如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃

1、北大方正陳陳曉鷗：如何制制定戰(zhàn)略略規(guī)劃(上篇) 歸歸納起來來，可用用這么幾幾句話來來判斷一一個企業(yè)業(yè)里或者者組織里里哪些人人構(gòu)成一一個事業(yè)業(yè)單位：第一句句話是：要有一一定的規(guī)規(guī)模，很很小的組組織一般般都不是是一個事事業(yè)單位位；第二二句話是是：要相相對獨立立，有獨獨立的競競爭對手手、獨立立的規(guī)劃劃、獨立立的業(yè)務(wù)務(wù)、獨立立的領(lǐng)導導，等等等；第三三句話是是：要能能夠從規(guī)規(guī)劃中獲獲利，我我們之所所以能夠夠把它確確定成一一個事業(yè)業(yè)單位，對對它做獨獨立的規(guī)規(guī)劃，是是因為對對這個企企業(yè)或組組織的發(fā)發(fā)展有非非常大的的好處。 以以某ITT企業(yè)集集團為例例，該集集團下屬屬十幾個個專業(yè)公公司，但但是事業(yè)業(yè)單位的的數(shù)

2、量比比專業(yè)公公司的數(shù)數(shù)量要少少得多。它它的事業(yè)業(yè)單位也也許只有有三個，一一個是IIT服務(wù)務(wù)產(chǎn)業(yè)群群，一個個是軟件件外包產(chǎn)產(chǎn)業(yè)群，還還有一個個是硬件件制造業(yè)業(yè)群。由由此可見見，該IIT企業(yè)業(yè)集團的的事業(yè)單單位實際際只有三三個。所所以說在在劃分事事業(yè)單位位的時候候，不能能單純根根據(jù)行政政單位的的劃分來來劃分。而而是先要要把現(xiàn)有有行政劃劃分的組組織放到到一起統(tǒng)統(tǒng)一考慮慮，從這這些組織織業(yè)務(wù)的的邏輯關(guān)關(guān)系中，確確定出合合理的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃事業(yè)單單位。 僅僅僅劃分分出事業(yè)業(yè)單位來來還是不不夠的，還還要進一一步確定定事業(yè)單單位在戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程中中的職責責。一般般企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略分為為四個層層次：第第一個層層次，

3、也也是最高高層次，稱稱為企業(yè)業(yè)綜合戰(zhàn)戰(zhàn)略，它它必須由由企業(yè)的的最高領(lǐng)領(lǐng)導者親親自負責責，決不不能由老老總交給給秘書，再再由秘書書交給下下面一個個部門來來負責整整個企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略規(guī)劃，這這種流程程在邏輯輯上是不不成立的的；再一一個層次次就是事事業(yè)戰(zhàn)略略，就是是按戰(zhàn)略略事業(yè)單單位來制制定戰(zhàn)略略，而且且必須由由事業(yè)單單位負責責人親自自來抓，也也不能委委托給別別人；然然后就是是次戰(zhàn)略略，因為為在事業(yè)業(yè)單位下下面一定定還有分分工不同同的組織織劃分，所所謂次戰(zhàn)戰(zhàn)略就是是實施事事業(yè)戰(zhàn)略略的戰(zhàn)略略，是為為完成事事業(yè)戰(zhàn)略略目標的的各個部部門的戰(zhàn)戰(zhàn)略；第第四個層層次就是是戰(zhàn)術(shù)，是是實施次次戰(zhàn)略的的短期工工作計劃劃

