健康衛(wèi)生用紡織品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報告

1、泓域/健康衛(wèi)生用紡織品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報告健康衛(wèi)生用紡織品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報告xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113530126 一、 項目概況 PAGEREF _Toc113530126 h 3 HYPERLINK l _Toc113530127 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc113530127 h 4 HYPERLINK l _Toc113530128 三、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc113530128 h 5 HYPERLINK l _Toc113530129 四、 顧客矩陣和生產者矩陣 PAGEREF _To

2、c113530129 h 6 HYPERLINK l _Toc113530130 五、 整體成本領先/差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113530130 h 9 HYPERLINK l _Toc113530131 六、 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113530131 h 12 HYPERLINK l _Toc113530132 七、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc113530132 h 23 HYPERLINK l _Toc113530133 八、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構筑 PAGEREF _Toc113530133 h 25 HYPERLINK l _Toc11353013

3、4 九、 戰(zhàn)略實施的概念 PAGEREF _Toc113530134 h 33 HYPERLINK l _Toc113530135 十、 戰(zhàn)略實施的基本原則 PAGEREF _Toc113530135 h 34 HYPERLINK l _Toc113530136 十一、 組織結構的基本類型 PAGEREF _Toc113530136 h 37 HYPERLINK l _Toc113530137 十二、 戰(zhàn)略變革的主要類型 PAGEREF _Toc113530137 h 52 HYPERLINK l _Toc113530138 十三、 戰(zhàn)略因應式 PAGEREF _Toc113530138 h

4、55 HYPERLINK l _Toc113530139 十四、 戰(zhàn)略反應式 PAGEREF _Toc113530139 h 56 HYPERLINK l _Toc113530140 十五、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113530140 h 56 HYPERLINK l _Toc113530141 十六、 堅持綠色發(fā)展，提高資源利用效率 PAGEREF _Toc113530141 h 57 HYPERLINK l _Toc113530142 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc113530142 h 57 HYPERLINK l _Toc113530143 十八、 發(fā)展規(guī)劃

5、分析 PAGEREF _Toc113530143 h 58 HYPERLINK l _Toc113530144 十九、 人力資源分析 PAGEREF _Toc113530144 h 61 HYPERLINK l _Toc113530145 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113530145 h 61 HYPERLINK l _Toc113530146 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113530146 h 63項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團有限公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xx4、項目聯系人：王xx（二）項目選址項目選址位于xx。（

6、三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資27663.88萬元，其中：建設投資21544.79萬元，占項目總投資的77.88%；建設期利息618.71萬元，占項目總投資的2.24%；流動資金5500.38萬元，占項目總投資的19.88%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資27663.88萬元，根據資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）15037.24萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12626.64萬元。（六）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：49700.00

7、萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：38769.28萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：7994.95萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：22.10%。5、全部投資回收期（Pt）：5.84年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：19645.76萬元（產值）。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：王xx3、注冊資本：610萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-10-267、營業(yè)期限：2012-10-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司滿懷信心，發(fā)

8、揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產品及服務。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。企業(yè)價值的創(chuàng)造一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產業(yè)結構和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費

9、者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產品價值的判斷。它可以看成是產品的“可察覺毛收益”（這依賴于產品的性能）減去“產品的使用成本”（包括產品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產品的運輸成本等）。消費者剩余是指產品市場價格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產品價格與生產成本之差。不過為了進一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造

10、價值的。企業(yè)創(chuàng)造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產者利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略。因此，從價值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力，或是能將產品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。顧客矩陣和生產者矩陣顧客矩陣和生產者矩陣是由英國學者D.?？思{以及C.鮑曼在所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法。顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值

