華菱：享受危機(jī)

1、華菱：享受危機(jī)專(zhuān)訪湖南華菱鋼鐵集團(tuán)董事長(zhǎng)李效偉本刊記者孔龍中外管理提起湖南華菱，在中國(guó)大型國(guó)企的名單中，還不能說(shuō)如雷貫耳，目前在中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)中也只列第八。但華菱在湖南是威名赫赫的，因?yàn)樗谌∑髽I(yè)中綜合實(shí)力位居第一，是2000年度全國(guó)百?gòu)?qiáng)名單中唯一的“湘軍”；華菱在中國(guó)也是頗為獨(dú)特的，因?yàn)樗兄鴤髌姘愕摹俺錾焙汀吧鲜小?，有著?dú)特的集團(tuán)運(yùn)作模式。而這些，皆來(lái)源于華菱“掌舵人”李效偉獨(dú)到的危機(jī)理念。 華菱集團(tuán)的董事長(zhǎng)辦公室，在大企業(yè)中也并不算最氣派的。沒(méi)那么多金光閃爍，再加上采訪當(dāng)天正值陰云遮天，使得這里并不讓人豪情萬(wàn)丈，卻反而非常適合冷靜地思考。在這種氛圍中，我們與李效偉探討了一些并不浪漫的話(huà)

2、題。危機(jī)溯源：一出生，就面臨著死亡記者：華菱菱真可謂謂“生”于憂(yōu)患患，于是是有人說(shuō)說(shuō)：危機(jī)機(jī)意識(shí)，其其實(shí)就是是泡過(guò)苦苦水、痛痛定思痛痛之后，搞搞一些“憶苦思思甜”。對(duì)此此，您怎怎么看？李效偉：你你說(shuō)的這這種情況況容易就就事論事事，而我我所說(shuō)的的危機(jī)管管理是一一個(gè)理念念體系。當(dāng)當(dāng)然這和和我們誕誕生時(shí)的的環(huán)境有有關(guān)系。應(yīng)應(yīng)該說(shuō)，華華菱集團(tuán)團(tuán)和很多多國(guó)企集集團(tuán)都不不同：人人家一成成立，鞭鞭炮齊鳴鳴，前程程遠(yuǎn)大，底底氣馬上上就足了了；而我我們呢？可以說(shuō)說(shuō)一出生生，面臨臨的就是是死亡。就像你說(shuō)的的，華菱菱是“生”于憂(yōu)患患。為什什么要成成立華菱菱？就是是因?yàn)楫?dāng)當(dāng)時(shí)（注注：19997年年）湖南南的三大大鋼鐵

3、廠廠：湘鋼鋼、漣鋼鋼、衡鋼鋼已經(jīng)快快過(guò)不下下去了。當(dāng)當(dāng)時(shí)湘鋼鋼已經(jīng)發(fā)發(fā)不出工工資；衡衡鋼更是是處于半半停產(chǎn)狀狀態(tài)；而而漣鋼也也僅有微微利，勉勉強(qiáng)糊口口。這時(shí)時(shí)單個(gè)企企業(yè)自己己已經(jīng)沒(méi)沒(méi)轍了，只只有組成成集團(tuán)，寄寄希望于于發(fā)揮整整體優(yōu)勢(shì)勢(shì)。成立集團(tuán)后后第一個(gè)個(gè)危機(jī)，就就是沒(méi)錢(qián)錢(qián)。單個(gè)個(gè)企業(yè)從從銀行都都借不出出錢(qián)了，最最后是以以集團(tuán)的的名義貸貸款才解解了燃眉眉之急。但但當(dāng)時(shí)我我們已經(jīng)經(jīng)看到，企企業(yè)擺脫脫困境的的根本辦辦法，是是上市。而而這就成成了我們們的第二二個(gè)危機(jī)機(jī)。因?yàn)闉楫?dāng)時(shí)的的情況是是：上市市難度極極大。實(shí)實(shí)現(xiàn)“三鋼”捆綁上上市，不不僅我們們沒(méi)干過(guò)過(guò)，就是是當(dāng)時(shí)在在全國(guó)都都是絕無(wú)無(wú)僅有的的！因

