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文檔簡介
1、泓域/有機顏料研發(fā)公司績效管理報告有機顏料研發(fā)公司績效管理報告xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114580832 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114580832 h 2 HYPERLINK l _Toc114580833 二、 薪酬制度體系設計的流程 PAGEREF _Toc114580833 h 8 HYPERLINK l _Toc114580834 三、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc114580834 h 12 HYPERLINK l _Toc114580835 四、 技能薪酬制度體系的概念及特點 P
2、AGEREF _Toc114580835 h 15 HYPERLINK l _Toc114580836 五、 績效薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc114580836 h 16 HYPERLINK l _Toc114580837 六、 影響薪酬結構的因素 PAGEREF _Toc114580837 h 18 HYPERLINK l _Toc114580838 七、 薪酬等級 PAGEREF _Toc114580838 h 22 HYPERLINK l _Toc114580839 八、 薪酬結構設計的步驟 PAGEREF _Toc114580839 h 24 HYPERLINK l
3、 _Toc114580840 九、 薪酬結構設計的目標 PAGEREF _Toc114580840 h 26 HYPERLINK l _Toc114580841 十、 KPI的實例分析 PAGEREF _Toc114580841 h 28 HYPERLINK l _Toc114580842 十一、 確定關鍵績效指標的原則 PAGEREF _Toc114580842 h 28 HYPERLINK l _Toc114580843 十二、 平衡計分卡的特點與功能 PAGEREF _Toc114580843 h 31 HYPERLINK l _Toc114580844 十三、 平衡計分卡的提出 PAG
4、EREF _Toc114580844 h 34 HYPERLINK l _Toc114580845 十四、 公司簡介 PAGEREF _Toc114580845 h 36 HYPERLINK l _Toc114580846 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114580846 h 38 HYPERLINK l _Toc114580847 十六、 市場規(guī)模 PAGEREF _Toc114580847 h 39 HYPERLINK l _Toc114580848 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc114580848 h 40 HYPERLINK l _Toc114580849
5、 十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc114580849 h 40 HYPERLINK l _Toc114580850 十九、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc114580850 h 46 HYPERLINK l _Toc114580851 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114580851 h 46項目基本情況(一)項目承辦單位名稱xx有限公司(二)項目聯(lián)系人陶xx(三)項目建設單位概況公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關規(guī)定,制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則,董事會議事規(guī)則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議
6、記錄等進行了規(guī)范。 公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺,實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動,推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務,促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應用,業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺,培育產(chǎn)業(yè)鏈,打造創(chuàng)新鏈,提升價值鏈,促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會組織,并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度,進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展,以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心,堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向,持續(xù)深化教
7、育培訓改革,精準實施培訓,努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。企業(yè)履行社會責任,既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路,也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇;既是順應經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求,也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內在需求;既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑,也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨,公司積極履行社會責任,依法經(jīng)營、誠實守信,節(jié)約資源、保護環(huán)境,以人為本、構建和諧企業(yè),回饋社會、實現(xiàn)價值共享,致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎,從制度建設、組織架構和能力建
8、設等方面著手,建立了一套較為完善的社會責任管理機制。(四)項目實施的可行性1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大,公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展,投資項目的建設,將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力,進一步提升公司研發(fā)實力,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構,滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求,鞏固并增強公司在行業(yè)內的優(yōu)勢競爭地位,為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出,項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域,已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優(yōu)勢,行業(yè)地位突
