績效激勵方案

1、績效激勵方案績效激勵方案績效激勵方案V:1.0精細整理，僅供參考 績效激勵方案日期：20 xx年X月績效激勵方案合理化建議獎等級分為甲、乙、丙評定原則：甲等：提供建議/方案對公司有重大貢獻及影響乙等：提供建議/方案對公司的管理發(fā)展有較大貢獻幫助丙等：提供建議/方案對公司的管理發(fā)展有益優(yōu)秀事跡評定：成立績效基金管理：獎勵優(yōu)秀或是作為優(yōu)秀員工的活動經(jīng)費，由財務(wù)部統(tǒng)一作帳，單獨管理，到月度或年度用作獎勵績優(yōu)人員（包括績效現(xiàn)金獎勵及活動經(jīng)費）。對績優(yōu)人員設(shè)定月度優(yōu)秀員工（季度優(yōu)秀員工），除相應(yīng)的績效金獎勵外，另外組織集體活動，如聚餐、戶外活動、聯(lián)歡晚會等；個人預(yù)算在100元以內(nèi)；評選名額標(biāo)準(zhǔn)：以部門為

2、單位，參與考核人員每10人評1個優(yōu)秀，部門總?cè)藬?shù)未滿10人按1個名額計算；（備注：財務(wù)部與行政人事部按同部門參與評選）科學(xué)的激勵方式是既能解決員工的基本生活需要，給員工創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。同時又能激發(fā)員工內(nèi)在潛能。讓員對工作充滿激情，而且還要滿足員工個性化的需求。這其中，物質(zhì)性激勵是基礎(chǔ)，沒有它，其他激勵做的再好也是空中樓閣。非物質(zhì)性激勵是關(guān)鍵，通過它，讓員工滿足自我實現(xiàn)的需要，而個性化激勵則是在兩者滿足基礎(chǔ)上的升華?？冃Э己耸潜＝⌒约畹牧硪粋€基石。如果在企業(yè)中員工工作得不到很好的評價，大家干好干壞一個樣，甚至是多干多錯，少干少錯，不干不錯，你好我好大家好。這會對員工的積極性造成巨大的打擊，

3、工作績效就會直線下降。這就需要績效考核的科學(xué)性設(shè)計。同時績效考核必須是一個完整流程，目標(biāo)設(shè)計、過程輔導(dǎo)、考核面談、績效改進等一個也不能少，這樣考核與員工改進相結(jié)合，考核與過程輔導(dǎo)相結(jié)合，員工能知道自己工作中的不足和改進的方法，這樣績效考核對員工的激勵性就會大大加強。與獎懲掛鉤是考核能發(fā)揮作用的關(guān)鍵，績效考核與薪酬、職位升遷、培訓(xùn)、福利等緊密掛鉤，讓獎勵重點體現(xiàn)出績效，減少因資歷、搞關(guān)系、巴結(jié)上司等行為而產(chǎn)生的激勵。這樣使公司形成獎優(yōu)懲劣、促進業(yè)績的激勵導(dǎo)向。這樣就激勵著人員行為朝著公司期望的方向發(fā)展。2.真誠贊美這是認可員工的一種形式。我們的經(jīng)理人大都吝于稱贊員工做得如何，有些人將此歸咎于缺乏

4、必要的技巧。其實，稱贊員工并不復(fù)雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。如在會議上或公司主持的社會性集會上、午宴上或辦公室里，在輪班結(jié)束或輪班前、輪班之中的任何可能之時都可以給予一句話的稱贊，就可達成意想不到的激勵效果。當(dāng)成績在員工們頭腦中還很新奇的時候，表揚員工會起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下屬中間，告訴你的下屬：“ 這是一個令人激動的創(chuàng)意！”“你做得太棒了，再加把勁創(chuàng)造咱們公司的基尼斯記錄，到那時我要給你開慶功會”要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。暢銷書獎勵員工的一千零一種方法的作者鮑勃。納爾遜說：“在恰當(dāng)?shù)臅r間從恰當(dāng)?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\的謝意

5、，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書及勛章更有意義。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經(jīng)理人在第一時間注意到相關(guān)員工取得了成就，并及時地親自表示嘉獎?！贝騽尤俗詈玫姆绞骄褪钦嬲\的欣賞和善意的贊許。韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上 公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。事后，有人為他請功并問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時，總會不時地贊美他“ 你掃的地真干凈”。你看，就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，并以身相許。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。案例：“員工肯定計劃”著

6、名管理顧問尼爾森認為，為順應(yīng)未來趨勢，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)立即根據(jù)企業(yè)自身的條件、目標(biāo)與需求，設(shè)計出一套低成本的“肯定員工計劃”，他的看法是，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來自上司的感謝，而非只是調(diào)薪，以下是激勵員工士氣的十大法則： 親自向員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝，一對一地親自致謝或書面致謝； 花些時間傾聽員工的心聲； 對個人、部門及組織的杰出表現(xiàn)提供明確的回饋； 積極創(chuàng)造一個開放、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵新點子和積極的主動性； 讓每一位員工了解公司的收支情形，公司的新產(chǎn)品和市場競爭策略，以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色； 讓員工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定； 肯定