4、此此在政策策等各方方面存在在很多障障礙。此此外還要要調(diào)整集集團(tuán)內(nèi)企企業(yè)格局局、理順順內(nèi)部關(guān)關(guān)系，再再加上審審批之難難，當(dāng)時(shí)時(shí)真是內(nèi)內(nèi)外交困困；問(wèn)題題還不僅僅僅是一一個(gè)“難”字，而而且還只只許成功功不許失失??！以以致于當(dāng)當(dāng)時(shí)省委委主要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我我說(shuō)：“上市批批不下來(lái)來(lái)，你就就甭回長(zhǎng)長(zhǎng)沙上班班！”因?yàn)楫?dāng)當(dāng)時(shí)的形形勢(shì)很清清楚：如如果上不不了市，華華菱馬上上就得破破產(chǎn)、解解散！而而且，我我至今認(rèn)認(rèn)為：國(guó)國(guó)企要想想實(shí)現(xiàn)跨跨躍式的的發(fā)展，再再難也要要通過(guò)上上市融資資求得發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)。危機(jī)哲學(xué)：先學(xué)會(huì)會(huì)當(dāng)“孫子”記者：這真真有點(diǎn)兒兒不成功功便成仁仁的味道道。李效偉：確確實(shí)是這這樣。你你想當(dāng)時(shí)時(shí)我們的的壓力有

5、有多大！而貸款款也好，上上市也好好，這都都是求人人的事。我我都得親親自到北北京去跑跑，親自自去感化化人家。這這期間受受的苦，咱咱就不說(shuō)說(shuō)了。面面對(duì)整個(gè)個(gè)企業(yè)的的生死，面面對(duì)6萬(wàn)萬(wàn)員工的的生計(jì)，我我們必須須往前沖沖！在求人當(dāng)中中，我萌萌生了第第一個(gè)危危機(jī)理念念：“孫子哲哲學(xué)”！在企企業(yè)里我我是董事事長(zhǎng)，但但在外面面我就是是孫子！人家都都是爺！這聽(tīng)起起來(lái)不雅雅，但我我為什么么還要大大張旗鼓鼓地提出出來(lái)？因因?yàn)檫@就就是針對(duì)對(duì)我們國(guó)國(guó)企普遍遍存在的的自大心心理得來(lái)來(lái)的。我我們總部部當(dāng)時(shí)大大部分人人都是從從省冶金金廳直接接撥過(guò)來(lái)來(lái)的，我我必須要要解決他他們行為為習(xí)慣中中的架子子、思想想意識(shí)上上的惰性性。

6、首先先，你出出去必須須要放下下架子，先先當(dāng)孫子子！同時(shí)時(shí)，你要要廣交朋朋友。特特別是企企業(yè)上層層要和人人家的基基層辦事事員交朋朋友。你你想，我我們上層層都是老老資格，而而人家全全是大學(xué)學(xué)畢業(yè)生生，結(jié)果果他坐著著聽(tīng)，我我站著給給他匯報(bào)報(bào)，“是可忍忍，孰不不可忍”吶！這這時(shí)*什么去去支撐？就是靠靠“孫子子精神”。記者：“孫孫子哲學(xué)學(xué)”是特定定背景下下被逼出出來(lái)的，現(xiàn)現(xiàn)在苦盡盡甜來(lái)，它它的意義義是否會(huì)會(huì)有變化化？李效偉：不不，“孫子哲哲學(xué)”現(xiàn)在依依然是我我們?nèi)A菱菱文化中中的第一一條?，F(xiàn)現(xiàn)在是市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)，是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)，你總總放不下下架子，可可別人放放得下，你你就沒(méi)法法去競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。這和和我們爭(zhēng)爭(zhēng)取上市

7、市時(shí)是一一樣的。如如今我們們做大了了、做強(qiáng)強(qiáng)了，是是湖南省省第一，但但如果“第一”一多、“最”一多，你你就牛氣氣了，很很快就會(huì)會(huì)摔跟頭頭的。所所以，必必須保持持如履薄薄冰、如如臨深淵淵的心態(tài)態(tài)。在這這種企業(yè)業(yè)理念指指導(dǎo)下，華華菱一直直比較低低調(diào)，你你到我們們公司來(lái)來(lái)就看不不出我們們“第一”的架子子。危機(jī)精神：不達(dá)目目的不罷罷休李效偉：與與“孫子哲哲學(xué)”相配套套的，我我們又提提出了“湘勇精精神”。這其其實(shí)繼承承的就是是曾國(guó)藩藩湘軍的的“屢敗屢屢戰(zhàn)”精神。有有了“孫子”的心態(tài)態(tài)，再加加上“咬定青青山不放放松”的韌勁勁，你才才能成事事。比如如，為了了配合上上薄板的的大項(xiàng)目目，我們們?cè)?jīng)有有一個(gè)“增發(fā)