11、兩個變量構成。生產者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構成。顧客矩陣說明的是產品被顧客接受的狀況，而生產者矩陣則說明的是導致產品市場地位的內在要素的狀況。從這個意義上來講，企業(yè)產品在生產者矩陣中的現實實質是對該產品在顧客矩陣中未來狀況的預測。只有生產矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高，從而實現企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了獲得顧客，實現其可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業(yè)能否做到這一點，則取決于該企業(yè)的相對有效性和成本效率。生產者矩陣就是分析企業(yè)相對有效性與成本效率的工具。通過構造顧客矩陣和生產者矩陣的組合，企業(yè)可以獲得如何實現競爭優(yōu)勢

12、的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎上按溢價方式定價，與其競爭者相比較，該公司的有效性高，但是企業(yè)的效率卻不高。在這種情況下，企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時，更多地關注企業(yè)的成本效率。2、組合B企業(yè)的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業(yè)有效能力很低，如果無法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場或與其他公司聯盟來改善其有效能力。3、組合C企業(yè)成功地實現高價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在這種情況下，企業(yè)可以通過將某些活動轉包給有效的供應商，以減少企業(yè)內部的工作量，集中精力改善有

13、效性或降低成本。4、組合D企業(yè)按較低的價格提供較低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。這時，企業(yè)大多是出于細分市場中的低檔市場，在行業(yè)中缺乏競爭力。在這種情況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯盟的方式來提高公司的運行、開發(fā)和生產高質量產品、增強后續(xù)開發(fā)的能力。5、組合E這是企業(yè)應追求的目標，它提供高水平的PUV和極具競爭力的低價格，在生產者矩陣上具有很強的地位。在這種情況下，企業(yè)具有非常有力的競爭優(yōu)勢。6、組合F企業(yè)提供較低的PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種情況下，企業(yè)必須為生存奮斗，可以通過制訂一套降低成本的規(guī)劃，并且引進一些專門技術縮小與競爭者之間的差距。整體成本領先/差

14、異化戰(zhàn)略（一）整體成本領先/差異化戰(zhàn)略的概念在購買產品或服務時，顧客總是抱有很高的期望，希望能買到物美價廉的產品。鑒于顧客的這些期望，很多公司參與價值鏈的主要活動和輔助活動，以同時尋求低成本和差異化。在這種情況下，公司使用的就是整體成本領先/差異化戰(zhàn)略。使用這種戰(zhàn)略的目的就是高效率地生產差異化產品。效率是維持低成本的源泉，而差異化則是創(chuàng)造獨特價值的來源。成功實施這種戰(zhàn)略的公司通常能夠對技術的變化和外部環(huán)境的變化做出快速的調整。另外，由于同時專注于兩種競爭優(yōu)勢（低成本和差異化）的開發(fā)，公司必須增加具有競爭力的主要活動和輔助活動的數量。這類公司通常與參與主要活動和輔助活動的外部合作者有牢固的關系。

15、反過來，公司掌握的處理大量活動的技巧又進一步增加了它的柔性。為了更好地專注于核心顧客群的需求，塔吉特公司使用了整體成本領先/差異化戰(zhàn)略。該公司的品牌承諾是“期待更多，付出更少”就很好地體現了這一戰(zhàn)略。塔吉特的年報曾這樣描述該戰(zhàn)略：“公司持之以恒的品牌承諾期待更多，付出更少，讓我們能夠為顧客提供，更多便捷、省錢和個性化的購物體驗。”2010年，塔吉特改建了341家店，提供種類更多的商品，包括各種食品雜貨和創(chuàng)新產品。它還建立了自由品牌，以提供價格更低的產品，還設計了新的手機應用程序，實施獨特的網絡戰(zhàn)略為顧客提供差異化服務。總部位于歐洲的Zara是服飾公司“廉價時尚”潮流的先鋒，它使用的也是整體成本

