人力資源二級(jí)管理教材復(fù)習(xí)(中)

1、企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格培訓(xùn)2015年11月考前總復(fù)習(xí)（中）Tel:E-mail:技能操作技能操作題型歷次考題類型簡(jiǎn)答題論述題綜合分析題計(jì)算題圖表題近兩次考試題型簡(jiǎn)答題（46%）綜合題（54%）近兩次考試技能操作教材分?jǐn)?shù)比重第一章 人力資源部規(guī)劃簡(jiǎn)答題15%第二章 招聘與配置綜合題18%第三章 培訓(xùn)與開(kāi) 發(fā)簡(jiǎn)答題16%第四章 績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)答題15%第五章 薪酬管理綜合題18%第六章 勞動(dòng)關(guān)系綜合題18%教材內(nèi)容第二章 招聘與配置第四章 績(jī)效管理第一章 人力資源規(guī)劃第三章 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第五章 薪酬管理第六章 勞動(dòng)關(guān)系人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)新型組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)人力資源規(guī)劃需求分析、供給

2、分析、平衡分析人力資源管理制度規(guī)劃第一章核心知識(shí)案例1-1 接替圖法舉例 某公司20032004年度管理人員變動(dòng)情況如圖1所示，2004年度各級(jí)管理人員的補(bǔ)充是通過(guò)外部招聘的方式來(lái)完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，做出了以下決策：首先，2005年度除一般管理人員可以通過(guò)外部各種招聘渠道補(bǔ)充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔；其次，各個(gè)層次的管理人員補(bǔ)充需要量嚴(yán)格按照公司制定的定員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計(jì)表見(jiàn)表1。表1 某公司2005年管理人員接替統(tǒng)計(jì)表序號(hào) 人員 2004年2005年預(yù)測(cè)接替

3、方式現(xiàn)有人數(shù) 年末人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn) 流出人員 退休人員 增補(bǔ)計(jì)劃 后備人才 提升受阻 外部招聘 內(nèi)部升任 1高層7002中層17-1-23直接130-104一般189-2-2合計(jì) -4-4注：欄中“后備人才”指本層次待提升者人數(shù) 要求：（1）請(qǐng)根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出2004年現(xiàn)有人數(shù)以及年末人數(shù)，并填補(bǔ)圖1和表1中所缺少的各層管理人員的人數(shù)。（2）該公司采取從內(nèi)部選拔各層管理人員的策略有何優(yōu)點(diǎn)？（3）應(yīng)當(dāng)采取哪些有效措施，鼓勵(lì)提升受阻的后備人才，繼續(xù)保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？答案： （1）填圖表填寫2005年表1中的人數(shù)（共6分，按照分?jǐn)偙壤?jì)分） （2）采取內(nèi)部晉升選拔各層管理人員比通過(guò)外部招聘

4、具有以下優(yōu)點(diǎn)： 選人的準(zhǔn)確性高；（1分）員工的適應(yīng)性快；（1分）對(duì)員工激勵(lì)性強(qiáng)；（1分）招聘的費(fèi)用低。（1分）（3）晉升受阻的人員應(yīng)做好以下工作：進(jìn)行一次“一對(duì)一”的面談，就有關(guān)升遷問(wèn)題深入交換意見(jiàn)，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)；（2分）為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會(huì)；（2分）給他們壓“重?fù)?dān)”，適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級(jí)。（2分）案例12 某汽車公司人力資源規(guī)劃 某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來(lái)五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn)200萬(wàn)輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源

5、部正在討論20102014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問(wèn)題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對(duì)規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進(jìn)行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測(cè)之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)做好準(zhǔn)備。 請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題： （1）該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)時(shí)，可以采取哪些方法？（8分） （2）當(dāng)預(yù)測(cè)到企業(yè)人力資源在未來(lái)的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí)，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問(wèn)題？（10分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：P6470（1）企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的基本方法： 人力資源信息庫(kù) （2分） 人力資源信息庫(kù)針對(duì)企業(yè)不同人員，又可以分為： a

6、.技能清單 （1分） b.管理才能清單 （1分） 管理人員接替模型 （2分） 馬爾可夫模型 （2分 ） （2）應(yīng)對(duì)企業(yè)人力資源短缺的措施：（每項(xiàng)2分，最高10分） 將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 （2分） 如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。 （2分） 如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根據(jù)勞動(dòng)法等有關(guān)法規(guī)，制定延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。（2分） 提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力的格局。 （2分） 制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃，如返聘已退休者，或

7、聘用小時(shí)工等。 （2分） 制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃。 （2分）案例13 LHB公司組織結(jié)構(gòu)變革 LHB公司是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過(guò)去，該公司是高度分權(quán)化的，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開(kāi)始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。 直到2000年，由H國(guó)和B國(guó)的董事長(zhǎng)以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個(gè)董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的。 其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的

8、缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會(huì)使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報(bào)告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問(wèn)題。 然而，2001年啟動(dòng)的“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”帶來(lái)了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。 該計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)由7人組成的董事會(huì)，由董事長(zhǎng)及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品利潤(rùn)負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。