9、出,為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面,公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎,并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備;在技術研發(fā)方面,公司系國家高新技術企業(yè),擁有省級企業(yè)技術中心,并與科研院所、高校保持著長期的合作關系,已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制,具備進一步升級改造的條件;在營銷網(wǎng)絡建設方面,公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系,營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。完善的銷售網(wǎng)絡和穩(wěn)定優(yōu)質的客戶群體是色酚生產(chǎn)企業(yè)在競爭中勝出的關鍵因素之一。首先,色酚品種眾多,下游行業(yè)主要為染料、有機顏料制造企業(yè)、印染企業(yè)等,下游客戶數(shù)量眾多且部分下游客戶的需求量很小,國內外銷售網(wǎng)絡體系的建立和完善以及優(yōu)質客戶資源的積累
10、需要較長時間才能完成。其次,色酚產(chǎn)品的性能、質量的匹配和穩(wěn)定,需要經(jīng)過一定批次的生產(chǎn)、供貨才能得以驗證,隨意更換中間體供應商,將使下游的染料、有機顏料等生產(chǎn)企業(yè)面臨較高的產(chǎn)品質量風險和不確定的供貨周期。為保證產(chǎn)品質量的穩(wěn)定性,下游生產(chǎn)企業(yè)一般不會輕易更換中間體供應商,并與中間體供應商建立長期、穩(wěn)定的合作關系。(五)項目建設選址及建設規(guī)模項目選址位于xxx,占地面積約11.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。項目建筑面積13603.70,其中:主體工程8858.46,倉儲工程2452.33,行政辦公及生活服務設施1265
11、.27,公共工程1027.64。(六)項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資5629.73萬元,其中:建設投資4543.84萬元,占項目總投資的80.71%;建設期利息50.17萬元,占項目總投資的0.89%;流動資金1035.72萬元,占項目總投資的18.40%。2、建設投資構成本期項目建設投資4543.84萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用4094.35萬元,工程建設其他費用358.46萬元,預備費91.03萬元。(七)資金籌措方案本期項目總投資5629.73萬元,其中申請銀行長期貸
12、款2047.76萬元,其余部分由企業(yè)自籌。(八)項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入(SP):12000.00萬元。2、綜合總成本費用(TC):10127.46萬元。3、凈利潤(NP):1367.09萬元。4、全部投資回收期(Pt):6.01年。5、財務內部收益率:17.49%。6、財務凈現(xiàn)值:1071.73萬元。(九)項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設,本期項目建設期限規(guī)劃12個月。(十)項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積7333.00約11.00畝1.1總建筑面積13603.70容積率1.861.2基底面積4766.45建
13、筑系數(shù)65.00%1.3投資強度萬元/畝404.262總投資萬元5629.732.1建設投資萬元4543.842.1.1工程費用萬元4094.352.1.2工程建設其他費用萬元358.462.1.3預備費萬元91.032.2建設期利息萬元50.172.3流動資金萬元1035.723資金籌措萬元5629.733.1自籌資金萬元3581.973.2銀行貸款萬元2047.764營業(yè)收入萬元12000.00正常運營年份5總成本費用萬元10127.466利潤總額萬元1822.797凈利潤萬元1367.098所得稅萬元455.709增值稅萬元414.5410稅金及附加萬元49.7511納稅總額萬元919.
14、9912工業(yè)增加值萬元3205.7513盈虧平衡點萬元5079.45產(chǎn)值14回收期年6.01含建設期12個月15財務內部收益率17.49%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元1071.73所得稅后薪酬制度體系設計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設計過程主要,包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則,以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的,同時,薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關,是企業(yè)文化的重要內容。因此,制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策
15、略明確了企業(yè)薪酬設計的目標和原則,使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科學依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結構策略兩個方面,有關這兩方面的薪酬策略選擇,已在前面的相關章節(jié)詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科學方法,系統(tǒng)地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標的貢獻,通過專門的技術和程序,對組織中各個職位的價值進行綜合比較,確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價,進行職位級別劃分和崗位分級,建立企業(yè)職位價值序列,為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定基礎。3、市場薪酬調查薪酬調查
16、是薪酬設計中的重要組成部分,它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內部公平性問題,薪酬調查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調查,可以了解市場薪酬水平,調整本企業(yè)薪酬水平,保持外部的競爭力,優(yōu)化薪酬結構整合薪酬要素,確定企業(yè)人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低,它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調查數(shù)據(jù)確定,也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結構則是對同一企業(yè)內部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排,確定企業(yè)薪酬結構就是確定不同員工的薪酬
