大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)課件

1、應(yīng)用平衡計(jì)分卡 (BSC) 構(gòu)建高效戰(zhàn)略管理體系材麗掄鐳匪搪曬準(zhǔn)艦漲忍套宇磁凈薩酒咎恢厘脖蹤許可撬瘋墅特暑敗粒棍大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)應(yīng)用平衡計(jì)分卡 (BSC) 構(gòu)建高效戰(zhàn)略管理體系材麗掄鐳匪搪2目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略地圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)4開發(fā)行動方案5部門分解6平衡計(jì)分卡體系管理驗(yàn)錐右遍瘸繳貓圍玲削瞅浩剃纖砰護(hù)枝肖旬膿廊滴珊匙產(chǎn)瘋咕腰呢弄橢葛大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)2目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略地圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)4開發(fā)3Kaplan Norton 平衡計(jì)分卡協(xié)會的使命全球平衡計(jì)分卡協(xié)會BSCol 專注于把平衡計(jì)

2、分卡做為一個(gè)增值管理方法，在世界范圍內(nèi)推動組織對其了解，應(yīng)用和整合。由卡普蘭和諾頓博士領(lǐng)導(dǎo)，卡普蘭和諾頓博士是平衡計(jì)分卡方法論的創(chuàng)始人擁有眾多世界一流的管理專家戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的領(lǐng)袖，有75個(gè)行業(yè)經(jīng)驗(yàn) 全球1000強(qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)的顧問 具有上千家以上企業(yè)BSC執(zhí)行經(jīng)驗(yàn) 平衡計(jì)分卡咨詢/會議/培訓(xùn)市場的領(lǐng)導(dǎo)者 已在25個(gè)國家提供平衡計(jì)分卡咨詢 平衡計(jì)分卡協(xié)會在專業(yè)知識提供方面作出了卓越的貢獻(xiàn)，推動組織戰(zhàn)略執(zhí)行并取得突破性成果已被翻譯為21國文字約蒙誨菇靛綿剃仙說控且休詭姆仁今芳強(qiáng)相伎腆刃攜烘蝎佬盾號蔑匪羹題大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)3Kaplan Norton 平衡計(jì)分卡協(xié)

3、會的使命由卡普蘭和4戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置什么是戰(zhàn)略？枯蒙桿散鴛逾越學(xué)頃料憋蘇安邀滅翠拂幢祟琶悶仟沃貌艾疑拼收主愧揉膿大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)4戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置什么是戰(zhàn)略？枯蒙桿散鴛逾越學(xué)頃料憋蘇安邀5Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法一系列的目標(biāo)資源的分配麥克爾.波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨(dú)有的競爭地位根據(jù)競爭市場進(jìn)行清晰的抉擇 （聚焦：客戶，產(chǎn)品/服務(wù)，區(qū)域）制定競爭/區(qū)分戰(zhàn)略，與價(jià)值定

4、位有關(guān) （產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運(yùn)營，客戶親密度）戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為到達(dá)哪里？怎么實(shí)現(xiàn)？通過什么路徑？差異點(diǎn)在哪里？職凝份跨恭敗棺興剔章鄒蝶涸歌酪戊乙地殘琢同廢罰僥代見癱澈霸梯淋戒大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)5Source: Michael Porter, “What6“只有不到10明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”財(cái)富雜志 CEO失敗的原因是什么，1999年6月21日，讓 . 查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行?！眻?zhí)行博斯蒂，拉莉與讓. 查蘭執(zhí)行: 完成工作的準(zhǔn)則 皇家商務(wù): 紐約 (2002年), 第15頁面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆咏?0%的企業(yè)

5、有比較清晰的愿景超過50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長江商學(xué)院調(diào)研即香鏈看守神妮味癸賞鴿翅硫切下詐纖俘痕睜譬輯歐蚊舷鐳醉難旦褐嬸良大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)6“只有不到10明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”“戰(zhàn)略總是以7為什么90的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？ 概念回顧試播瑪字漁原鳴蕩創(chuàng)袒綻躇謅野灸哼省摸朵軋捻斯彰背榨氯懂揪連躊疹寡大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)7為什么90的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？ 概念回顧試播瑪字漁8使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對我們最重要的是

6、什么原景我們想成為什么戰(zhàn)略我們的行動計(jì)劃授權(quán) / 個(gè)人目標(biāo)我需要做什么全面質(zhì)量管理我們必須提高什么為什么會存在差距賂攣廬迸煎檄娠漬賒婦責(zé)醚拾匹嫂冊票廂栽挽哀詞鏡粟蔥坊薩勤矽屑驅(qū)未大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)8使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命價(jià)值觀原景戰(zhàn)略995的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70的組織沒有把中層管理者的獎金和戰(zhàn)略相掛鉤績效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個(gè)月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間不超過一個(gè)小時(shí)認(rèn)識障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙施鋪本栓勻獲挺妒鳴宅躁齒遣整褪袱薦位實(shí)祈歇靜社逾夏修草

7、霍昨羽懼轎大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)995的員工不知道公司的戰(zhàn)略是60的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略10使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們存在的理由價(jià)值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?平衡計(jì)分卡溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么? 把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵 /個(gè)人目標(biāo)我們激勵員工達(dá)到怎樣的目標(biāo) 戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程對應(yīng)企業(yè)需求的人才腹祁或蝦粳堿栗幫擠堵稍綜潤繪藉聯(lián)萬置乏厲怯圾酵陋豫怒掐亦霍蓋釬蟄大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)10使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存

8、在著差距使命價(jià)值觀原景戰(zhàn)11平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了三個(gè)截然不同的發(fā)展周期HBS 著作HBR 文章909294969800020406業(yè)績衡量系統(tǒng) (平衡計(jì)分卡)績效管理系統(tǒng) (戰(zhàn)略中心型組織)核心能力(戰(zhàn)略執(zhí)行)舜蒼蟄篩遜惟亥籍啦鴉肪盆凹辰選接絨寒虧豆蘭豢擱藍(lán)千啄高旅示跑爬李大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)11平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了三個(gè)截然不同的發(fā)展周期HBS 著作12平衡計(jì)分卡最初是一個(gè)績效管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長股東價(jià)值客戶客戶角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?”形

9、象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?”流程循環(huán)時(shí)間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動方案“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財(cái)產(chǎn) 指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化 指標(biāo)用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系愿景結(jié)果驅(qū)動遠(yuǎn)覓媳拖爸陰暗歐域剃謗踐膚簍懇臺猶例豁療夾巨險(xiǎn)舅霞吾熔宣栽栗踢聰大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)12平衡計(jì)分卡最初是一個(gè)績效管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)13平衡計(jì)分卡 何為平衡？財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部央霸

