PDCA在醫(yī)療質量管理中的應用課件

1、PDCA系列講座PDCA在醫(yī)療質量管理中的應用PDCA中質量管理工具的應用PDCA實戰(zhàn)案例演練1PDCA系列講座PDCA在醫(yī)療質量管理中的應用PDCA中質量2016年產(chǎn)科不良事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計出生缺陷55腹部切口脂肪液化11剖宮產(chǎn)術后子宮切口血腫11剖宮產(chǎn)術后子宮切除11剖宮產(chǎn)術中切除子宮1122016年產(chǎn)科不良事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月33 怎么辦？4 怎么辦？4培訓培訓再培訓！扣錢扣錢再扣錢！5培訓培訓再培訓！5PDCA 在醫(yī)療質量管理中的應用金牛區(qū)婦幼保健院 馬慶寧6PDCA 在醫(yī)療質量管理中的應用金牛區(qū)婦幼保健院 馬慶主要內(nèi)容背

2、景知識PDCA循環(huán)及特點PDCA步步通PDCA典型案例7主要內(nèi)容背景知識7背 景 知 識8背 景 知 識8PDCA循環(huán)又稱質量環(huán)、戴明環(huán)，是管理學的一個通用模型，由美國質量管理專家、統(tǒng)計學家戴明博士（W. Edwards Deming）提出，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)質量改善的過程。PDCA循環(huán)9PDCA循環(huán)又稱質量環(huán)、戴明環(huán)，是管理學的一個通用模型，由美戴明和他對品質管理所做的貢獻 威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市. 1921年，他從懷俄明州立大學畢業(yè)，并取得電氣工程學士學位. 1925年, 他從科羅拉多大學獲得碩士學位, 1928年, 又獲得耶魯大學的博士

3、學位. 這兩個學位都是關于數(shù)學和數(shù)學物理學的。 1950年，戴明到日本擔任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風靡世界的日本企業(yè)管理模式,使他們在世界市場中具備強勁的競爭力。10戴明和他對品質管理所做的貢獻 威廉.愛德華.戴明，19 戴明對品質管理所做的貢獻主要在于，推廣關于品質變異產(chǎn)生的原因和造成的影響的見解。 戴明的十四步法有助于減少變異。十四步法的六個都是關于工作中的培訓。戴明認為，如果給予工人的培訓不足夠，他們每個人就會用不同的方法去完成同樣的任務, 從而增加變異。 戴明對全面質量管理理論所做的貢獻是推廣了休哈特的SPC理論和PDC

4、A思想，并將它們付諸實現(xiàn)。戴明和他對品質管理所做的貢獻11 戴明對品質管理所做的貢獻主要在于，推廣關于品戴明和他質量：是一組固有特性滿足要求的程度質量管理：是指確定質量方針、目標和職責,并通過質量體系中的質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進來使其實現(xiàn)的所有管理職能的全部活動全面質量管理：是指一個組織以質量為中心,以全員參加為基礎,目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑通俗來講：是指滿足購買者需求而經(jīng)濟地生產(chǎn)產(chǎn)品的方法和系統(tǒng)或服務（產(chǎn)婦 高高興地來，安安全全的回）全面質量管理（TQM，Total Quality Management ）12質量：是一組固有特性

5、滿足要求的程度全面質量管理（TQM，ToPDCA 循環(huán)及其特點13PDCA 循環(huán)及其特點13什么是PDCA?14什么是PDCA?14P（plan） 計劃D (do) 執(zhí)行C（check） 檢查A (action) 處理什么是PDCA?15P（plan） 計劃什么是PDCA?15 PDCA循環(huán)作為全面質量管理體系運轉的基礎，其實施需要收集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術和方法，一般都需經(jīng)歷4個階段、8個步驟、7種工具。它是按照P-D-C-A的順序并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。什么是PDCA循環(huán)16 PDCA循環(huán)作為全面質量管理體系運轉的基礎，其實施需P D C AP(計劃)：從問題的定義

6、到行動計劃D(實施)：實施行動計劃C(檢查)：評估結果A(處理)：標準化和進一步推廣PDCA 循環(huán)分為四個階段P(計劃)：從問題的定義到行動計劃D(實施)：實施行動計劃C(檢查)：評估結果P(計劃)：從問題的定義到行動計劃D(實施)：實施行動計劃A(處理)：標準化和進一步推廣C(檢查)：評估結果P(計劃)：從問題的定義到行動計劃D(實施)：實施行動計劃17P D C AP(計劃)：從問題的定義到行動計劃PDCA循環(huán)步驟18PDCA循環(huán)步驟18PDCA循環(huán)步驟階段步驟P1、分析現(xiàn)狀，找出問題2、分析原因或影響因素3、找出主要原因4、針對主要原因，制定措施計劃D5、執(zhí)行、實施計劃C6、評估、查檢計