7、、獎勵及升遷等，都應(yīng)以個人工作表現(xiàn)及工作環(huán)境為基礎(chǔ)； 加強員工對于工作及工作環(huán)境的歸屬感； 提供員工學(xué)習(xí)新知及成長的機會，告訴員工在公司的目標(biāo)下，管理者如何幫助其完成個人目標(biāo)，建立與每位員工的伙伴關(guān)系； 慶祝成功無論是公司、部門或個人的優(yōu)秀表現(xiàn)，都應(yīng)舉辦士氣激勵大會或相關(guān)活動。尼爾森特別強調(diào)，贊美員工需符合“即時”的原則。管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過走動式管理的方式看看 員工，及時鼓勵員工；抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責(zé)等，管理者只要多花一些心力，員工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。3.榮譽和頭銜為工作成績突出的員工頒

8、發(fā)榮譽稱號，強調(diào)公司對其工作的認可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。員工感覺自己在公司里是否被重視是工作態(tài)度和員工士氣的關(guān)鍵因素。經(jīng)理人在使用各種工作頭銜時，要有創(chuàng)意一些?？梢钥紤]讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。比如，你可以在自己的團隊設(shè)立諸如“創(chuàng)意天使”、“ 智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽稱號，每月、每季、每年都要評選一次，當(dāng)選出合適人選后，要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)榮譽的儀式，讓所有團隊人員為榮譽而歡慶。4.給予一對一的指導(dǎo)指導(dǎo)意味著員工的發(fā)展，而主管人員花費的僅

9、僅是時間。但這一花費的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關(guān)注他。無論何時，重點是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。在公共場合要認可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發(fā) 生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。5.領(lǐng)導(dǎo)角色和授權(quán)給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞其表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。讓員工主持短的會議；通過組織培訓(xùn)會議發(fā)揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領(lǐng)導(dǎo)這個培訓(xùn)；當(dāng)某位員工參加外面的研究會或考察后指派其擔(dān)任培訓(xùn)會議的領(lǐng)導(dǎo)，讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關(guān)的內(nèi)容及重點等都是不錯

10、的方式，還可考慮讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個方案小組來改善內(nèi)部程序。授權(quán)是一種十分有效的激勵方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭?！翱冃А庇善髽I(yè)績效和員工績效構(gòu)成，二者互為因果，形成一個相互影響的“閉環(huán)”。企業(yè)績效從哪里來來自于員工的投入。而員工的績效又從何而來緣自于企業(yè)對員工的投入。對比這兩種投入，我們不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)具有先天的資源優(yōu)勢，對員工績效起著關(guān)鍵性的作用；此外，在投入的時限上，企業(yè)也必須具有優(yōu)先性，以企業(yè)的率先投入贏得員工的普遍認同，

11、從而促使員工對于企業(yè)的持續(xù)付出。因此，無論從投入的多少還是投入的先后順序角度來講，企業(yè)都必須首先對員工“解囊”。從某種意義上講，員工績效就間接等同于企業(yè)績效。企業(yè)贏利的實現(xiàn)，戰(zhàn)略的實施都離不開員工的努力，員工的勝任素質(zhì)提高、工作由生計型向事業(yè)型轉(zhuǎn)變都依賴于企業(yè)的支持與引導(dǎo)。所以，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的奉獻。但是在當(dāng)前績效管理中卻出現(xiàn)了很多問題：重考核輕管理，重懲罰輕獎勵，重眼前輕長遠，重索取輕投入的現(xiàn)狀，又加大了員工對于績效管理工作的不理解、不配合，進而影響了個人績效目標(biāo)的達成，也造成了組織績效不盡如人意的現(xiàn)狀。那么究竟該如何改變現(xiàn)狀，達到在績效管理過程中員工績效與組織績效共同增長的雙贏局面，

12、為企業(yè)創(chuàng)造出一種“用好人，培養(yǎng)人，發(fā)展人”的績效常態(tài)機制，已經(jīng)成為績效管理下一步實施的關(guān)鍵所在。二、柳暗花明又一村源自績效文化的形成績效文化對績效管理體系的實施運行起著一種無形的指導(dǎo)、影響作用。通過績效文化的影響有助于使企業(yè)的績效價值觀在全體員工中形成相對統(tǒng)一的認知理念，使績效管理中約束員工行為的“他律”向績效文化中員工認同的“自律”轉(zhuǎn)變；同時也能使績效管理過程中引發(fā)的員工工作短期行為向企業(yè)文化倡導(dǎo)的績效管理長遠發(fā)展的轉(zhuǎn)變。1.不斷認可杰克。韋奇說：“我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數(shù)得清?！碑?dāng)員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上

