TWI三天完整版學(xué)員用

1、 工作教導(dǎo)、工作方法改善與工作關(guān)系主講人：蔡報(bào)民日 期：2013.4.16/17/24工作教導(dǎo)與工作改善一、管理者職責(zé)與條件二、工作教導(dǎo)與工作崗位訓(xùn)練 OJT 1.作業(yè)指導(dǎo)書(shū) 工作分解表 2.一對(duì)一教學(xué)法 3.部屬指導(dǎo)計(jì)劃表 4.新人OJT三、現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題與改善技巧 1. 5Why 2. 5W1H與改善四原則 3.問(wèn)題意識(shí)與提案改善四、激勵(lì)與反饋五、學(xué)員課后行動(dòng)計(jì)劃工作關(guān)系 人的問(wèn)題處理技巧一、管理者常見(jiàn)的迷思 1.人的行動(dòng)原理 2.定性觀念 3.建立良好工作關(guān)系二、人的問(wèn)題處理方法與技巧三、個(gè)案研討 1.實(shí)例討論 2.分組討論與發(fā)表學(xué)員提供個(gè)案 3.問(wèn)題檢討與經(jīng)驗(yàn)交流四、溝通與協(xié)調(diào)五、人的問(wèn)題種

2、類與反應(yīng)談管理前先問(wèn)問(wèn)自己以下的問(wèn)題第一：人會(huì)不會(huì)隨著時(shí)間空間的改變而改變？第二：你覺(jué)得人容不容易改變？第三：你在帶部屬時(shí)有沒(méi)有投入感情？第四：你覺(jué)得組織能力是不是所有人員能力之和？第五：你覺(jué)得管理應(yīng)該要一視同仁嗎？第六：你經(jīng)常給部屬定性嗎？掌握部屬需求了解部屬需求滿足部屬需求引發(fā)部屬適當(dāng)需求產(chǎn)生適當(dāng)行為No需求不滿需求不滿的處里No如何掌握部屬需求？如何引發(fā)部屬適當(dāng)需求？產(chǎn)生適當(dāng)行為？如何因應(yīng)部屬需求不滿的行為？小玉的故事小玉擔(dān)任作業(yè)員己經(jīng)2年，認(rèn)真工作，但熱忱不足她經(jīng)常抱怨“同期入公司者大多已當(dāng)班長(zhǎng)或組長(zhǎng)，可她依然是作業(yè)員，不但薪水比別人少，又無(wú)趣”小玉想，再3年賺了錢(qián)就回鄉(xiāng)嫁人，所以，以

3、不變應(yīng)萬(wàn)變，每天朝八晚五準(zhǔn)時(shí)上下班，學(xué)習(xí)與改善等活動(dòng)都不參加張組長(zhǎng)，認(rèn)為他不需要管，也無(wú)能力管這件事陳經(jīng)理感嘆人員積極性不夠，人員流動(dòng)量大，公司愈來(lái)愈難經(jīng)營(yíng)。請(qǐng)?zhí)岢瞿鷮?duì)此個(gè)案的看法，從經(jīng)理、組長(zhǎng)、小玉的觀點(diǎn)來(lái)分析擔(dān)任管理干部感到最困擾事情 優(yōu)秀的技術(shù)者職員管理者的角色同事/其它單位 管理者 顧客/廠商 部屬%優(yōu)秀的管理干部why上司新時(shí)代的特性1.變化快速（新產(chǎn)品、服務(wù)、流程）2.以知識(shí)為基礎(chǔ)的作業(yè)知識(shí)分享、IT技術(shù)、團(tuán)隊(duì)3.公司人才社會(huì)化人才全球化人才4.公司策略決生死 WTO、兩岸、勞動(dòng)條件5.80、90后新新人類的工作觀與價(jià)值觀6.蝸居、蟻?zhàn)宓膲毫?_具學(xué)習(xí)性的人3年后我想做什么？ 方向