17、構成項目及其所占的比例。至于薪酬等級,它是薪酬結構的基礎,是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級,并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述,這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立,就應當嚴格執(zhí)行,發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下,企業(yè)還應隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算可以合理控制員工流動率,降低企業(yè)的勞動力成本,并且促使員工表
18、現(xiàn)出良好的績效比如,企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算,而在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長,則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預算過程中,企業(yè)需要搞清楚什么時候對薪酬水平進行調整,對誰的薪酬水平進行調整,企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了,這種變動是什么時候出現(xiàn)的,員工的流動狀況如何,企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化,等等為了確保薪酬制度體系順利落實,還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行狀況進行監(jiān)控。由于企業(yè)進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測,再加上企業(yè)在薪酬預算時采用的內部信息未必都準確,而實際雇傭狀況也存在隨時變化的
19、可能,因此,在很多時候,針對實際情況進行調查并及時糾正預期,實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上,薪酬預算與薪酬控制是一個不可分割的整體,企業(yè)的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實現(xiàn),而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預算的產(chǎn)生。企業(yè)通??赏ㄟ^控制雇傭量、設計和調整平均薪酬水平和薪酬體系構成以及利用一些薪酬技術等途徑,來實現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中,及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講,勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度,只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的
20、人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系,企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調查,了解員工對薪酬制度的態(tài)度,以此為基礎對薪酬制度作出相應的調整與修正。薪酬制度的含義及其設計目標(一)薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中,薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),再具體到企業(yè)內部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊,無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度,就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律,為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準則、標準、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬
21、制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容;而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?;拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫取⒓寄埽芰Γ┬匠曛贫群涂冃匠曛贫?,輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度??茖W有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻(包括他們實現(xiàn)的績效,付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同
22、,甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。(二)薪酬制度的設計目標薪酬制度的設計目標如下,(1)吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才,是企業(yè)薪酬制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內部公平性和外部競爭力,才能吸引優(yōu)秀人才,防止優(yōu)秀人才的外流;才能減少內部矛盾,充分調動員工的積極性和潛能的發(fā)揮,提高薪酬的績效。(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標,體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀,傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案,它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動,以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設計,將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指
23、標,并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為,增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力,有力地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設計,可以向管理者和員工傳遞相關的企業(yè)意圖信息,引導和強化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。(3)控制薪酬成本,提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的,為了實現(xiàn)利潤最大化,企業(yè)必須增強薪酬的激勵功能,提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此,在薪酬制度設計中,需要更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵形式,更好地運用薪酬管理的藝術和技巧,選擇更有效的薪酬模式,降低薪酬制度設計和運行的成本,提高薪酬制度本身的績效。(4)促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標和追求