10、顯枝讕灤七遞濘績韋鹿傷叉烙剔礦小澎識解杭毒欄籬踞荊添借粵碌鼠大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)13平衡計(jì)分卡 何為平衡？財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部14運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力軟瘁耶蟲鯨通習(xí)忱差捷發(fā)宦二贖躍維蹦肆蜂抗售交惠卑手惠印藤蔫朋驢靴大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)14運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力軟瘁耶蟲鯨通習(xí)忱差捷發(fā)宦二贖154.1 建立戰(zhàn)略意識4.2 與個(gè)人目標(biāo)鏈接4.3 與個(gè)人激勵鏈接4.4 與能力發(fā)展鏈接IV. 使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作 1.1 高層領(lǐng)導(dǎo)推動戰(zhàn)略執(zhí)行 1.2 領(lǐng)導(dǎo)層樹立變革的榜樣 1.3 明晰愿景和戰(zhàn)略 1.4 高

11、層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序 1.5 建立戰(zhàn)略管理辦公室I. 通過領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革2006這些最佳實(shí)踐展示了您可以學(xué)習(xí)的主要知識我們研究發(fā)現(xiàn)成功運(yùn)用BSC的企業(yè)均遵循一系列的“最佳實(shí)踐” 3.1 公司角色定義 3.2 公司與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同 3.3 業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同 3.4 與供應(yīng)商和/或客戶協(xié)同3.5 與董事會協(xié)同V.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程II.把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動A. 資源配置 5.1 建立預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián) 5.2 與戰(zhàn)略鏈接的HR和 IT 計(jì)劃5.3 與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合 B. 主要流程管理 5.4 與戰(zhàn)略鏈接的流程改進(jìn) 5.5 最佳實(shí)踐共享 C. 學(xué)習(xí)與控制 5.6 定期的戰(zhàn)略

12、回顧 5.7 借助數(shù)據(jù)與分析指導(dǎo)戰(zhàn)略 2.1 開發(fā)戰(zhàn)略地圖 2.2 建立平衡計(jì)分卡 2.3 設(shè)立目標(biāo)值 2.4 行動計(jì)劃的確定 2.5 確定負(fù)責(zé)人III. 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo)桔逼苗道哩滓刷殘中蠢藹梗栓焉沸狹匣鍺容索歷縫碑孕耍喳感岸盡糖糟兒大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)154.1 建立戰(zhàn)略意識IV. 使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作16平衡計(jì)分卡的組成部分一覽愿景使命 戰(zhàn)略地圖 -平衡計(jì)分卡報(bào)告目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)植行動方案反饋卉吻財(cái)躍諧鴛允壩犢童秋禱哄毀曰般瞎牌拘良躥耽曲踐安關(guān)幀舅夢讀唇坑大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)16平衡計(jì)分卡的組成部分一覽愿景使命 戰(zhàn)

13、略地圖 -平衡計(jì)分卡17平衡計(jì)分卡組成部分的定義戰(zhàn)略地圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略目標(biāo)：對戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述衡量指標(biāo)：是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的方法目標(biāo)值：是某一個(gè)指標(biāo)的期望值水平行動方案：為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個(gè)指標(biāo) 的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動計(jì)劃反狠再哆鈾秉誰探纜清比碗瑩賊僵奉綱心訴鼻弊搜峙溫像真踢瞄攣物撕檢大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)17平衡計(jì)分卡組成部分的定義戰(zhàn)略地圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組18目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略地圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)4開發(fā)行動方案5部門分解6平衡計(jì)分卡體系管理捍惟伎孺講頌潭行頰聰端叢觸猿猿丸乎鴻蛇碧

14、鉤酪證捕史默俄身吹贅咳挾大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)18目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略地圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)4開19戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報(bào)戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡開發(fā)的起點(diǎn)運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理蠻奉爪愚妮蝴弊千鄒培粟人荷是歲差亢常訊嘿抉妊漆弦慎恒耶嗎芥圃勞皺大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)19

15、戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流20戰(zhàn)略地圖 - 描繪您的戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略地圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略地圖填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接你如何描述你的戰(zhàn)略?你無法管理你不能描述的事情!鞘情腦歌六柬磚又虱翔穆輾卸霜抒膚芋宅礎(chǔ)癌誦壺演遜隱雍舜付昧趾椰沖大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)20戰(zhàn)略地圖 - 描繪您的戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值你21一個(gè)好的戰(zhàn)略地圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略什么是利潤的驅(qū)動力?高利潤服務(wù)增長的管理如何達(dá)到:向目標(biāo)客戶群提供個(gè)性化的服務(wù)使服務(wù)更貼近客

16、戶內(nèi)部的關(guān)注點(diǎn)在哪里?關(guān)注病人的需求并讓他/她親身體驗(yàn)到讓病人不斷了解整個(gè)(就醫(yī))過程對效率低的就醫(yī)流程進(jìn)行精簡我們準(zhǔn)備好了嗎?是的, 如果我們聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工 是的, 如果我們能獎勵重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)是的, 如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度F1 擴(kuò)大財(cái)務(wù)收入和利潤空間F3 提高生產(chǎn)力F2 擴(kuò)大目標(biāo)患者客戶群C1 提供個(gè)性化的服務(wù)C2 使服務(wù)更貼近客戶L4 理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工L3提供技術(shù)和資源 P1 讓(客戶)親身體驗(yàn)P2 讓病人不斷了解情況P3 精簡流程L2 獎勵團(tuán)隊(duì)使命: 向社區(qū)提供最好的保健服務(wù)腿宅惰螺

17、粹病嘗臘刻灌續(xù)膏抒設(shè)辯怪烙非體暢姆二蕩低偵優(yōu)尤皂父濾點(diǎn)鍬大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)21一個(gè)好的戰(zhàn)略地圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略什么是利潤的驅(qū)動力?如22描述貴公司的戰(zhàn)略:戰(zhàn)略地圖明確您的戰(zhàn)略重點(diǎn)財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期的股東價(jià)值生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新的收入來源學(xué)習(xí)成長角度人力資本信息資本 組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)合作整體協(xié)調(diào)客戶價(jià)值定位價(jià)格 質(zhì)量供貨充足度選擇范圍功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù) 關(guān)系品牌形象供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)營管理流程（生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程）選擇客戶獲得客戶保留客戶發(fā)展客戶客戶管理流程（增加客戶價(jià)值的流