7、劃執(zhí)行結果A7、總結成功經(jīng)驗、制定相應標準8、將未解決或新出現(xiàn)的問題轉至下一循環(huán)19PDCA循環(huán)步驟階段步驟P1、分析現(xiàn)狀，找出問題2、分析原因PDCA循環(huán)的特點(1)1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)APCDPDACPADCPACD如縮短平均住院日，每個計劃都是一個小環(huán)，如縮短檢查報告時間、縮短術前準備時間、縮短術后康復時間、應用臨床路徑等20PDCA循環(huán)的特點(1)1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉動一周，質量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA循環(huán)的特點(2)212、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉動一周，質量

8、就提高3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的PDCA循環(huán)的特點(3)223、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不PPLAN4、推動PDCA循環(huán)的關鍵是“處理”階段DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標水平更高水平PDCA循環(huán)的特點(4)23PLAN4、推動PDCA循環(huán)的關鍵是“處理”階段DPACDP DODPACPDCAPDCAPDCAPDCA5.對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決.PDCA循環(huán)的特點(5)24DODPACPDCAPDCAPDCAPDCA5.對于沒有解決管理改善維持改善進步.向上維持改善PlanActionDo

9、Check品質持續(xù)改善PDCA循環(huán)的特點25管理改善維持改善進步.向上維持改善PlanActionDoCFOCUS-PDCA程序FOCUS-PDCA 程序是美國醫(yī)院組織( Hospital Corporation of America, HCA )創(chuàng)造的一項持續(xù)質量改進模式，將聚焦問題和改進問題兩個階段相結合，是PDCA 循環(huán)的延伸，分為9個步驟進行。26FOCUS-PDCA程序FOCUS-PDCA 程序是美國醫(yī)FOCUS發(fā)現(xiàn)(Find)組織(Organize)澄清(Clarify)理解(Understand)選擇(Select)PDCA計劃(Plan)實施(Do)檢查(Check)執(zhí)行(Ac

10、t)FOCUS-PDCAFOCUS-PDCA程序27FOCUS發(fā)現(xiàn)(Find)PDCA計劃(Plan)FOCUSPDCA 步 步 通28PDCA 步 步 通28PLAN1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1 確認問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)及材料1.3 設定目標和方法2. 分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3. 找出影響的主要因素4. 制定措施，提出行動計劃4.1 尋找可能的解決方法4.2 測試并選擇 4.3 提出行動計劃和相應的資源DO5. 實施行動計劃CHECK6. 評估結果（分析數(shù)據(jù)）ACT7. 標準化和進一步推廣8. 在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán)PDCA-推進過程29PLANDOC

11、HECKACTPDCA-推進過程29P 計劃 1.1 確認問題5W1H：何事 what 問題描述 有什么現(xiàn)象？何地 where 發(fā)現(xiàn)了問題?何人 who 同這個問題有關?何時 when 從何時開始? 重復發(fā)出?為何 why 問題是重要的?如何 how 用%, 個數(shù), PPM, 時間等術語量化比如：住院病歷7日歸檔率未達100%30P 計劃 1.1 確認問題5W1H：30主題：動詞+名詞+評價基準主題應具體，且應包括可客觀衡量之指標1.方向：例如提高、降低2.作業(yè)流程：例如垃圾分類、掛號流程等3.指標：例如錯誤率、處理時間例如：方向作業(yè)流程指標提高住院病歷7日歸檔率31主題：動詞+名詞+評價基準

12、方向作業(yè)流程指標提高住院病歷7日歸P 計劃 1.2 收集數(shù)據(jù)過程用頭腦風暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖準備數(shù)據(jù)收集計劃 (何人/ 何事/ 何時/ 如何)執(zhí)行計劃用直觀的形式組織數(shù)據(jù) (圖表, 曲線, 排列圖)分析組織好的數(shù)據(jù)32P 計劃 1.2 收集數(shù)據(jù)過程322016年產(chǎn)科不良事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計出生缺陷55腹部切口脂肪液化11剖宮產(chǎn)術后子宮切口血腫11剖宮產(chǎn)術后子宮切除11剖宮產(chǎn)術中切除子宮11332016年產(chǎn)科不良事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月34342012年15.74天2011年15.79天2010年16.98天國控值12天院控值10

