全釩液流電池技術(shù)服務(wù)公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方案

1、泓域/全釩液流電池技術(shù)服務(wù)公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方案全釩液流電池技術(shù)服務(wù)公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115011098 一、 杜邦分析法 PAGEREF _Toc115011098 h 3 HYPERLINK l _Toc115011099 二、 比率分析法 PAGEREF _Toc115011099 h 6 HYPERLINK l _Toc115011100 三、 運(yùn)用流程圖識(shí)別風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc115011100 h 7 HYPERLINK l _Toc115011101 四、 流程圖的缺陷 PAGEREF _Toc115

2、011101 h 8 HYPERLINK l _Toc115011102 五、 技術(shù)模塊的塑造 PAGEREF _Toc115011102 h 9 HYPERLINK l _Toc115011103 六、 行為模塊的塑造 PAGEREF _Toc115011103 h 10 HYPERLINK l _Toc115011104 七、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的基本原則和要求 PAGEREF _Toc115011104 h 12 HYPERLINK l _Toc115011105 八、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的路徑選擇 PAGEREF _Toc115011105 h 13 HYPERLINK l _To

3、c115011106 九、 風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的總體框架 PAGEREF _Toc115011106 h 19 HYPERLINK l _Toc115011107 十、 風(fēng)險(xiǎn)管理及審計(jì)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc115011107 h 24 HYPERLINK l _Toc115011108 十一、 風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc115011108 h 26 HYPERLINK l _Toc115011109 十二、 風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系 PAGEREF _Toc115011109 h 27 HYPERLINK l _Toc115011110 十

4、三、 總經(jīng)理（風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)） PAGEREF _Toc115011110 h 27 HYPERLINK l _Toc115011111 十四、 風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén) PAGEREF _Toc115011111 h 29 HYPERLINK l _Toc115011112 十五、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc115011112 h 31 HYPERLINK l _Toc115011113 十六、 公司概況 PAGEREF _Toc115011113 h 33 HYPERLINK l _Toc115011114 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115011114 h 34

5、 HYPERLINK l _Toc115011115 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115011115 h 34 HYPERLINK l _Toc115011116 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115011116 h 35 HYPERLINK l _Toc115011117 十八、 全釩液流電池產(chǎn)業(yè)鏈 PAGEREF _Toc115011117 h 35 HYPERLINK l _Toc115011118 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc115011118 h 35 HYPERLINK l _Toc115011119 二十、 法人治理 PAGER

6、EF _Toc115011119 h 36 HYPERLINK l _Toc115011120 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc115011120 h 52 HYPERLINK l _Toc115011121 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc115011121 h 54 HYPERLINK l _Toc115011122 二十三、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc115011122 h 55 HYPERLINK l _Toc115011123 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc115011123 h 55 HYPERLINK l _Toc115

7、011124 二十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc115011124 h 57杜邦分析法在企業(yè)財(cái)務(wù)分析中，僅僅觀察財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法洞察財(cái)務(wù)狀況的全貌，同時(shí)僅觀察單一的財(cái)務(wù)比率，也難以了解企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的全面情況。為此，需要把各種財(cái)務(wù)比率結(jié)合起來(lái)，杜邦財(cái)務(wù)分析體系就是一種綜合分析法。作為一種很實(shí)用的財(cái)務(wù)分析方法，它利用若干相互關(guān)聯(lián)的指標(biāo)對(duì)營(yíng)運(yùn)能力、償債能力及盈利能力等進(jìn)行綜合性的分析和評(píng)價(jià)。由于這種分析法在美國(guó)杜邦企業(yè)首先使用，故稱(chēng)之為杜邦分析法。這種方法從評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效最具綜合性和代表性的指標(biāo)權(quán)益凈利率出發(fā)，層層分解至企業(yè)最基本生產(chǎn)要素的使用，成本與費(fèi)用的構(gòu)成和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，從而滿足經(jīng)營(yíng)者通過(guò)

8、財(cái)務(wù)分析進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的需要，在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生異動(dòng)時(shí)能及時(shí)查明原因并加以修正。杜邦財(cái)務(wù)分析體系為改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理提供了有益的分析框架。（一）分析的基本思路（1）權(quán)益凈利率是一個(gè)綜合性最強(qiáng)的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)，是杜邦分析系統(tǒng)的核心。（2）資產(chǎn)凈利率是影響權(quán)益凈利率的最重要的指標(biāo)，具有很強(qiáng)的綜合性，而資產(chǎn)凈利率又取決于銷(xiāo)售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的高低?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是反映總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。對(duì)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的分析，需要對(duì)影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的各因素進(jìn)行分析，以判明影響企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的主要問(wèn)題在哪里。銷(xiāo)售凈利率反映銷(xiāo)售收入的收益水平。擴(kuò)大銷(xiāo)售收入，降低成本費(fèi)用是提高企業(yè)銷(xiāo)售利潤(rùn)率的根本途徑，而擴(kuò)大銷(xiāo)售，同時(shí)也是提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

9、的必要條件和途徑。（3）權(quán)益乘數(shù)表示企業(yè)的負(fù)債程度，反映了企業(yè)利用財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的程度。資產(chǎn)負(fù)債率高，權(quán)益乘數(shù)就大，這說(shuō)明企業(yè)負(fù)債程度高，企業(yè)會(huì)有較多的杠桿利益，但風(fēng)險(xiǎn)也高；反之，資產(chǎn)負(fù)債率低，權(quán)益乘數(shù)就小，這說(shuō)明企業(yè)負(fù)債程度低，企業(yè)會(huì)有較少的杠桿利益，但相應(yīng)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也低。（二）杜邦財(cái)務(wù)分析體系反映的主要財(cái)務(wù)比率及其相互關(guān)系決定凈資產(chǎn)率高低的因素有3個(gè)：銷(xiāo)售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)負(fù)債率。銷(xiāo)售凈利率對(duì)權(quán)益凈利率有很大作用，銷(xiāo)售凈利率越高，權(quán)益凈利率也越高。影響銷(xiāo)售凈利率的因素是銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售成本，銷(xiāo)售額高而銷(xiāo)售成本低，則銷(xiāo)售凈利率高。杜邦分析方法的作用，主要是解釋各項(xiàng)主要財(cái)務(wù)比率指標(biāo)

