項目管理難點分析

1、難點之一：資金周轉困難，是制約項目管理的關鍵。項目資金的主要來源是工程款，目 前工程款的支付普遍滯后于工程形象進度；也滯后于合同約定的付款時間。這導致施工單位 做工程時大量墊資，資金周轉十分困難。工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期 付款的材料采購價格要高于當時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供 應商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導致部分材料供應商不按合同約定的送貨時間、 質量、分批數量要求供貨。這樣的事情往往又會發(fā)生在關鍵時刻，從而影響工程進度、質量。 另一方面，建設單位（業(yè)主）己堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗收、 結算和付款。當工程分包、勞

2、務、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產 生訴訟，由此而產生應訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。難點之二：勞動力調劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務公司現有的勞動力 資源儲備相對不足，遠不能適應企業(yè)快速發(fā)展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日 見匱乏，現有勞務人員平均年齡達到52歲，中青年從事建筑工作的勞務人員甚少，要在本 地區(qū)尋找成建制的勞務隊伍相當困難。因此，當承建工期特別短的項目時，調劑勞動力便存 在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務隊伍，他們基本上沒有經過 正規(guī)教育培訓，其基本素質、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質量

3、帶來影響。難點之三：勞務工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè)， 應制訂一套內部統(tǒng)一且與當地市場接軌的勞務工資指導線，以避免內部在勞務用工上相互抬 價。此外，企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務工資管理辦法，表現為包工頭與項目結帳，勞務工人 與包工頭結帳，勞務工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務工人的工資分配缺少透明 度，這些因素嚴重影響了勞務工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項目勞動力的來源。 同時由于勞務工資由包工頭發(fā)放，嚴重削弱了項目管理人員對勞務工人的管理權威，直接影 響了項目質量、安全、工期、成本目標的實現。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮 工人冒險蠻干、偷工

4、減料，從而影響施工質量和安全，乃至公司的信譽。難點之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面現在的工程項目基 本上沒有施工預算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、 機械等費用各是多少，要待工程竣工結算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標過程控制。 另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票;有的 則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結算送審，拖延到一年以后。核算 員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經理、施工員 等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現漏項、錯項，這將

5、加大日后補簽手續(xù) 的難度。因此，高標準、高質量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標志。難點之五：項目人員素質，是項目管理的關鍵所在。項目管理的主體是“人”，而人的 素質、能力、意識，直接影響到項目管理的全過程。現在項目管理力量不同程度地存在斷層 現象。有些施工人員對勞動預算定額不熟，無法實現成本過程控制。對于具有長期一線施工 經驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內容絕對完 不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調整并合理安排。而新員工有的缺少施工經驗， 有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無法對 工程成本進行過程控

6、制。難點之六：項目成本超支，是項目管理難點中的難點?，F在一些施工企業(yè)未能建立完整 且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰(zhàn)，這導致管理失誤，權 責不明，采購劣質材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工 等。從而又表現出項目部在組織協(xié)調上的低能，由于施工生產的單件性，參與施工人員流動 性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進行，工期長、需要資源多， 還由于施工活動涉及到復雜的經濟、技術、法律、行政關系和人際關系，施工項目管理中的 組織協(xié)調工作最為復雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調的辦法才能保證施工順利進行，這就 需要優(yōu)秀的項目經理、高效的

7、調度機構，并配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。對策探討以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這 些問題呢？對此，筆者有如下建議：對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協(xié)商調劑，余款歸分公司安排使用的方法。 項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費用，若需要調劑項目資金，須與分公司 協(xié)商確認，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務、材料、設備租賃等合同時，必 須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經濟訴訟，影 響公司信譽和資金運作。對有一定經濟實力的工程項目，施工企業(yè)可以考慮

8、墊資，所墊資金由項目承擔貸款利息， 在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮 資本運營，進行高層次的項目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤，還可以創(chuàng)造資金利潤。施工企業(yè)可以考慮在經營部或工程部設立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目 部及時預測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商；條件許可的話也可與 合格材料批發(fā)商或生產廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中 間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認價部門，收集一段 時間內各個項目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯系 購