8、新新股”的計(jì)劃劃，上邊邊也批了了。忽然然間證監(jiān)監(jiān)會(huì)發(fā)文文，說(shuō)政政策改了了，馬上上增發(fā)沒(méi)沒(méi)戲了。周周?chē)司途蛣裎遥杭热话灏迳厢斸斸敚退闼懔税?。我我說(shuō)：不不行！這這一算了了，我們們的項(xiàng)目目怎么辦辦？我們們?cè)趺锤馍毯灪灱s？于于是我馬馬上到北北京，找找到有關(guān)關(guān)部門(mén)，從從下午一一直游說(shuō)說(shuō)到傍晚晚，甚至至我連站站在人家家走廊堵堵人的招招兒都使使了。經(jīng)經(jīng)過(guò)曉以以利害，人人家最終終還是支支持了我我們。等等我回來(lái)來(lái)，很多多人都不不敢相信信這是真真的。記者：是的的，在常常人看來(lái)來(lái)，這幾幾乎是一一項(xiàng)不可可能完成成的任務(wù)務(wù)李效偉：我我就是要要不達(dá)目目的不罷罷休！而而且我還還要把這這種精神神滲透到到員工中中，成為

9、為一種企企業(yè)精神神。不要要碰到點(diǎn)點(diǎn)兒事，就就想回頭頭。如果果我當(dāng)時(shí)時(shí)不堅(jiān)持持，那之之后華菱菱真就沒(méi)沒(méi)機(jī)會(huì)了了！有老老總身先先士卒，有有企業(yè)精精神支撐撐，現(xiàn)在在我們的的員工碰碰到難處處就不敢敢輕易回回來(lái)訴苦苦。在華華菱，只只要目標(biāo)標(biāo)是正確確的，就就必須要要堅(jiān)持到到底。這兩點(diǎn)，也也是我醞醞釀華菱菱危機(jī)管管理的雛雛形和基基礎(chǔ)。尋找危機(jī)：隨時(shí)使使自己頭頭腦清醒醒記者：創(chuàng)業(yè)業(yè)時(shí)，有有時(shí)只靠靠果敢和和拚命，就就能有成成就。但但到了平平穩(wěn)運(yùn)行行階段，一一方面企企業(yè)生存存壓力減減少了，另另一方面面企業(yè)又又需要更更理性、更更規(guī)范的的管理。在在種種變變化之中中，您如如何構(gòu)建建危機(jī)理理念？李效偉：剛剛才說(shuō)的的實(shí)際是

10、是一種在在創(chuàng)業(yè)之之初、極極度困難難的情況況下垂死死掙扎的的狀態(tài)。至至于你說(shuō)說(shuō)的進(jìn)入入平穩(wěn)階階段，我我認(rèn)為我我們?cè)谖ＮC(jī)中形形成的理理念應(yīng)該該延展到到我們?nèi)杖蘸蟮娜稳魏喂ぷ髯髦小Ｕ\(chéng)誠(chéng)然如你你所說(shuō)，似似乎日子子比前兩兩年好過(guò)過(guò)了，但但我們更更不能懈懈怠，更更要警惕惕，所以以我們又又進(jìn)一步步提出了了一個(gè)理理念：“尋找危危機(jī)”?？梢哉f(shuō)，我我們?cè)谖ＮC(jī)中是是嘗到甜甜頭了，因因?yàn)橛袆?dòng)動(dòng)力，是是背水一一戰(zhàn)啊。所所以不斷斷找到我我們的危危機(jī)，然然后正視視我們的的危機(jī)，對(duì)對(duì)我們企企業(yè)的持持續(xù)發(fā)展展是很有有好處的的。記者：現(xiàn)在在大家談?wù)勎C(jī)總總離不開(kāi)開(kāi)WTOO，可據(jù)據(jù)說(shuō)入世世對(duì)我們們鋼鐵行行業(yè)沖擊擊不大。那那么在