16、領先/差異化戰(zhàn)略。該公司以低價提供流行時尚的產品。有效地實施這一戰(zhàn)略需要經驗豐富，的設計師和高效的成本管理方法，而這些正好與Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周內設計和生產一種新款產品，這表明公司的組織結構具有高度的柔性，能夠輕而易舉地對市場和競爭對手的變化做出調整。公司在完成價值鏈的主要活動和輔助活動時需要具有柔性，這樣才能利用整體成本領先/差異化戰(zhàn)略來生產低成本的差異化產品。中國的汽車制造商開發(fā)了一種產品設計方法，使組織結構更具有柔性，從而能夠以較低成本進行生產，同時又可以設計出于競爭對手不同的汽車。柔性制造系統(tǒng)、信息網絡和全面質量管理是柔性的三個來源，它們對于整合戰(zhàn)略所要求的不斷

17、降低成本和不斷鞏固差異化這兩個主要目標的平衡是非常有幫助的。（二）整體成本領先/差異化戰(zhàn)略的競爭風險成功運用整體成本領先/差異化戰(zhàn)略而獲得超額利潤的潛力是非常具有吸引力的。然而，這也是一個有風險的戰(zhàn)略，因為公司發(fā)現，通過價值鏈的主要活動和輔助活動來生產相對便宜同時又能為顧客創(chuàng)造價值的差異化產品，是一件非常困難的事情。另外，公司想要長期適當地使用這一戰(zhàn)略，就必須在減少成本的同時增加產品的差異化。如果不能以理想的方式完成主要活動和輔助活動，那么公司將處于兩難的境地。這意味著公司的成本結構沒有低到可以為產品制訂一個有吸引力的價格，而產品也沒有足夠的差異化特征為目標顧客創(chuàng)造價值。在這種情況下，公司無法

18、獲得超額利潤，除非公司參與競爭的行業(yè)結構非常有利。因此，實施整體成本領先/整體差異化戰(zhàn)略的公司必須能夠以較低的成本，為目標顧客提供具有差異化特征的產品。公司有時也需要與其他公司建立聯盟以實現差異化，然而，聯盟的伙伴也可能會因為公司使用了它的資源而收取額外的費用，這使公司想要降低成本變得更加困難。公司也可以通過收購來進行創(chuàng)新，或者向產品組合中添加競爭對手沒有的產品實現差異化。最近研究表明，使用單一戰(zhàn)略的公司比使用混合戰(zhàn)略的公司表現得更為出色。這進一步說明了整體成本領先/差異化戰(zhàn)略的風險性。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業(yè)建

19、立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認為重要的差異化方式來生產產品或提供服務（以可接受的成本）的一系列整合行動。應當強調的是，產品和服務差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標不是低成本而已。公司應當以具有競爭力的成本來生產差異化產品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產的差異化產品的成本不具備競爭力，那么產品的價格將超出目標顧客愿意支付的價格。只有公司完全了解目標顧客群的價值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產品差異化特征的顧客生產非標準化的產品。例

20、如，超強的產品可靠性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產品價格，而是產品的一些獨特屬性為顧客創(chuàng)造了價值。要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價值特征，這種做法需要公司不斷改變產品線。另外，這些公司也許還會提供一系列互補的產品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產品能滿足顧客的獨特需求，因此實施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費用。如果能以遠高于差異化成本的價格

21、銷售產品，那么公司就可以超越競爭對手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點不在于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價值的差異化特征。總之，實施差異化戰(zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產品或服務的相似性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。產品和服務可以從多個方面實現差異化。與眾不同的特征，及時的顧客服務、快速的產品創(chuàng)新和領先的技術、良好的聲譽和地位、不同的口味、出色的設計和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是說，公司擁有的任何一種能夠為顧客創(chuàng)造真實價值或感知價值的方法，都可以作為差異化的基礎。以產品設計為例，由于能為顧客帶來積極的體驗，它逐漸成為差異化的重要