4、現(xiàn)在我應(yīng)加強(qiáng)什么？ 一年內(nèi)優(yōu)秀的技術(shù)者 優(yōu)秀的管理者干部DO_完成個(gè)人的事 完成單位Team的事1._2.解決問(wèn)題3._4.激勵(lì)士氣%whyP-D-C-A專家本位、石頭協(xié)助管理者的角色、職責(zé)上司同事/其它單位管理者顧客/廠商部屬共通需求對(duì)立性_1.平日建立良好工作關(guān)系2.解決問(wèn)題_向上管理 向下管理完善的輔佐不只是提出問(wèn)題，同時(shí)也要提出建議2.提二個(gè)以上建議，并加以分析3.與上司討論，并由上司做裁決_TEAM基層管理干部的五條件：知識(shí)技能P 產(chǎn)量、營(yíng)業(yè)額Q 品質(zhì)(工程、市場(chǎng))、CSC 成本(耗損、費(fèi)用、加班)D 交貨期、效率M 管理設(shè)備保養(yǎng)、稼動(dòng)率人出勤率、士氣、工作分配、訓(xùn)練S 安全5S提供

5、品質(zhì)好，成本低的產(chǎn)品或服務(wù)(物超所值)日常管理表管理項(xiàng)目表格、辦法(SOP)目標(biāo)值現(xiàn)狀值差異分析P(產(chǎn)量)日產(chǎn)量：Q片量產(chǎn)底片新進(jìn)料號(hào)進(jìn)度表量產(chǎn)下限明細(xì)表75張/日160張/日68張/日148張/日1.新人作業(yè)不熟悉2.規(guī)格變化大Q(品質(zhì))底片重工底片不良明細(xì)表27張/月58張/月1.新設(shè)備操作不熟悉2.新人作業(yè)不熟悉C(成本)底片失敗張數(shù)Check List改善對(duì)策,教育訓(xùn)練76張/月161張/月1.新設(shè)備操作不熟悉2.新人作業(yè)不熟悉D(交期)Sample/量產(chǎn)Delay新進(jìn)料號(hào)進(jìn)度表現(xiàn)場(chǎng)需求分派表量產(chǎn)下限明細(xì)表50筆/月92筆/月1.新人作業(yè)不熟悉2.規(guī)格變化大3.新設(shè)備操作不熟悉M(設(shè)備

6、)繪圖機(jī)異常處理狀況表添加底片記錄表30次/月90次/月1.新設(shè)備操作不熟悉S(安全)沖片機(jī)管理沖片機(jī)點(diǎn)檢記錄表三班/每日三班/每日提供品質(zhì)優(yōu)良、成本低的產(chǎn)品、服務(wù)可能之問(wèn)題點(diǎn)：新人太多不良品太多沒(méi)遵守SOP待料、缺料誰(shuí)(哪一單位)的責(zé)任_彈性因應(yīng)能力：教導(dǎo)前的準(zhǔn)備事項(xiàng)一、部屬指導(dǎo)計(jì)劃表 5W1H二、準(zhǔn)備工作分解表三、準(zhǔn)備工具、設(shè)備、材料.四、準(zhǔn)備教導(dǎo)場(chǎng)所 5S五、四階段教學(xué)法教導(dǎo)方法1.口授法、講授法2.僅做給他看(實(shí)作)3.一面講一面做的方法4.四階段教導(dǎo)法(一對(duì)一指導(dǎo)方法)戚風(fēng)蛋糕材料:低筋面粉 300g發(fā)粉 9g細(xì)砂糖 120g鹽 3g色拉油 90g蛋黃 210g牛奶 120g蛋白 4