11、這這樣一個(gè)個(gè)似乎并并不危險(xiǎn)險(xiǎn)的大環(huán)環(huán)境下，華華菱如何何尋找到到“危機(jī)機(jī)”？李效偉：我我提出的的“尋找危危機(jī)”，就包包括了宏宏觀和微微觀兩個(gè)個(gè)層面。就就行業(yè)而而言，中中國(guó)的鋼鋼材現(xiàn)在在富余330000萬(wàn)噸左左右，這這兩年是是靠著積積極的財(cái)財(cái)政政策策才緩解解了供需需之間的的矛盾。但但加入WWTO之之后，外外鋼一進(jìn)進(jìn)來(lái)，供供需平衡衡必將徹徹底被沖沖垮。這這個(gè)沖擊擊又必然然帶來(lái)價(jià)價(jià)格的惡惡性競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，僅就就12月月這一個(gè)個(gè)月每噸噸價(jià)格就就跌了1120塊塊錢(qián)，我我估計(jì)220022年肯定定還得跌跌1500塊。這這樣一看看，危機(jī)機(jī)自然就就出來(lái)了了。危機(jī)能夠使使我們的的企業(yè)家家更加清清醒。在在我的腦腦子里，始始

12、終有末末日意識(shí)識(shí)這根弦弦，而且且還要繃繃緊。對(duì)對(duì)于危機(jī)機(jī)的認(rèn)識(shí)識(shí)，我們們需要測(cè)測(cè)算。比比如說(shuō)，我我們年產(chǎn)產(chǎn)4000萬(wàn)噸鋼鋼，如果果每噸鋼鋼材降價(jià)價(jià)1500塊錢(qián)，我我就丟了了6個(gè)多多億，明明年我不不就虧損損了嗎？這還不不是明擺擺著的危危機(jī)嗎？！而且且，我們們還要承承受?chē)?guó)內(nèi)內(nèi)外市場(chǎng)場(chǎng)的雙重重壓力，外外有南韓韓和俄羅羅斯，內(nèi)內(nèi)有寶鋼鋼和武鋼鋼，人家家設(shè)備好好、規(guī)模模大，這這都是我我們要面面對(duì)的危危機(jī)。我認(rèn)為：作作為企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的領(lǐng)導(dǎo)者者，最主主要的責(zé)責(zé)任就是是尋找到到企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略上的危危機(jī)，然然后及時(shí)時(shí)作出調(diào)調(diào)整。因因此在眾眾多危機(jī)機(jī)面前，我我們制訂訂了相應(yīng)應(yīng)的戰(zhàn)略略和理念念，概括括起來(lái)就就是：

13、“走近前前瞻科學(xué)學(xué)、追求求產(chǎn)業(yè)位位勢(shì)、實(shí)實(shí)現(xiàn)資本本裂變、構(gòu)構(gòu)筑華菱菱財(cái)團(tuán)”。規(guī)避危機(jī)：預(yù)見(jiàn)未未來(lái)的機(jī)機(jī)遇與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)李效偉：我我認(rèn)為，即即便我沒(méi)沒(méi)有人家家規(guī)模大大，但只只要我把把握好我我的產(chǎn)業(yè)業(yè)位勢(shì)，在在激烈的的競(jìng)爭(zhēng)中中我能就就有一席席之地。那那這個(gè)“位勢(shì)”該怎樣樣把握呢呢？關(guān)鍵要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)的的專(zhuān)業(yè)化化分工。說(shuō)說(shuō)實(shí)話(huà)，中中國(guó)鋼鐵鐵企業(yè)的的專(zhuān)業(yè)化化分工可可不咋的的，你看看哪家都都是一應(yīng)應(yīng)俱全，毫毫無(wú)特色色。而問(wèn)問(wèn)題中就就有機(jī)遇遇，你不不咋的我我咋的，我我不就有有優(yōu)勢(shì)了了嗎？華華菱下屬屬三家鋼鋼廠，我我是管、板板、線，一一家只搞搞一樣，而而且每一一個(gè)專(zhuān)業(yè)業(yè)廠你要要在自己己的領(lǐng)域域里做全全國(guó)“老大”，市