10、的變動(dòng)原因和揭示各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率指標(biāo)相互之間的關(guān)系。從企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的角度來(lái)看，杜邦分析法只包括財(cái)務(wù)方面的信息，不能全面反映企業(yè)的實(shí)力，有很大的局限性，主要表現(xiàn)在：對(duì)短期財(cái)務(wù)結(jié)果過(guò)分重視，有可能助長(zhǎng)企業(yè)管理層的短期行為，忽略企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造。財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，衡量工業(yè)時(shí)代的企業(yè)能夠滿足要求。但在目前的信息時(shí)代，顧客、供應(yīng)商、雇員、技術(shù)創(chuàng)新等因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響越來(lái)越大，而杜邦分析法在這些方面是無(wú)能為力的。同樣，在目前的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的無(wú)形知識(shí)資產(chǎn)對(duì)提高企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要，杜邦分析法卻不能解決無(wú)形資產(chǎn)的估值問(wèn)題。（三）利用杜邦分析法作實(shí)例分析杜邦財(cái)務(wù)分析法可以解釋指標(biāo)變動(dòng)

11、的原因和變動(dòng)趨勢(shì)，以及為采取措施指明方向。下面以一家企業(yè)為例，說(shuō)明杜邦分析法的運(yùn)用。1、對(duì)權(quán)益凈利率的分析權(quán)益凈利率指標(biāo)是衡量企業(yè)利用資產(chǎn)獲取利潤(rùn)能力的指標(biāo)。權(quán)益凈利率充分考慮了籌資方式對(duì)企業(yè)獲利能力的影響，因此它所反映的獲利能力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力、財(cái)務(wù)決策和籌資方式等多種因素綜合作用的結(jié)果。該企業(yè)的權(quán)益凈利率在2007年至2008年間出現(xiàn)了一定程度的好轉(zhuǎn)，分別從2007年的0.097增加至2008年的0.112。企業(yè)的投資者在很大程度上依據(jù)這個(gè)指標(biāo)來(lái)判斷是否投資或是否轉(zhuǎn)讓股份，考察經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)和決定股利分配政策。這些指標(biāo)對(duì)企業(yè)的管理者也至關(guān)重要。企業(yè)經(jīng)理們?yōu)楦纳曝?cái)務(wù)決策而進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，他們可以將權(quán)

12、益凈利率分解為權(quán)益乘數(shù)和資產(chǎn)凈利率，以找到問(wèn)題產(chǎn)生的原因。通過(guò)分解可以明顯地看出，該企業(yè)權(quán)益凈利率的變動(dòng)在于資本結(jié)構(gòu)（權(quán)益乘數(shù)）變動(dòng)和資產(chǎn)利用效果（資產(chǎn)凈利率）變動(dòng)兩方面共同作用的結(jié)果。而該企業(yè)的資產(chǎn)凈利率太低，顯示出很差的資產(chǎn)利用效果。2、分解分析過(guò)程權(quán)益凈利率的提高是由于資產(chǎn)凈利率的改善所致。通過(guò)分解可以看出杜邦分析法有效地解釋了指標(biāo)變動(dòng)的原因和趨勢(shì)，為采取應(yīng)對(duì)措施指明了方向。導(dǎo)致權(quán)益利潤(rùn)率小的主要原因是全部成本過(guò)大。也正是因?yàn)槿砍杀镜拇蠓忍岣邔?dǎo)致了凈利潤(rùn)提高幅度不大，而銷(xiāo)售收入大幅度增加，就引起了銷(xiāo)售凈利率的減少，顯示出企業(yè)銷(xiāo)售盈利能力的降低。資產(chǎn)凈利率的提高當(dāng)歸功于總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提

13、高，銷(xiāo)售凈利率的減少卻起到了阻礙的作用。比率分析法比率分析法是在兩個(gè)金額之間計(jì)量其相對(duì)比率關(guān)系的一種分析方法，這些金額或數(shù)據(jù)可以選自一張會(huì)計(jì)報(bào)表，亦可以選自?xún)蓮垥?huì)計(jì)報(bào)表。比率分析可以在報(bào)表中兩個(gè)不同小項(xiàng)目的金額之間進(jìn)行，可以在一個(gè)小項(xiàng)目的金額對(duì)一個(gè)大類(lèi)項(xiàng)目的總額之間進(jìn)行，也可以是在兩個(gè)大類(lèi)項(xiàng)目的總額之間進(jìn)行，還可以在兩個(gè)相對(duì)數(shù)之間進(jìn)行。比率分析法可以分析財(cái)務(wù)報(bào)表所列項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的相互關(guān)系，運(yùn)用得比較廣泛。一般而言，財(cái)務(wù)報(bào)告分析中為人們普遍關(guān)注的財(cái)務(wù)比率指標(biāo)主要有三類(lèi)：償債能力比率指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)能力比率指標(biāo)和盈利能力比率指標(biāo)。償債能力比率指標(biāo)主要有流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金比率、資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率

14、等。營(yíng)運(yùn)能力比率指標(biāo)主要有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、營(yíng)業(yè)周期等。盈利能力指標(biāo)主要有銷(xiāo)售毛利率、銷(xiāo)售凈利率、資產(chǎn)凈利率和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。運(yùn)用流程圖識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)生產(chǎn)條件和工作目的的不同，可以將風(fēng)險(xiǎn)主體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)制成不同的流程圖，以便于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。一般來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)主體的經(jīng)營(yíng)規(guī)模越大，生產(chǎn)工藝越復(fù)雜，流程圖分析就越具有優(yōu)勢(shì)。（1）流程圖可以比較清楚地顯示產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。從原材料的來(lái)源、生產(chǎn)、包裝、存儲(chǔ)、銷(xiāo)售等產(chǎn)品生產(chǎn)的不同階段都可以反映在流程圖上。在產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售流程中，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)引發(fā)企業(yè)生存的危機(jī)。如果原材料供應(yīng)不上或者遭遇意

15、外損失，會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)的中斷；生產(chǎn)過(guò)程中的意外事故，也會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)的中斷，還會(huì)引起企業(yè)財(cái)產(chǎn)和人員的損失；成品倉(cāng)庫(kù)的事故，會(huì)引起企業(yè)財(cái)產(chǎn)和人員的損失，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)的損失；產(chǎn)成品批發(fā)不出去，會(huì)引發(fā)企業(yè)利潤(rùn)的損失和經(jīng)營(yíng)的危機(jī)。（2）流程圖強(qiáng)調(diào)某一事物的結(jié)果。流程圖只是生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程的簡(jiǎn)單概括，其目的是揭示生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的所有風(fēng)險(xiǎn)?？梢?jiàn)，流程圖并不是尋求損失的原因，諸如火災(zāi)、盜竊、責(zé)任等風(fēng)險(xiǎn)，而是強(qiáng)調(diào)某一事物的結(jié)果。（3）流程圖的解釋。通常，對(duì)流程圖進(jìn)行解釋的常用方法是填寫(xiě)簡(jiǎn)表。流程圖的缺陷流程圖是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)比較有效的辦法，但是，流程圖在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)方面存在著一定的缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）流程圖法

