨活動(dòng)的搬運(yùn)成本最小化的問題。5110.庫位標(biāo)示和盤點(diǎn)依層次類別、庫位流水編號(hào)、通道類別、倉庫類別進(jìn)行庫位編號(hào)，并于適當(dāng)位置作明顯標(biāo)示； 繪制“庫位標(biāo)示圖”懸掛于倉庫明顯處。學(xué)員討論：貴公司是怎樣進(jìn)行庫存盤點(diǎn)的？ 怎樣才能做到真正的“賬料一致”？ 講師分析，點(diǎn)評(píng)。52建立生產(chǎn)計(jì)劃表(號(hào)碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)用量查庫存量及調(diào)整查訂購方式生產(chǎn)備料收料進(jìn)料控制1、材料計(jì)劃流程七步驟六.物料短缺的原因分析和改善對(duì)策53安全存量/緩沖存量，一般不為平時(shí)所用，只用于緊急備用的用途。安全存量緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)物料允許庫存的最高存量。最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安全存量最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時(shí)期內(nèi)，能確保配合生產(chǎn)所需 的物料庫存數(shù)量的最低界限。最低存量=購備時(shí)間每天使用量+安全存量2. 安全存量VS最高存量VS最低存量546.安全存量三種設(shè)定方法：1）直覺判斷法2）A-B-C存貨價(jià)值分類法3）固定比例法 緊急采購的前置時(shí)間每天平均耗用量 必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效552022/10/1656企業(yè)在庫