05ERP-第五章能力需求計劃

1、朱珠 遼寧大學信息學院 企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃第5章 能力需求計劃本章的主主要內容容5.4CRP的評價與與控制5.3CRP的處理過過程5.2CRP的輸入和和分類5.1CRP的概述本章的學學習目標標理解和掌掌握CRP的基本概概念和特特點理解和掌掌握CRP的計算過過程理解對CRP的評價方方式CRP的分類CRP的計算方方法CRP的評價與與控制重點和難點5.1CRP的概概述什么是能能力？可用能力力(capacityavailable)是指系統(tǒng)統(tǒng)或資源源在一定定時間內內能夠生生產一定定數(shù)量產產品的能能力影響因素素產品規(guī)格格。如果果產品規(guī)規(guī)格改變變，產品品加工需需要做的的工作也也將會改改變，因因而將影影

2、響可生生產的產產品數(shù)量量。產品組合合。每項項產品所所需的加加工時間間是不同同的。如如果產品品組合改改變，該該產品組組合總的的加工時時間也將將改變。工廠和設設備。工工廠和設設備體現(xiàn)現(xiàn)了生產產產品所所用的方方法。工作努力力狀況。涉及生生產的速速度或節(jié)節(jié)奏。5.1CRP的概概述能力的度度量產出單位位噸、桶、輛等。標準工時時一個合格格的操作作工以正正常的工工作節(jié)奏奏完成一一項作業(yè)業(yè)所需要要的時間間。確定可用用能力度量能力(measuredcapacity)是通過對對歷史數(shù)數(shù)據(jù)的度度量得到到的，也也稱為表表現(xiàn)能力力(demonstrated capacity)，計算能力(calculatedcapaci

3、ty)是基于可可用時間間、利用用率和效效率進行行計算的的結果。通常稱稱為額定定能力(ratedcapacity)。5.1CRP的概概述相關數(shù)量量概念可用時間間一個工作作中心可可以使用用的小時時數(shù)例：一個個工作中中心有3臺機器，每周工工作5天，每天天工作8小時。利用率工作中心心實際使使用時間間占可用用時間的的百分比比利用率=(實際使用用時間/可用時間間)*100%效率效率=(完成的標標準工時時/實際投入入的標準準工時)*100%額定能力力額定能力力=可用時間間*利用用率*效效率表現(xiàn)能力力對歷史數(shù)數(shù)據(jù)的度度量例：在過過去4周，一個個工作中中心分別別生產120、130、150、140標準小時時的產品

4、品。5.1CRP的概概述CRP的定義CRP是一種將將MRP輸出的對對物料的的分時段段需求計計劃轉變變成對企企業(yè)各個個工作中中心的分時段需需求計劃劃的管理工工具，是是一種協(xié)協(xié)調能力力需求與與可用能能力之間間平衡管管理的處處理過程程，是一一種協(xié)調調MRP的計劃內內容和確確保MRP在現(xiàn)有生生產環(huán)境境中可行行、有效效的計劃劃管理方方法。計劃內容容能力工作內容容計劃轉換換器處理過程程協(xié)調能力力需求和和可用能能力之間間的矛盾盾管理手段段檢驗和確確保MRP負荷生產產環(huán)境現(xiàn)現(xiàn)狀5.1CRP的概概述CRP的的作用5.1CRP的概概述CRP回答的4個問題生產什么么？生產產多少？何時生生產？(計劃負荷荷)使用什么么

5、工藝路路線？工工藝路線線中包括括哪些工工作中心心？工作中心心的可用用能力是是多少？分時段的的能力需需求狀況況如何？5.1CRP的概概述CRP和和RCCP的區(qū)區(qū)別本章的主主要內容容5.4CRP的評價與與控制5.3CRP的處理過過程5.2CRP的輸入和和分類5.1CRP的概述5.2CRP的輸入入和分類類CRP的輸入數(shù)數(shù)據(jù)加工訂單單數(shù)據(jù)計劃訂單單、確認認訂單、下達訂訂單工藝路線線數(shù)據(jù)可以把來來自于加加工訂單單的負荷荷轉變成成對加工工中心的的能力需需求工作中心心數(shù)據(jù)能力和能能力需求求的載體體是工作作中心工作中心心日歷數(shù)數(shù)據(jù)制造日歷歷、工廠廠日歷、工作中中心日歷歷5.2CRP的輸入入和分類類工廠日歷歷5