9、買。項目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低 廉的價格和優(yōu)質的服務。對策之二：加強勞務管理，積極擴大勞務隊伍規(guī)?？偣究筛鶕こ痰牟煌貐^(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費標準、不同質量標準和 安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標準、獎懲辦法， 做到標準明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務班組及勞務工人實行優(yōu)質高價，劣質 低價。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續(xù)工程而承接的無利潤工程）則要區(qū)別對待， 制定相應的利潤、成本目標。確保勞務班組及勞務工人工資，不因工程對象、下浮率而影響 收入。把工程成本與勞務工資單價掛鉤，堅持按定

10、額限額領料，對因未能正確使用材料造成浪 費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。 這樣把勞務工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發(fā)勞務工人的主人翁 精神。為公司發(fā)展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務人員工 資的做法，把勞務工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務人員不宜過于集中，否則容易出現 壟斷，過分討價還價不利于項目管理。三是大力吸收成建制的勞務隊伍，對年輕的勞務人員 進行培訓考核，培養(yǎng)高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務人員 優(yōu)勝劣汰。對策之三：加強班子建設，培養(yǎng)復合人才隊伍建立考評制度，實

11、現績效掛鉤。項目經理（項目班子）對工程項目進行風險抵押，工資 與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節(jié)支獎勵。由項目經理組成項目管理班子對 項目管理人員崗位責任進行考核。公司與項目簽訂承包協(xié)議，項目班子的收入與所負責的項 目工程質量、安全、成本、資金回收結果掛鉤。工程開工時，項目向公司預付工程啟動資金， 要支付貸款利息。項目工程款全部到帳一個月，公司就應向項目考核兌現節(jié)支獎勵，否則公 司就應向項目付貸款利息，這既能體現經濟業(yè)務往來的公正、公平，又能增強項目的成本意 識。培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培 養(yǎng)力度。一是在工程項目上跟班作業(yè)，注重現場管

12、理，使之熟練掌握實際施工經驗，培養(yǎng)其 吃苦耐勞的精神；二是在預算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機械定額； 三是在財務管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項目財務管理相關知識；四是壓擔鍛煉，在項目 上掛職，并委派具有豐富經驗的老同志在工程項目上指導、把關，使之快速成長。如此培養(yǎng) 出的項目經理，將會是高素質的項目管理人才，這對于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十 分重要的意義。對策之四：狠抓預算、結算，做到全員管理、全過程控制編制施工預算。投標中的預算報價，一定程度上是為招投標服務的，不能直接用于施工 過程的控制，應根據中標總工作量編制施工預算，劃分實際使用控制的人工、材料、機械費 等，讓項

13、目經理、施工員預先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標準，這樣才能有 目標地加以管理，從而達到降低成本的目的。從根本上解決憑經驗估算、憑關系結算等管理 弊病，達到科學管理、目標控制、過程把關。施工過程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成 本和收入成本進行比對分析，如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費虧 了，是人工開多了，還是窩工了？材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價格高了？對 于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。萬不可把潛虧帶到竣工結算，以免造成成 本失控。加強合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效

14、益的 有效途徑。相關人員應抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進展效果，以防止被 對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向對方索賠的突破點，及時辦理相關手續(xù)和簽證。對 待簽證要做到細心，有耐心和恒心。搞好工程結算。結算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經濟效益的好壞與最 后階段工程結算編制息息相關。項目工程的結算，要由項目經理牽頭，項目全體人員參加， 認真對照圖紙、施工日志、已完工程內容（尤其要注意細部項目），檢查簽證單，核對結算 匯總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經發(fā)生的成本與工程結算的差距，找出原 因，按實調整結算。對策之五：完善成本控制制度完善項目經理責任制。項目經理在

15、企業(yè)法定代表人的授權范圍內，指揮本工程項目的生 產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產要素，有權決定項目內部 具體的分配方案和分配形式；設備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中到企 業(yè)。要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度， 正確處理企業(yè)與項目的經濟利益關系，企業(yè)應堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。企業(yè) 以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經 濟責任目標情況，認真落實獎罰。此外，如技術部門應尋找效率更高的技術方案；材料部門 應考慮項目施工工期內的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。公司按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經理領導的同