22、來源，而公司對設計的不斷強調還有可能進一步創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。蘋果經常被認為是有能力在產品設計上設置標準的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設計能力。（一）差異化優(yōu)勢的獲取差異化的核心是塑造產品的獨特性，為顧客創(chuàng)造價值，從而建立其相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。要創(chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢，必須解決好以下四個問題。（1）我們的顧客是誰？（2）顧客需要什么樣的產品和服務？（3）在產品或服務的哪些構成面上進行差異化？（4）我們怎樣才能獲得差異性？下面我們將分別從這四個方面來分析差異化優(yōu)勢是怎樣獲取的。1、目標顧客的確定消費者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任

23、何一個企業(yè)都不可能完全占有市場，它們只能選擇自身最大的優(yōu)勢最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足所有顧客，勢必會模糊企業(yè)的形象、弱化產品的特色。所以，在建立差異化優(yōu)勢以前，確定目標顧客群是至關重要的。差異化總是與明確的定位聯系在一起的。清晰的定位，可以使企業(yè)的產品或服務有明確的方向和目標，使企業(yè)有鮮明的形象，從而有利于企業(yè)知名度的提升。2、顧客價值分析確定了目標顧客群，就應該進一步分析顧客需要什么樣的產品和服務。差異化優(yōu)勢的最終標準是顧客價值。如果獨特性對顧客來說沒有價值，就不可能形成差異化。企業(yè)的差異化必須與顧客的價值一致，才能實現其市場價值，獲得競爭優(yōu)勢。因此，準確地分析顧客價值是企業(yè)

24、構筑差異化優(yōu)勢的基礎。一般來講，企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客創(chuàng)造他們需要的價值。（1）降低顧客成本。（2）提供能夠提高顧客從產品中得到的性能。（3）提高顧客的效益。（4）在能力的基礎上展開競爭。對于消費者來說，如果企業(yè)可以有效地做到上述四個方面，那么，顧客就會心甘情愿地支付額外的價格。1）降低顧客成本這里的成本不僅包括財務成本，還包括時間或便利性的成本以及使用成本。消費者的時間成本反映在其他地方使用時間的機會成本。降低其中任何一個成本都可以為顧客帶來價值。如果耗電量低的冰箱由于為消費者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用成本，從而獲得了更高的價格，快速復印機通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2）

25、提供能夠提高顧客從產品中得到的性能如果同一產品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比分別購買單一功能產品所付出的價格要低，那么，企業(yè)就可以通過這一產品得到一定的溢價。企業(yè)可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧客從產品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性公司的產品或服務比競爭對手的產品或服務更加清潔、更加安全以及需要更少的維修；同競爭對手相比，所提供的產品或服務更能滿足顧客的需求。4）提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿意度可以通過提供高質量的產品、優(yōu)質的服務、快速的配送速度、購買的便利性等方式來實現。例如，在飛機維修領域，高效率、

26、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準確的服務，顯然可以得到高于競爭對手的溢價，同時也可以提高公司的信譽度和顧客的滿意度。5）在能力的基礎上展開競爭在能力的基礎上展開競爭，就是通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值。獲得成功的能力推動型的差別化首先必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競爭對手更好地滿足這些需求。3、差異化的創(chuàng)造層面差異化來源于企業(yè)所進行的各種具體活動和這些活動影響顧客的方式。實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么，在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造出差異化，創(chuàng)造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和能力。企業(yè)管理者必

27、須充分理解創(chuàng)造價值的各種差異化途徑以及能夠推動獨特行為的各種活動，從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。一般來說，影響產品價值的要素可以來自于產品特性、服務與支持、產品銷售、產品識別與認知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業(yè)獨特的地方，從而實現差異化戰(zhàn)略。1）產品特性產品特性是顧客購買產品時最直接也是最直觀的選擇標準。企業(yè)可以通過凸顯或改變產品的特性來吸引消費者。在購買產品時，首先引起消費者興趣的就是產品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨特外觀，總是能第一時間喚起消費者的購買欲望。其次就是產，品的性能和質量，這也是消費者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費者在購買一