4、或行動動步驟，并并由各個個部門的的管理人人員負責責。就戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)而言言，不同同企業(yè)或或組織對對于何為為“短期”的認識識并不相相同，有有可能認認為一年年之內(nèi)是是一個短短期，那那么我們們可以認認為我們們在一年年內(nèi)所作作的這些些規(guī)劃都都是戰(zhàn)術(shù)術(shù)。 制制定戰(zhàn)略略規(guī)劃的的方式 制制定戰(zhàn)略略規(guī)劃的的方式有有五種： 第第一種是是領(lǐng)導層層授意，自自上而下下逐級制制定，這這種方式式在很多多企業(yè)里里都運用用； 第第二種是是自下而而上，以以事業(yè)單單位為核核心制定定； 第第三種是是領(lǐng)導層層建立規(guī)規(guī)劃部門門，由規(guī)規(guī)劃部門門制定； 第第四種是是委托負負責、守守信、權(quán)權(quán)威的咨咨詢機構(gòu)構(gòu)制定，當當然這里里所說的的負責、守守信、權(quán)

5、權(quán)威是一一些必要要的條件件，可能能還會有有更多的的條件，如如果咨詢詢機構(gòu)不不具備這這些必要要的條件件，那么么對企業(yè)業(yè)來說是是非常危危險的； 第第五種是是企業(yè)與與咨詢機機構(gòu)合作作制定。 在在實際制制定規(guī)劃劃的過程程中，這這五種方方式往往往是相互互結(jié)合在在一起來來操作的的。 確確定公司司戰(zhàn)略目目標的步步驟 前前面提到到制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃要有三三個步驟驟，首先先是確定定戰(zhàn)略目目標，然然后是制制定戰(zhàn)略略規(guī)劃，最最后對制制定好的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃文本本進行評評估、審審批，如如果有需需要的話話還要進進行修改改。這其其中第一一個步驟驟就是怎怎么確定定企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標。確確定戰(zhàn)略略目標的的第一步步是對企企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀

6、進行行分析，最最常見的的是進行行SWOOT分析析，所謂謂SWOOT分析析就是分分析企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢勢、劣勢勢、競爭爭對手是是誰，以以及競爭爭對手的的長處和和短處，機機會在什什么地方方，市場場狀況等等等，然然后基于于分析的的結(jié)果給給出一個個判斷，主主要是考考慮在這這樣一個個分析結(jié)結(jié)果下，在在未來的的三年、五五年（根根據(jù)你制制定戰(zhàn)略略規(guī)劃的的周期長長短）如如果企業(yè)業(yè)不進行行變革，那那么企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導導者或者者股東們們會不會會滿意？如果滿滿意的話話，就保保持企業(yè)業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)戰(zhàn)略，不不做變革革；如果果不滿意意，那么么就要考考慮在目目前分析析結(jié)果的的情況下下，企業(yè)業(yè)可以對對內(nèi)部做做哪些變變革，再再分析一一下企業(yè)業(yè)

7、可以對對外部做做哪些變變革，將將內(nèi)部和和外部變變革所能能導致的的結(jié)果與與不變革革的結(jié)果果進行比比較，尋尋找變化化和差別別，這些些變化和和差別是是不是能能使企業(yè)業(yè)滿意，最最后再來來決定是是不是要要變革，怎怎么變革革，并確確定變革革的目標標。當企企業(yè)決定定變革，而而且考慮慮好怎樣樣變革后后，就把把這些變變革的決決定寫成成正式的的文件。以以上就是是確定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的步驟驟。 制制定公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的步步驟 戰(zhàn)略環(huán)境的的分析與與預測制定目目標并使使之定量量化確定戰(zhàn)戰(zhàn)略重點點制定行行動計劃劃和劃分分階段制定實實施戰(zhàn)略略的措施施提交中中選方案案的書面面計劃以以備審查查和批準準圖一 制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃 對于制

8、定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃也有六六個的步步驟（參參見圖一一：制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃），第第一步是是戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境的分分析和預預測，一一般來說說就是要要分析一一下企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營特征，簡簡單的來來說就是是要回答答一個問問題，即即我們是是誰？很很多人覺覺得這個個問題很很簡單，其其實不然然，當你你長期工工作在一一個環(huán)境境里，對對企業(yè)周周圍都習習以為常常的時候候，你不不一定能能很準確確的回答答這個問問題。比比如說某某汽車公公司，大大家都可可以看出出這家公公司的業(yè)業(yè)務(wù)特征征是以制制造業(yè)為為主的，可可是在我我們把該該汽車公公司的各各個業(yè)務(wù)務(wù)模塊和和它的各各個事業(yè)業(yè)單位進進行分析析了以后后，才發(fā)發(fā)現(xiàn)該汽汽車公司司最大的的利潤來來源