6、.2CRP的輸入入和分類類CRP的分類編制能力力需求計計劃從生生產排產產開始。生產排排產即編編制工序序計劃，其目的的是使得得生產訂訂單的生生產能夠夠滿足交交貨日期期，并最最有效地地利用制制造資源源。生產產排產要要為產品品的每一一道工序序確定開開始日期期和完成成日期。向前排產產/順序排產產向后排產產/倒序排產產無限負荷荷/無限能力力有限負荷荷/有限能力力5.2CRP的輸入入和分類類向前排產產對一個部部件的工工序排產產從訂單單收到這這天開始始向前安安排，而而不管到到期日期期是什么么。結果是產產品在到到期日之之前完成成，通常常會導致致庫存的的積壓。這種方法法可用來來確定一一個產品品的最早早交貨日日期

7、。向后排產產首先考慮慮產品工工藝路線線中最后后工序，并安排排在到期期日那天天完成。然后，從最后后的工序序開始向向后安排排其他的的工序。它與MRP的邏輯是是相同的的，因此此在制品品庫存減減少。這種方法法用來確確定一份份訂單必必須開始始的加工工時間。5.2CRP的輸入入和分類類最晚完成成日期向后排產產最早開始始日期工序10工序20工序30工序10工序20工序30向前排產產時間5.2CRP的輸入入和分類類無限負荷荷無限負荷荷(infiniteloading)方法假沒沒工作中中心有無無限的能能力可供供使用，不考慮慮還有其其他的生生產訂單單競爭使使用同一一能力有限負荷荷假設工作作中心的的可用能能力是有有

8、限的如果工作作中心在在某個時時區(qū)沒有有足夠的的可用能能力，則則必須把把生產訂訂單的加加工安排排在另外外的時區(qū)區(qū)工作中心心的負荷荷不會超超過它的的可用能能力5.2CRP的輸入入和分類類有限負荷荷可用能力力可用能力力無限負荷荷時間時間本章的主主要內容容5.4CRP的評價與與控制5.3CRP的處理過過程5.2CRP的輸入和和分類5.1CRP的概述5.3CRP的處處理過程程CRP處理過程程中的關關鍵環(huán)節(jié)節(jié)計算工作作中心的的可用能能力額定能力力=單個設備備每日可可用工時時數(shù)*可可用設備備數(shù)*利利用率*效率額定能力力=每人每日日可用工工時數(shù)*有效人人數(shù)*利利用率*效率計算工作作中心上上的工序序負荷工序負荷

9、荷=準備時間間+加工物料料數(shù)量*加工時時間計算工作作中心的的分時段段能力需需求計算每個個工序在在每個工工作中心心上的開開始時間間和結束束時間以工作中中心為基基礎，按按照時段段匯總所所有工序序的能力力需求5.3CRP的處處理過程程工序提前前期5.3CRP的處處理過程程CRP的的編制過過程流程程圖5.3CRP的處處理過程程常用的排排產方法法向后排產產和無限限負荷從訂單交交貨期開開始，減減去傳送送、加工工、準備備和排隊隊時間來來確定工工藝路線線上各工工序的開開工日期期。編制示例例編制工序序計劃首首先要從從生產訂訂單、工工藝路線線和工作作中心中中得到相相關信息息基礎數(shù)據(jù)據(jù)讀入：(1)從已下達達訂單文文

10、件中得得到訂貨貨量和交交貨期。(部件A訂貨量是是60，交貨期期是工廠廠日歷第第420天)(2)從工藝路路線文件件中獲得得工序次次序、工工作中心心號、準準備時間間和加工工時間。(部件A訂單需要要在兩個個工作中中心加工工兩道工工序，具具體如下下表。)5.3CRP的處處理過程程編制示例例基礎數(shù)據(jù)據(jù)讀入(3)從工作中中心文件件獲得1號工作中中心的排排隊時間間和傳送送時間均均為1天，2號工作中中心的排排隊時間間和傳送送時間分分別為2天和1天。工序、工作中心、準備時間和加工時間加工次序工作中心準備時間/小時單件加工時間/小時工序101121工序20260.55.3CRP的處處理過程程編制示例例計算每道道工