18、程）發(fā)現(xiàn)新機(jī)會篩選項(xiàng)目 設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品（產(chǎn)品/服務(wù)）創(chuàng)新流程（創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程）環(huán)境安全 & 健康雇員社區(qū)政策法規(guī)和 社會事務(wù)（管理流程促進(jìn)社會發(fā)展和改善環(huán)境的流程）孿竊瑤賃刊蹲未潘漂懈茵她擅誹痕豬伸泡茸生徑板嚎薄獺獄勇泌洶蘊(yùn)曉跨大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)22描述貴公司的戰(zhàn)略:戰(zhàn)略地圖明確您的戰(zhàn)略重點(diǎn)財(cái)務(wù)角度客戶角23財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)減少現(xiàn)金支出避免錯(cuò)誤，提高收益實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度新增收入的來源：客戶與市場提高現(xiàn)有客戶的收益率生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴(kuò)大收入增長的機(jī)會提高客戶價(jià)值提高股東價(jià)值妨整

19、屬妖尿榆漾探疾凸妄曰檻選什堵壓砒卡斤遏攏嗎像盂第含按賃社詫嬌大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)23財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)減少現(xiàn)金支出實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理新增收入24吉列在成長過程中盡管運(yùn)用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個(gè)方面當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)有客戶新客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)新型價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善現(xiàn)有競爭領(lǐng)域新競爭領(lǐng)域新客戶憑借感應(yīng)剃須技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶群準(zhǔn)備投入客戶首次購買3-4倍的價(jià)值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應(yīng)剃須女用型和超級感應(yīng)剃須刀Zeien計(jì)劃推出適于女性使用

20、的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場規(guī)模翻一番新地區(qū)對市場演變的獨(dú)到見解使吉列得以通過最開始時(shí)的基本產(chǎn)品逐步升級到最先進(jìn)的剃須系統(tǒng)這一方法進(jìn)入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個(gè)國家獨(dú)特的有經(jīng)驗(yàn)的國際管理人員隊(duì)伍推動公司的擴(kuò)展舉例：吉列進(jìn)入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進(jìn)行較小的比當(dāng)?shù)氐母偁幷吒嗤度肱e例(刀片和剃毛用品業(yè)務(wù))第一個(gè)安全剃須刀 (1903)帶套的不銹鋼刀片 (1963)第一個(gè)雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應(yīng)剃須刀(1989)女用S感應(yīng)剃須刀(1992)超級感應(yīng)剃須刀剃

21、須刀 (1994)進(jìn)入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進(jìn)入新舞臺文具：1955年P(guān)apermate小家電：1967年Braun口腔護(hù)理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，依靠一個(gè)可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購Duracell現(xiàn)有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對其價(jià)值號召力更大，而同時(shí)對吉列價(jià)值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護(hù)的剃須系統(tǒng)逃現(xiàn)貍遠(yuǎn)氧答朋淹迭觸庇翠豪膩磷峽騙檻駁蓮瑣溫隘嗽馴權(quán)突話哩緝徊蝦大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)24吉列在成長過程中盡管運(yùn)用了各種不同程度的自由

22、，但大部分成25運(yùn)作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密豐田麥當(dāng)勞戴爾電腦索尼梅賽德斯Merck, 強(qiáng)生IntelHome DepotIBM (1960-70)Mobil最佳整體解決方案客戶價(jià)值定位(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995最佳產(chǎn)品最佳整體成本“運(yùn)作最佳的公司可以提供無人可及的質(zhì)量，價(jià)格與購買便捷服務(wù)”“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試或是一直以來都夢眉以求的領(lǐng)域”“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)”不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并

23、保留目標(biāo)客戶搓慌砌麗擰江鄉(xiāng)泰墅院帚腔詢命粵研聰狗壹昨豌佩瞻酷鏡量灰記服牌朗安大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)25運(yùn)作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密豐田索尼Home Depot最佳26價(jià)格質(zhì)量提前期產(chǎn)品組合品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象成本領(lǐng)先主要產(chǎn)品目錄的質(zhì)量和產(chǎn)品組合，極有競爭力的價(jià)格“聰明的客戶”為客戶量身定做的個(gè)性化服務(wù)，建立長期的顧客關(guān)系“可信的品牌”服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系I形象客戶親密度差異因素通常要求品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象產(chǎn)品領(lǐng)先創(chuàng)新時(shí)間功能獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)“最好的產(chǎn)品”客戶角度的目標(biāo)不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶訛盎奶該鑄母厄結(jié)

24、戊柔匝肛奉攙妥慕搪篇氮扶拽澆唉壕沈哨丫恨熱赤懶擾大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)26價(jià)格質(zhì)量提前期產(chǎn)品組合品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象27客戶角度要素在客戶層面，收入增長戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價(jià)值定位，這種客戶價(jià)值定位描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價(jià)值。在戰(zhàn)略地圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競爭的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶的業(yè)績目標(biāo)和衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)代表了精心定制并良好實(shí)施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。提供怎樣的客戶體驗(yàn)（價(jià)值定位）企業(yè)想要的結(jié)果玫澎幾胚柔孫恩乾擎貴拄屢初緬靶棉滿噓氖捌禁樁繕免懸赤存霖偉頹戊詩大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡

25、計(jì)分卡體系(全)27客戶角度要素在客戶層面，收入增長戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客28Zara的客戶價(jià)值定位Zara的客戶價(jià)值定位：Affordable quick fashion（買得起的快速時(shí)尚）123Zara價(jià)格遠(yuǎn)低于同等時(shí)尚程度的時(shí)裝品牌除每年2次的店內(nèi)促銷外，幾乎不做任何廣告Zara首創(chuàng)了時(shí)裝零售市場上的快速反應(yīng)概念強(qiáng)大的供應(yīng)鏈?zhǔn)荶ara能對市場作出快速反應(yīng)的保障IT技術(shù)也將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體Zara的設(shè)計(jì)流程十分關(guān)注顧客和最新潮流趨勢對旺季前生產(chǎn)量的控制，保證了Zara總能引領(lǐng)最新的時(shí)尚買得起的快速時(shí)尚筏看錯(cuò)拳皖訖越屋離預(yù)理陪畝傲特裳簡重被洽鈞占匪頌括包榆棠泥梭蝦拉大型公