7、20g塔塔粉 3g細(xì)砂糖 240g作法：1.低筋面粉、發(fā)粉過(guò)篩，和細(xì)砂糖、鹽一起混合均勻。2.依序倒入色拉油、牛奶、蛋黃再攪拌均勻。3.蛋白、塔塔粉、細(xì)砂糖打發(fā)至干性發(fā)泡。4.(2)加(3)拌勻。5.裝模6.烤焙：180/200約20-25分鐘作業(yè)：包裝土司材料：土司、金線、包裝袋(2號(hào))步 驟要 點(diǎn) 一、取土司1.雙手, 戴手套2.正面朝右 二、套袋 三、翻轉(zhuǎn) 四、折皺邊1.由上而下2.印刷面朝自己1.右手在上，左手在下2.整理拉齊兩次1.7折(左右各3折)1.繞2圈2.結(jié)2圈，朝自己 五、綁金線 六、上架1.正面朝右，封口朝自己作業(yè)：插零件材料：步 驟要 點(diǎn)準(zhǔn)備作業(yè)：一、戴靜電手環(huán)1.測(cè)試

8、靜電手環(huán)(綠燈)，一天二次(早上、下午)2.戴左手(扣好),接地二、確認(rèn)材料三、檢查工具、儀器1.與工單確認(rèn)材料編號(hào)，一天二次(早上、下午)2.新材料或更換材料時(shí)，抽2個(gè)零件檢查(編號(hào)、性能)并double check.1.確認(rèn)儀器性能(歸零檢查)作業(yè)：插零件材料：步 驟要 點(diǎn)主體作業(yè)：一、檢查1.主機(jī)板方向性(朝上)2.前工程(A1A6),是否缺件或外觀破損，A5極性(印刷面朝右)二、插件(B1B6)三、自主檢查1.左手 (B1,B2,B3),右手 (B4,B5,B6) ,兩手同時(shí)插件2.B2,B4極性(印刷面朝自己)1.無(wú)缺件或外觀破損2.B2,B4極性(印刷面朝自己)步 驟要 點(diǎn)1.是段

9、落，而非每一個(gè)動(dòng)作2.動(dòng)詞名詞3.簡(jiǎn)單（不要太長(zhǎng)）4.步驟超過(guò)10個(gè)以上時(shí)，（分段）5.主體作業(yè)與準(zhǔn)備作業(yè)加以區(qū)分1.是竅門(mén)，而非每一細(xì)微動(dòng)作2.影響品質(zhì)、安全、易做因素3.簡(jiǎn)單明了、量化、數(shù)字化4.要點(diǎn)超過(guò)6項(xiàng)時(shí)（分段）顧客需求產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)格“進(jìn)料、工程、出貨.”產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格產(chǎn)品制造工程流程設(shè)備操作手冊(cè)設(shè)備維護(hù)手冊(cè)事務(wù)規(guī)定辦法作業(yè)手冊(cè)規(guī)定：制造單位管理、間接：?jiǎn)挝谎邪l(fā)、企劃品管制造工程技術(shù)1.過(guò)去老師父操作之經(jīng)驗(yàn)品質(zhì)、迅速、安全、易做2.過(guò)去品質(zhì)問(wèn)題處理之經(jīng)驗(yàn)傳承作業(yè)指導(dǎo)書(shū)工作分解表豐田組裝的八項(xiàng)基本技能即使是一分鐘的作業(yè)循環(huán)內(nèi)，每一職務(wù)都含有許多項(xiàng)目，執(zhí)行一些不同的活動(dòng)，但是豐田分析所有職務(wù)