14、場(chǎng)場(chǎng)份額第第一！比比如在無(wú)無(wú)縫鋼管管方面，我我們?cè)谛⌒∫?guī)格鋼鋼管上就就是全國(guó)國(guó)“老大”，甚至至做到了了市場(chǎng)只只要有需需求，那那訂單都都是我的的。這就就是位勢(shì)勢(shì)！再比如說(shuō)我我們上薄薄板項(xiàng)目目，目前前國(guó)際上上是供大大于求，而而國(guó)內(nèi)還還緊缺。但但等我投投產(chǎn)時(shí)，可可能就不不緊缺了了，再加加上外鋼鋼一沖，我我要沒(méi)有有位勢(shì)那那非垮不不可！我我們要看看到市場(chǎng)場(chǎng)前瞻的的危機(jī)，而而不僅僅僅是市場(chǎng)場(chǎng)現(xiàn)有的的機(jī)會(huì)。那那我們?cè)踉趺崔k？認(rèn)識(shí)到到新的危危機(jī)就能能催生新新的思路路：我們們?nèi)A菱的的位勢(shì)定定位在“超薄鋼鋼板”上，這這在全世世界都不不多，在在中國(guó)我我們就可可以出人人頭地，就就可以借借此和寶寶鋼、武武鋼掰掰掰手腕。

15、我我就是要要先一步步看到危危機(jī)，然然后再先先一步從從中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)機(jī)會(huì)。記者：發(fā)展展高端產(chǎn)產(chǎn)品，如如果做成成了當(dāng)然然好，但但您考慮慮過(guò)實(shí)施施過(guò)程中中的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)嗎？李效偉：確確實(shí)，這這對(duì)我們們?nèi)A菱來(lái)來(lái)說(shuō)投入入太大了了，一年年要幾十十億。應(yīng)應(yīng)該說(shuō)，上上大項(xiàng)目目，周期期長(zhǎng)，是是我們最最大的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，也也是我們們最大的的危機(jī)。那那我們?cè)踉趺匆?guī)避避風(fēng)險(xiǎn)呢呢？我認(rèn)認(rèn)為要把把握住幾幾條：第第一，為為了保證證現(xiàn)金流流，絕不不能追求求規(guī)模最最大化；第二，要要講究投投資結(jié)構(gòu)構(gòu)，投資資主體要要多元化化，投資資不能都都?jí)涸谖椅乙粋€(gè)企企業(yè)頭上上；第三三，項(xiàng)目目負(fù)債率率不能超超過(guò)1/3，否否則就會(huì)會(huì)淪為銀銀行的打打工仔。記者：對(duì)于

16、于“前瞻”，劉永永好因?yàn)闉榕袛囡曪暳袭a(chǎn)業(yè)業(yè)前景不不好，進(jìn)進(jìn)而轉(zhuǎn)向向了房地地產(chǎn)。華華菱會(huì)一一直固守守本業(yè)嗎嗎？而張張瑞敏又又提醒中中國(guó)企業(yè)業(yè)必須要要耐得住住寂寞、耐耐得住誘誘惑。那那您如何何看待高高科技的的誘惑？李效偉：我我所說(shuō)的的“走近前前瞻”是兩個(gè)個(gè)含義：一，將ITT引入我我們的傳傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)。比如如我們引引入了EERP。目目前，衡衡鋼的EERP已已經(jīng)到了了收獲季季節(jié)，湘湘鋼ERRP已經(jīng)經(jīng)上馬。我我的想法法是：第第一，分分公司先先上，等等效果好好了總部部再上；第二，一一線先上上，在于于冶金生生產(chǎn)上的的物流、資資金流最最適于實(shí)實(shí)行成本本控制、信信息共享享，也有有利于權(quán)權(quán)力制約約，減少少人為因因素

17、。上上馬ERRP當(dāng)然然也有風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，但但我是在在衡鋼先先搞試點(diǎn)點(diǎn)，而不不是一下下鋪開(kāi)。等等試點(diǎn)成成功了，其其他企業(yè)業(yè)也確實(shí)實(shí)感覺(jué)好好時(shí)，它它自己就就想上，而而不是我我逼著你你上；失失敗了，也也不至于于影響全全局。這這樣風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)就分散散了。二，總部切切入高新新產(chǎn)業(yè)。當(dāng)當(dāng)然，我我們也看看到了鋼鋼鐵產(chǎn)業(yè)業(yè)在發(fā)展展空間上上的限制制。我們們的規(guī)模模目標(biāo)就就是到220055年達(dá)到到6500萬(wàn)噸鋼鋼左右，要要想再拓拓展就得得花極高高的成本本上新系系統(tǒng)，這這在市場(chǎng)場(chǎng)過(guò)剩的的情況下下無(wú)異于于自殺。掐掐指一算算，我頭頭5年增增產(chǎn)，后后5年挖挖潛，那那10年年以后我我們?cè)趺疵崔k？我我現(xiàn)在就就得做戰(zhàn)戰(zhàn)略上的的考慮。所所以