24、,兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬,而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本,希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集,企業(yè)付出的薪酬就無法激勵員工,更不能換回企業(yè)所期望的高回報;而員工的愿望和目標被壓制,就會產(chǎn)生怠工心理,最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨,企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之,如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結成有機的利益共同體,就會形成薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此,企業(yè)的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接,促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏
25、。技能薪酬制度體系的概念及特點技能薪酬制度體系,也稱為技能薪酬計劃,是指企業(yè)根據(jù)員工所掌握地與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付薪酬的一種基本薪酬決定制度。技能薪酬制度體系支付員工薪酬的依據(jù)主要是員工所具備的知識、技能和能力。知識就是對客觀的人和事物的認識,它是人們在改造主觀和客觀世界的實踐活動中所獲取的各種經(jīng)驗和認識。技能是指通過訓練而獲得的、順利完成某種工作任務的動作方式和動作系統(tǒng)。而能力則是指人們順利地完成某種心理活動所必需的個性心理條件和心理特征。技能薪酬制度體系概括起來具有以下特點。(1)以人為中心。技能薪酬制度體系的核心特點,是以“人”為中心設計的薪酬制度。企業(yè)關注的是員
26、工在獲取組織需要的知識、技能和能力方面的差異,而不是員工所從事的工作差異,這一點恰恰與職位薪酬制度體系相反。(2)薪酬與員工的技能和能力緊密相連。技能薪酬制度體系支付報酬的依據(jù)是員工個人掌握的、經(jīng)過組織認可的知識、技能和能力水平。員工只要掌握了經(jīng)過組織認可的,并經(jīng)由組織確認的機構鑒定認可的技能和能力,就能取得相應的報酬。換句話說,員工想要提高薪酬水平,他(她)就必須被證明在相關領域的能力,并提供獲取相應薪酬增長的技能或能力證明。(3)技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻的潛能。技能薪酬制度體系的假設條件是:員工掌握的知識和技能越多,員工的工作效率就越高,靈活性也越強。事實上,掌握工作所需要的知識、技能
27、和能力只是員工做出貢獻的必要條件,而不是充分條件。如果知識、技能和能力不能在工作中得到有效或恰當使用,組織預期的績效水平就很可能無法實現(xiàn),因此,技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻的潛能。績效薪酬制度體系的實施條件為了有效發(fā)揮績效薪酬制度體系的優(yōu)勢,企業(yè)實施績效薪酬制度體系需要滿足以下條件:(1)企業(yè)應具有一整套有效的績效管理體系。績效薪酬制度體系將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤,體現(xiàn)了多勞多得原則。為了保證績效結果的效度和信度,企業(yè)需要有一整套科學合理的績效管理體系,通過有效的績效管理體系客觀、真實地反映員工的業(yè)績,才能夠確定考核結果,并進行工資的計算和發(fā)放。(2)崗位的工作業(yè)績、工作產(chǎn)出比較容易量化。企業(yè)實
28、行基于績效的薪酬體系,其崗位業(yè)績必須可以量化或者易于考核。如果員工的工作業(yè)績難以量化,則很難確定工作績效和薪酬之間的關系,也就難以計算和發(fā)放工資。(3)企業(yè)的薪酬變動幅度和范圍足夠大,各檔次之間能夠拉開距離。實施績效薪酬制度體系的企業(yè),其工資范圍應該足夠大,以便拉開員工工資的距離,保證具有激勵性。同時,增加工資必須是員工所看重的結果,或者說,增加工資必須要比其他結果(比如休假等)具有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒有其他結果(如休假等)有吸引力,那么員工是感覺不到動力的,績效薪酬就很難真正對員工起到激勵作用。(4)企業(yè)應具有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作。企業(yè)文化的無形作用往
29、往容易被忽視,其實一個績效導向的企業(yè)文化對績效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業(yè)文化的實質,就是培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的氛圍,而促使員工創(chuàng)造性工作的原動力是有效的激勵機制,激勵的前提又是績效管理。因此,企業(yè)只有形成以追求高績效為核心的績效文化,績效理念才能深入人心,績效評估系統(tǒng)的實施和運作才能落到實處,績效薪酬才能成為真正引導和調整員工行為的有效管理手段。影響薪酬結構的因素(一)外部因素1、文化與風俗習慣文化是一個非常廣泛的概念,廣義文化是指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和;狹義的文化則是指人們普遍的社會習慣,如衣食住行、風俗習慣、生活
30、方式、行為規(guī)范等。文化作為十分復雜的現(xiàn)象,它包括對權力距離、對不確定性的規(guī)避,還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等,這些因素都共同影響著一個企業(yè)的薪酬結構。比如以美國和日本文化為例,美國文化強調個人主義,員工相信更高的薪酬來源于更好的業(yè)績,所以大多數(shù)美國企業(yè)的薪酬實踐都是獎勵個人業(yè)績(即業(yè)績工資和激勵工資)或個人獲得的與工作相關的知識或技能(即知識工資和技術工資);而日本文化是典型的集體主義,由于受到禪宗和武士精神等影響,日本文化的主導價值觀是社會協(xié)作和社會責任,這使得日本人更容易接受現(xiàn)實,并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團隊中的成員資格,集體的需要超過了個人的需要。
31、家庭在日本是個重要的團隊,企業(yè)一般通過給員工發(fā)放基礎工資來滿足他們的家庭需要,偶爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業(yè)的從屬關系,薪酬制度主要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。2、市場競爭壓力著名古典經(jīng)濟學家亞當斯密在很早以前就強調利用市場力量來影響薪酬結構。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價值是企業(yè)與員工達成的協(xié)議工資;使用價值則反映的是由勞動生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供勞務的價值,如果科學技術發(fā)展所產(chǎn)生的新技術、新方法在生產(chǎn)實踐中得到應用,勞動的使用價值就會增加。馬克思則提出了著名的剩余價值理論,他批判建立在交易價格基礎上的資本主義制度,認為工人創(chuàng)造的剩余價值被資本家摧取了,因此號召