9、 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。 研究和發(fā)展的工作由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國(guó)或者B國(guó)的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)國(guó)際業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò)也開(kāi)展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問(wèn)題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過(guò)程，同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。 是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對(duì)一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來(lái)，形

10、成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對(duì)獨(dú)立的，通過(guò)長(zhǎng)期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。 請(qǐng)結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題： （1）實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分） （2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對(duì)我們有哪些重要的啟示？（8分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化： 在組織結(jié)構(gòu)模式上進(jìn)行變革，以新型

11、的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺點(diǎn)，如成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任等等。 （2分） 新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。 （2分） 減少了管理層次，精簡(jiǎn)了組織人員。如撤消了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)。同時(shí)，減少了董事會(huì)的名額，從15人壓縮到7人。（2分） 明確了各個(gè)層級(jí)職責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品負(fù)有完全的利潤(rùn)責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)

12、集團(tuán)的直接責(zé)任，從根本上解決了董事會(huì)管得過(guò)寬，“使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。 （2分） 進(jìn)一步健全并完善該公司的組織機(jī)構(gòu)。如建立了國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心的專家負(fù)責(zé)集團(tuán)的研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國(guó)際業(yè)務(wù)小組），負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。（2分）（2）啟示： 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標(biāo)的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來(lái)，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。 （2分） “現(xiàn)代社會(huì)唯一不變的就是變化”，一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

13、設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟(jì)全球化快速變革的時(shí)代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時(shí)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。 （2分） 該公司采用較為穩(wěn)妥的“計(jì)劃式”組織變革模式，提出了“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”，采取“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”的新模式，有計(jì)劃、分階段、循序漸進(jìn)地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革。現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用計(jì)劃式的組織變革模式。 （2分） 實(shí)踐證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹?。欢捎靡猿晒麧?rùn)為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強(qiáng)適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。 （2分） 案例14 某大

14、型國(guó)企改進(jìn)計(jì)劃 某大型國(guó)有機(jī)械制造企業(yè)集團(tuán)（公司）下設(shè)5個(gè)分公司，8個(gè)加工廠，以及研究所、試驗(yàn)基地等20個(gè)附屬單位，現(xiàn)有員工16000多人。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，技術(shù)裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對(duì)人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了根本性的變化。但人事部主任一致對(duì)計(jì)劃主管的工作不甚滿意，認(rèn)為企業(yè)的人員計(jì)劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，對(duì)人員招聘、配置、培訓(xùn)等工作起不到積極的作用。 如果讓您來(lái)編制企業(yè)的人員計(jì)劃，您認(rèn)為：（1）應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計(jì)劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需求？（6分）（2）這些人員計(jì)劃之間存在著何種關(guān)系？（10分）（3）如何確保上述計(jì)劃的實(shí)施？（4

15、分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：P2829 （1）為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應(yīng)當(dāng)編制以下人員計(jì)劃： 人員配置計(jì)劃； （1分） 人員需求計(jì)劃； （1分） 人員供給計(jì)劃； （1分） 人員培訓(xùn)計(jì)劃； （1分） 人力資源費(fèi)用計(jì)劃； （1分） 人力資源政策調(diào)整計(jì)劃。（1分） （2）上述計(jì)劃的關(guān)系是： 企業(yè)的人員配置計(jì)劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說(shuō)明書和企業(yè)人力資源盤點(diǎn)的情況來(lái)編制；（2分） 人員需求預(yù)測(cè)計(jì)劃的形成必須參考人員配置計(jì)劃；（2分） 人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃；（2分） 人員供給計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要人員培訓(xùn)計(jì)劃的支持；（2分） 人力資源費(fèi)用計(jì)劃的編寫要以其他人員計(jì)劃

16、為基礎(chǔ)。（2） （3）為了確保上述計(jì)劃的有效實(shí)施，應(yīng)當(dāng)： 編制人力資源政策調(diào)整計(jì)劃；（2分） 對(duì)執(zhí)行上述計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策。（2分）案例15 某電子產(chǎn)品公司組織結(jié)構(gòu)改進(jìn) 以下為某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)圖。該圖表明，總經(jīng)理對(duì)公司的財(cái)務(wù)和人事工作全權(quán)負(fù)責(zé)，并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機(jī)械產(chǎn)品車間3個(gè)部門，設(shè)副總經(jīng)理2名，其中1名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和辦公室的工作；另 1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃市場(chǎng)信息來(lái)規(guī)劃產(chǎn)品研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作；新產(chǎn)品的研制成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)

17、收集市場(chǎng)反饋信息。 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展的壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在不足，管理機(jī)制臃腫，人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；產(chǎn)品無(wú)法滿足客戶的需要，銷售額出現(xiàn)下滑趨勢(shì)；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與其它部門之間的沖突時(shí)有發(fā)生，在管理咨詢的專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部門的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。 某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)圖 請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）根據(jù)以上情況，說(shuō)明該組織結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是什么？（2）如果按照事業(yè)部制的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，應(yīng)從哪些方面入手？(3)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，需要裁減冗余人員。人力資源部應(yīng)對(duì)此發(fā)揮什么作用？ 解答