16、不能識(shí)別企業(yè)面臨的一切風(fēng)險(xiǎn)。任何一種方法不可能揭示風(fēng)險(xiǎn)管理單位面臨的全部風(fēng)險(xiǎn)，更不可能全面揭示導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事故的所有因素，因此，必須根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理單位的性質(zhì)、規(guī)模及每種方法的用途將各種方法結(jié)合起來(lái)使用。（2）流程圖是否準(zhǔn)確，決定著風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)確性。制作企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售等方面的流程圖，需要準(zhǔn)確地反映生產(chǎn)、銷(xiāo)售的全貌，任何部分的疏漏和錯(cuò)誤都有可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)無(wú)法準(zhǔn)確地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。（3）流程圖識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的管理成本比較高。一般來(lái)說(shuō)，流程圖由具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員繪制，需要花費(fèi)的時(shí)間較多，其管理成本也比較高。企業(yè)的生產(chǎn)工序、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)越復(fù)雜，越能夠表現(xiàn)出流程圖識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢(shì)。技術(shù)模塊的塑造風(fēng)險(xiǎn)管理

17、文化建設(shè)的技術(shù)層面主要是指企業(yè)防范控制風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)與手段，它包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、度量、監(jiān)測(cè)、控制及風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建立等內(nèi)容。在技術(shù)模塊塑造方面要堅(jiān)持以下原則?？茖W(xué)管理原則：充分利用現(xiàn)代管理思想和方法，通過(guò)組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、控制等手段，實(shí)現(xiàn)管理效率的提高和管理目標(biāo)的優(yōu)化?？沙掷m(xù)發(fā)展原則：通過(guò)嚴(yán)格規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)管理，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加速資金周轉(zhuǎn)，不斷提升自身的經(jīng)營(yíng)管理水平，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。建立長(zhǎng)效機(jī)制原則：把風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，通過(guò)建立健全和落實(shí)相應(yīng)的規(guī)章制度，尤其是內(nèi)部控制制度，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)效機(jī)制。建立有效的信息溝通機(jī)制原則：確保相關(guān)信息能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞到合適的

18、崗位環(huán)節(jié)，確保風(fēng)險(xiǎn)管理能夠在各個(gè)環(huán)節(jié)正常運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的分散與集中的有機(jī)統(tǒng)一，從整體上把握企業(yè)面臨的全面風(fēng)險(xiǎn)。行為模塊的塑造風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的行為層面應(yīng)分為管理層與員工層兩個(gè)層次。各級(jí)管理層既是風(fēng)險(xiǎn)管理政策規(guī)定的制定者，又是執(zhí)行者和落實(shí)者。實(shí)踐證明，領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的強(qiáng)弱、綜合素質(zhì)的高低、管理是否盡職、行為表現(xiàn)是否率先垂范在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)中至關(guān)重要。與此相對(duì)應(yīng)，員工層的行為管理同樣不可忽視。在風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)中，如果說(shuō)制度管理是一種外在管理的話，那么，員工的行為管理就是一種內(nèi)在的核心的管理。它通過(guò)作用于人的內(nèi)心世界，激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其形成強(qiáng)大合力，達(dá)到“1+1

19、2”的效果。加強(qiáng)員工的行為管理，必須強(qiáng)化三種意識(shí)?！傲憔嚯x管理”意識(shí)，即在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，必須堅(jiān)持精益求精，做到“精細(xì)化、零缺陷”，使風(fēng)險(xiǎn)降到最低。倡導(dǎo)和強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，樹(shù)立囊括各個(gè)部門(mén)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各種產(chǎn)品的全方位風(fēng)險(xiǎn)管理理念，推行涵蓋事前監(jiān)測(cè)、事中管理、事后處置的全過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)管理行為，引導(dǎo)和推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展。把風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任深入滲透到每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)崗位、每一個(gè)工作環(huán)節(jié)，讓每一位員工認(rèn)識(shí)到自身的工作崗位上可能存在的危險(xiǎn)，時(shí)刻警覺(jué)，形成防范風(fēng)險(xiǎn)的第一道屏障。讓每一位員工樹(shù)立正確的職業(yè)態(tài)度和工作習(xí)慣，將風(fēng)險(xiǎn)管理工作植根到全員的每一項(xiàng)工作中，確保風(fēng)險(xiǎn)管理工作全面開(kāi)展，以適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化的

20、需要。全員執(zhí)行意識(shí)，通過(guò)樹(shù)立“執(zhí)行第一”和全員執(zhí)行意識(shí)，從根本上提高員工執(zhí)行政策規(guī)定的能力，以保證風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在加強(qiáng)員工行為管理的同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該注重員工品格的培養(yǎng)。品格是企業(yè)和個(gè)人的立足之本，一個(gè)企業(yè)有品格才能成為公眾投資的方向，一個(gè)人有品格才能真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)，帶來(lái)組織的成長(zhǎng)，所以要通過(guò)所有員工高品格的整合來(lái)凸顯企業(yè)的品格。個(gè)人品格不僅是道德的操守，更重要的是責(zé)任心，對(duì)社會(huì)、對(duì)企業(yè)、對(duì)他人很強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)。管理者是楷模，是政策和組織行為的化身，好的表率是無(wú)形的力量，能夠促使全員形成一致的行動(dòng)、集體的合力。因此，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者而言，除了工作的熱情、方法、情商方面的要求和培養(yǎng)以外，還要

21、強(qiáng)調(diào)對(duì)品格的要求和責(zé)任的訴求。發(fā)揮管理者的表率作用，這是風(fēng)險(xiǎn)管理文化提升的關(guān)鍵。選任管理者應(yīng)遵循“品格第一”的原則，防止品格有缺陷人員的任用所可能產(chǎn)生的危險(xiǎn)和連帶效應(yīng)。對(duì)所有員工也要講“品格第一”，可以由高品格領(lǐng)導(dǎo)者和管理者來(lái)推動(dòng)，由上而下，身體力行，通過(guò)一定的疏導(dǎo)、示范、影響、培訓(xùn)和約束來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹帮L(fēng)范”，使員工能上行下效。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的基本原則和要求1、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化的基本原則突出個(gè)性原則。構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化，必須在結(jié)合普遍發(fā)展原則和監(jiān)管部門(mén)要求的前提下，突出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)，塑造出具有企業(yè)自身特色的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。統(tǒng)一和差別原則。單對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，其風(fēng)險(xiǎn)管理