32、工人推翻資本主義制度,奪回自己創(chuàng)造的剩余價值。現(xiàn)在一些企業(yè)推行的員工持股計劃,在某種意義上講,正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然,早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結構。而19世紀后期,面對日益提高的薪酬水平,開始出現(xiàn)從勞動需求方面研究薪酬結構的理論,邊際生產(chǎn)力理論就是其中之一,該理論認為企業(yè)實際上支付給員工的是使用價值,如果員工不能生產(chǎn)或創(chuàng)造出與其薪酬相等的價值就不值得企業(yè)雇用了。在薪酬實踐中,影響薪酬結構的市場因素主要包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在行業(yè)和市場的特點及其競爭態(tài)勢等。企業(yè)只有在充分調查和考慮以上因素的基礎上,才能
33、夠制定出體現(xiàn)外部競爭性的薪酬結構和市場薪酬線。3、政府政策、法律和法規(guī)大多數(shù)發(fā)達國家都有各種各樣的法律標準來規(guī)定組織的薪酬結構,這些國家的企業(yè)在制定薪酬政策、設計薪酬結構時都不得不考慮這些法律法規(guī)。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信仰、民族歧視。美國的公平薪酬法案和公民權利法案要求“同工同酬”,如果工作需要的技術、努力程度、責任大小、工作環(huán)境相同,將會被認為是同工只要薪酬結構的標準不牽涉性別、種族、信仰、民族問題,企業(yè)就可以任意設計薪酬結構的等級層次,任意確定等級級差。在我國,有關薪酬方面的法律法規(guī)也在逐漸健全和不斷完善比如我國的最低工資制度就明確規(guī)定了最低工資的適用范圍和工資
34、標準的推算形式等。不過,由于我國現(xiàn)行的工資結構不合理,基本工資比重相對較小,在某種程度獎金的絕大部分已成為對全體職工發(fā)放的附加工資。因此,企業(yè)最低工資規(guī)定中并沒有把獎金排除在最低工資的組成部分之外。這就意味著,只要企業(yè)付給職工的基本工資加獎金不低于最低工資,企業(yè)就沒有違反相關法律法規(guī)。(二)組織因素1、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織內部薪酬結構具有重要的影響,不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要有不同的薪酬結構來支持,與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的薪酬結構將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的障礙2、工作設計企業(yè)所應用的技術也是影響企業(yè)薪酬結構設計的重要因素。組織設計、組織功能定位、團隊和部門設置都會受到企業(yè)生產(chǎn)商品和提供服務所用技術的
35、影響,進而影響到所從事的工作和從事工作所需要的技巧。不同地組織其薪酬結構分層往往也是不同的,比如有學者根據(jù)文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網(wǎng)絡型組織四種。功能型組織強調的是自上而下的嚴密行政管理體系,注重清晰的責任體系以及技術與業(yè)務的專業(yè)化;流程型組織是以顧客滿意度為導向來確定價值鏈,由產(chǎn)品中心轉向流程中心,強調部門間的合作以及團隊間的工作;時效型組織則追求以最快的速度把新產(chǎn)品或服務推向市場,并強調對商業(yè)環(huán)境迅速變化的適應能力,具有項目驅動性;網(wǎng)絡型組織往往通過內部和外部的合伙人以及合作協(xié)議的具體商定來確定。一個組織不可能完全符合某一模式,從而會出現(xiàn)混合型組織模式。不同類型的組織
36、模式對薪酬結構的要求也不同,功能型和網(wǎng)絡型組織更注重薪酬結構的內部一致性和公平性,而流程型和時效型組織更注重薪酬結構的外部競爭性。3、人力資源政策薪酬結構的設計往往會受制于企業(yè)的人力資源政策。比如,許多企業(yè)把晉升作為激勵員工的主要手段。一些企業(yè)認為,提供的“頭銜”足以吸引他人,因此,很少提高薪酬水平如果企業(yè)將薪酬水平差異作為激勵員工承擔更大責任或學習新技術的手段,那么,薪酬結構的設計就應當適應這一政策。高工作標準需要支付較高的薪酬,這樣就會激勵員工接受必要的訓練,從而得到必要的經(jīng)驗或技術以從事這項工作。(三)員工因素根據(jù)亞當斯的公平理論,企業(yè)員工都渴望得到內部公平的薪酬。員工往往會把自己的薪酬
37、水平與社會上相似工作的薪酬水平進行比較,以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此,員工對薪酬水平的接受程度也是一個設計薪酬結構不容忽視的因素。薪酬等級當企業(yè)中存在多種工作時,通常需要劃分薪酬等級,每個等級中包含價值相同的若干種工作或技能水平相當?shù)娜舾擅麊T工。薪酬等級是薪酬結構的基礎,薪酬等級是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的,它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級,并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。企業(yè)的薪酬等級類型主要有分層式薪酬等級和寬泛式薪酬等級。分層式薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多,呈金字塔形排列,員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。分層式薪
38、酬等級由于等級較多,所以每個等級的薪酬浮動幅度一般較小,在成熟的、等級型企業(yè)中比較常見。寬泛式薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級少,呈平行性,員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的,也可以是橫向工作調整而提高的。寬泛式薪酬等級類型在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中比較常見。同一個薪酬等級內的各種崗位都應得到相同的工資,當然還需要考慮員工在工作業(yè)績和資歷等方面的差異。設置薪酬等級的數(shù)目時,主要是考慮薪酬管理上的便利和各個崗位之間的價值差異,同時還要考慮企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)組織架構等。如果各崗位差異很大而薪酬等級數(shù)目定得卻很少,或者崗位差異不
39、大而薪酬等級定得太多都會損害企業(yè)薪酬政策的內部一致性。建立薪酬等級,首先需要將各個職位劃分成不同的等級,劃分的依據(jù)是職位評價的結果。每個等級中的職位,其職位評價的結果應當接近或類似。職位等級確定后,還需要確定各個等級的薪酬變動范圍,即薪酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的關鍵是計算薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低值??赏ㄟ^把處于職位等級中間位置對應的職位評價點數(shù)代人已建立的薪酬曲線方程計算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過如下公式計算:最高值=區(qū)間中值(1+薪酬浮動率)最低值=區(qū)間中值(1薪酬浮動率)其中薪酬浮動率=(最高值一最低值)/最低值100%薪酬浮動率(即薪酬幅度)的確定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各