28、些耐用、貴重的商品時，總是會將這兩個要素置于考慮的首位。除了外觀、質量、性能要素外，企業(yè)還可以從產品的使用方面著手構筑產品的特性。觀察電視機的發(fā)展，可以發(fā)現不僅它的質量、品質有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很大的改進。因此，當企業(yè)的產品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性也有所提高時，就越能說服消費者購買企業(yè)的產品。畢竟，沒有人愿意為了使用一項新產品而付出大量的時間與精力。2）服務與支持當企業(yè)的產品與競爭對手的產品有很大的相似時，企業(yè)就可以在服務與支持上面下功夫。企業(yè)通過提供令消費者滿意的服務與支持，同樣可以樹立起企業(yè)的獨特形象。尤其是當產品處于成熟期，企業(yè)在產品性能、技術等方面

29、的改進空間有限而難度又較大時，這也成了企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實施的過程中，可以在售前、售中、售后階段體現企業(yè)服務的獨特性。在這方面值得學習的當屬海爾。一提起海爾，就會很自然地想到它完善的服務：及時送貨上門、全國統(tǒng)一的客戶服務熱線、謙虛平和的服務態(tài)度，所有這些，不僅幫助海爾在消費者心中樹立了良好的企業(yè)形象，更重要的是通過消費者的口碑營銷，企業(yè)獲得了更大的市場份額。3）產品銷售考慮到渠道建設成本與管理的問題，目前絕大多數的企業(yè)采用的是“生產廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產品要經過較長的時間才能達到消費者手中，不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消費者之間的距離問題。這就為企業(yè)了解消費

30、者需求的變化設置了較大的障礙，同時，企業(yè)響應消費者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企業(yè)與消費者之間的距離，對于改善消費者心中的企業(yè)形象大有神益，還能創(chuàng)造出有別于競爭對手的優(yōu)勢。在這方面，企業(yè)可以學習戴爾的直銷及網絡銷售模式。4）產品識別與認知當一類產品的價格、質量等方面都很相似時，消費者往往會選擇那些知名度高、品牌形象好的產品。分析消費者行為可以發(fā)現，當消費者在面對大量的產品選擇時，他們已習得的關于產品品牌形象的知識會幫助他們做出購買決定。當然，那些知名品牌的產品就會成為購買的對象?？梢姡词巩a品間的差別不大，企業(yè)也可以通過強大的營銷攻勢，幫助產品在市場中建立起良好的聲譽。5）組織管

31、理組織管理的改善同樣可以實現差異化戰(zhàn)略，雖然它對產品價值的提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業(yè)的相應速度也會得到提升，自然也就為改善服務質量提供了有力的支持。6）其他除了以上幾個獲取差異化優(yōu)勢的來源外，我們還可以有其他更多的獲取渠道。比如，在特定的時間地點，我們可以借助一些特殊事件來創(chuàng)造出差異化優(yōu)勢。也可以通過向消費者傳播一種新的消費理念，從而建立起產品獨特的競爭優(yōu)勢。（二）差異化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時可能要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為其他性與高市場占有率是不融合的。實施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)需具備以下條

32、件。（1）具有很強的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2）企業(yè)具有其產品質量或技術領先的聲望。（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。（4）很強的市場營銷能力。（5）產品研發(fā)和市場營銷等職能部門之間要有很強的協(xié)調性。（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施。（三）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與成本領先戰(zhàn)略不同的是，差異化戰(zhàn)略的實施所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢相對更容易保持。因為，一個企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強的創(chuàng)新能力、極好的企業(yè)文化，競爭對手要模仿這些“軟要素”的難度相對也就更大，也需要一定的時間。這也是為什么目前很多企業(yè)