10、工作后發(fā)現(xiàn)，只有八項(xiàng)基本技能是組裝線的核心內(nèi)容，這些技能是：1、在內(nèi)部表面栓緊螺栓或螺帽。2、在任何六角表面栓緊螺栓或螺帽。3、栓緊自攻螺絲。4、把該連結(jié)的東西接合起來(lái)(例如連接配線)。5、插入扣式塞頭(包括插入連結(jié)配線以穿過(guò)洞孔)。6、防錯(cuò)機(jī)制(例如只有符合規(guī)格才會(huì)變緊的扭力板手)。7、鎖緊接合的緊固物(例如在防死鎖煞車(chē)系統(tǒng)上栓緊油管螺帽)。8、記住表單(打造規(guī)格表單)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的六大迷思1若我們把作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，所有人便能閱讀這些標(biāo)準(zhǔn)化文件而學(xué)到所有東西2我們?nèi)舭炎鳂I(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，就可以隨便雇用任何人，在幾分鐘內(nèi)教會(huì)他們?nèi)绾螆?zhí)行工作3我們可以在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)文件中包含工作及標(biāo)準(zhǔn)的所有細(xì)節(jié)4我們可以張貼

11、文件，作業(yè)員天天都能看到，并且記得該如何執(zhí)行工作5員工會(huì)自行發(fā)展出他們的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)6若我們有標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，作業(yè)員就會(huì)適當(dāng)?shù)貓?zhí)行工作，不會(huì)偏離目標(biāo)四階段教導(dǎo)法(一對(duì)一指導(dǎo)方法)第一階段準(zhǔn)備第二階段示范第三階段實(shí)作第四階段上線四階段教導(dǎo)法第一階段準(zhǔn)備1.營(yíng)造輕松的氣氛2.告訴他工作名稱3.詢問(wèn)他是否曾做過(guò)此工作(有經(jīng)驗(yàn)者是否要教導(dǎo))4.提升他學(xué)習(xí)的意愿(肯定、期待、激勵(lì))5.調(diào)整教導(dǎo)位置(看得到、同方向)四階段教導(dǎo)法第二階段示范說(shuō)明工具、材料1.第一次實(shí)作，一面講步驟(學(xué)員要復(fù)誦)2.第二次實(shí)作，一面講步驟及要點(diǎn)3.第三次實(shí)作，一面講步驟、要點(diǎn)及理由耐心的解答問(wèn)題示范中，是否可發(fā)問(wèn)？主題之外的問(wèn)題是

12、否要處理？學(xué)員要記筆記嗎？四階段教導(dǎo)法第三階段實(shí)作1.學(xué)員第一次操作，一面說(shuō)出步驟(改正錯(cuò)誤)2.學(xué)員第二次操作，一面說(shuō)出步驟及要點(diǎn)3.學(xué)員第三次操作，一面講步驟、要點(diǎn)及理由鼓勵(lì)對(duì)方并確認(rèn)已徹底了解操作3次，OK（能說(shuō)出步驟、要點(diǎn)及理由）可確保作業(yè)_可確保作業(yè)_ 可避免人員疏忽 (提升作業(yè)態(tài)度)學(xué)員已徹底了解學(xué)員記得步驟學(xué)員記得要點(diǎn)學(xué)員記得理由四階段教導(dǎo)法第四階段上線1.告知作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間或作業(yè)量.2.指定協(xié)助他的人(對(duì)談機(jī)會(huì)).3.告知什么時(shí)候回來(lái)看他.4.鼓勵(lì)他發(fā)問(wèn).學(xué)習(xí)者沒(méi)有學(xué)會(huì) ,是因?yàn)榻虒?dǎo)者沒(méi)有教好！四階段教導(dǎo)法與工作分解表的優(yōu)點(diǎn)四階段教導(dǎo)法的優(yōu)點(diǎn)1.可讓學(xué)員充分了解、學(xué)會(huì)2.可提高學(xué)