18、，我我們提出出了“做做財(cái)團(tuán)”的的概念。現(xiàn)現(xiàn)在我們們有1667億的的優(yōu)質(zhì)資資產(chǎn)，以以此為基基礎(chǔ)我們們組建財(cái)財(cái)團(tuán)。我我們的策策略是：自己有有財(cái)務(wù)公公司，做做“湘財(cái)財(cái)證券”的的第一大大股東，做做風(fēng)險(xiǎn)投投資公司司的第一一大股東東，以此此切入高高新技術(shù)術(shù)。我們們自己不不作高新新技術(shù)，我我有自知知之明，但但我以風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)投資資切入于于這些高高新技術(shù)術(shù)項(xiàng)目，核核心原則則就是：對(duì)高新新技術(shù)，要要“跟進(jìn)進(jìn)”，而而不“自自辦”。制造危機(jī)：讓頭頂頂時(shí)刻懸懸著一把把劍記者：聽(tīng)說(shuō)說(shuō)您又提提出了一一個(gè)“制造危危機(jī)”的理念念。人們們對(duì)危機(jī)機(jī)躲猶不不及，您您為什么么還要“無(wú)中生生有”？李效偉：因因?yàn)閱T工工有沒(méi)有有危機(jī)感感，那勁勁

19、頭大不不一樣。現(xiàn)現(xiàn)在國(guó)企企都往股股份制上上靠，而而我認(rèn)為為：股份份制的核核心，就就是危機(jī)機(jī)！就是是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)機(jī)制。這這也是與與過(guò)去國(guó)國(guó)企最大大的不同同。但有有人會(huì)問(wèn)問(wèn)，危機(jī)機(jī)能“制造”嗎？我我說(shuō)，只只要你對(duì)對(duì)危機(jī)有有一個(gè)深深刻的認(rèn)認(rèn)識(shí)，你你就能制制造！目目前，我我主要“制造”了如下下“危機(jī)”：總部有400人還不不夠？！第一，總部部人才危危機(jī)。華華菱是全全省最大大的集團(tuán)團(tuán)、最大大的上市市公司，有有兩個(gè)“最大”，但我我們總部部只有440個(gè)人人！我就就是不加加人，為為的就是是制造“人人才危機(jī)機(jī)”。要要知道，美美國(guó)最大大的鋼鐵鐵公司，人人家總部部只有223個(gè)人人！比較較起來(lái)，我我們400個(gè)人還還不夠嗎嗎？

20、！這這里的關(guān)關(guān)鍵其實(shí)實(shí)是集團(tuán)團(tuán)總部的的職能設(shè)設(shè)計(jì)，和和總部人人員的素素質(zhì)。我我們集團(tuán)團(tuán)總部的的職能是是：只管管資本運(yùn)運(yùn)營(yíng)、重重大投資資決策和和子公司司領(lǐng)導(dǎo)班班子的人人事，不不管具體體生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)。原原則是：總部只只做子公公司做不不了的事事，比如如融資、跑跑項(xiàng)目，目目的是為為子公司司服務(wù)，而而生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)完全全由子公公司自行行組織。我我們是職職責(zé)分明明、各司司其職。為什么有人人稱(chēng)我們們?yōu)椤叭A菱模模式”或“國(guó)企第第三模式式”？主要要就是指指我們實(shí)實(shí)施的這這種以資資金、資資產(chǎn)為紐紐帶，而而不是以以龍頭產(chǎn)產(chǎn)品或核核心企業(yè)業(yè)為紐帶帶，也不不靠國(guó)家家資金扶扶持的集集團(tuán)公司司結(jié)構(gòu)。而而我們的的成功就就來(lái)自于于成