18、 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（本題共30分）（1）原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題：權(quán)力過(guò)于集中，各生產(chǎn)一線部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。（3分）職能部門機(jī)構(gòu)與人員過(guò)于臃腫。非生產(chǎn)性人員所占比重過(guò)大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費(fèi)用增加，影響生產(chǎn)正常進(jìn)行的局面。（3分）缺乏需求調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售價(jià)值鏈的合理銜接。由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來(lái)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售。（3分）管理機(jī)構(gòu)缺乏靈活性。三個(gè)產(chǎn)品車間由總經(jīng)理直接管理，較難自主處理日常事務(wù)，對(duì)市場(chǎng)的變化無(wú)法做出靈活快速的反應(yīng)。（3分）（2）組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：權(quán)力下放。企業(yè)

19、可將原有的三個(gè)產(chǎn)品車間調(diào)整為三個(gè)擁有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)的事業(yè)部，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。而公司領(lǐng)導(dǎo)者主要研究和制定重大方針、政策，掌握投資、人員任免等方面的大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。（2分）各產(chǎn)品車間轉(zhuǎn)為事業(yè)部制后，實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，應(yīng)明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限，并將物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。（2分）精簡(jiǎn)職能部門，將相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中。各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場(chǎng)特點(diǎn)，設(shè)置自己的產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門。（2分）在進(jìn)行上述結(jié)構(gòu)調(diào)整過(guò)程中，應(yīng)注意建立部門與企業(yè)之間、部門與部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，避免過(guò)度注重部門利益，而忽視企業(yè)整體利益。（2分）（3）人力資源管

20、理部門在企業(yè)裁減人員過(guò)程中的作用：（每項(xiàng)2分，最高分10分）為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者提供企業(yè)員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果報(bào)告，為人員裁減提供依據(jù)。 （2分）協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)者制定裁減人員的實(shí)施計(jì)劃。（2分）為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者提供人員安置方面的建議。（2分）傾聽(tīng)被裁減人員的意見(jiàn)，有針對(duì)性地進(jìn)行解釋、說(shuō)明與引導(dǎo)。（2分）協(xié)助部門負(fù)責(zé)人對(duì)員工進(jìn)行變革及壓力管理培訓(xùn)。（2分）為部門管理者及員工提供應(yīng)對(duì)變革的心理咨詢。（2分）確保裁員過(guò)程的合法性。（2分）經(jīng)過(guò)改進(jìn)后的某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理副總辦公室企業(yè)規(guī)劃部財(cái)務(wù)部人力資源部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè) 部研發(fā)部家電制造銷售部電信制造機(jī)械制造研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部銷售部副總行政部

21、第二章招聘與配置核心知識(shí)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)類型和原則員工素質(zhì)測(cè)評(píng)量化品德測(cè)評(píng)、知識(shí)測(cè)評(píng)、能力測(cè)評(píng)面試（結(jié)構(gòu)化、行為描述）群體決策方法無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例21 結(jié)構(gòu)化面試方法的運(yùn)用實(shí)例 1.某省公務(wù)員錄用以結(jié)構(gòu)化面試方法為主，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)問(wèn)卷并予以說(shuō)明。 2.實(shí)施結(jié)構(gòu)面試的一般程序是怎樣的？和一般面試相比，結(jié)構(gòu)面試具有哪些顯著的特點(diǎn)？答案1.結(jié)構(gòu)化面試問(wèn)題提綱（1）你對(duì)要報(bào)考的單位有什么了解嗎？是通過(guò)什么渠道知道的？此題所測(cè)的要素為評(píng)議表達(dá)能力，并為深入了解求職動(dòng)機(jī)、工作能力等收集信息，題型是背景性題目。（2）你有個(gè)朋友生病在家，你帶著禮物前去看望，偏巧在樓道里遇見(jiàn)你領(lǐng)導(dǎo)的愛(ài)人，對(duì)方以為你是來(lái)看你的領(lǐng)導(dǎo)，接下

22、禮物并連連道謝，這時(shí)你如何向?qū)Ψ秸f(shuō)明你的來(lái)意，又不傷害對(duì)方的面子。 此題所測(cè)的要素為應(yīng)變能力。題型是情景性題目，便應(yīng)聘者面臨一種微妙、棘手、有壓力的情境，觀察應(yīng)聘者思維的敏捷、周密、機(jī)智、靈活的程度及情緒的穩(wěn)定性。（3）從你的自我介紹中知道你做過(guò)管理工作，能否請(qǐng)你舉一個(gè)你認(rèn)為管理成功的例子，詳細(xì)說(shuō)明你從事計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)方面的情況。此題所測(cè)的要素為計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)能力及處理問(wèn)題的風(fēng)格、題型是行為性問(wèn)題。（4）隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，環(huán)境污染也日益成為百姓關(guān)注的問(wèn)題，你對(duì)環(huán)境與發(fā)展的關(guān)系有什么見(jiàn)解？此題所測(cè)的要素為綜合分析能力，題型是思維性問(wèn)題，重點(diǎn)了解應(yīng)聘者對(duì)熱點(diǎn)問(wèn)題的關(guān)注程度，有沒(méi)有獨(dú)立的見(jiàn)解。（5）