40、等級之間的價值差異、各等級自身的價值以及各等級的重疊比率等。在實踐中,有些企業(yè)為了簡化管理工作,還將每個薪酬等級劃分為若干個不同的級別,333每個級別對應一個具體的薪酬數(shù)值,各個薪酬級別的差距可以是等差的.也可以不是等差的,可根據(jù)實際情況靈活地加以確定。薪酬等級的劃分也可以參照一些經(jīng)驗,比如跨國公司一般分為25級左右,1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)通常分為1516級,而100人左右的組織則一般選擇910級比較合適。薪酬結構設計的步驟科學合理的薪酬結構設計,實際上就是在戰(zhàn)略導向的前提下,確保薪酬的內部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間的平衡。然而,即使在同一個企業(yè)內部,職位等級不同,對該職位
41、所得薪酬的內部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側重點。通常情況下,職位等級越高,對外部競爭性的強調就會越多;職位等級越低,則對內部一致性的強調會更多。(1)觀察被評價職位的點值狀況,根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價職位的點值情況,排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或屬于其他職能但是明顯屬于同一級的職位點數(shù)進行比較和分析,對于那些明顯不合理的點數(shù)應予以調整,以準確反映該職位在內部一致性價值評價中應當?shù)玫降狞c數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是:職位評價是否建立在對職位充分理解的基礎之上?職位描述是否完備?在對職位進行比較時,所選擇的參照
42、對象是否合適?在對評價點數(shù)做好初步審核后,需要以升冪或者降級的方式對所有經(jīng)過評價的職位進行排序。(2)按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。通過對職位評價點數(shù)進行觀察之后,我們可以發(fā)現(xiàn),盡管不同的職位所得到的評價點數(shù)是不同的,但是有些職位的評價點數(shù)和另外一些職位是相當接近的,因此,我們可以初步判斷,點數(shù)接近的職位應當是屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。(3)根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點數(shù)變動范圍。在實際操作中,由于不可能對企業(yè)所有職位進行職位評價,因此,在劃分職位等級的過程中,需要考慮到其他未被評價的非關鍵職位的情況。需要仔細考慮到底應當劃分多少個職位等級比較合適,
43、并且要確定每一職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級數(shù)量有賴于企業(yè)中的職位數(shù)量,以及職位之間的差異大小,同時,企業(yè)所堅持的報酬哲學和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。薪酬結構設計的目標1、提高薪酬對員工的激勵效果科學合理的薪酬結構設計能夠對管理者和員工產(chǎn)生非常好的激勵效果,從而提高他們的工作績效,為企業(yè)帶來收益。研究顯示,薪酬結構比薪酬水平更具有顯著的激勵效果,藝術性也更強。因為同行業(yè)的精英或管理者不可能同時去某一企業(yè)工作,只能分散到各個企業(yè)中去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來,在很大程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點。在薪酬水平相當?shù)那闆r下,薪酬獲取的心理平衡點就
44、取決于薪酬結構的設計。因此,有效的薪酬結構設計能夠最大限度地提高員工的激勵效果。2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標準企業(yè)無論是以工作為基礎確定的薪酬結構,還是以技能為基礎確定的薪酬結構,都體現(xiàn)了價值差異和薪酬差異的對等關系,即薪酬結構最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定的標準,而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的3、展現(xiàn)企業(yè)結構與具體管理模式一個企業(yè)的薪酬結構類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結構形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如,勞動密集型的企業(yè)比較適合采用嚴格的等級薪酬結構,而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結構。強調行政級別文化的企業(yè)更
45、適合采用職位薪酬體系,而強調學習文化、團隊文化的企業(yè)則更適合采用知識或技能薪酬體系。4、促進企業(yè)的變革與發(fā)展科學合理的薪酬結構設計可以通過作用于員工個人和工作團隊而創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應組織氛圍,從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)展,使企業(yè)變得更具適應性和靈活性,對市場和客戶的反應更為迅速有效。5、提升企業(yè)整體績效薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本,它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預期收益。尤其是合理的薪酬結構具有很強的激勵功能,能激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓和學習,增強其自身的素質和能力,從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。KPI的實例分析某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中,效益呈不斷上升趨勢
46、,可近來卻發(fā)展緩慢,于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。會議認為,解決這一問題的關鍵是要找出導致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素,并將這些因素轉化為可操作的衡量指標,即關鍵績效指標。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步:運用頭腦風暴法收集相關信息,信息收集的結果匯總運用頭腦風暴法的信息收集結果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質量下降,生產(chǎn)技術與同行業(yè)領先水平相比。第二步:運用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個方面的因素,其中每一個因素又包含諸多子因素。并將這些因素(含子因素)用魚骨圖的形式表達出來,以便制訂相應的行動計劃。第三步:根據(jù)主要影響因素找出可衡量的