13、習(xí)意愿3.一次就會(huì)了工作分解表的優(yōu)點(diǎn)1.教學(xué)程序清楚、易懂2.不會(huì)遺漏3.關(guān)鍵點(diǎn)可以說(shuō)明清楚4.經(jīng)驗(yàn)傳承四階段教導(dǎo)法使用時(shí)問(wèn)題點(diǎn)1.復(fù)雜性作業(yè)2.感覺(jué)性或判斷性的作業(yè)3.自動(dòng)化設(shè)備之操作4.重復(fù)性較低的作業(yè)步驟一、設(shè)定機(jī)臺(tái)二、產(chǎn)品定位要點(diǎn)1.2.3.1.2.3.自動(dòng)化設(shè)備操作的教導(dǎo)(重復(fù)性低)指導(dǎo)者： (連續(xù)2-3次)1.模擬操作，一面說(shuō)出步驟(學(xué)員要復(fù)誦)2.第一次操作，一面說(shuō)出步驟及要點(diǎn)3.再模擬操作，一面說(shuō)出步驟、要點(diǎn)及理由并討論問(wèn)題學(xué)習(xí)者：(下次開(kāi)機(jī)時(shí))1. 由學(xué)習(xí)者模擬操作，一面說(shuō)出步驟(改正錯(cuò)誤)2. 由學(xué)習(xí)者一面操作機(jī)臺(tái)，一面說(shuō)出步驟及要點(diǎn) (指導(dǎo)者在旁指導(dǎo)且放慢腳步)3.與部屬

14、討論要點(diǎn)及理由 (連續(xù)2-3次，確認(rèn)已完全學(xué)會(huì))1.人力評(píng)估 溝通 共識(shí)2.不同的指導(dǎo)方式 機(jī)會(huì) 計(jì)劃性 人材人裁人豺低 意愿、態(tài)度 高 高知識(shí)技能 人財(cái) 人才 輔導(dǎo)：1.目標(biāo)與現(xiàn)狀差異 2.輔導(dǎo)計(jì)劃與期限 3.成果再評(píng)估與處置人裁人豺高高低知識(shí)、技能人才人財(cái)人材甲乙丁丙輔導(dǎo)訓(xùn)練激勵(lì)意愿、態(tài)度部屬指導(dǎo)計(jì)劃表符號(hào)說(shuō)明： 1. 不會(huì)做 2. 學(xué)過(guò)會(huì)做 3. 能獨(dú)立作業(yè) 4. 能獨(dú)立作業(yè)/會(huì)障礙排除5. 能獨(dú)立作業(yè)/會(huì)障礙排除/會(huì)指導(dǎo)別人業(yè)務(wù)項(xiàng)目應(yīng)具備之知識(shí)技能態(tài)度工作分解表安美莉左西林莉莉亞雀兒密瑞阮蘭香瑪芮娜瑪芮瑟郭卉潁陳秀雅李翠翎孫英芳黃伊薇1GP+R組裝站操作機(jī)臺(tái)噴涂站1.操作機(jī)臺(tái)8/1莉莉

15、亞8/1郭卉穎2.清楚油墨的配方及適用的機(jī)種鐳刻站1.適當(dāng)調(diào)整位偏及功率2.換線（不會(huì)換治具）3.換治具CCD更換機(jī)種人員能力分級(jí)表等級(jí)描述新手指一個(gè)人剛進(jìn)入一個(gè)新的工作環(huán)境，通常的情況是，在此之前對(duì)于這份工作粗略知悉或是所知不多，反映這個(gè)人缺乏對(duì)該工作的知識(shí)與技能，為了勝任這份工作必須接受相當(dāng)訓(xùn)練。專業(yè)技術(shù)者在沒(méi)有監(jiān)督的情況下，可以信任這個(gè)人圓滿完成某項(xiàng)工作單元，但操作的范圍僅限于某份重復(fù)的工作。這個(gè)等級(jí)在很多時(shí)候需仰賴外部的指導(dǎo)，以協(xié)助這些人達(dá)成最適當(dāng)?shù)墓ぷ鞅憩F(xiàn)。資深專業(yè)技術(shù)者一個(gè)人能夠圓滿完成某項(xiàng)重復(fù)性的特定工作單元，而且是在相當(dāng)輕松熟練的情況下完成，一個(gè)人處于這個(gè)等級(jí)的時(shí)間，可能延續(xù)一