23、紅樓夢(mèng)中你最喜愛(ài)的人物是哪一位，作者塑造這一人物的個(gè)性是什么？此題所測(cè)的要素為人形象思維能力，屬于專業(yè)素質(zhì)，沒(méi)有專業(yè)方面的意識(shí)和能力，說(shuō)明應(yīng)聘者勝任不了這類專業(yè)性較強(qiáng)的崗位。（6）如果報(bào)酬等條件相當(dāng)，任你選擇，你更加傾向于圖書館管理員還是大學(xué)生政治輔導(dǎo)員？此題所測(cè)的要素是求職動(dòng)機(jī)與擬任崗位的匹配性，題型是意愿性題目，提問(wèn)方式是迫切型。（7）如果在工作中，你的上級(jí)非常器重你，經(jīng)常給你分配一些屬于他人職權(quán)范圍的工作，對(duì)此同事對(duì)你頗有微詞，你將如何處理這類問(wèn)題？此題所測(cè)的要素為人際交往的意識(shí)和技巧，將應(yīng)聘者處于兩難境地，測(cè)評(píng)其上下級(jí)和同級(jí)權(quán)屬關(guān)系的意識(shí)及溝通能力，題型是情境性問(wèn)題。2.實(shí)施結(jié)構(gòu)面試的

24、一般程序：（1）測(cè)評(píng)人員就位，分發(fā)結(jié)構(gòu)化面試評(píng)價(jià)材料；（2）引導(dǎo)員將考生引入考場(chǎng)，相互介紹。（3）主考寫開(kāi)始與考生輕松地交談，以清除考生的顧慮。（4）主考官說(shuō)明總體時(shí)間和問(wèn)題數(shù)，希望考生控制好時(shí)間；（5）測(cè)評(píng)人員按程序與考生進(jìn)行面試談話，考生回答完每個(gè)問(wèn)題后，說(shuō)明“回答完畢”；（6）測(cè)評(píng)人員根據(jù)考生回答 問(wèn)題的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)分。（7）考生退場(chǎng)，核分員收取評(píng)分表，統(tǒng)計(jì)評(píng)分結(jié)果。 與普通面試相比，結(jié)構(gòu)化面試其根本特點(diǎn)是具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)；考官的構(gòu)成有結(jié)構(gòu)，測(cè)評(píng)的要素有結(jié)構(gòu)，測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)有結(jié)構(gòu)，面試的程序和時(shí)間安排有結(jié)構(gòu)。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)有利于較好地減少主觀因素對(duì)考官評(píng)分過(guò)程的影響，此外，結(jié)構(gòu)化面試所獲得的信息

25、更為豐富、完整和深入；收集到資料可靠性更高，結(jié)果也更有利于統(tǒng)計(jì)、分析和比較。案例22 PS計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司招聘客戶經(jīng)理 PS計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家專門從事軟件開(kāi)發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準(zhǔn)備采用面試方法對(duì)應(yīng)聘客戶經(jīng)理，主要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的推廣，工作中需要與客戶進(jìn)行溝通。該公司準(zhǔn)備采用面試方法對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對(duì)求職者進(jìn)行面試，每人面試時(shí)間大約1015分鐘，測(cè)評(píng)指標(biāo)如下： 儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標(biāo)準(zhǔn)、性格開(kāi)朗、對(duì)崗位了解、邏輯條理清晰。第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)

26、求職的應(yīng)答表現(xiàn)，對(duì)其相關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。 該職位有一重要的能力指標(biāo)為溝通能力，該指標(biāo)的定義如表1所示。 表1 溝通能力指標(biāo)說(shuō)明能力指標(biāo) 指標(biāo)說(shuō)明 溝通能力 語(yǔ)言簡(jiǎn)潔，能準(zhǔn)確地表達(dá)自己的思想；能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對(duì)象的特點(diǎn)采取適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，在人際交往中，能通過(guò)各種途徑和線索準(zhǔn)確的把握和理解對(duì)方的意圖，并使別人接納自己的建議和想法。 （1）在面試實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？（10分）（2）根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標(biāo)設(shè)計(jì)一個(gè)面試提問(wèn)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。（10分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：充分準(zhǔn)備。（分）靈活提問(wèn)。（分）多聽(tīng)少說(shuō)。（分）善于提取要點(diǎn)。（分）進(jìn)行階段性總結(jié)。（分）排除各種干擾。（分）不要帶有個(gè)

27、人偏見(jiàn)。（分）在傾聽(tīng)時(shí)注意思考。（分）注意肢體語(yǔ)言信息。（分）創(chuàng)造和諧的面試氣氛。（分）（2）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（每符合一項(xiàng)得2分，最高10分）提出的問(wèn)題是行為性的問(wèn)題。（2分）所設(shè)計(jì)的問(wèn)題內(nèi)容應(yīng)針對(duì)溝通能力，與指標(biāo)說(shuō)明內(nèi)容密切相關(guān)。（2分）所設(shè)計(jì)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對(duì)溝通能力的指標(biāo)內(nèi)容，評(píng)分等級(jí)數(shù)量不少于3個(gè)。（2分）各評(píng)分等級(jí)之間有明顯的區(qū)別，易于評(píng)定。（2分）每個(gè)評(píng)分等級(jí)要有相應(yīng)的分值。（2分）有回答問(wèn)題的時(shí)間限定。（2分）提問(wèn)與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例：?jiǎn)栴}：在于他人的交往中，你遇到過(guò)令你非常尷尬的事情嗎？ 你通常如何處理？回答時(shí)間5分鐘 等級(jí) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值A(chǔ)級(jí)例子真實(shí)，處理得當(dāng)，化尷尬于無(wú)形，溝通能力優(yōu)秀 1