21、功的的“危機(jī)設(shè)設(shè)計(jì)”。以前前的國(guó)企企總部都都是各“部”繁雜、五五臟俱全全，可你你管那么么多干嘛嘛？我們們總部既既然主抓抓資本運(yùn)運(yùn)營(yíng)，因因此突出出的就是是證券部部！為此此我總部部配備的的也主要要是金融融方面的的高級(jí)人人才。徹底埋葬“管理費(fèi)費(fèi)”！第二，總部部生存危危機(jī)。什什么意思思？本來(lái)來(lái)我們集集團(tuán)在成成立時(shí)就就已經(jīng)割割斷了與與國(guó)家的的資金紐紐帶，就就是說(shuō)國(guó)國(guó)家不給給總部一一分錢(qián)?，F(xiàn)現(xiàn)在我還還要取消消掉總部部每年向向子公司司索取的的管理費(fèi)費(fèi)！在全全國(guó)敢這這樣做的的，我們們?nèi)A菱是是第一家家！這下，我們們總部所所有外部部資金來(lái)來(lái)源都沒(méi)沒(méi)有了！也就是是說(shuō)，總總部的所所有工資資、社保保、醫(yī)保保等都要要靠總

22、部部自營(yíng)自自給。我我就是要要通過(guò)“破釜沉沉舟”來(lái)激發(fā)發(fā)總部每每一個(gè)員員工的生生存危機(jī)機(jī)意識(shí)！這樣內(nèi)內(nèi)部誰(shuí)也也不會(huì)再再去吵鬧鬧、計(jì)較較，甚至至拆臺(tái)，因因?yàn)檎l(shuí)都都清楚這這直接關(guān)關(guān)系到自自己的生生老病死死，甚至至家人后后代的幸幸福，于于是大家家都會(huì)擰擰成一股股繩，靜靜下心來(lái)來(lái)盡心干干好自己己那攤事事兒。此外，如果果我們繼繼續(xù)收管管理費(fèi)，我我們?cè)谙孪逻吘筒徊挥矚?，“政令”通暢就容易受影響，因?yàn)樗麄儠?huì)覺(jué)得是他們?cè)陴B(yǎng)活總部?？晌移鋵?shí)有能力有潛力過(guò)得更好，干嘛非要讓他們養(yǎng)活？記者：那么么總部的的自營(yíng)職職能與它它的服務(wù)務(wù)職能會(huì)會(huì)不會(huì)有有沖突？李效偉：不不會(huì)。因因?yàn)槲覀儌兛偛績(jī)?nèi)內(nèi)部，并并不是每每個(gè)部門(mén)門(mén)都兼有有

23、經(jīng)營(yíng)和和服務(wù)兩兩項(xiàng)職能能，而是是分開(kāi)，由由經(jīng)營(yíng)部部門(mén)來(lái)養(yǎng)養(yǎng)服務(wù)部部門(mén)。比比如規(guī)劃劃部就管管跑項(xiàng)目目，不管管掙錢(qián)。誰(shuí)誰(shuí)掙錢(qián)呢呢？我另另外設(shè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)投資資公司、財(cái)財(cái)務(wù)公司司、進(jìn)出出口公司司專(zhuān)門(mén)去去掙錢(qián)。比比如我們們的進(jìn)出出口公司司，就仨仨人，一一年能掙掙2000萬(wàn)。取取消管理理費(fèi)，應(yīng)應(yīng)該說(shuō)是是我們?nèi)A華菱管理理體制的的一個(gè)根根本變革革。誰(shuí)都有可能能“下課”！記者：總部部的危機(jī)機(jī)是有了了，那么么如何為為整個(gè)集集團(tuán)上下下都“制造”出危機(jī)機(jī)呢？李效偉：你你說(shuō)的對(duì)對(duì)，危機(jī)機(jī)感不能能光在我我們上邊邊，必須須落實(shí)到到每個(gè)員員工頭上上才能發(fā)發(fā)揮威力力，就像像一人頭頭頂上懸懸一把劍劍，不定定什么時(shí)時(shí)候就會(huì)會(huì)落下來(lái)來(lái)。

24、我把把這叫“危機(jī)下下移”。比如，公司司的黨政政一把手手需要穩(wěn)穩(wěn)定，我我們就實(shí)實(shí)行任期期制。而而其他中中高層管管理人員員，統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)取消任任期制，實(shí)實(shí)行一年年一次3360度度、量化化考核的的動(dòng)態(tài)管管理，不不行就下下來(lái)。這這，我們們恐怕也也是全國(guó)國(guó)第一家家。我們們湖南的的大企業(yè)業(yè)一把手手都?xì)w省省委管，副副職歸省省委組織織部管。只只有我們們?nèi)A菱被被授權(quán)，由由我們集集團(tuán)黨委委自己管管。因此此，我們們動(dòng)態(tài)管管理的實(shí)實(shí)質(zhì)是：就算你你是“副副廳級(jí)干干部”，也也有可能能一年就就“下課課”！我我們年年來(lái)已經(jīng)經(jīng)下了位了。同同時(shí)，我我們針對(duì)對(duì)中層管管理人員員，還實(shí)實(shí)行“末末尾淘汰汰”，比比如我們們總部十十幾位處處長(zhǎng)就要