22、文化的理念、主旨應(yīng)是統(tǒng)一的。但鑒于存在地區(qū)、業(yè)務(wù)的差別化，在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)時(shí)，應(yīng)允許采取不同的風(fēng)險(xiǎn)管理模式和手段。求實(shí)和完善原則。風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)不能僅停留在提理念、喊口號(hào)的階段，要提倡務(wù)實(shí)精神。通過(guò)實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的成果，并在實(shí)踐中不斷探索、補(bǔ)充和完善。與企業(yè)相關(guān)制度結(jié)合。風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)與薪酬制度和人事制度相結(jié)合，應(yīng)有利于各級(jí)管理人員特別是高級(jí)管理人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的增強(qiáng)，有利于企業(yè)防止盲目擴(kuò)張、片面追求業(yè)績(jī)、忽視風(fēng)險(xiǎn)等行為。2、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化要強(qiáng)化觀念創(chuàng)新觀念創(chuàng)新是企業(yè)文化進(jìn)步的體現(xiàn)，沒(méi)有創(chuàng)新的觀念，就不會(huì)有創(chuàng)新的企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)金融全球化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境中，我國(guó)企

23、業(yè)能否贏得生存和發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，首先在于觀念的創(chuàng)新。只有確立新的觀念，才會(huì)有新的思路、新的出路。在創(chuàng)新思想觀念，完善風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值理念體系的過(guò)程中，要自覺(jué)堅(jiān)持以科學(xué)的發(fā)展觀為指導(dǎo)，并借鑒國(guó)際一流企業(yè)的先進(jìn)理念，吐故納新，對(duì)現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)理念及其政策、措施等進(jìn)行全面的對(duì)比、檢驗(yàn)、衡量，凡是符合要求的，要堅(jiān)定地貫徹執(zhí)行；不完全符合的，要盡快進(jìn)行修改、完善；完全不符合的，要堅(jiān)決加以糾正。3、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)與企業(yè)改革相適應(yīng)當(dāng)前，最重要、最緊迫的任務(wù)應(yīng)當(dāng)是，積極引導(dǎo)廣大員工切實(shí)增強(qiáng)緊迫感和使命感，將企業(yè)整體利益和個(gè)人利益真正結(jié)合起來(lái)，動(dòng)員廣大員工積極行動(dòng)起來(lái)，爭(zhēng)做深化綜合改革的支持者、促進(jìn)者，自覺(jué)按照企業(yè)的

24、高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量、檢驗(yàn)各項(xiàng)工作，堅(jiān)持用新的標(biāo)準(zhǔn)、新的思維、新的視角、新的策略，著力培育新的風(fēng)險(xiǎn)管理文化理念，拓展新的工作思路，提供新的發(fā)展動(dòng)力，堅(jiān)持以求真務(wù)實(shí)的精神、以國(guó)際先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，不斷豐富和創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理文化內(nèi)涵和功能，大力推動(dòng)觀念、作風(fēng)實(shí)現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變，推動(dòng)體制、機(jī)制、制度建設(shè)實(shí)現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變與突破。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的路徑選擇1、立足國(guó)情放眼未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，積極打造有自身特色的風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)是一項(xiàng)牽動(dòng)全局、意義深遠(yuǎn)的工作，是全球化競(jìng)爭(zhēng)新格局下的新任務(wù)。當(dāng)今時(shí)代的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，應(yīng)當(dāng)是面向市場(chǎng)、面向國(guó)際、面向未來(lái)的文化。一方面，企業(yè)要立足現(xiàn)狀，注重體現(xiàn)和挖掘國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的民族特

25、色，發(fā)揮固有文化基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)，趨利除弊，使風(fēng)險(xiǎn)管理文化適合于國(guó)情，體現(xiàn)民族化、本土化的優(yōu)良特性。另一方面還要散開(kāi)胸襟，大膽汲取域外文化的精華，與本土文化匯集交融，相得益彰，使風(fēng)險(xiǎn)管理文化更具開(kāi)放性，更能緊跟時(shí)代發(fā)展的潮流，更加適應(yīng)未來(lái)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要。企業(yè)必須時(shí)刻保持警醒，一定要注意培養(yǎng)自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，任何完全“亦步亦趨”的方式最終都不可能達(dá)到業(yè)界領(lǐng)頭羊的地位。只有建立自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，才有可能在證券市場(chǎng)中勝出，成為投資者持續(xù)關(guān)注的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)。2、樹(shù)立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，營(yíng)造全員參與的濃厚風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，正是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)不有、無(wú)處不在的特征，使得風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)企業(yè)來(lái)講應(yīng)該是全方

26、位、多角度的管理過(guò)程。為了有效地識(shí)別、防范和控制風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要設(shè)立專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，專(zhuān)司風(fēng)險(xiǎn)控制之職。然而，隨著風(fēng)險(xiǎn)日趨多樣化和復(fù)雜化，風(fēng)險(xiǎn)管理已非個(gè)別部門(mén)和對(duì)策所能應(yīng)付，只有全面性風(fēng)險(xiǎn)管理才能奏效，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的推行，有賴(lài)于風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)的互相交流和共同努力。因此，企業(yè)要強(qiáng)調(diào)全員參與風(fēng)險(xiǎn)管理的文化理念，企業(yè)全體員工都應(yīng)該具有風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和自覺(jué)性。風(fēng)險(xiǎn)控制絕不僅是風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的事情，無(wú)論是高級(jí)管理人員還是基層業(yè)務(wù)人員，無(wú)論是風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)還是業(yè)務(wù)部門(mén)，每個(gè)崗位、每個(gè)人在做每項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)都要考慮風(fēng)險(xiǎn)因素。企業(yè)的高級(jí)管理層應(yīng)負(fù)責(zé)衡量企業(yè)的總體風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理承擔(dān)總的、最終的責(zé)任。而獨(dú)立于管理層的風(fēng)險(xiǎn)管

27、理委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重大事項(xiàng)進(jìn)行判斷和決策。除了高層以外的各級(jí)管理者也要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的責(zé)任，第一要共同參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的制定；第二是提煉經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，探尋方法，確立準(zhǔn)則，行為帶動(dòng)；第三是將風(fēng)險(xiǎn)管理核心理念融入企業(yè)制度建設(shè)和流程建設(shè)之中。真正接觸員工的是中層和基層管理者，所以風(fēng)險(xiǎn)管理文化的真正推動(dòng)者是中基層，使員工加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)更多地要靠輿論導(dǎo)向，靠氛圍去帶動(dòng)，所以對(duì)員工的推動(dòng)要有強(qiáng)化的過(guò)程，從開(kāi)始的強(qiáng)制至最終的自覺(jué)。3、強(qiáng)化人力資源管理，突出風(fēng)險(xiǎn)管理文化的主體人是創(chuàng)造文化的主體，又是傳承文化的載體，風(fēng)險(xiǎn)管理文化塑造要以人為中心，著眼于人們的思維方式和心理狀態(tài)，因此，人力資源