13、.5天352012年2011年2010年國控值12天35P 計劃 1.3 設定目標可依文獻查詢、標竿學習設定目標值，若沒有可參考的數(shù)值，可以下列公式計算公式：目標值=現(xiàn)況值-改善值=現(xiàn)況%-(現(xiàn)況% x 改善重點% x 改善能力%)36P 計劃 1.3 設定目標可依文獻查詢、標竿學習設定目標值，縮短泌尿外科住院患者平均住院日目標設定依照標竿學習設定目標值：臺州醫(yī)院泌尿外科住院患者平均住院日11.89天三級綜合醫(yī)院評審標準實施細則（2011年版）1.1.1.1【B】3.平均住院日12天本科目標設定：12天37縮短泌尿外科住院患者平均住院日目標設定依照標竿學習設定目標值依照目標設定：= 現(xiàn)況值 -

14、 改善值= 現(xiàn)況值(現(xiàn)況值x改善重點x改善能力 ) x 100%= 15.74 - ( 15.74 x 80% x 50% ) x 100%= 15.74 - 6.30= 9.44（天）縮短泌尿外科住院患者平均住院日目標設定38依照目標設定：縮短泌尿外科住院患者平均住院日目標設定38P 計劃 2 分析原因過程：用頭腦風暴法找出所有可能的原因組織數(shù)據(jù) (因果圖) 根據(jù)因果圖選擇 (通過小組討論) 2 至 3個主要原因對主要原因進行進一步的分析, 5 whys通過試驗和測量確認，所選擇的原因是問題真正的原因 (根本原因)39P 計劃 2 分析原因過程：39因果圖-描述造成某個具體問題的可能原因作用

15、用于辨認問題的癥結所在, 和描述造成某個具體問題的可能原因哪些是造成這個問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被項目小組所解決的?在我們行動目標里，哪個具體的“原因”或問題的導火線是我們想要解決的?問題法料機人環(huán)TOOLS40因果圖-描述造成某個具體問題的可能原因作用問題法料機人環(huán)T解析 接臺手術病人等候時間長原因分析魚骨圖41解析 接臺手術病人等候時間長原因分析魚骨圖41P 計劃 3 找出影響質量的主要因素過程收集所有的影響因素收集和整理所有的末端因素評估是否這些末端因素是可控的？對末端因素逐條確認找出真正影響問題的主要原因42P 計劃 3 找出影響質量的主要因素過程42解

16、 析（例2）43解 析（例2）43現(xiàn)狀查檢 44現(xiàn)狀查檢 444545 馬特萊法則 80%的人20%的人窮人富人掌握世上20的財富掌握世上80的財富用脖子以下賺錢用脖子以上賺錢賣時間買時間知識就是力量行動才有結果我要是有錢我就怎么樣怎么樣做我要是怎么樣怎么樣做我就有錢愛瞎想有目標早上才想今天干嗎計劃未來不愿做簡單的事重復做簡單的事今天的事明天做明天的事今天做不可能辦到如何能辦到受失敗人的影響受成功人的影響不愿改變環(huán)境與成功人為伍改變別人改變自己46 馬特萊法則 80%的人20%的人P 計劃 4 對策擬定（制定計劃）過程用頭腦風暴法獲得所有的解決方法針對主要原因驗證所建議的解決方法選擇那些最佳的

17、備選方法明確描述解決方法決定簡單的驗證是否可能47P 計劃 4 對策擬定（制定計劃）過程47產(chǎn)科：提高住院病歷7日歸檔率主要原因：醫(yī)生未及時修改對策： 1、直接將指標掛到醫(yī)療組長績效中，所扣績效直接扣到醫(yī)療組長頭上，由醫(yī)療組長督促。 2、科主任每天根據(jù)交接病歷本查看到期病歷，督促當事人限期歸檔。48產(chǎn)科：提高住院病歷7日歸檔率48對策擬定注:全體組員就每一評分項目,依可行法、經(jīng)濟法、圈能力等指標進行對策評定；評價方式：優(yōu)5分、可3分、差1分。共8人參加評分，總分120分，根據(jù)“80/20”原則，選定8項，49對策擬定注:全體組員就每一評分項目,依可行法、經(jīng)濟法、圈能力對策擬定50對策擬定50