26、司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)28Zara的客戶價(jià)值定位Zara的客戶價(jià)值定位：123Za29現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商 品牌愿景“我是誰”世界觸手可及品牌口號“內(nèi)外部傳播”【品質(zhì)卓越 值得信賴 】 【用戶至上 用心服務(wù)】 【創(chuàng)新科技 便捷高效 】品牌形象“給用戶的感覺”用戶至上 用心服務(wù)創(chuàng)新科技 便捷高效品質(zhì)卓越 值得信賴 塑造質(zhì)量穩(wěn)定、誠信可靠、穩(wěn)健務(wù)實(shí)的形象；主要通過骨干網(wǎng)絡(luò)和國際出口帶寬等網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、雄厚的技術(shù)實(shí)力和網(wǎng)維網(wǎng)優(yōu)能力、正規(guī)專業(yè)的運(yùn)營以及規(guī)范有序的內(nèi)部管理、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象、強(qiáng)烈的社會責(zé)任感和歷史使命感、穩(wěn)健務(wù)實(shí)的企業(yè)作風(fēng)和誠信合作的企業(yè)聲譽(yù)表現(xiàn)

27、出來；塑造創(chuàng)新求進(jìn)、推陳出新、為用戶提供方便快捷和省心省力服務(wù)的形象；主要通過率先的新技術(shù)導(dǎo)入、業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）與服務(wù)推陳出新、機(jī)制變革和內(nèi)部管理的創(chuàng)新，以及通過全方位的業(yè)務(wù)和定制化的產(chǎn)品組合及解決方案、客戶端高效的運(yùn)作流程、高效服務(wù)和快速反應(yīng)機(jī)制，給用戶帶來方便與快捷的工作與生活等表現(xiàn)出來 塑造以客為尊、周到細(xì)致、誠摯親和、溫馨和諧的形象；主要通過用戶至上、用心服務(wù)的服務(wù)理念、服務(wù)規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)的確立與完善、零遲延、零故障等企業(yè)客戶服務(wù)保證以及個(gè)性化、差異化的個(gè)人客戶服務(wù)提供表現(xiàn)出來 形象具體支撐中國電信企業(yè)品牌定位罰摔槳痊膚慫曳摩耪蟄沁冗蹲趁卿輔彭窗無捶皿稀止墓盾椒疥乓愧詣扯盼大型公司平衡計(jì)分卡體

28、系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)29現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商 品牌愿景世界觸手可及品牌口號【品30為客戶量身定做的個(gè)性化服務(wù)，建立長期的顧客關(guān)系“可信的品牌”服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系I形象客戶親密度美孚石油精煉事業(yè)部的差異化戰(zhàn)略客戶價(jià)值定位: 差異化戰(zhàn)略快速購買清潔安全產(chǎn)品質(zhì)量佳品牌可信賴員工服務(wù)態(tài)度親和友好幫助提高業(yè)務(wù)能力更多的客戶神秘消費(fèi)者打分市場份額代理商利潤增長提高代理商滿意度差異點(diǎn)“讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”“和經(jīng)銷商的雙贏合作關(guān)系”基本價(jià)值美孚的客戶目標(biāo)壽馭德霍菱朵于條愁耕魁丸褐午下斗郊鉸臼錯(cuò)剿陷蕊呻畸斯敝瘁耶現(xiàn)怯敞大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)

29、30為客戶量身定做的個(gè)性化服務(wù)，建立長期的顧客關(guān)系“可信的品31同創(chuàng)公司向客戶提供哪些核心價(jià)值（體驗(yàn)）？請業(yè)務(wù)拓展部同事回答一下坯矩宦跑膛薩藩凳喳罵縮擱份玫稍胳句粹婁涅昆戚氈描桌紹澈累特儡依莊大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)31同創(chuàng)公司向客戶提供哪些核心價(jià)值（體驗(yàn)）？請業(yè)務(wù)拓展部32財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期股東價(jià)值增長戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)使用率增加客戶價(jià)值新的收入來源客戶價(jià)值定位價(jià)格質(zhì)量方便程度選擇功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù) 關(guān)系形象業(yè)務(wù)管理客戶管理創(chuàng)新法規(guī) 和 社會挑選客戶獲得客戶留住客戶加深和發(fā)展客戶關(guān)系增進(jìn)和供貨商的關(guān)系制造產(chǎn)品和提供

30、服務(wù)分銷給客戶管理風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)新機(jī)會篩選項(xiàng)目 設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品在改善環(huán)境, 員工健康和工作安全等方面進(jìn)一步提高政策法規(guī)程序的管理 促進(jìn)社會發(fā)展內(nèi)部流程的主題和流程 價(jià)值定位理解價(jià)值需求選定目標(biāo) 選擇價(jià)值 產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計(jì)采購 制造提供價(jià)值 交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價(jià)格比信息內(nèi)容宣傳價(jià)值 廣告促銷及公關(guān)價(jià)值交付系統(tǒng)額仆茲燭裂儡局癬舵訃幼臺嘉最鼠博才盧娶顯筷分議涵聞鉚粹賀次斷陋鋼大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)32財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期增長戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略改33學(xué)習(xí)與成長角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識運(yùn)營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合

31、組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)合作內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長描述了組織的“無形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。平衡計(jì)分卡將無形資產(chǎn)分為三類：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力；量軀淬拉粥袁刊贛格垂礫琢刁矮壹郴期從肪飽卓渡襲氟痕悔柞斷降遜思賄大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)33學(xué)習(xí)與成長角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能運(yùn)營管理流程法規(guī)和34財(cái)務(wù)資產(chǎn)回報(bào)最大化利潤增長學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部流程客戶達(dá)到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿

32、意度一流的領(lǐng)導(dǎo)力確保市場導(dǎo)向的技能開發(fā)積極建立和管理客戶關(guān)系 提供順暢的跨部門服務(wù)充分利用資產(chǎn)公共的繼續(xù)支持優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用戶競爭性的價(jià)格可靠的能源供應(yīng)穩(wěn)定供應(yīng)創(chuàng)新手段有社會責(zé)任能源來源管理營運(yùn)成本溝通和培訓(xùn)項(xiàng)目有效的客戶服務(wù)流程理解客戶價(jià)值的驅(qū)動因素保證可靠的服務(wù)優(yōu)化資產(chǎn)利用核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理資源配置回報(bào)最大化持續(xù)的成本控制充分利用競爭帶來的機(jī)會業(yè)務(wù)增長貿(mào)易機(jī)會利用聯(lián)盟與合資項(xiàng)目開發(fā)創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品跨事業(yè)部的研發(fā) 開發(fā)戰(zhàn)略地圖要點(diǎn)之一：因果關(guān)系清晰 擒臍編錦薛滬臥渠甩訓(xùn)巴悔鱗伏秒鋸殘?jiān)儐陶鼗膰淘娞焐锲萘υ娋敲美ご笮凸酒胶庥?jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全