33、都在尋找一個獨特的定位并實施差異化戰(zhàn)略的原因。具體來說，差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)創(chuàng)造以下一些優(yōu)勢。1）可以降低環(huán)境與競爭對手威脅差異化戰(zhàn)略為企業(yè)開拓了一個新的生存空間，從而繞開了同行業(yè)企業(yè)間的激烈同質化競爭。當然，此時環(huán)境的威脅及競爭對手的威脅也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠誠度實踐表明，當差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求時，往往能留住顧客，并創(chuàng)造較高的顧客轉換成本。這樣一來，對新進入者形成了強有力的進入障礙，進入該行業(yè)則需要花費很大力氣克服這種已有的忠誠性。3）可以提升企業(yè)的贏利能力差異化一般能將消費者關注的焦點從價格轉移到特定需求上來。當這種需求給消費者帶來心理上的壓力時，他們就會心甘情愿地

34、為此支付一定的溢價。那么，企業(yè)就可以比競爭對手有更大的贏利空間。4）有利于降低消費者的議價能力如果我們的產品是獨特的，那么消費者就無法找出類似的產品來比較價格，此時，企業(yè)也就掌握了產品定價的主動權。2、差異化戰(zhàn)略的風險但我們必須認識到，差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何情況下都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風險。1）差異化特征超出目標顧客的需求顧客可能會認為實施差異化戰(zhàn)略的產品與實施成本領先戰(zhàn)略的產品之間的價格差距較大，在這種情況下，公司提供的差異化特征會超出目標顧客群的需求。此時，公司會變得不堪一擊，因為競爭對手提供的性價比更高的產品能更好地迎合消費者的需求。在經濟衰退時期，奢侈品的銷售

35、遭到嚴重的打擊，很多生產差異化產品的公司都存在上述的風險。2）公司的差異化方式不再能創(chuàng)造出顧客愿意買單的價值如果競爭對手通過模仿而為顧客提供相同的產品或服務，但價格更低，那么差異化產品的價值會進一步減少。3）不斷重復的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感例如，若顧客對一般紙巾的感覺都不錯，他們就會認為不值得為舒潔紙巾支付高價。為了應對這一風險，公司必須以顧客愿意支付的價格對產品繼續(xù)進行有意義的差異化。4）差異化一般都與高成本相聯系企業(yè)為了實現差異化，就必須進行深入的市場調查以及需求分析、產品設計、品牌宣傳等。一旦企業(yè)差異化失敗，那么這些投入都是無法挽回的。5）差異化戰(zhàn)略有可能會誘使企業(yè)

36、過分關注不斷細分的消費需求尤其是當大部分企業(yè)都在實施差異化時，如果企業(yè)為了實施差異化而差異化，就可能走進死胡同了。這不僅不能創(chuàng)造優(yōu)勢，相反還會給企業(yè)帶來損失。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內部的變化和外部的變化?？偨Y概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導致新的市場機會的出現、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機會的出現企業(yè)作為市場經濟中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機。但是這種變化并不是簡

37、單地將機會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調整的企業(yè)，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現時，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現代市場經濟中，市場機會的出現都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應能力，能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導致的不利方面。為此，企業(yè)應該建立起完善的預警機制，以預測環(huán)境的變化。同時，還應該盡量增

38、強企業(yè)的靈活性，以應變不斷變化的市場環(huán)境。2、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規(guī)則現有的產品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產品價值，那么企業(yè)就可以繞過現有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價值鏈的重構。通過構造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進入者設置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應

39、，但是，如果企業(yè)能在內部進行變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是，正式的組織結構使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應該主動地進行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必須要時刻保持清醒

40、的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進行審視?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的構筑（一）為什么需要構筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢（1）無論在什么經濟環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)勢都是困難的。尤其是在市場經濟條件下，企業(yè)作為利益驅動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業(yè)要想從長期保有競爭優(yōu)勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優(yōu)勢消亡的速度。（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關聯的，一旦特定因素消失時，這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的