16、段相當(dāng)?shù)娜兆?。專家?duì)于一個(gè)特別的工作單元，這樣的人總是可以憑借著豐富的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)順利達(dá)成任務(wù)的要求，這樣的人獲得眾人的尊敬，并且在同業(yè)中由于其完美的技巧與專業(yè)能力，受到高度的推崇。這樣的人也能毫不費(fèi)力的處理重復(fù)性的工作，甚至突發(fā)的狀況。大師這個(gè)人被尊稱為專家中的專家，或者是員工中真正的專家，在整個(gè)精英圈這個(gè)人的判斷、其所設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)以及看法成為其它人遵循的標(biāo)的。部屬指導(dǎo)計(jì)劃表的功能1.明確表示教導(dǎo)項(xiàng)目、時(shí)間、指導(dǎo)員.2.人力盤(pán)點(diǎn)（垂直看，3/4以上者有多少）3.單位技能成熟度與彈性（水平看，3/4以上者有多少）4.多能工培育5.單位核心技能之掌握部屬指導(dǎo)計(jì)劃表制作與運(yùn)用注意事項(xiàng)1.由基層干部做2

17、.事先溝通與參與（設(shè)立目標(biāo)，例：0.5年2個(gè)，1年3個(gè)）3.公告（激勵(lì)性）4.定期檢討（周、月）5.品質(zhì)不穩(wěn)定時(shí)，新設(shè)備、新人6.找標(biāo)竿學(xué)習(xí)7.與技能檢定體制結(jié)合O J T （工作崗位訓(xùn)練）ISO-9000對(duì)OJT之規(guī)定工作崗位有異動(dòng)時(shí)，需要指導(dǎo)并評(píng)估及記錄新人及重點(diǎn)工作站1.訓(xùn)練需求與計(jì)劃2.教材3.指導(dǎo)者(誰(shuí)、培訓(xùn))4.記錄與評(píng)估OJT基本需求：部屬指導(dǎo)計(jì)劃表工作分解表基層干部、資深員工(受JI訓(xùn)練)5WHY系統(tǒng)圖法為什么-為什么分析，也被稱作5個(gè)為什么分析，它是一種診斷性技術(shù)，被用來(lái)識(shí)別和說(shuō)明因果關(guān)系鏈，它的根源會(huì)引起恰當(dāng)?shù)囟x問(wèn)題。不斷提問(wèn)為什么前一個(gè)事件會(huì)發(fā)生，直到回答“沒(méi)有好的理由

18、”或直到一個(gè)新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時(shí)才停止提問(wèn)。解釋根本原因以防止問(wèn)題重演。文件中所有帶有“為什么”的語(yǔ)句都會(huì)定義真正的根源(通常需要至少5個(gè)“為什么”，但5個(gè)why不是說(shuō)一定就是5個(gè)，可能是1個(gè)，也可能是10都沒(méi)有抓到根原)。 問(wèn)題：為何上班經(jīng)常遲到Why：鬧鐘壞了、爬不起來(lái)、鬧鐘不準(zhǔn)、塞車(chē) 、車(chē)子壞了.2Why3Why對(duì)策電池沒(méi)電忘了設(shè)定忘了換不耐用每月?lián)Q一次使用N牌新電池(每月1號(hào))“5個(gè)為什么”方法系統(tǒng)地、更深入地挖掘問(wèn)題的根本原因，找出深入且正確的對(duì)策問(wèn)題層次各層次的對(duì)策機(jī)器突然停止運(yùn)轉(zhuǎn)立即派人修理機(jī)器因?yàn)槌^(guò)負(fù)荷保險(xiǎn)絲斷了更換保險(xiǎn)絲因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠檢查滑油數(shù)量或更換滑油因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不