28、0B級(jí)例子真實(shí)，勉強(qiáng)處理好，溝通能力良好 8C級(jí)善于避免尷尬環(huán)境，溝通能力一般 6D級(jí)難以處理該事情，溝通能力弱 4案例23 某電子產(chǎn)品銷售公司招聘營(yíng)銷經(jīng)理 某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為下屬的地區(qū)銷售部招聘20名營(yíng)銷經(jīng)理。公司人力資源部王經(jīng)理，對(duì)新招聘來(lái)的大學(xué)生小張說(shuō)，“這項(xiàng)任務(wù)就交給你了，你先提出一個(gè)招聘方案吧！”小張是剛剛從一所知名大學(xué)人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然接受了任務(wù)。一周以后，他設(shè)計(jì)了一份詳細(xì)的招聘計(jì)劃草案，送到王經(jīng)理的面前。 在小張所交的招聘計(jì)劃草案中，提出營(yíng)銷經(jīng)理的招聘工作分初選、細(xì)選和終選三個(gè)階段完成。在根據(jù)應(yīng)聘人員的簡(jiǎn)歷、求職表和推薦信等資料進(jìn)行初選的基礎(chǔ)上，應(yīng)

29、當(dāng)對(duì)候選人進(jìn)行一次選拔性的素質(zhì)測(cè)評(píng)，作為第二階段的主要任務(wù)，然后再采用面試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法選拔出最終候選人。 請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題： （1）您認(rèn)為對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性素質(zhì)測(cè)評(píng)，應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作？（10分） （2）對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理的“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，需要把握哪些測(cè)評(píng)要素？（10分） 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）為了保證人員選拔的質(zhì)量，應(yīng)做好以下準(zhǔn)備工作： 收集必要的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)。（2分） 組織強(qiáng)有力的測(cè)評(píng)小組。 （2分） 制定測(cè)評(píng)方案。 （2分） A確定被測(cè)評(píng)對(duì)象范圍和測(cè)評(píng)目的；（1分） B設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)； （1分） C編制或修訂員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的參照標(biāo)準(zhǔn)；

30、（1分） D選擇合理的測(cè)評(píng)方法。 （1分）（2）對(duì)“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，需要把握的測(cè)評(píng)要素（10分，每項(xiàng)2分，最高10分） 溝通協(xié)作； 組織能力； 監(jiān)控； 培養(yǎng)與指導(dǎo)他人； 團(tuán)隊(duì)精神； 激勵(lì)下屬； 績(jī)效導(dǎo)向。案例2-4 某公司招聘工作方案分析建議 某地一家知名電子科技研發(fā)公司，每年都要從高等院校的MBA畢業(yè)生中選拔一批后備的管理人才。經(jīng)過(guò)認(rèn)真的研究，公司人力資源部決定通過(guò)資格審查和筆試等辦法，按照一定比例進(jìn)行人員篩選，然后采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的方式進(jìn)行精選，最終挑選好符合崗位要求的候選人。人力資源部經(jīng)理安排招聘主管線提出一個(gè)具體的實(shí)施方案，并做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。 請(qǐng)結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題：

31、（1）在組織無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備工作？（12分）（2）在編制無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目時(shí)應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題？（8分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：P128131（1）組織無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的前期準(zhǔn)備工作包括：編制討論題目； （2分）設(shè)計(jì)評(píng)分表； （2分）編制計(jì)時(shí)表； （2分）對(duì)考官進(jìn)行培訓(xùn)； （2分） 選定場(chǎng)地； （2分） 確定討論小組。 （2分） （2）在編制討論題目時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下問(wèn)題： 首先要對(duì)所招聘崗位進(jìn)行工作分析，了解擬任崗位所需員工應(yīng)該具備的特點(diǎn)、技能；（2分） 討論題目須具有爭(zhēng)論性，題材要為大家所熟悉，且題目不會(huì)誘發(fā)被評(píng)人的防御心理；（2分） 如果采用案例型題目，應(yīng)篩選出難度適中、內(nèi)容合適、典型性和現(xiàn)

32、實(shí)性均好的案例；（2分） 對(duì)所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目。（2分）案例2-4 某家電公司面試問(wèn)題 某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生，該公司選拔人才時(shí)，通常用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采取一對(duì)一的方式，面試考官由具有一定經(jīng)驗(yàn)并受過(guò)面試能培訓(xùn)的部門經(jīng)理?yè)?dān)任。第二輪面試是30分鐘的復(fù)試，面試考官由用人部門高層經(jīng)理組成。試過(guò)程中，面試考官按照預(yù)定的方案向應(yīng)聘者提問(wèn)，應(yīng)聘者按要求作答；隨著討論問(wèn)題的深入，面試進(jìn)入尾聲，這時(shí)面試考官會(huì)給應(yīng)聘者一定時(shí)間，由應(yīng)聘者提幾個(gè)自己關(guān)心的問(wèn)題。面試結(jié)后，面試考官立即整理記錄，根據(jù)應(yīng)聘者回答問(wèn)題的情況及總體印象