41、中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護現有競爭優(yōu)勢外，還應該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，同時盡量地延長每一個競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優(yōu)勢發(fā)展時，經濟利潤增長。然后當優(yōu)勢維持時，經濟利潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經濟營利性下降。理查德達維尼認

42、為，在許多市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持經濟利潤。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時，企業(yè)洞察環(huán)境、適應環(huán)境、應變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關鍵。但現實中的情況卻是，要讓企業(yè)主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調的一樣，公司一直以特定方法生產給定系列的產品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態(tài)能力。實踐表明，那些具有有限動態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨特的優(yōu)勢以適應動態(tài)競爭；而那些具有較強的動態(tài)能力的

43、公司卻能在資源、能力允許的范圍內隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源泉。在動態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業(yè)內外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應不斷變化的環(huán)境。動態(tài)能力強的企業(yè)通過資源整合與學習、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場價值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現有和潛在的競爭對手都無法在短期內成功地實施這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨到的、短期內不可模仿和復制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學習，長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結果。由此可見，在動態(tài)競爭下企業(yè)動態(tài)能力的強弱直接決定

44、著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就應該：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢。因此，要創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優(yōu)勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學習能力的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現象稱為超級競爭。達維尼

45、認為在超級競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會出現致命的失誤。他指出，現代企業(yè)應該以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標。通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產業(yè)中其他公司領先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出，構成移動壁壘的因素有規(guī)模經濟、產品差異性、轉移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。（2）搶占先

46、動優(yōu)勢事實表明，那些能迅速響應市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產品的企業(yè)都是極少數的。此時，在全新的領域里市場競爭的激烈程度還相當低，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設置了更大的障礙。（1）學習曲線。由于提前行動，企業(yè)往往在生產、營銷等方面積累了更多的專業(yè)知識。尤其是當先進入者由于先動優(yōu)勢而享有更大的市場份額時，更能實現規(guī)

47、模經濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲線向下移動，實現更低的生產成本。因此，積累了豐富經驗的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產量，并提高其成本優(yōu)勢。（2）網絡外部性。當新的用戶加入用戶網絡時，他們就會給網絡中現有用戶帶來正的外部收益，經濟學家把這種現象稱為網絡外部性。對于進入新領域的企業(yè)來說，隨著用戶數量的不斷增長，消費者對新產品的相關知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網絡外部性的存在使得先進入企業(yè)因為有更大的顧客基數而處于優(yōu)勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產品時，消費者往往由于缺乏相關經驗而對其持有懷疑

48、態(tài)度。而此時，已習得的產品知識及使用經驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優(yōu)勢。（4）購買者轉換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產品使用知識不能運用于新產品上時，他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識，而此時也就出現了購買者轉換成本。因此，當先進入者已培養(yǎng)了有關購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能轉移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持正如前面所提到的那樣，

49、在超級競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發(fā)現這樣的情況出現，當一家企業(yè)因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學習模仿領先者的行為，此時公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢，而原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)勢被模仿或被削弱的經濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當企業(yè)與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會

50、有很大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業(yè)“領跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領導地位，很容易滿足于現有的業(yè)績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業(yè)可以在他們擬將進入的決策過程中設置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和退出成本

51、，采取進入阻絕戰(zhàn)略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發(fā)出報復信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在難以復制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產品。如果企業(yè)無法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每一種新產品的競爭優(yōu)勢

52、只能維持一段時間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實施必須以企業(yè)強大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優(yōu)勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。戰(zhàn)略實施的概念戰(zhàn)略實施就是將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，

53、并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中，常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再決策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標。經營戰(zhàn)略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略的行動過程中，有四個相互聯系的階段。戰(zhàn)略實施的基本原則企業(yè)在經營戰(zhàn)略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂戰(zhàn)略時未估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰(zhàn)略實施中有三個基本原則，可以作為企業(yè)實施經營戰(zhàn)略的基本依據。1、適度合理性的原則由于經營目標和企業(yè)經營戰(zhàn)略的制訂過程中，受到信息、決策時限以及認識能力等