19、上油來(lái)檢查潤(rùn)滑泵因?yàn)橛捅幂S磨損鬆動(dòng)了更換油泵軸因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)安裝過(guò)濾器今日的制造工廠如何在初賽中致勝一、制造業(yè)的演變供不應(yīng)求時(shí)代(Product LOT Out)大量生產(chǎn)時(shí)代(Sells Out)有銷(xiāo)路才制造時(shí)代(LEAD TIME)時(shí)代重視點(diǎn)制 造販 賣(mài)制品開(kāi)發(fā)追求規(guī)模利益(Scalemerit)追求變化利益(Smallmerit)利益的源泉意識(shí)賣(mài)方市場(chǎng)(market out)買(mǎi)方市場(chǎng)(market in)CELL生產(chǎn)模式符合現(xiàn)今經(jīng)營(yíng)需求錢(qián)在哪里？售價(jià)=成本+利潤(rùn) (成本主義)利潤(rùn)=售價(jià)-成本 (售價(jià)主義)成本=售價(jià)-利潤(rùn) (利潤(rùn)主義)浪費(fèi)的認(rèn)識(shí)動(dòng)與働的不同？何謂勞動(dòng)強(qiáng)

20、化？何謂勞働改善？為何勞働改善勝過(guò)勞動(dòng)強(qiáng)化？效率的認(rèn)識(shí)假效率與真效率？假效率：固定的人員做出更多產(chǎn)品的方式。真效率：以最少的人員，做出市場(chǎng)需要量的產(chǎn)品。個(gè)別效率與全體效率？應(yīng)該追求一個(gè)完整的整體效率，也就是要看最后完成品量的多寡，以及配置人員的多寡來(lái)衡量，即所謂勞動(dòng)生產(chǎn)力的意義。豐田生產(chǎn)方式的基本想法徹底的消除浪費(fèi)(以降低成本為目的)兩大支柱(1)及時(shí)化 (Just In Time)(2)自働化 有價(jià)值的動(dòng)作浪費(fèi)的動(dòng)作勞動(dòng)強(qiáng)化不經(jīng)改善而增加工作。合理化透過(guò)改善將無(wú)價(jià)值的動(dòng)變成働。偷工該働的卻未動(dòng)。無(wú)價(jià)值的動(dòng)作豐田生產(chǎn)方式：從編寫(xiě)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的基本標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表開(kāi)始，徹底進(jìn)行找出浪費(fèi)的地方1.制造過(guò)剩的

21、浪費(fèi)2.待工待料的浪費(fèi)3.搬運(yùn)的浪費(fèi)4.加工本身的浪費(fèi)5.庫(kù)存的浪費(fèi)6.動(dòng)作的浪費(fèi)7.制造不良的浪費(fèi)豐田生產(chǎn)方式(TPS)工具面JIT、自働化、平準(zhǔn)化、廣告牌管理.DNA對(duì)人的尊重有附加價(jià)值的工作人才的培育，團(tuán)隊(duì)的實(shí)力 100%良品 徹底消除浪費(fèi) 降低成本 挑戰(zhàn)尊重人性員工提供時(shí)間與精力給公司，與有效的工作聯(lián)結(jié)在一起，就是尊重人性。(員工感覺(jué)到工作的意義與價(jià)值，而喚起干勁)基本目標(biāo)：降低成本次要目標(biāo)：數(shù)量管理品質(zhì)保證人性尊重降低成本(1)生產(chǎn)技術(shù)(2)制造技術(shù)(管理技術(shù))妥善運(yùn)用現(xiàn)有的設(shè)備、人員、材料、零件的技術(shù).使成本大幅減少。豐田生產(chǎn)方式的特點(diǎn)1.從省力化省人化少人化2.有效的產(chǎn)出3.前推