28、管理要堅(jiān)持“以人為本”的工作方針，充分發(fā)揮人的主導(dǎo)作用，體現(xiàn)以人為本的思想，注重風(fēng)險(xiǎn)管理文化中人的因素，突出風(fēng)險(xiǎn)管理文化的主體。其一，從文化這一更廣闊的角度出發(fā)，因人而異，揚(yáng)長(zhǎng)避短，通過(guò)建立一支素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍，以點(diǎn)帶面，以風(fēng)險(xiǎn)控制和防范為責(zé)任，讓風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。其二，要關(guān)注員工的個(gè)人素質(zhì)和個(gè)體價(jià)值。優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)當(dāng)將培養(yǎng)人才放到首位，從而提高員工的個(gè)人素質(zhì)并使個(gè)人素質(zhì)轉(zhuǎn)化為個(gè)體價(jià)值。其三，處理好企業(yè)和員工利益的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化，出發(fā)點(diǎn)要落在實(shí)現(xiàn)員工利益最大化上。風(fēng)險(xiǎn)管理文化的構(gòu)建是為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，但在細(xì)節(jié)上要體現(xiàn)出以人為本的思想，提

29、高員工的認(rèn)同感和參與的積極性。同時(shí)注意風(fēng)險(xiǎn)管理政策的內(nèi)容與實(shí)施的時(shí)機(jī)、方式，處理好員工心理期望與現(xiàn)實(shí)之間的關(guān)系，以在企業(yè)內(nèi)建立良性互動(dòng)的政策心理場(chǎng)，產(chǎn)生一種凝聚力，促進(jìn)企業(yè)的升級(jí)變革和可持續(xù)發(fā)展。4、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的研究推廣，培育員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)營(yíng)造一種成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理文化需要努力研究企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及下一步的發(fā)展目標(biāo)、工作步驟和工作措施等，還應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)間的文化交流和工作溝通，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的科學(xué)性，切實(shí)起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要作用。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)可以采取以下步驟。（1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化體系的構(gòu)建提煉。通過(guò)挖掘基因、篩選梳理、精煉升華，正確評(píng)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化現(xiàn)狀，對(duì)

30、風(fēng)險(xiǎn)管理文化的功能和作用進(jìn)行準(zhǔn)確的定位。首先，針對(duì)目前風(fēng)險(xiǎn)管理文化的狀況予以全面、正確的評(píng)價(jià)，既提煉出經(jīng)驗(yàn)、成果又查找出諸要素中的問(wèn)題，并從歷史背景、客觀條件、人為因素等方面分析問(wèn)題的成因及危害。其次，立足現(xiàn)狀并結(jié)合時(shí)代特征和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)需求就風(fēng)險(xiǎn)管理文化的功能、作用進(jìn)行合理定位。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，全面分析、衡量風(fēng)險(xiǎn)管理文化的市場(chǎng)潛力、引導(dǎo)、規(guī)范、明確風(fēng)險(xiǎn)管理文化在企業(yè)文化中的角色和地位。最后，在員工廣泛討論的基礎(chǔ)上制定員工道德誠(chéng)信準(zhǔn)則，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行，形成講道德誠(chéng)信、合規(guī)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。（2）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的推廣與傳播，即如何表達(dá)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，從外在形象、企業(yè)核心價(jià)值理念到制度文化建

31、設(shè)各方面。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在各個(gè)層面營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育，總經(jīng)理負(fù)責(zé)培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化的日常工作。董事和高級(jí)管理人員應(yīng)當(dāng)在培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化中起表率作用。重要業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員應(yīng)成為培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化的骨干。企業(yè)全體員工尤其是各級(jí)管理人員和業(yè)務(wù)操作人員應(yīng)通過(guò)多種形式，努力傳播企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化，牢固樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不有、風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)不在、嚴(yán)格防范純粹風(fēng)險(xiǎn)、審慎處置機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、崗位風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任重于泰山等風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和理念。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理文化資源的消費(fèi)和利用，這是真正的樹(shù)榜樣、人心田、成習(xí)慣、變物質(zhì)、社會(huì)化，使風(fēng)險(xiǎn)管理文化資源真正成為企業(yè)全體員工成長(zhǎng)的消費(fèi)品，這時(shí)

32、才稱(chēng)得上風(fēng)險(xiǎn)管理文化在企業(yè)中落地生根。5、培育系統(tǒng)性思考能力，持續(xù)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)系統(tǒng)性體現(xiàn)的是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的觀念和全局的視野，沒(méi)有全局的把握和動(dòng)態(tài)的調(diào)整將難以適應(yīng)業(yè)務(wù)的持續(xù)動(dòng)態(tài)性調(diào)整和擴(kuò)張。風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)是一項(xiàng)持續(xù)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)工程，并不是一勞永逸的工作。所以企業(yè)必須培養(yǎng)系統(tǒng)的觀念，掌握看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙結(jié)構(gòu)的藝術(shù)，避免“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”的片面、短期行為，多考慮全局的發(fā)展需要和企業(yè)的整體性問(wèn)題，對(duì)具體事務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)性思考，努力尋找小而有效的高杠桿解。系統(tǒng)性的觀念不是一朝一夕就能形成的，需要在現(xiàn)實(shí)中不斷磨礪，領(lǐng)導(dǎo)層、管理層首先需要培養(yǎng)自己的系統(tǒng)化思考問(wèn)題的模式，繼而對(duì)員工的意識(shí)形態(tài)進(jìn)行影響

33、和引導(dǎo)。先進(jìn)文化的建設(shè)必須依靠先進(jìn)的管理來(lái)支撐。管理水平一旦滯后，即使發(fā)展方向是正確的，最后的結(jié)果還有可能是事半功倍。企業(yè)在保持相對(duì)穩(wěn)定的核心風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀的前提下，需要不斷進(jìn)行改進(jìn)、提高乃至與世界先進(jìn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化進(jìn)行融合。尤其要因企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境需要，不斷進(jìn)行調(diào)整，形成一個(gè)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范的動(dòng)態(tài)防護(hù)網(wǎng)。因此，企業(yè)的從業(yè)人員特別是領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的認(rèn)知必須具有連續(xù)性，只有這樣，才能使風(fēng)險(xiǎn)管理文化的價(jià)值觀、傳統(tǒng)和意識(shí)沉淀下來(lái)，根植于整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作行為之中。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的總體框架1、風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線：業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門(mén)業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門(mén)是企業(yè)中的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位，有特定的