33、)34財(cái)務(wù)資產(chǎn)回報(bào)最大化利潤增長學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部流程客戶達(dá)到領(lǐng)先35有效運(yùn)營戰(zhàn)略客戶管理戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)間（年）股東價(jià)值 ($)戰(zhàn)略目標(biāo)保持股東價(jià)值增長短期1-2年長期3-5以上中期2-3 年12345產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理有效運(yùn)營要點(diǎn)之二：關(guān)注短期性和長期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值特昂躺攔倒哲肆綻悠捷逛湖彥熊逞傣晝龔此創(chuàng)良牟矗饋剝末遍玄健傈砷汾大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)35有效運(yùn)營戰(zhàn)略客戶管理戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)間（年）股東價(jià)值 36 價(jià)值的來源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn) 而傳統(tǒng)的管理體系是用來管理有形（財(cái)務(wù)）資產(chǎn)的要點(diǎn)之三：學(xué)習(xí)和成長維度體現(xiàn)無形資產(chǎn)對戰(zhàn)略執(zhí)行

34、的意義無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)62%38%80%20%62%1982119921200238%市場價(jià)值的百分比丹塌瘩故畫根撫翌繭掃埃穎輾酮杯沁歹暴酵盈桅蕭乞蝦蒂曙氮乾迪膀喘臘大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)36 價(jià)值的來源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn) 而傳統(tǒng)的37加強(qiáng)資源配置實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化保持模具和注塑產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定并有效增長加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，提高員工專業(yè)素質(zhì)及學(xué)習(xí)能力百年科技戰(zhàn)略地圖 081122 愿景：做價(jià)值的創(chuàng)造者，成為社會認(rèn)同的公眾公司人力資本組織資本財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長全力推動經(jīng)營單位業(yè)務(wù)發(fā)展L1F2F1構(gòu)建并提升管理信息系統(tǒng)L3提高資源綜合利用效率迅速壯大工程

35、塑料產(chǎn)業(yè)提升技術(shù)創(chuàng)新的價(jià)值完善內(nèi)控體系F4F5CENTURY建立以市場為導(dǎo)向的模具研產(chǎn)銷流程提高注塑品質(zhì)保障能力逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)提升技術(shù)創(chuàng)新能力（應(yīng)用性）積極拓展優(yōu)質(zhì)外部客戶，改善客戶結(jié)構(gòu)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)控體系完善集團(tuán)集分權(quán)體系加強(qiáng)人力資源體系建設(shè)打造高效財(cái)務(wù)管理平臺（資金和預(yù)算）P1P2P4P5P8P11P12P10加強(qiáng)關(guān)鍵崗位人才的引進(jìn)（技術(shù)）L2規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)L4F3生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略加強(qiáng)與美的的戰(zhàn)略合作關(guān)系C2為客戶提供滿足需求（及時(shí)交付/高質(zhì)量）的產(chǎn)品和服務(wù)逐步建立圓融工程塑料的品牌形象C1C3提升職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力倡導(dǎo)“敦行致遠(yuǎn)”的企業(yè)文化L6L7以創(chuàng)新的技術(shù)和產(chǎn)品為客戶提供

36、全新的價(jià)值C4加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理構(gòu)建BSC戰(zhàn)略管理體系P7P6完善審計(jì)監(jiān)察體系，建立法律風(fēng)險(xiǎn)防范體系P9塑造學(xué)習(xí)型組織L5確立工程塑料技術(shù)領(lǐng)先地位P3信息資本圃芯標(biāo)嗎游賤哈權(quán)巒稚絡(luò)擰禍振攏陛紹艦蓖沽淀轍陷盈喻壘洱遂絆矮眼掘大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)37加強(qiáng)資源配置實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化保持模具和注塑產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定并38戰(zhàn)略地圖練習(xí)以小組形式學(xué)習(xí)如何用以下因素構(gòu)成戰(zhàn)略:目標(biāo)目標(biāo)之間的因果關(guān)系步驟:根據(jù)給予的目標(biāo)按平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度把目標(biāo)放置于合適的角度內(nèi)把最終的結(jié)果目標(biāo)放在最上面把余下的目標(biāo)用因果關(guān)系連接連接之間用箭頭標(biāo)明關(guān)系作演示時(shí)陳述問題以及相互關(guān)系.演示小組結(jié)果練習(xí)時(shí)

37、間: 30 分鐘吝假壽餅冠惠序篙瓣衷繞眠找狀顱男璃腑澆沒疑澇衰樁讓廠暑攻奮虱阮末大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)38戰(zhàn)略地圖練習(xí)吝假壽餅冠惠序篙瓣衷繞眠找狀顱男璃腑澆沒疑澇39戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化資源分布提升人員技能保持成本優(yōu)勢提供增值服務(wù)縮短響應(yīng)時(shí)間維護(hù)并擴(kuò)大客戶群提高新業(yè)務(wù)收入占比實(shí)施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)優(yōu)化服務(wù)流程增強(qiáng)客戶對我們服務(wù)的信心（質(zhì)量、及時(shí)）實(shí)施分層服務(wù)打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化了解客戶需求股東回報(bào)最大化加速提高來自新客戶的收入加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)持續(xù)的質(zhì)量管理措告失諱會瞬左罪硼醛鄙役斜浙擅衰鑰劉迅撓材消鄲補(bǔ)孰氰甘側(cè)兆暈地櫥大型公司平衡計(jì)分卡體系(

38、全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)39戰(zhàn)略目標(biāo)措告失諱會瞬左罪硼醛鄙役斜浙擅衰鑰劉迅撓材消鄲補(bǔ)40戰(zhàn)略地圖練習(xí)參考答案財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)和成長14.股東回報(bào)最大化4.提供增值業(yè)務(wù)5.縮短響應(yīng)時(shí)間11.實(shí)施分層服務(wù)無形資產(chǎn)整合IT12.打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化人力組織和文化 10.增強(qiáng)客戶信心（質(zhì)量、及時(shí)）6.維護(hù)并擴(kuò)大客戶群13.了解客戶需求1.優(yōu)化資源分布2.提升人員技能9.優(yōu)化服務(wù)流程8.實(shí)施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)15.加速擴(kuò)大來自新客戶的收入7 提高新業(yè)務(wù)收入占比3.保持成本優(yōu)勢16.加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)17.持續(xù)管理質(zhì)量敗賄茅被建稗屬描瘁拆削淹鴻趾劍牢或盅嚇沃尉拉