54、因素的限制，對未來的預測不可能很準確，所制訂的企業(yè)經營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內部條件的變化較大，情況比較復雜，因此只要在主，要的戰(zhàn)略目標上基本達到了戰(zhàn)略預定的目標，就應當認為這一戰(zhàn)略的制訂及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計劃行事，因此戰(zhàn)略的實施過程不是一個簡單機械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因為新戰(zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關的文化、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測實施。因此，戰(zhàn)略實施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略實施中，戰(zhàn)略的某些內容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標及戰(zhàn)略的實現，就

55、是合理的。另外，企業(yè)的經營目標和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機構分工實施的，也就是要把龐大而復雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡單的、能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實施。組織機構是適應企業(yè)經營戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個組織機構一旦建立就不可避免地要形成自己所關注的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會發(fā)生一些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對這些矛盾沖突進行協(xié)調一致折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標和戰(zhàn)略的實現，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實施中要遵循適

56、度的合理性原則。2、統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮的原則對企業(yè)經營戰(zhàn)略了解最深刻的應當是企業(yè)的高層領導人員，一般來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面的要求以及相互聯系的關系了解得更全面，對戰(zhàn)略意圖體會最深。因此，戰(zhàn)略的實施應當在高層領導人員的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下進行，只有這樣其資源的分配、組織機構的調整、企業(yè)文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協(xié)調、平衡，才能使企業(yè)為實現戰(zhàn)略目標而卓有成效地運行。同時，要實現統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個部門只能接受一個上級的命令，但在戰(zhàn)略實施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次解決問題，不要放到更大范圍、

57、更高層次去解決，這樣做所付出代價最小，因為越是在高層次的環(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關系也就越復雜，當然其代價也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡單，但在實際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調節(jié)機制或這種機制不健全，因而在實際工作中經常違背這一原則。3、權變原則企業(yè)經營戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設，在戰(zhàn)略實施中，事情的發(fā)展與原先的假設有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業(yè)內外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以致原定的戰(zhàn)略的實現成為不可行，顯然這時需要把原定的戰(zhàn)略進行重大的調整，這就是戰(zhàn)略實施的權變問題。其關鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度，如果當環(huán)境發(fā)生并

58、不重要的變化時就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極后果，缺少堅韌毅力，最終只會導致一事無成。但如果環(huán)境確實已經發(fā)生了很大的變化，仍然堅持實施既定的戰(zhàn)略，將最終導致企業(yè)破產，因此關鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權變的觀念應當貫穿于戰(zhàn)略實施的全過程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略的實施，權變的觀念要求識別戰(zhàn)略實施中的關鍵變量，并對它做出靈敏度分析，提出這些關鍵的變量的變化超過一定的范圍時，原定的戰(zhàn)略就應當調整，并準備相應的替代方案，即企業(yè)應該對可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應變替代方案，都要有足夠的了解和充分的準備，以使企業(yè)有充分的應變能力。當然，在實際工作中，對關鍵變量的識別和起動機制

59、的運行都是很不容易的。組織結構的基本類型毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結構調整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結構影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種組織結構，以及如何最好地實現這些變化。組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權與分權關系的確立等一系列管理決策的產物和結果。確立組織結構各要素的不同方式，會使組織結構呈現出不同的形式，即組織結構形式。1、簡單結構簡單結構又稱為直線制結構，其所有者兼經營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個結構很簡單。一般來說，

60、簡單結構適合提供單一產品、占據某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡單結構的公司會選擇聚焦成本領先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結構是使用最為廣泛的一種組織結構，如圖84所示。職能型組織結構將任務和活動按業(yè)務職能，如生產/運營、營銷、財務、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進行分類。除了簡單和經濟，職能型結構還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，減少對復雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結構的缺點有：責任全在最高層，員