34、目標(biāo)、戰(zhàn)略、市場(chǎng)、客戶(hù)和產(chǎn)品。成功的業(yè)務(wù)單位了解自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)及所面臨的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。它們管理和監(jiān)督經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以創(chuàng)造利潤(rùn)、服務(wù)客戶(hù)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短周期和降低成本；按足以能負(fù)擔(dān)相關(guān)成本和風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)格，向目標(biāo)的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)還要能夠?yàn)楣蓶|掙得在風(fēng)險(xiǎn)扣除后仍可接受的回報(bào)。業(yè)務(wù)單位向總經(jīng)理和企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)匯報(bào)業(yè)務(wù)活動(dòng)。業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門(mén)包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，它們?cè)谌粘９ぷ髦兄苯用鎸?duì)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)是他們最先要考慮的。在推出新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場(chǎng)或投資新的研發(fā)項(xiàng)目時(shí)，業(yè)務(wù)單位和相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)常要承受風(fēng)險(xiǎn)。此外，在客戶(hù)關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、雇員關(guān)系及自己所管理的專(zhuān)有資產(chǎn)等方面，業(yè)務(wù)單

35、位與相關(guān)職能部門(mén)也面臨許多風(fēng)險(xiǎn)。他們需要了解這些會(huì)對(duì)其產(chǎn)生影響的風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素，并且應(yīng)該有能力對(duì)其進(jìn)行管理。實(shí)質(zhì)上，身處第一線的業(yè)務(wù)與相關(guān)職能單位的管理層不僅負(fù)責(zé)管理所選定的經(jīng)營(yíng)模式中許多固有風(fēng)險(xiǎn)，也是防范這些風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最前線。企業(yè)必須把風(fēng)險(xiǎn)管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，才能建立好防范風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線。企業(yè)建立第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)化的識(shí)別、衡量、評(píng)價(jià)、管理和監(jiān)控。要建立好第一道防線，企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位和相關(guān)職能部門(mén)需要進(jìn)行以下工作。（1）調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)排序、風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，使其符合

36、全企業(yè)的政策和指導(dǎo)方針。（2）按照企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力，調(diào)整經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)的針對(duì)性，從而為企業(yè)開(kāi)辟新的價(jià)值來(lái)源。（3）識(shí)別和度量風(fēng)險(xiǎn)，查明風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源。（4）為各項(xiàng)流程確定基準(zhǔn)，交流最佳實(shí)踐方法，以期持續(xù)地改進(jìn)各項(xiàng)措施和流程。（5）向主要的經(jīng)理分派風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)和責(zé)任。（6）就風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施、控制活動(dòng)以及信息與溝通的整體質(zhì)量進(jìn)行報(bào)告。2、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)第二道防線是在第一道防線基礎(chǔ)上建立一個(gè)更高層次的風(fēng)險(xiǎn)管理功能，它的組成部門(mén)可以包括董事會(huì)下的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、投資審批委員會(huì)、信貸審批委員會(huì)等和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案中一

37、個(gè)選設(shè)的部門(mén)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式中，有些固有的特定風(fēng)險(xiǎn)不由業(yè)務(wù)單位予以管理，或者從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)沒(méi)有得到有效的管理，那么，按照風(fēng)險(xiǎn)組合觀，這些特定的風(fēng)險(xiǎn)就由風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)負(fù)責(zé)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)的目標(biāo)是使同一個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的管理工作發(fā)展成為企業(yè)的一項(xiàng)核心能力。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)可能負(fù)責(zé)管理的風(fēng)險(xiǎn)包括：利率風(fēng)險(xiǎn)、貨幣風(fēng)險(xiǎn)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、氣候風(fēng)險(xiǎn)及災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)等。它們?cè)u(píng)估、集中控制、降低、轉(zhuǎn)移和利用自己負(fù)責(zé)的這些風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)單位考慮承擔(dān)某些風(fēng)險(xiǎn)，而自己又沒(méi)有相關(guān)知識(shí)和專(zhuān)門(mén)技能予以管理時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)就和它們合作，給予幫助。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)常常會(huì)起到非常重要的促進(jìn)作

38、用。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)可以由企業(yè)的某個(gè)職能部門(mén)或獨(dú)立運(yùn)作的單位組成，責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各單位在管理風(fēng)險(xiǎn)方面的工作，它的主要職責(zé)包括以下幾點(diǎn)。（1）編制規(guī)章制度。（2）對(duì)各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理。（3）度量風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的界限。（4）建立風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)、厘定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。（5）負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)信息披露，溝通、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的工作。（6）按風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的分析，為各業(yè)務(wù)單位分配風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)資源。相對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)而言，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)會(huì)克服狹隘的部門(mén)利益，能夠從企業(yè)整體利益角度考察企業(yè)所面臨的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。此外，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)還可以綜合平衡各部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，各部門(mén)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)往往是不同的。

39、而作為風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)，則需要根據(jù)一定的原則，將風(fēng)險(xiǎn)分配于不同部門(mén)，對(duì)每個(gè)部門(mén)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)上限控制。風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)（風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)直接負(fù)責(zé)，但對(duì)總經(jīng)理（執(zhí)行總裁）負(fù)有匯報(bào)責(zé)任。同樣，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)經(jīng)理直接對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)負(fù)責(zé)，但對(duì)策略性業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)有匯報(bào)責(zé)任。3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第三道防線：審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)部門(mén)第三道防線涉及一個(gè)獨(dú)立于業(yè)務(wù)單位的部門(mén)，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題，這就是企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)。美國(guó)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)對(duì)內(nèi)部審計(jì)所下的定義是：內(nèi)部審計(jì)是一項(xiàng)獨(dú)立、客觀的審查和咨詢(xún)活動(dòng)，其目的在于增加企業(yè)的價(jià)值和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)。內(nèi)部審計(jì)通過(guò)系統(tǒng)的方法，評(píng)價(jià)和改進(jìn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)

40、管理、控制和治理流程的效益，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。內(nèi)部審計(jì)師應(yīng)就管理層的決策提出勸告和質(zhì)疑或表示支持，而不是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理作出決策。依據(jù)上述觀點(diǎn)，內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)還確定了在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施中內(nèi)部審計(jì)的核心角色及不應(yīng)承擔(dān)的角色。其中核心角色包括以下幾點(diǎn)。（1）為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程提供保障。（2）確保風(fēng)險(xiǎn)得到正確的評(píng)估。（3）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理流程。（4）評(píng)估關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告工作。（5）檢查對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的管理工作。內(nèi)部審計(jì)不應(yīng)承擔(dān)以下職責(zé)。（1）設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)承受能力。（2）批準(zhǔn)和命令實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理流程。（3）在就風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效提供保障方面承擔(dān)管理角色。（4）決定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的決策。（5）代表管理層實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。（6）接