33、做出最終評(píng)定。 在復(fù)試過(guò)程中，面試考官通常提出以下5個(gè)題目： （1）請(qǐng)問(wèn)您在哪些單位實(shí)習(xí)過(guò)? （2）您認(rèn)為職業(yè)成功的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么? （3）我們發(fā)現(xiàn)您的知識(shí)與技能結(jié)構(gòu)不太適合我們公司的要求，您怎么看這個(gè)問(wèn)題? （4）如果您的上司給您一項(xiàng)任務(wù)，您必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，您會(huì)怎么做? （5）請(qǐng)舉一個(gè)例子，說(shuō)明您如何兌現(xiàn)對(duì)他人的承諾。 請(qǐng)根據(jù)本案例回答下列問(wèn)題（共16分） （1）該公司在復(fù)試階段，采用了哪種類型的面試?（2分） （2）該公司在復(fù)試中提出的5個(gè)問(wèn)題各屬于哪種類型的面試題?（10分） （3）上述提問(wèn)方式具有哪些優(yōu)點(diǎn)?（4分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：P113（1）該公司采用的是結(jié)構(gòu)化面試。 （2分

34、）（2）面試題目的類型： 第一個(gè)問(wèn)題屬于背景性問(wèn)題； （2分） 第二個(gè)問(wèn)題屬于思維性問(wèn)題； （2分） 第三個(gè)問(wèn)題屬于壓力性問(wèn)題； （2分） 第四個(gè)問(wèn)題屬于情境性問(wèn)題； （2分） 第五個(gè)問(wèn)題屬于經(jīng)驗(yàn)性問(wèn)題。 （2分） （3）上述提問(wèn)方式的優(yōu)點(diǎn)是： 有利于預(yù)測(cè)應(yīng)聘者的素質(zhì)狀況，有較高的效度； （2分） 讓應(yīng)聘者無(wú)法事先編造或者掩飾，更能反映應(yīng)聘者的真實(shí)情況。（2分） 第三章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)核心知識(shí)培訓(xùn)計(jì)劃和教學(xué)計(jì)劃培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)課程內(nèi)容培訓(xùn)教師培訓(xùn)手段培訓(xùn)效果評(píng)估、培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告案例31 SK物流公司教學(xué)質(zhì)量問(wèn)題 這是一次為SK物流公司舉行的一次培訓(xùn)課。課堂上，培訓(xùn)師時(shí)而在長(zhǎng)篇大論地講述，時(shí)而在白板上寫著，

35、但是講臺(tái)下面卻很混亂。中間下課休息時(shí)，學(xué)員聚集在一起議論，倉(cāng)儲(chǔ)主管小李說(shuō)：“您們覺(jué)得這名培訓(xùn)師如何？我可是耐著性子聽(tīng)了這兩天半的課了，本以為他可能會(huì)講些實(shí)用的內(nèi)容，可是這三天的培訓(xùn)課快完了，我也沒(méi)有聽(tīng)到與我工作相關(guān)的內(nèi)容！”而貨運(yùn)主管小齊大聲說(shuō)道：“主管在培訓(xùn)前可是早已發(fā)話啦，受訓(xùn)完回崗可是有任務(wù)的！我是做運(yùn)輸?shù)?，我想知道如何解決運(yùn)輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯(cuò)貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問(wèn)題時(shí)該如何處理。結(jié)果聽(tīng)了半天還沒(méi)有摸到門道！”“這可不行啊，我們可是花了大價(jià)錢請(qǐng) 他來(lái)上課的！平常工作這么忙，能坐到這里聽(tīng)課多不容易??！要不是看他斯斯文文的樣子，我早就提議大家將他趕下臺(tái)了！”檢驗(yàn)員小王也

36、急忙地插話。倉(cāng)儲(chǔ)主管小李又接著說(shuō)：“我們抱怨也沒(méi)用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向人力資源經(jīng)理反映一下?！?貨運(yùn)主管小齊說(shuō)：“對(duì)！對(duì)！我們花錢并不是坐在這里聽(tīng)聽(tīng)課就行了，他雖然講得都沒(méi)錯(cuò)，但對(duì)我們沒(méi)用?。∵@些想法一定要講出來(lái)，一定要講出來(lái)！” 在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)過(guò)程中，這種令人失望的事并不少見(jiàn)，只是程度不同而已。 請(qǐng)結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題： 1.請(qǐng)分析說(shuō)明是什么原因?qū)е律鲜鼋虒W(xué)質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生？（8分） 2.為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)當(dāng)注重抓好哪些工作？（12分） 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）主要原因： （8分） 首先，培訓(xùn)師不具備聘任的資格和條件，在培訓(xùn)師的選配上出現(xiàn)嚴(yán)重失誤。（2