11、序和和每個工工作中心心的負荷荷部件A加工時間間工序10加工時間間60*1小時=60小時工序20加工時間間60*0.5小時=30小時工序負荷荷=準備時間間+加工時間間工序10工作中心心1：60小時+12小時=72小時工序20工作中心心2：30小時+6小時=36小時5.3CRP的處處理過程程編制示例例計算每道道工序的的交貨日日期和開開工日期期為了編排排部件A的訂單，使之在在第420天完成，應該從從交貨日日期減去去等待、移動、排隊、加工和和準備時時間所需需天數(shù)，從而得得到訂單單到達加加工該部部件第一一道工序序的工作作中心的的工作日日期。每天可用用標準工工時數(shù)=計劃工時時數(shù)*利利用率*效率假設一天天8

12、小時，利利用率是是0.85，效率是是0.88，計算如如下：8*0.85*0.88=6標準工時時/天工序10：加工時時間=60標準工時時/6標準工時時每天=10天準備時間間=12標準工時時/6標準工時時每天=2天工序20：加工時時間=30/6=5天準準備時間間=6/6=1天5.3CRP的處處理過程程編制示例例工序計劃劃工序計劃工序號工作中心到達工作中心日期排隊時間/天準備時間/天加工時間/天傳送時間/天完工日期1013971210141120241121514205.3CRP的處處理過程程編制示例例工作中心心負荷報報告(可用能力力：180小時/時區(qū))時 區(qū)（周）12345總負荷已下達負荷工時75

13、10012090100485計劃負荷工時15004050140380總負荷工時225100160140240865可用能力180180180180180能力負荷差異-45802040-60能力利用率125%56%89%78%133%5.3CRP的處處理過程程編制示例例工作中心心負荷直直方圖(可用能力力：180小時/時區(qū)) 能力/小時可用能力180時區(qū)200150100500已下達訂單計劃訂單5.3CRP的評評價與控控制分析結果果并反饋饋調整調整能力力措施調整勞力力安排加班班重新安排排工藝路路線轉包調整負荷荷的措施施重疊作業(yè)業(yè)分批生產產減少準備備提前期期調整訂單單本章的主主要內容容5.4CRP的

14、評價與與控制5.3CRP的處理過過程5.2CRP的輸入和和分類5.1CRP的概述5.4CRP的評評價與控控制CRP評價的3點考慮CRP的前提條條件無限能力力CRP的工藝時時間的串串行與并并行CRP的時段粒粒度假設每天天的可用用能力是是10小時，每每周的可可用能力力是50小時。如如果周一一、周二二和周三三的能力力需求都都是3小時，周周四的能能力需求求是12小時，周周五的能能力需求求是20小時。星期一二三四五總計能力需求333122041可用能力1010101010505.4CRP的評評價與控控制CRP控制的3種報告投入/產出報告告一種計劃劃和控制制報告，顯示各各工作中中心計劃劃的投入入和產出出與

15、實際際的投入入和產出出的偏差差，從而而可以對對能力需需求計劃劃進行度度量，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)能力需需求計劃劃在何處處未得到到執(zhí)行以以及為什什么未得得到執(zhí)行行。計劃投入入安排到工工作中心心的計劃劃訂單和和已下達達的訂單單實際投入入工作中心心實際接接收的任任務計劃產出出計劃完成成的任務務實際產出出實際完成成的任務務與計劃的的偏差投入偏差差和產出出偏差允許范圍圍允許的偏偏差程度度5.4CRP的評評價與控控制CRP控制的3種報告投入/產出報告告周1234計劃投入260260260260實際投入260255260累計偏差0-5-5計劃產出260260260260實際產出255250240累計偏差-5-15-3

16、55.4CRP的評評價與控控制CRP控制的3種報告勞力報告告反映出勤勤情況、加班情情況和勞勞動狀況況。人力力的利用用率和工工作效率率在一定定程度上上影響著著現(xiàn)有能能力。出勤記錄錄。缺席席多，必必定影響響能力；人員流流動大，效率必必定降低低；生產產人員從從事非生生產工作作，能力力也會減減少。加班。大大量或長長期的加加班，會會降低生生產率。勞動狀況況。記錄錄實際效效率是否否符合計計劃和需需求。5.4CRP的評評價與控控制CRP控制的3種報告設備性能能分析報報告維修歷史史。記錄錄維修機機器的原原因和時時間。特特別應記記錄和分分析非計計劃維修修，找出出潛在的的原因。停機時間間。停機機時間長長說明機機器或機機器的檢檢修有問問題。預防性維維修規(guī)程程。檢查查預防性性維修規(guī)規(guī)程，保保證適當當?shù)木S修修