41、受對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任。另外，內(nèi)部審計(jì)師學(xué)會(huì)特別指出內(nèi)部審計(jì)還可以承擔(dān)上述兩種極端角色之間的其他一些“合理合法的內(nèi)部審計(jì)職責(zé)”，但前提是要有適宜的安全保障措施存在。（1）協(xié)助風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估。（2）指導(dǎo)管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作出應(yīng)對(duì)。（3）協(xié)調(diào)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。（4）綜合對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告。（5）維持和完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架。（6）領(lǐng)導(dǎo)建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。（7）制定風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，呈報(bào)董事會(huì)審批。總之，內(nèi)部審計(jì)可以通過(guò)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的充分性，評(píng)價(jià)已有風(fēng)險(xiǎn)衡量的恰當(dāng)性，以及評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)防范措施的有效性等三方面參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，不應(yīng)主導(dǎo)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作是對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)進(jìn)行再

42、監(jiān)督，而不是親自參與每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與控制。內(nèi)部審計(jì)總監(jiān)對(duì)審計(jì)委員會(huì)直接負(fù)責(zé)，但對(duì)執(zhí)行總裁負(fù)有匯報(bào)責(zé)任。同樣，內(nèi)部審計(jì)員直接對(duì)內(nèi)部審計(jì)總監(jiān)負(fù)責(zé)，但對(duì)各策略性業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)有匯報(bào)責(zé)任。風(fēng)險(xiǎn)管理及審計(jì)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中風(fēng)險(xiǎn)管理及審計(jì)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)各部門(mén)的職責(zé)如下。1、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)（1）由董事會(huì)正式授權(quán)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，并須確保行政總裁的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任作適當(dāng)履行。（2）主要職責(zé)包括制定符合企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)容忍度的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理政策及程序。2、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)（1）風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)是風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的全職執(zhí)行機(jī)構(gòu)，通過(guò)對(duì)逐單交易及風(fēng)險(xiǎn)組合資料的審查及預(yù)先/事后批準(zhǔn)來(lái)確保風(fēng)險(xiǎn)管理政策和程序

43、得到遵守。（2）通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理在營(yíng)運(yùn)單位的日常工作及風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)等參與行政管理執(zhí)委會(huì)并對(duì)重大事故向行政總裁作出匯報(bào)等渠道建立與管理部門(mén)（行政總裁/行政管理執(zhí)委會(huì)/營(yíng)運(yùn)單位）的匯報(bào)機(jī)制。3、審計(jì)委員會(huì)（1）由董事會(huì)正式授權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)控框架的效率和成效進(jìn)行獨(dú)立評(píng)核。（2）審閱財(cái)務(wù)報(bào)告/資料以確保法律法規(guī)得到遵守。4、內(nèi)部審計(jì)部門(mén)（1）內(nèi)部審計(jì)部門(mén)是審計(jì)委員會(huì)的全職執(zhí)行機(jī)構(gòu)，通過(guò)周期/臨時(shí)審查業(yè)務(wù)部門(mén)和職能單位的具體運(yùn)作來(lái)監(jiān)察它們對(duì)營(yíng)運(yùn)的政策及程序的遵守情況。（2）通過(guò)與市場(chǎng)及信貸風(fēng)險(xiǎn)主管保持緊密聯(lián)系，了解確保風(fēng)險(xiǎn)管理政策及程序得以遵守的具體運(yùn)作過(guò)程和相關(guān)文件，以便設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膶徲?jì)步驟和執(zhí)行方法

44、。（3）與風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)、信貸風(fēng)險(xiǎn)主管、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主管及營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)主管等討論分析不遵守風(fēng)險(xiǎn)政策的事件及其產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)影響及必要的糾正措施等。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)各個(gè)企業(yè)根據(jù)自身的具體情況都有適合自己的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的設(shè)計(jì)更像是一門(mén)藝術(shù)而不是一門(mén)科學(xué)。人們?nèi)匀恍枰m宜的決策機(jī)構(gòu)，來(lái)破除許多企業(yè)中風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任空缺和重疊的僵局。關(guān)鍵是要在現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展，并把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、目標(biāo)、文化和風(fēng)險(xiǎn)承受能力等因素納入考慮的范圍。在較小的企業(yè)中，風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)可以像執(zhí)行委員會(huì)那樣簡(jiǎn)單，通過(guò)行使管理特權(quán)來(lái)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、排定風(fēng)險(xiǎn)和輕重緩急順序、任命風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人、分析缺陷、批準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃和監(jiān)督執(zhí)行結(jié)

45、果。但是，在規(guī)模較大且復(fù)雜的企業(yè)中，則需要設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)和獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的目的無(wú)疑是要保證企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)在可承受的風(fēng)險(xiǎn)水平下運(yùn)行，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，如戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段，會(huì)有所不同。但一般企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要目標(biāo)包括生存和使風(fēng)險(xiǎn)管理成本最小化。生存是企業(yè)的基本保障，只有生存下去了才能去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的其他目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理就是以最小的代價(jià)降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，所以，風(fēng)險(xiǎn)管理成本最小化也是風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的一部分。除了上述兩個(gè)主要目標(biāo)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一般還包括保證資源在損失后的充足性

46、，滿足法律與合同的義務(wù)，等等。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的這些風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)所設(shè)計(jì)的，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系為企業(yè)完善風(fēng)險(xiǎn)管理提供了基礎(chǔ)?？偨?jīng)理（風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)）COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架指出，企業(yè)總經(jīng)理（首席執(zhí)行官）對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行，“承擔(dān)最根本的職責(zé)，并應(yīng)當(dāng)負(fù)有主體責(zé)任”?？偨?jīng)理對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)，為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作確定基調(diào)?？偨?jīng)理或總經(jīng)理委托的高級(jí)管理人員，負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作，并負(fù)責(zé)擬訂企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案?？偨?jīng)理在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的主要職責(zé)有以下幾點(diǎn)。（1）組建并管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)，任命風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)（風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官）

47、。（2）安排業(yè)務(wù)職能部門(mén)的職責(zé)分工并制定風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)和審批機(jī)制。（3）負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、操作及監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。（4）審批非重大決策的評(píng)估報(bào)告。（5）落實(shí)董事會(huì)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)決策和方案。（6）組織日常風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和改進(jìn)工作。（7）就風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃和結(jié)果向董事會(huì)匯報(bào)。隨著企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)日益擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重要性也與日俱增?？偨?jīng)理往往需要委任一名風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)（風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官）全面負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作，如我國(guó)的股份制銀行一般設(shè)有首席風(fēng)險(xiǎn)官。風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)（風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官）在國(guó)外企業(yè)中由來(lái)已久，是現(xiàn)代企業(yè)管理中重要的高級(jí)管理人員，是公司重要的戰(zhàn)略決策制定和執(zhí)行者之一。他們的工作將根據(jù)董事會(huì)、股東大會(huì)的要