37、分） 其次，培訓(xùn)主管事前沒(méi)有與培訓(xùn)師進(jìn)行深入溝通，說(shuō)明培訓(xùn)的內(nèi)容，提出具體的要求。 （2分） 再次，培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)可能存在著一些問(wèn)題和不足，使培訓(xùn)內(nèi)容缺乏實(shí)用性和適應(yīng)性。 （2分） 即使上述的幾個(gè)方面都做得很好，當(dāng)培訓(xùn)師在教學(xué)過(guò)程中，出現(xiàn)偏離教案等一些不良情況時(shí)，如果培訓(xùn)主管能夠及時(shí)地指出，并予以糾正，也能“亡羊補(bǔ)牢”，不致出現(xiàn)嚴(yán)重過(guò)失。 （2分）（2）為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量的效果，應(yīng)注重抓好以下工作： （12分，每點(diǎn)2分，最高12分） 在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的要求，聘請(qǐng)企業(yè)外部或者內(nèi)部的專家進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)，從根本上保證課程教學(xué)的質(zhì)量。 （2分） 按照培訓(xùn)師

38、的聘任條件和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把關(guān)，精心選拔聘用培訓(xùn)師。 （2分） 培訓(xùn)課程實(shí)施計(jì)劃如果是由培訓(xùn)公司或者本企業(yè)培訓(xùn)主管設(shè)計(jì)的，應(yīng)當(dāng)將設(shè)計(jì)方案出示給培訓(xùn)師，要求培訓(xùn)師提出具體的課堂教學(xué)實(shí)施方案；如果是由培訓(xùn)師設(shè)計(jì)的，培訓(xùn)主管應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行審定，經(jīng)過(guò)審批后才能執(zhí)行。 （2分） 應(yīng)在培訓(xùn)12周之前，圍繞培訓(xùn)的方案、目標(biāo)、方式、方法、要求，以及學(xué)員的基本情況與培訓(xùn)師進(jìn)行充分的溝通，使其做好培訓(xùn)前的各種準(zhǔn)備工作。 （2分） 在培訓(xùn)過(guò)程中，培訓(xùn)主管應(yīng)對(duì)培訓(xùn)師及其教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行全面評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正，如發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，召開(kāi)座談會(huì)等，聽(tīng)取學(xué)員的意見(jiàn)，并及時(shí)反饋給培訓(xùn)師，要求其取長(zhǎng)補(bǔ)短，改進(jìn)教學(xué)。 （2分） 定期開(kāi)展對(duì)培

39、訓(xùn)師的培訓(xùn)，不斷提高培訓(xùn)師的素質(zhì)，并建立獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的教師出聘任制度。如果企業(yè)不具備條件，亦可聘請(qǐng)資質(zhì)合格的培訓(xùn)公司，通過(guò)合作協(xié)議等方式，切實(shí)保證培訓(xùn)質(zhì)量和效果。 （2分） 建立多層次的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，高度重視培訓(xùn)前、培訓(xùn)中，乃至培訓(xùn)后的質(zhì)量和效果的評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正。 （2分）案例32 某分公司管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)工作的分析與建議 某企業(yè)對(duì)某分公司的管理團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行了360度評(píng)估，評(píng)估數(shù)據(jù)來(lái)自于總公司的管理層、該分公司的普通員工及管理團(tuán)隊(duì)成員之間的互評(píng)，結(jié)果如圖1所示： （1）請(qǐng)就圖1所示的內(nèi)容進(jìn)行分析。（13分） （2）請(qǐng)為該分公司的管理團(tuán)隊(duì)提出培訓(xùn)建議。 （10分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： （1

40、）圖1的分析： 1）從總體上看，得分相對(duì)較低的項(xiàng)目是學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新和鼓勵(lì)創(chuàng)新。優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目是為責(zé)任感和正直誠(chéng)信。 （2分） 2）戰(zhàn)略理解和執(zhí)行的分?jǐn)?shù)差距較大，該分公司的管理團(tuán)隊(duì)成員在此維度上有較大差異，創(chuàng)新和鼓勵(lì)創(chuàng)新得分差距較小，該管理團(tuán)隊(duì)成員在這個(gè)維度上的表現(xiàn)比較接近。 （2分） 3）優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目中，責(zé)任感和正直誠(chéng)信屬于品質(zhì)方面的特征，表明公司從選人用人方面都比較重視個(gè)人品質(zhì)。這兩個(gè)項(xiàng)目屬于比較難以提高的項(xiàng)目。（3分） 4）劣勢(shì)項(xiàng)目中，創(chuàng)新和鼓勵(lì)創(chuàng)新以及學(xué)習(xí)能力有一定相關(guān)性，這兩項(xiàng)的得分較低說(shuō)明該分公司在接受新事物，新方法存在一定障礙，在創(chuàng)新能力上的不足可能導(dǎo)致分公司未來(lái)發(fā)展的動(dòng)力匱乏，與這兩項(xiàng)目相