47、關鍵績效指標,并制訂具體的行動計劃,也可將這些達到目標所要采取的相關行動列在具體行動計劃的魚骨分析圖中。確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績效指標應堅持以下原則。1、目標導向原則所謂目標導向性是指根據(jù)組織的總體目標來設定部門目標以及個人目標,將組織的總體戰(zhàn)略目標逐層分解,并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功要素的提煉和歸納,是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系,因此,設置KPI應該將組織遠景和戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接與內外客戶的價值相連接,以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則(即20/80原則),是
48、指一個組織在價值創(chuàng)造過程中,每個部門和每一個員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的,抓住20%的關鍵,就抓住了主體??冃гu價指標并不是越多越好,因為績效管理是有成本的,指標越多,組織投入績效管理的成本相應也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制,一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構和管理流程,緩解了績效管理的復雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾,以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應符合明確具體的(specific)、可衡量的(measurable)、可達到的(attaina
49、ble)、現(xiàn)實的(realistic)、有時限的(time-bound)五項標準。所謂“具體的”,是指KPI要切中特定的工作目標,不是模糊籠統(tǒng)的,而是應該適度細化,并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關鍵績效指標的內涵和外延都應界定清楚,避免產(chǎn)生歧義;所謂“可衡量的”,就是指績效指標或者是數(shù)量化的,或者是行為化的,驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的:所謂“可達到的”,是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn),避免設立過高或過低的目標;所謂“現(xiàn)實的”,指的是績效指標是實實在在的,可以證明和觀察得到的,而并非假設的;所謂“有時限的”,是指在績效指標中要使用一定的時間單位,即設定完成這些績效指標的期限
50、,這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強有力的執(zhí)行來支撐,同樣地,再完善的KPI指標體系,都需要各級領導及員工認真地貫徹執(zhí)行,KPI評價能否成功關鍵在于執(zhí)行。組織應該形成強有力的執(zhí)行文化,不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙,使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心,把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向??蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟條件下組織賴以生存的基礎,“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務。堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應,組織應把這種反應和客戶目標轉化為關鍵績效指標,以體現(xiàn)組織
51、的市場標準和最終成果責任。平衡計分卡的特點與功能(一)平衡計分卡的特點平衡計分卡的主要特點可以概括為三點:始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調一致以及強調有效平衡。(1)始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎,將組織遠景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來,并把組織使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評價指標,以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。同時,平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點,結合時代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進行管理、描述、協(xié)同以及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結合。(2)重視協(xié)調一致。為了實現(xiàn)把戰(zhàn)略轉化為具體行動,平衡計分卡非常重視協(xié)調一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本
52、途徑,也是實現(xiàn)客戶價值主張的必要保障。因此,必須從邏輯上明晰協(xié)同思路,從體系上整合協(xié)同主體,從機制上保障協(xié)同效果。(3)強調有效平衡。平衡計分卡非常強調平衡的重要性,但這種平衡不是平均主義,不是為了平衡而平衡,而是一種有效的平衡。在這里,“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導下,通過平衡計分卡各層面內部以及各層面之間的目標組合和目標因果關系鏈,合理設計和組合財務與非財務、長期與短期、內部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標和指標,實現(xiàn)組織內外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計分卡(BSC)就像飛機座艙中的標度盤,它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復雜的信息。(二)平衡計分卡的功能定位平衡計分
53、卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應用而言,主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務指標為主體的傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷和不足。當時,人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的,企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價方法以突破傳統(tǒng)財務指標評價的局限性。由此可見,平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為一種新的績效管理工具,不僅克服了傳統(tǒng)財務績效衡量模式的片面性和滯后性,而且相對于目標管理、關鍵績效指標等績效管理工具在目標制定、行為引導、績效提升等方面具有明顯的管理