13、司的認可就是對其工作成績的最大肯定。經(jīng)理主管人員的認可是一個秘密武器，但認可的時效性最為關(guān)鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只 在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。采用的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表 達對他/她的賞識。企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。含義績效激勵是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合

14、素質(zhì)的全面檢測考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的活動過程。簡言之績效管理就是企業(yè)運用某種管理方式來激勵員工為實現(xiàn)包括員工個人目標(biāo)在內(nèi)的組織目標(biāo)的而奮斗。意義激勵方式的選擇和運用直接關(guān)系著組織績效管理的效果，進而對組織目標(biāo)的實現(xiàn)有著深遠的影響。尤其是隨著人本化管理觀念的進一步輸入和發(fā)展，給我國傳統(tǒng)的人力資源管理方式和管理理念形成了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)，如何獲取人才，用好人才，培育人才，激勵人才和留住人才已成為企業(yè)必須考慮的問題。因而，從人性的角度出發(fā)，如何建立一套有效的績效激勵制度，對內(nèi)激勵員工，對外樹立企業(yè)的形象，擴大企業(yè)人才的吸引力，已成為企業(yè)就能否在21世紀的以人才為基礎(chǔ)

15、的科技競爭中獲取優(yōu)勢的根本保證。四個階段（1）文化適應(yīng)階段員工從沒有日常工作計劃到有工作計劃，從上下級不進行工作目標(biāo)共同設(shè)定到能坐到一起設(shè)置工作目標(biāo)，從上下級間沒有機會就工作績效進行反饋和指導(dǎo)到雙方能夠自然、客觀地坐在一起探討工作完成情況和改善工作的方法，這從管理方法和工作模式上對員工和管理人員都是一種全新的探索和艱難的適應(yīng)過程。 在這一階段，首先要讓員工和管理人員知道怎樣做，習(xí)慣于這樣做，并從這一過程中感到有收獲；至于考核什么指標(biāo)，指標(biāo)選的準(zhǔn)不準(zhǔn)，都已經(jīng)不是重要的（因為還不需與薪酬掛鉤），更無論還要根據(jù)結(jié)果實際扣錢了，這就是績效的試運行前期，先執(zhí)行起來再說。 同時，考核數(shù)據(jù)的提供也是關(guān)鍵性的

16、基礎(chǔ)，需要相關(guān)人員形成建立績效臺帳，隨時記錄績效數(shù)據(jù)的習(xí)慣，事情雖然小而簡單，但真形成習(xí)慣是非常困難的； 但這件簡單的小事如果做不好，績效考核也又就成為了空中樓閣，成了上級拍腦袋的事情。 這一階段最關(guān)鍵的是培訓(xùn)。 （2）習(xí)慣固化階段通過前一階段，員工和管理人員知道怎樣做，習(xí)慣于這樣做了；并且管理人員感受到管理的目標(biāo)清晰了，工作壓力向下傳遞了，員工的積極性提高了，績效溝通使上下級理解加深了； 員工也從這一過程中感到工作的自主性提高了，工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)清楚了，能夠從上級得到一些有益的工作指導(dǎo)和資源支持了，自我的職業(yè)化程度加強了。 讓大家見到了好處，吃到了甜頭，形成了習(xí)慣，之后再探討考核什么指標(biāo)，指標(biāo)

17、選的好不好，完成工作的標(biāo)準(zhǔn)是否恰當(dāng)?shù)膯栴}，這個時候我們就能夠?qū)Ｏ滦膩硖接戇@些較深入細致的問題，從邏輯和效果上（而不是從部門和個人利益上）探討怎樣對工作開展最有利，效果最好（因為這階段還不需與薪酬掛鉤），客觀地設(shè)定工作目標(biāo)、成果標(biāo)準(zhǔn)等，合理地分解工作，探討工作的開展方式方法。這就是績效的試運行后期，先執(zhí)行起來再討論、再完善、再解決出現(xiàn)的各類可能意想不到的問題。 通過績效的模擬運行，上級對下級的獨立開展工作的能力、特長、短處、思維工作習(xí)慣等方面也都具備較清楚的了解了，也就不會有不切實際的預(yù)期，也就不會今后頭腦發(fā)熱地亂設(shè)目標(biāo)了；同時下級人員該培訓(xùn)的建議培訓(xùn)，該指導(dǎo)的給予指導(dǎo)，從能力和方法上讓下級具備良好的績效考核基礎(chǔ)。 這一階段最關(guān)鍵的是部門內(nèi)部、上下級之間的研討。 （3）逐步改善，精益求精工作習(xí)慣形成了，上下級互相更深入地了解了，相對客觀、合理的目標(biāo)