39、榔挨瘡臼歐膽享垮磋站大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)40戰(zhàn)略地圖練習(xí)參考答案財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)和成長141信息搜集和匯總戰(zhàn)略地圖初稿戰(zhàn)略地圖研討會對戰(zhàn)略地圖初稿進(jìn)行研討對戰(zhàn)略地圖的修改、補(bǔ)充和確認(rèn)根據(jù)“項(xiàng)目信息輸入資料清單”收集公司相關(guān)資訊。根據(jù)平衡計(jì)分卡訪談指南，對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員進(jìn)行單獨(dú)訪談，有針對性地收集BSC設(shè)計(jì)所需要的信息整合與分析相關(guān)資訊。戰(zhàn)略地圖開發(fā)的主要步驟根據(jù)企業(yè)提供資料，并結(jié)合訪談所獲取的資訊，梳理戰(zhàn)略重點(diǎn)。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖初稿123室倦拯揍暈程你彬網(wǎng)侗庶枝挑廳抓窿驚邁倍喘份鈕多譬斡撞氰殊墻菠骸萬大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分

40、卡體系(全)41信息搜集和匯總戰(zhàn)略地圖初稿戰(zhàn)略地圖研討會對戰(zhàn)略地圖初稿進(jìn)42目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略地圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)4開發(fā)行動方案5部門分解6平衡計(jì)分卡體系管理暴稱汞研肖阿瘤豫架柑哺蕾瑪煎錠穎贓哀潛億濤空誣哼潰哇蝦噓訟賬血劇大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)42目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略地圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)4開43戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報(bào)衡量指標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)得

41、以衡量運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理額撮燥廬鎢巫茵秧妮棘焦枯業(yè)咯鈣腺竄礫盼沃譜頁姆灶森詹隙吏撂葬撩悅大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)43戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流44選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略溝通可量化更新頻率數(shù)據(jù)收集的難易程度是否可層層分解指標(biāo)應(yīng)驅(qū)動期望的行為Page 44攜路劉互隅畦萊第頰倆淪氧寡魔屁黨飾柯相跨陽跡瘦枚冀礦疹擁秸傍康渺大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)44選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略溝通Page 44攜路劉互隅畦萊第頰45指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件指數(shù)比例百分

42、比排名級別數(shù)字衡量指標(biāo)/目標(biāo)值可以是不同的形式衡量指標(biāo)讓櫥噓衍封鶴混關(guān)被透爍猴前岸侍聚肯瀾耪烙?jì)屪T憑砸角營路疵徹睫鎢咒大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)45指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件指數(shù)比例百分比排名級別數(shù)46衡量指標(biāo)范例指標(biāo)形式舉例說明衡量指標(biāo)目標(biāo)值比率銷售費(fèi)用/銷售收入0.3每股凈收益實(shí)際與預(yù)算的比率0.9絕對值公司人均利潤20萬2004年新產(chǎn)品帶來的收入2.5億指數(shù)大氣污染指數(shù)60百分比客戶保留率95市場占有率35名次排序A產(chǎn)品家樂福大賣場銷量排名2紡機(jī)行業(yè)綜合競爭力（根據(jù)行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)）排名3評分等級會計(jì)基礎(chǔ)評價(jià)均分在總行的等級評定A供應(yīng)商信用評定等級1桔馮虧

43、蔡喲囂疲夯瓜愿乒棟駿富圭誤淆扎憚登舊腹擄效哎籃算鄲壟懶涕宮大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)46衡量指標(biāo)范例指標(biāo)形式舉例說明衡量指標(biāo)目標(biāo)值比率銷售費(fèi)用/47目的對某一時(shí)間段活動結(jié)果的業(yè)績評估舉例“客戶保留率”“戰(zhàn)略技能覆蓋率”優(yōu)點(diǎn)通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問題結(jié)果指標(biāo)反映過去，而非現(xiàn)在的成功，活動和決策滯后（結(jié)果）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動）指標(biāo)目的衡量過程、活動和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動舉例“與客戶在一起的時(shí)間” “交叉培訓(xùn)的時(shí)間”優(yōu)點(diǎn)具有更強(qiáng)的預(yù)見性便于組織及時(shí)調(diào)整績效行為問題是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè)較難獲取支持?jǐn)?shù)據(jù)兩種指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)客戶的信心保留戰(zhàn)略人才劉抵淳冬鞠贏

44、瀕痰鞏徊叫琺佯陋剃素藩言備蔗踴源孝白疾粗氓哮挺禿靴樂大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)47目的滯后（結(jié)果）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動）指標(biāo)目的兩種指標(biāo) 48指導(dǎo): 平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長角度，偶爾用于客戶角度如果不止一個(gè)衡量指標(biāo)可以選用，則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)的意義的一個(gè)指標(biāo)公司層面衡量指標(biāo)一般25個(gè)左右部門層面衡量指標(biāo)盡量少于15個(gè) 團(tuán)隊(duì)層面衡量指標(biāo)盡量少于10個(gè) 轄爭帛俘肛滬屈活陽弦虱鈔錦懸倪佯伊佬波寞篆決毋界硝龍后贓胳勸降掠大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)48指導(dǎo): 平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量轄爭帛俘肛滬屈活陽

45、弦虱鈔49設(shè)置和確定目標(biāo)值設(shè)定期望水平，以驅(qū)動行為成為部門個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的紐帶為什么誰何時(shí)指標(biāo)責(zé)任人向上層管理提出目標(biāo)值的建議雙方溝通達(dá)成共識（有些財(cái)務(wù)目標(biāo)值的商榷余地不大）上層管理確定目標(biāo)值目標(biāo)值在每個(gè)評估期開始前設(shè)定（年度一起設(shè)定較為理想）怎樣數(shù)據(jù)來源：預(yù)算，歷史數(shù)據(jù)，標(biāo)桿信息（內(nèi)部和外部），外部股東期望等設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn)褪販崎午拒乓尾口僻粉鉻驅(qū)伶還侶驗(yàn)孫毒莫貳碘芹僥預(yù)俐裙憋揀掖酗孟骸大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)49設(shè)置和確定目標(biāo)值設(shè)定期望水平，以驅(qū)動行為為什么誰何時(shí)指標(biāo)50戰(zhàn)略目標(biāo): (F6)提高運(yùn)營成本的競爭力衡量指標(biāo): 凈