9、不是是它的制制造業(yè)，而而是它的的金融行行業(yè)，這這是很讓讓人吃驚驚的一個個分析結(jié)結(jié)果。對對于這樣樣一個結(jié)結(jié)果我們們應如何何來認識識？是不不是說該該公司可可以忽略略它的制制造業(yè)，而而主要關(guān)關(guān)注它的的金融業(yè)業(yè)的發(fā)展展？當然然不是，如如果這家家汽車公公司的金金融業(yè)沒沒有制造造業(yè)做基基礎(chǔ)的話話，它將將失去品品牌和商商譽，也也將失去去贏利的的能力。故故此，對對于這家家汽車公公司來說說就一定定要把它它的制造造業(yè)發(fā)展展好，而而且它必必須很明明確它的的主要利利潤來源源是金融融。通過過這個例例子，我我們可以以看出企企業(yè)要認認清自己己并不是是一件容容易的事事情。除了對自身身的情況況進行分分析之外外，還要要分析宏宏觀

10、環(huán)境境，對社社會、經(jīng)經(jīng)濟、政政治、文文化、技技術(shù)等各各個領(lǐng)域域現(xiàn)在或或?qū)砜煽赡馨l(fā)生生的變化化情況也也要有所所了解。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，尋尋找市場場機會并并識別出出把握市市場機會會將遇到到什么障障礙，會會有什么么缺陷，這這是對戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境進行分分析和預預測的目目的所在在。 下下一步是是要制定定目標，這這里所指指的目標標和我們們前面提提到的“確定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標”中的“目標”有所不不同，那那個“目標”是我們們要做變變革，怎怎么樣做做變革，以以及我們們想達到到什么樣樣的結(jié)果果，但是是那些描描述都是是定性的的，并不不是一個個量化的的目標。我我們所制制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，落腳腳點應該該是可評評估、可可衡量、可可

11、操作的的規(guī)劃，量量化的目目標是做做到這一一點的基基礎(chǔ)。比比如說，對對于企業(yè)業(yè)來講，它它的市場場分額要要達到多多少，銷銷售額要要達到多多少，利利潤又要要達到多多少，要要達到這這些目標標的時間間是怎么么控制的的，何時時實現(xiàn)這這些目標標，這些些都是對對目標的的量化。 在在對目標標量化之之后，第第三步是是要確定定戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行過程程中的重重點。前前面我們們提到執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略規(guī)劃的的四個層層次，對對于每一一個層次次來說它它的重點點是不一一樣的。企企業(yè)綜合合戰(zhàn)略，它它的重點點是確定定企業(yè)使使命、劃劃分事業(yè)業(yè)單位、確確定關(guān)鍵鍵單位的的目標。像像前面提提到的那那家汽車車公司，就就要在企企業(yè)綜合合戰(zhàn)略中中確定其其制造

12、業(yè)業(yè)單位的的目標和和金融業(yè)業(yè)單位的的目標，這這是最高高層次的的戰(zhàn)略。對對于事業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，它它的重點點是如何何貫徹企企業(yè)使命命、環(huán)境境分析、二二級單位位的目標標，以及及實現(xiàn)目目標需要要的具體體措施。次次戰(zhàn)略則則更加詳詳細，重重點是如如何貫徹徹目標并并細化，對對于目標標的細化化，包括括發(fā)展目目標、質(zhì)質(zhì)量目標標、技術(shù)術(shù)進步目目標、市市場目標標、職工工素質(zhì)目目標、管管理改進進目標、效效益目標標等等，以以及具體體措施；最后是是戰(zhàn)術(shù)，它它的重點點是劃分分階段并并制定計計劃，對對每個階階段可能能遇到的的風險進進行分析析，對每每個階段段可能的的變數(shù)進進行分析析，以及及應對風風險和變變數(shù)的措措施。 重重點明確確之