48、求，對(duì)總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并根據(jù)其職責(zé)協(xié)助總經(jīng)理開(kāi)展工作。其職責(zé)是負(fù)責(zé)組織制定并具體執(zhí)行企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理政策和控制措施，負(fù)責(zé)建立涵蓋戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)等在內(nèi)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)（風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官）將作為牽頭人參加風(fēng)險(xiǎn)決策的評(píng)估和審批工作，確保企業(yè)按照風(fēng)險(xiǎn)控制流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，確保各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)符合有關(guān)法律、法規(guī)和政策的要求等。風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)（風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官）的主要職責(zé)有以下幾點(diǎn)。（1）確立和傳達(dá)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理愿景。（2）確定和實(shí)施適宜的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)設(shè)施（包括風(fēng)險(xiǎn)政策、度量指標(biāo)、匯報(bào)和監(jiān)督渠道）。（3）建立、溝通和促進(jìn)適

49、宜的企業(yè)了解風(fēng)險(xiǎn)管理方法、工具和技術(shù)的運(yùn)用。（4）推動(dòng)全企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，監(jiān)督企業(yè)主要風(fēng)險(xiǎn)管理能力。（5）向董事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和總經(jīng)理等高級(jí)管理層進(jìn)行適宜的風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)企業(yè)應(yīng)設(shè)立專(zhuān)職部門(mén)或確定相關(guān)職能部門(mén)履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)。該部門(mén)對(duì)總經(jīng)理或其委托的高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)。風(fēng)險(xiǎn)管理部對(duì)包括生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人力資源、研發(fā)等在內(nèi)的各業(yè)務(wù)和職能部門(mén)運(yùn)營(yíng)流程中的各環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，檢查其遵守公司規(guī)章制度的情況，并針對(duì)各項(xiàng)檢查結(jié)果，向總經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)匯報(bào)。具體而言，風(fēng)險(xiǎn)管理部主要履行以下職責(zé)。（1）研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告。（2）研究提出跨職能部門(mén)的重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重

50、大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制。（3）研究提出跨職能部門(mén)的重大決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告。（4）研究提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略和跨職能部門(mén)的重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，并負(fù)責(zé)該方案的組織實(shí)施和對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控。（5）負(fù)責(zé)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理有效性評(píng)估，研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn)方案。（6）負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。（7）負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作。（8）負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門(mén)、各業(yè)務(wù)單位，以及全資、控股子企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。（9）負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理其他有關(guān)工作。需要明確的是，雖然風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)涉及不同的部門(mén)，但是絕不能說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)可以控制不同部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，多數(shù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)都是在風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和各職

51、能部門(mén)的共同努力下得到控制并有效管理的。在風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)內(nèi)部，也會(huì)設(shè)立不同的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)或組織，重點(diǎn)控制和管理某一方面的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xxx有限責(zé)任公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約10.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資3705.21萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資2993.81萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的80.80%；建設(shè)期利息79.16萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的2.14%；流動(dòng)資金632.

52、24萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的17.06%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資3705.21萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金（資本金）2089.76萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額1615.45萬(wàn)元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：6300.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：5144.15萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：844.12萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：16.71%。5、全部投資回收期（Pt）：6.40年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：2541.45萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

53、序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積6667.00約10.00畝1.1總建筑面積10876.88容積率1.631.2基底面積3866.86建筑系數(shù)58.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝280.012總投資萬(wàn)元3705.212.1建設(shè)投資萬(wàn)元2993.812.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元2470.992.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元438.972.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元83.852.2建設(shè)期利息萬(wàn)元79.162.3流動(dòng)資金萬(wàn)元632.243資金籌措萬(wàn)元3705.213.1自籌資金萬(wàn)元2089.763.2銀行貸款萬(wàn)元1615.454營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元6300.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元5144.156利潤(rùn)總額萬(wàn)元1125.5

54、07凈利潤(rùn)萬(wàn)元844.128所得稅萬(wàn)元281.389增值稅萬(wàn)元252.8810稅金及附加萬(wàn)元30.3511納稅總額萬(wàn)元564.6112工業(yè)增加值萬(wàn)元1995.3413盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元2541.45產(chǎn)值14回收期年6.40含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.71%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元359.12所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱(chēng)：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：丁xx3、注冊(cè)資本：1240萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-5-27、營(yíng)業(yè)期限：2016-5-2至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx

55、（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額1621.741297.391216.31負(fù)債總額536.65429.32402.49股東權(quán)益合計(jì)1085.09868.07813.82公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入3789.783031.822842.34營(yíng)業(yè)利潤(rùn)880.61704.49660.46利潤(rùn)總額731.33585.06548.50凈利潤(rùn)548.50427.83394.92歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)548.50427.83394.92產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，必須全面貫

56、徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢，任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、拼搏實(shí)干、開(kāi)拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取，就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢(shì)而上，就一定能夠加快實(shí)現(xiàn)全面提檔進(jìn)位、率先綠色崛起。全釩液流電池產(chǎn)業(yè)鏈全釩液流電池儲(chǔ)能方興未艾，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)迎發(fā)展良機(jī)。全釩液流電池產(chǎn)業(yè)鏈大致可分為上游資源、中游制造集成以及下游應(yīng)用三個(gè)環(huán)節(jié)，其中上游主要涉及釩資源的開(kāi)采與冶煉，中游則進(jìn)行全釩液流電池儲(chǔ)能系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與制造，包括功率單元（電堆）與能量單元（電解液）兩大部分，下游主要負(fù)責(zé)儲(chǔ)能項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)。隨著全釩液流電池儲(chǔ)能逐步進(jìn)入商業(yè)化推廣階段，產(chǎn)業(yè)鏈的各環(huán)節(jié)均有望迎來(lái)較好的發(fā)

57、展機(jī)遇。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類(lèi)享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類(lèi)股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。股東為單位的，股東單位內(nèi)部對(duì)公司收購(gòu)、出售資產(chǎn)、對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外投資等事項(xiàng)的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度

58、確定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)公司法、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項(xiàng)的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢(xún)；（4）依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊(cè)、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（6）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（7）對(duì)股東大會(huì)作出的公

59、司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購(gòu)其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門(mén)規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類(lèi)以及持股數(shù)量的書(shū)面文件，公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未公開(kāi)的重大信息的情況除外。3、公司股東大會(huì)、董事會(huì)的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無(wú)效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請(qǐng)求人民法院撤銷(xiāo)。公司根據(jù)股東大會(huì)、董事會(huì)決議已辦理變更登記的，人民法院宣告

60、該決議無(wú)效或者撤銷(xiāo)該決議后，公司應(yīng)當(dāng)向公司登記機(jī)關(guān)申請(qǐng)撤銷(xiāo)變更登記。4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購(gòu)的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書(shū)面報(bào)告。6、公司的股東或?qū)嶋H控制人不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。如果存在股東占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源情況的，公司應(yīng)當(dāng)扣減該股東所應(yīng)分配的紅利，以?xún)斶€被其占用或