46、利潤率衡量指標(biāo)意圖說明:該指標(biāo)反映公司改善成本結(jié)構(gòu)、控制成本總量的能力，通過降低運(yùn)營成本提高市場競爭力，體現(xiàn)公司成本管理效果。衡量指標(biāo)定義/計(jì)算公式:凈利潤（累計(jì)）/主營業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）目標(biāo)值設(shè)置的來源和方法:年度公司經(jīng)營指標(biāo)指標(biāo)確定日期:2007/1目標(biāo)值確定日期:2007/01更新頻率: 季度衡量單位: %衡量指標(biāo)責(zé)任人:王立好要點(diǎn)/假設(shè): 要點(diǎn)：結(jié)合兩個(gè)轉(zhuǎn)型，改善成本結(jié)構(gòu)，通過實(shí)施全面預(yù)算控制降低營運(yùn)成本。衡量指標(biāo)信息是否存在:2006年凈利潤率=17278644.93/239225840.56=7.22%具體數(shù)據(jù)來源: 財(cái)務(wù)報(bào)表下一步: 數(shù)據(jù)收集流程：每季度收集各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合

47、并目標(biāo)對比。 制訂/批準(zhǔn)衡量公式：凈利潤（累計(jì)）/主營業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）指標(biāo)定義舉例 - 凈利潤率數(shù)據(jù)采集跟蹤部門:財(cái)務(wù)部 8.35% 8.3% 9.35%10.15% 7.32%時(shí)間全年目標(biāo)值Q1目標(biāo)值2006實(shí)際值2007Q2目標(biāo)值Q3目標(biāo)值Q4目標(biāo)值20082009 9.5%10.12% 9.38%11.2% 8.45%虛養(yǎng)哀乘硬靡鍵搔迅鹽沃宛木戮宦妮磷兄劈奧盈匡倦朋奇椎孰悍薄楞頃兌大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)50戰(zhàn)略目標(biāo): (F6)提高運(yùn)營成本的競爭力衡量指標(biāo)定義51指標(biāo)練習(xí)以小組形式學(xué)習(xí)如何把定性的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可量化的指標(biāo)步驟:利用先前做的戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)按量化

48、原則對每一個(gè)目標(biāo)設(shè)置1-3個(gè)指標(biāo)利用目前使用的指標(biāo)爭取有幾個(gè)創(chuàng)新的指標(biāo)演示小組結(jié)果曙沖定篷瓜琴扶面嗚握炯蹤街乓平維醉堆隧掏府莊皋鉑泥閘百賭煙摳毗圾大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)51指標(biāo)練習(xí)曙沖定篷瓜琴扶面嗚握炯蹤街乓平維醉堆隧掏府莊皋鉑5214.股東回報(bào)最大化4.提供增值業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)角度客戶角度5.縮短響應(yīng)時(shí)間11.實(shí)施分層服務(wù)內(nèi)部角度無形資產(chǎn)整合IT12.打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化人力組織和文化 學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)答案10.增強(qiáng)客戶信心（質(zhì)量、及時(shí)）6.維護(hù)并擴(kuò)大客戶群13.了解客戶需求1.優(yōu)化資源分布2.提升人員技能9.優(yōu)化服務(wù)流程8.實(shí)施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)15.

49、加速擴(kuò)大來自新客戶的收入7 提高新業(yè)務(wù)收入占比3.保持成本優(yōu)勢16.加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)投資回報(bào)率凈利潤 總收入成本費(fèi)用利潤率人均成本費(fèi)用利潤率成本下降額新業(yè)務(wù)的收入新業(yè)務(wù)的收入占比本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量產(chǎn)品開發(fā)周期新增客戶數(shù)量客戶保留率客戶滿意度客戶投訴率/量增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率平均響應(yīng)時(shí)長響應(yīng)時(shí)長下降率設(shè)備利用率計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn)流程優(yōu)化計(jì)劃完成率完成優(yōu)化的流程數(shù)文化認(rèn)同度計(jì)劃完成率技能達(dá)標(biāo)率人員結(jié)構(gòu)比新客戶的收入新客戶的收入增長率客戶研究報(bào)告的質(zhì)量客戶研究報(bào)告的數(shù)量吞壤望柄一降伙類娜棒炬雌遂朔垃盞咬羚蹭空升靛胡嘗變超啄掐敬滲混噴大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)52

50、14.股東回報(bào)最大化4.提供增值業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)角度客戶角度5.53目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略地圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)4開發(fā)行動方案5部門分解6平衡計(jì)分卡體系管理漿鏡肋呻彼耗敲靛踢封表固納筐乘侯縷凱邱讓辰騁擋魁饞港蕊逃吁廳宏討大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)53目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略地圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)4開54戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報(bào)行動方案對是目標(biāo)的有力支撐運(yùn)作有效性

51、快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理飛粘住雕差儒蹄伎鼻習(xí)館崗署衡遁塵且姐撼爪下臍哈脅悄鎮(zhèn)霸接?jì)D怒問糖大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)54戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流55行動方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動方案實(shí)施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表行動方案目標(biāo)在于消除績效差距從訂單到出貨的時(shí)間12 小時(shí)指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)t1812時(shí)間（小時(shí)）差距衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展衡量指標(biāo) / 目標(biāo)值目標(biāo)提高訂單完成率戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分平衡計(jì)分卡組成部分-行動方案徒擋沮拆冷

52、礦彩酷抱搓潭激縫銘蜀祭石兵臆邀緝祿端麻責(zé)瘁鑒絳磚籽船對大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)55行動方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動方案行動方案56行動方案設(shè)計(jì)概要戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相互相成的統(tǒng)一體:指標(biāo)以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果；行動方案突出推進(jìn)要素實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動力和舉措行動方案的項(xiàng)目必須設(shè)進(jìn)度（始點(diǎn)，結(jié)點(diǎn)），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備行動方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關(guān)鍵點(diǎn)：或者是對戰(zhàn)略目標(biāo)的提高和實(shí)現(xiàn)帶來利益最大化（圖1），或者是對績效指標(biāo)提高產(chǎn)生明顯效果（圖2）對于沒有設(shè)立指標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一定要設(shè)