18、對策名稱 (八個)制定手術配合工作指引制定手術備物清單科室按手術量補充必要的器械、敷料建議根據(jù)接臺多的手術間由經(jīng)驗豐富的一名麻醉師負責對首臺手術配合醫(yī)務部做好監(jiān)管，杜絕首臺開臺時間延遲接病人前先打電話通知，病房馬上做術前準備做好每天第一臺手術術前準備的查檢，每月定時反饋回病房，定期整改制定手術室護送人員與病房護士交接手術患者的流程51 對策名稱 (八個)制定手術配合工作指引制定手術月份2012年3月2012年4月2012年5月2012年6月2012年7月2012年8月2012年9月負責人品管工具周次123412341234512341234123451234步驟周周周周周周周周周周周周周周周周

19、周周周周周周周周周周周周周周主題選定計劃擬訂現(xiàn)況把握目標設定解 析對策擬訂 對策實施與檢討效果確認標 準 化檢討改進P 制定計劃表（甘特圖）52月份2012年3月2012年4月2012年5月2012年6月53注： 表示計劃線； 表示實施線。 活動計劃表（例1）為了得到更精確的數(shù)據(jù)，延長了對策實施階段。醫(yī)院成果發(fā)表時間延期。5353注： 表示計劃線； D 5 實施計劃過程實施培訓和信息計劃在實驗的基礎上實施措施評估結果措施的全方位應用檢查所有措施的完成情況54D 5 實施計劃過程54 對策一對策名稱制定手術配合工作指引主要原因護士叫護送人員接、送病人的時機不及時改善前：護士業(yè)務不熟悉，叫護送人員

20、接、送病人的時機不適宜，造成病人到達不及時，手術間清潔不及時。對策：1、制定手術配合工作指引。2、手術間護士按流程執(zhí)行。3、手術間排班實行一老帶一新。對策內(nèi)容:1、組織小組成員及?？菩〗M長進行工作指引的制定。2、組織培訓指引的學習。3、手術間護理人員實行新老搭配，對流程中接病人時機、收費時機、叫護送人員清潔衛(wèi)生的時機進行重點培訓及查檢。4、制定?？剖中g收費套餐及收費單。實施時間：2015年5月13日-5月24日實施地點：手術室 負責人：黃彥對策處置：經(jīng)由效果確認，該對策為有效對策，納入日常護理工作，繼續(xù)實施。效果確認：接下臺手術病人遲,導致病人未及時到達發(fā)生次數(shù)由每周7次減少到1次。AC55

21、對策一對策名稱制定手術配合工作指引主要原因護士叫護送人員（例3）目標：年內(nèi)開發(fā)病種5個。56（例3）目標：年內(nèi)開發(fā)病種5個。56C 6 檢查結果 分析數(shù)據(jù)有形成果：有形成果是直接的、可定量的、經(jīng)過確認的。有形成果的效果確認可用柱狀圖、柏拉圖、推移圖、管制圖來直觀表示。57C 6 檢查結果 分析數(shù)據(jù)有形成果：5758有形成果5858有形成果58效果確認有形成果改善幅度36%59效果確認有形成果改善幅度36%5960有形成果6060有形成果6061無形成果無形成果：無形成果是間接地、衍生的、無形的效果。效果確認 文字敘述 雷達圖6161無形成果無形成果：616262無形成果626262無形成果62

22、C 7 流程標準化過程定義所需的規(guī)則和指標設立相關聯(lián)的測量手段更新操作指示、設置要點和程序確保針對新的操作活動的溝通或培訓列出其他也可以應用所實施的方法的地方向管理層展示小組過程/措施和標準化情況建議類似的措施在哪些地方也可以應用63C 7 流程標準化過程6364例16464例164 65 65C 8 檢討與改進總結未能解決的問題 不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問題 過程改進應在科學性和哲學性之間取得平衡 在下一個PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉到下一個PDCA循環(huán)66C 8 檢討與改進總結未能解決的問題666767PDCA循環(huán)常用品管工具階段步驟常用品管工具P1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖、柏拉圖、查檢表、流程圖、5W1H、頭腦風暴2、分析原因或影響因素因果圖、散布圖、5why、頭腦風暴3、找出主要原因關聯(lián)圖、排列圖、散布圖、矩陣圖、投票法4、針對主要原因，制定措施計劃頭腦風暴、甘特圖、5W1HD5、執(zhí)行、實施計劃行動計劃C6、評估、查檢計劃執(zhí)行結果排列圖、控制圖、直方圖A7、總結成功經(jīng)驗、制定相應標準制定或修改工作流程、規(guī)章制定等8、將未解決或新出現(xiàn)的問題轉至下一循環(huán)68PDCA循環(huán)常用品管工具階段步驟常用品管工具P1、分析現(xiàn)狀PD