25、要淘汰一一位，220000年全集集團(tuán)中層層共淘汰汰了355位。我我們還實(shí)實(shí)行3%5%的“勞勞動(dòng)合同同到期不不續(xù)簽”制制度，也也就是說(shuō)說(shuō)他們并并非因?yàn)闉檫^(guò)錯(cuò)，而而是由于于“相形形見(jiàn)絀”而而丟掉職職位的。綜綜合這些些“危機(jī)機(jī)”，通通過(guò)內(nèi)退退、剝離離等方法法，我們們一年分分流了一一萬(wàn)人。所有資產(chǎn)都都要盈利利！記者：說(shuō)到到這里，我我想起國(guó)國(guó)有企業(yè)業(yè)的一個(gè)個(gè)老大難難問(wèn)題，就就是過(guò)去去“大而全全、小而而全”體制遺遺留下來(lái)來(lái)的資產(chǎn)產(chǎn)、人員員包袱，不不少大型型國(guó)企都都將這視視為脫困困最大的的障礙。華華菱如何何看待和和解決這這個(gè)難題題？李效偉：對(duì)對(duì)此，我我有一個(gè)個(gè)明確的的主張：“根本不不存在非非經(jīng)營(yíng)性性資產(chǎn)，所

26、所有的資資產(chǎn)都能能盈利”！我這這個(gè)想法法是怎么么來(lái)的呢呢？有兩兩個(gè)因素素，一個(gè)個(gè)來(lái)源于于一件小小事：1998年年春，有有一次我我到漣鋼鋼調(diào)研，興興致挺高高，結(jié)果果一到廠廠里，我我的心就就涼了。怎怎么呢？我到的的時(shí)候大大概是才才晚上77點(diǎn)多，居居然漣鋼鋼賓館餐餐廳就關(guān)關(guān)門(mén)打烊烊了！這這下不僅僅晚飯沒(méi)沒(méi)吃到，連連杯開(kāi)水水都沒(méi)有有！就這這樣，賓賓館一年年在補(bǔ)貼貼1000萬(wàn)的情情況下，還還虧1000萬(wàn)?？煽刹?，就就這樣半半死不活活能不虧虧嗎？結(jié)結(jié)果我只只好到馬馬路對(duì)面面的個(gè)體體小飯館館吃了頓頓飯。狼狼吞虎咽咽之后，我我就下定定了決心心：這些些靠補(bǔ)貼貼混日子子的單位位，必須須從主業(yè)業(yè)里剝離離出來(lái)自自謀生路路！當(dāng)時(shí)時(shí)還有很很多人有有不同看看法，認(rèn)認(rèn)為這些些非經(jīng)營(yíng)營(yíng)性單位位本來(lái)就就不能盈盈利，我我說(shuō)：市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)下，華華菱的資資產(chǎn)沒(méi)有有經(jīng)營(yíng)性性與非經(jīng)經(jīng)營(yíng)性之之分！所所有資產(chǎn)產(chǎn)都要盈盈利！另外，當(dāng)時(shí)時(shí)我還有有一塊“心病”：在我我們上市市之前的的運(yùn)作階階段，就就存在一一個(gè)資產(chǎn)產(chǎn)評(píng)估的的過(guò)程。你你想，上上市部分分肯定沒(méi)沒(méi)有不上上市的多多，而上上市后兩兩部分的的裝備、待待遇都會(huì)會(huì)大不相相同，這這就會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)內(nèi)部不不穩(wěn)定。而而這對(duì)于于華菱可可是個(gè)很很大的危危機(jī)！當(dāng)當(dāng)我看到到這點(diǎn)之之后，就就提出了了“一個(gè)觀觀念突破破”和“三個(gè)堅(jiān)堅(jiān)持”，其中中“突破”指的就就是我這這個(gè)主張張。我就就不相