54、優(yōu)勢,能夠為組織績效目標的達成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡自提出和發(fā)展以來,對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突破性貢獻:一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具,從而實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法,是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機制。協(xié)同效應是戰(zhàn)略構成要素之一,但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應的需求。平衡計分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟價值的來源,構建了一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協(xié)調機制。可以說,以戰(zhàn)略為中心實現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn),填補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶
55、。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運營進行連接,這是平衡計分卡的最新理論成果,盡管還有待完善,但實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻可見,平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強調控制,而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、宣講和學習的系統(tǒng),從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略的可視化描述,戰(zhàn)略協(xié)同機制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶,將戰(zhàn)略和運營進
56、行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉化為員工的日常行為提供了可能,所有這些任務和目標都是通過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實現(xiàn)的,由此可見,平衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。平衡計分卡的提出20世紀90年代初,哈佛大學會計學教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃,以尋求新的績效評價方法,這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論,并在總結了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎上,卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅動績效
57、的衡量體系”一文,提出了一套綜合平衡企業(yè)財務指標和非財務指標的評價體系平衡計分卡,第一次把平衡計分卡引入了績效評價領域,并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動,代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關注不無關系。20世紀90年代以來,知識資本的地位日益凸顯,企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素。卡普蘭和諾頓總結了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別:無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財務結果,而是通過因果關系鏈來影響財務成果的。無形
58、資產(chǎn)的價值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關,其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致,價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下,平衡計分卡的出現(xiàn)適應了管理實踐的要求,彌補了傳統(tǒng)財務評價系統(tǒng)的不足,它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉化為企業(yè)價值,迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內部業(yè)務流程和客戶,從而最終為財務目標作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎,系統(tǒng)考慮組織績效驅動因素,多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng),平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標與組織績效驅動因素相結合,動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務
59、、客戶、內部流程、學習與成長四個角度定義組織績效目標,每個角度包括戰(zhàn)略目標、績效指標測量指標以及實現(xiàn)目標所需的行動方案,從而大大改進了以往績效管理中由于只關注財務指標造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度(財務、客戶、內部流程、學習與成長)。平衡計分卡作為突破財務指標評價局限性的績效評價工具被提出后,受到了企業(yè)界的廣泛關注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具,但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。公司簡介(一)公司基本信息1、公司名稱:xx有限公司2
60、、法定代表人:陶xx3、注冊資本:830萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2015-8-47、營業(yè)期限:2015-8-4至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會組織,并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度,進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展,以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心,堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向,持續(xù)深化教育培訓改革,精準實施培訓,努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展
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