41、關(guān)的推進(jìn)變革分值也相對(duì)較低。 （3分） 5）在多數(shù)項(xiàng)目上，分公司總經(jīng)理的得分低于團(tuán)隊(duì)的平均得分，在幾個(gè)項(xiàng)目中，分公司的總經(jīng)理的得分為團(tuán)隊(duì)的最低分。需要對(duì)該管理者的具體分?jǐn)?shù)進(jìn)行分析，如果各方的評(píng)價(jià)普遍偏低，則應(yīng)該考慮該管理者是否勝任分公司總經(jīng)理這一職位。（3分） （2）培訓(xùn)建議： 1）對(duì)每位被評(píng)價(jià)的管理人員的分?jǐn)?shù)進(jìn)行具體分析，有針對(duì)性地提出培訓(xùn)規(guī)劃。（2分） 2）借助企業(yè)文化的培訓(xùn)，繼續(xù)保持并提升責(zé)任感和正直誠(chéng)信等優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目。（2分） 3）鑒于該團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力得分較低，建議加強(qiáng)這方面的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)。（2分） 4）具體分析哪些管理者在戰(zhàn)略理解和執(zhí)行這一維度上得分較低，并針對(duì)具體情況進(jìn)行個(gè)別輔導(dǎo)

42、。（2分） 5）對(duì)于分公司總經(jīng)理，要針對(duì)其的具體情況進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)，如果在一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有明顯改善，有必要考慮更換人選。 （2分）案例33 評(píng)論A公司的培訓(xùn)工作 為了打造學(xué)習(xí)型組織，A公司規(guī)定每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)為公司毛利的2%，其是否使用到位作為考核人力資源部的一項(xiàng)指標(biāo)。2004年初公司預(yù)計(jì)全年的毛利為2000萬(wàn)元，因此其培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算為40萬(wàn)元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。但到10月底，公司經(jīng)營(yíng)狀況非常好，預(yù)計(jì)全年毛利達(dá)到2700萬(wàn)元左右，因此公司將培訓(xùn)費(fèi)用調(diào)整為54萬(wàn)元。人力資源部不知如何使 用多出來(lái)的14萬(wàn)元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，加上已經(jīng)是11月份，為了應(yīng)付考核指標(biāo)，

43、人力資源部經(jīng)理把這一任務(wù)交給了負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的小李。由于時(shí)間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培訓(xùn)廣告，凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報(bào)名，然后要求各部門必須派人參加培訓(xùn)。由于年底任務(wù)比較中，各部門在派人參加培訓(xùn)時(shí)都是將非關(guān)鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺(jué)得課上的不錯(cuò)，但因?yàn)楹妥约旱墓ぷ麝P(guān)聯(lián)不大，且公司對(duì)此沒(méi)有嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)勵(lì)措施，所以參加培訓(xùn)人員都不重視，到12月25日，小李終于把增加的14萬(wàn)元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用完了。 請(qǐng)回答下列問(wèn)題： （1）A公司的培訓(xùn)工作有何可取之處？ （2）A公司的培訓(xùn)工作存在哪些問(wèn)題？評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（21分） （1）可取之處： 培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入較多。（2分） 能在年初做好培訓(xùn)計(jì)劃。（2分）

44、與人力資源部工作考核掛鉤。（2分）（2）存在的問(wèn)題： 把培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)與毛利硬性掛鉤，到了11月分還調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi),導(dǎo)致培訓(xùn)費(fèi)用的不確定性,造成培訓(xùn)工作被動(dòng)。（3分） 公司在追加培訓(xùn)費(fèi)用時(shí)未做培訓(xùn)需求分析,任意地派人參加培訓(xùn),違背了按需施教.學(xué)以致用的原則。（3分） 指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn),而非員工主動(dòng)參與原則。（3分） 未對(duì)參加培訓(xùn)人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，違背了嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則。（3分） 指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，培訓(xùn)違背了投資效益原則。（3分）案例35 K（中國(guó)）公司員工培訓(xùn)管理 K（中國(guó)）公司深刻地認(rèn)識(shí)到：先進(jìn)的管理只有依靠?jī)?yōu)秀的人才才能實(shí)現(xiàn)，人才培訓(xùn)則是造就優(yōu)秀人才的必要途徑。18年來(lái)

45、，該公司已經(jīng)累計(jì)培訓(xùn)員工20萬(wàn)人次，基本培訓(xùn)資金投入超過(guò)2.4億元。作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，該公司不僅給中國(guó)帶來(lái)了異國(guó)風(fēng)味的美味食品，上萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，還提供了一套全新的具有國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)的人員培訓(xùn)和管理系統(tǒng)。從每一個(gè)新員工踏進(jìn)公司大門的那一刻起，公司就根據(jù)未來(lái)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)的需要，為他們量身定制了培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，而且設(shè)計(jì)了多方面、多層次的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)課程。 例如，新進(jìn)公司的每個(gè)餐廳服務(wù)員，都會(huì)有一個(gè)平均200小時(shí)的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”：餐廳管理人員不但要學(xué)習(xí)入門的分區(qū)管理手冊(cè)，還要接受公司的高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)，并會(huì)被送往國(guó)外考察進(jìn)修，接受新觀念以開(kāi)拓思路；由于餐廳經(jīng)理是直接面對(duì)顧客的最重要管理人員，公司會(huì)安排其參加各種有趣的競(jìng)賽和活動(dòng)，如每年的“餐廳經(jīng)理年會(huì)”、“餐廳經(jīng)理擂臺(tái)賽”等，使餐廳經(jīng)理們既有機(jī)會(huì)交流學(xué)習(xí)，同時(shí)也具有昂揚(yáng)積極向