13、后，第第四步就就是制定定行動計計劃和劃劃分階段段了。第第五步就就是要制制定實施施戰(zhàn)略的的措施，例例如:要要制定資資金和其其他資源源的分配配方案，規(guī)規(guī)劃制定定后要在在資金上上有所側(cè)側(cè)重；要要選擇執(zhí)執(zhí)行過程程的衡量量、審查查及控制制方法。最最后一步步就是把把選中的的方案形形成文件件提交給給公司高高層，進進行審查查和批準準。 評評估公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的步步驟 在在完成了了確定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃兩個個步驟之之后，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃工作進進入第三三個階段段：評估估企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃。如何何評估企企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃？具體來來說有四四個步驟驟（參見見圖二：評估企企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃）： 制定戰(zhàn)略的的背景情情況評估估

14、有關(guān)商商業(yè)機會會的評估估戰(zhàn)略方方案的評評估有關(guān)財財務(wù)情況況的評估估戰(zhàn)略的的可操作作性評估估圖二 評估估企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃第第一步是是對制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的背背景情況況進行評評估，這這里的背背景情況況是指，對對企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的歷歷史是否否提供了了足夠的的背景資資料，或或者是否否還需要要補充更更多的信信息；宏宏觀環(huán)境境是否被被充分地地估計；另外，你你的能力力能否被被透徹地地審查，主主要是指指審查你你規(guī)劃的的那些人人有沒有有能力對對你的能能力給出出一個客客觀充分分的評估估。 第第二步是是有關(guān)商商業(yè)機會會的評估估，包括括是否尋尋找到了了最好的的機會，所所有的機機會和不不利的風風險是否否都被識識別出來來。有時時

15、候目標標看上去去很完美美，但是是由于遺遺漏了對對某些風風險的考考慮，最最后可能能導致很很多目標標無法實實現(xiàn)。 第第三步是是對戰(zhàn)略略方案本本身的評評估，這這里主要要是考慮慮兩個問問題：是是否考慮慮了所有有可能的的戰(zhàn)略方方案？市市場營銷銷組合是是從中選選的戰(zhàn)略略方案中中派生的的嗎？ 第第四步是是和財務(wù)務(wù)相關(guān)的的，即有有關(guān)財務(wù)務(wù)情況的的評估，例例如：建建議項目目是否必必要？是是否提供供合理的的資金保保證，財財務(wù)資料料是否清清晰而連連貫？特特別是對對于中短短期的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，更有有必要把把財務(wù)情情況寫得得詳細些些。 最最后一步步是對戰(zhàn)戰(zhàn)略的可可操作性性進行評評估，寫寫得非常常好的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃應該具具有

16、可操操作性，比比如說：執(zhí)行標標準和控控制方法法是否已已經(jīng)具備備，是不不是符合合企業(yè)目目標的要要求；戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃與現(xiàn)行行員工的的態(tài)度、興興趣與觀觀念（即即公司文文化、形形象）能能和諧共共存嗎，因因為戰(zhàn)略略規(guī)劃的的實施必必然導致致一定程程度的變變革，那那么這些些變革所所達到的的目標和和企業(yè)文文化是否否能和諧諧共存。舉舉個例子子：某著著名ITT企業(yè)曾曾經(jīng)在最最困難的的時候制制定過一一個戰(zhàn)略略規(guī)劃，規(guī)規(guī)劃中的的一項變變革實施施是讓所所有的銷銷售人員員沒有自自己的辦辦公桌，所所有銷售售人員共共用一個個辦公場場地，作作為銷售售當你需需要辦公公桌時，哪哪里有空空位子你你就在哪哪辦公。這這項變革革的其目目的是希希望所有有的銷售售盡量多多的到社社會上去去跑單子子，而不不是坐在在辦公室室里。這這樣一項項變革和和公司原原有的企企業(yè)文化化有沒有