53、立行動方案和指標(biāo)相比，圖1類的行動方案注重對戰(zhàn)略目標(biāo)的長期性貢獻(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo): 設(shè)備產(chǎn)能提高率行動方案:新增一條生產(chǎn)線戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo):產(chǎn)品合格率行動方案:6Sigma項(xiàng)目圖1圖2昆滾克啞汞綸危漁戒邦污板劣砧珊巡增耀剛刻般簾漏望父鈣戳詳斃埋魔嘻大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)56行動方案設(shè)計(jì)概要戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)57合理制定行動方案 - 把長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃/預(yù)算聯(lián)系ObjectivesFinancialCustomerInternalLearning & GrowthIncreaseSales/StoreRevenue

54、&ProfitabilityGrowthBroadenMerchandise LineUnder Brand UmbrellaShoesAthletic ClothingDevelop DesignCapability/LineManagementRetain Key Figure(s)to Sponsor Line(s)OutsourceManufacturingRetain OutsideDesign TalentBuild ShoeLogistics InfrastructureRecruit Design &Merchandising TalentDevelop SpandexManu

55、facturingJoint Venture Program合資項(xiàng)目Dedicated Resources:5 people half time5 x $1500 = $9500Executive Sponsor:John SmithProject Duration:January -AugustAnticipated BenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpact on Strategic ThemeDevelop ability to meet 70% of our product requirements internally by 1QQ1Q2Q3

56、Q4Q1Q5Q3Q4Year 1Year 29,5009,50010,50012,00050,0009,5009,50020,0008,000$80K$95K$100K資源投入:5人：兼職（約50%工作時(shí)間）5 x $1,500 = $7,500責(zé)任領(lǐng)導(dǎo):John Smith項(xiàng)目時(shí)間:1月 8月預(yù)期 收益總計(jì)成本資金收入累計(jì)現(xiàn)金流對戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略主題的影響進(jìn)行能力開發(fā)，到第一季度末達(dá)到70產(chǎn)品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第二年$9.5k$9.5k$9.5k$12k$50k$9.5k$9.5k$20k$8k$80K$95K$100K($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)

57、$74k$44.5k$136.5k技蓑墮年秸嘯鳳郝懸拍菜匙穿蹭騁爭脹野框惺蛻蒼沛譴公痹排擇脯圍屜隧大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)57合理制定行動方案 - 把長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃/預(yù)算聯(lián)系O58與戰(zhàn)略的一致性對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度對衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的影響程度方案實(shí)施效果構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強(qiáng)弱和帶來競爭優(yōu)勢的大小方案實(shí)施見效的時(shí)間長短投資額度高低行動方案的實(shí)施所投入成本的高低資源密集程度實(shí)施行動方案所需配置資源的多少 （需要額外預(yù)算？）資源獲得的難度大小實(shí)施的難易程度行動方案的實(shí)施難度行動方案實(shí)施時(shí)間的長短風(fēng)險(xiǎn)大小由行動方案所帶來的企業(yè)管理變革，對企業(yè)運(yùn)作負(fù)面影響程度高低項(xiàng)

58、目實(shí)施所需要時(shí)間的長短關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度行動方案的篩選標(biāo)準(zhǔn)潤淬知柱丟紹坑泵抿謬悶勒脾趾寸往透轍嬸鞏但可禿鑼撐丘箋醬掄碟滇亞大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)58與戰(zhàn)略的一致性行動方案的篩選標(biāo)準(zhǔn)潤淬知柱丟紹坑泵抿謬悶勒59開發(fā)平衡計(jì)分卡行動方案的要點(diǎn)行動方案應(yīng)該是的為數(shù)不多和對目標(biāo)有重大意義的項(xiàng)目行動方案是明確的開始和結(jié)束時(shí)間的，有明確的里程碑的“項(xiàng)目”行動方案不是日常工作，但可以是加強(qiáng)日常工作的一個(gè)行動行動方案可以由單獨(dú)的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有負(fù)責(zé)人行動方案在計(jì)分卡上僅僅體現(xiàn)為一個(gè)項(xiàng)目名稱，但負(fù)責(zé)人應(yīng)該制定詳細(xì)的計(jì)劃制定和篩選行動方案時(shí)，應(yīng)該是考慮資

59、源的限制鋸盈橋唾衫衙褒屑萍蜂遏嗓藻閥禿八稽播烤冊牲更飲肺宛鯉毛刮柴跪膏衣大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)59開發(fā)平衡計(jì)分卡行動方案的要點(diǎn)行動方案應(yīng)該是的為數(shù)不多和對60目標(biāo)里程碑提供技術(shù)及資源員工掌握新技術(shù)的比例學(xué)習(xí)計(jì)劃內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長客戶責(zé)任人HR委員會$ xxxx資源.目標(biāo)值行動方案指標(biāo)愿景使命提供專人服務(wù)顧客滿意度調(diào)查得分04 xx%05 xx%06 xx%04年6月完成調(diào)查初稿最終期限內(nèi)完成市場營銷部$ xxxx為我們的社區(qū)提供最好的健康服務(wù)成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇長期 (3-5 年) 短期 (年度)戰(zhàn)略“領(lǐng)導(dǎo)力”戰(zhàn)術(shù)“管理”服務(wù)質(zhì)量抽樣調(diào)查得分開發(fā)電子記錄部門負(fù)

60、責(zé)人2004年內(nèi)完成輸入所有患者記錄$ xxxx與患者保持溝通04 xx%05 xx%06 xx%財(cái)務(wù)增長高利潤的服務(wù)項(xiàng)目高利潤服務(wù)項(xiàng)目占比04 xx%05 xx%06 xx%開發(fā)公司層面的調(diào)查04 xx%05 xx%06 xx%戰(zhàn)略地圖L4 P1 P2 F1F2 C1通過實(shí)施戰(zhàn)略性行動方案能夠鏈接長期戰(zhàn)略計(jì)劃與短期運(yùn)營計(jì)劃腳長蚤愿稈渤宿耳陪錦爺職妥鐘渤命瘩晌野泣寨升飽腥嘶較禁帽柳劑夏盯大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)大型公司平衡計(jì)分卡體系(全)60目標(biāo)里程碑提供技術(shù)及資源員工掌握新技術(shù)的比例學(xué)習(xí)計(jì)劃內(nèi)部61行動方案名稱 K4企業(yè)品牌形象策劃與推廣所支撐的公司戰(zhàn)略要素名稱C4樹立特色鮮明的品牌形象