22、式生產(chǎn)要改成后拉式生產(chǎn)4.由大量生產(chǎn)單一機(jī)種變成多機(jī)種少量混合生產(chǎn)5.一個(gè)不良品也要有對(duì)策創(chuàng)新與改善工作的本質(zhì) 經(jīng)常要追求更有價(jià)值的工作想出改善的方法 (改善與創(chuàng)新)工作改善四階段法 5W1H與四原則第一階段把握現(xiàn)狀 (作業(yè)分解)第二階段作業(yè)分析 (使用5W2H手法)第三階段思考對(duì)策 (刪除、合并、 重組、 簡(jiǎn)化等四原則)第四階段提出可行蹤案 (改善案)第一階段把握現(xiàn)狀填寫(xiě)作業(yè)分解表1.將現(xiàn)行作業(yè)方法，分成小作業(yè)細(xì)目。 (細(xì)微動(dòng)作，逐一記錄。）2.搬運(yùn)、加工(機(jī)械、人工)、檢查等作業(yè)， 全部詳細(xì)記錄。(時(shí)間、規(guī)格 、不良品、安全等)實(shí)例練習(xí)第二階段作業(yè)分析使用5W2H手法1.whatwhy (

23、做什么事， 目的為何)2.where (場(chǎng)所) 思考點(diǎn)做什么？為什么要這樣做？為什么要在那里做？別的地方不可以嗎？構(gòu)想記錄下來(lái)第二階段作業(yè)分析5W2H手法3.When (時(shí)間)4.Who (人)5.How (方法)6.How much (費(fèi)用)思考點(diǎn)為什么要在那時(shí)候做？其它時(shí)間不行嗎？為什么要他做？應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)做？為什么要用這個(gè)方法做？有沒(méi)有其它更好方法？為什么花那么多錢(qián)做？改善后變多少錢(qián)？構(gòu)想記下來(lái)第三階段思考對(duì)策1.What、Why2.WhereWhenWho3.How4.How much刪除合并重組簡(jiǎn)化找最經(jīng)濟(jì)方法刪除-許多操作是沒(méi)必要的，剔除是最好的方向合併-將兩種或以上的動(dòng)作結(jié)合在一起

24、是合併重組-改變次序、地點(diǎn)及人員，這些改變可能引出刪除和合併的靈感簡(jiǎn)化-找品質(zhì)、安全、易做的最佳方法(利用重力、雙手、治工具、夾具.)與部屬及相關(guān)人員討論整理細(xì)目，成為新工作方法第四階段提出可行蹤案提案一、改善前1.現(xiàn)狀作法：2.問(wèn)題點(diǎn)二、構(gòu)想提出1.構(gòu)想：三、效果評(píng)估：1.從P.Q.C.D.M.S來(lái)評(píng)估2.改善后作法 3.圖示或附表 2.數(shù)字化(一年節(jié)省金額-投入成本)另類思考啟發(fā)(五只猴子的故事.)一只猴子實(shí)驗(yàn)如下：把五只猴子關(guān)在一個(gè)籠子里，籠子上頭有一串香蕉實(shí)驗(yàn)人員裝了一個(gè)自動(dòng)裝置，若是偵測(cè)到有猴子要去拿香蕉，馬上就會(huì)有水噴向籠子，這五只猴子馬上會(huì)被淋濕。首先有只猴子想去拿香蕉，馬上水噴

25、出來(lái)，每只猴子都淋濕了，每只猴子都去嘗試了， 發(fā)現(xiàn)都是如此。于是猴子們達(dá)成一個(gè)共識(shí)，不要去拿香蕉，因?yàn)樗畷?huì)噴出來(lái)。后來(lái)實(shí)驗(yàn)人員把其中一只猴子換掉，換一只新猴子(簡(jiǎn)稱A猴子)關(guān)在籠子里。這只猴子看到香蕉，馬上想去拿，結(jié)果被其它猴子海K一頓。另類思考啟發(fā)(五只猴子的故事.)因?yàn)槠渌闹缓镒诱J(rèn)為新猴子會(huì)害它們被淋濕，所以制止這新猴子去拿香蕉。這新猴子嘗試了幾次，被打得滿頭包，還是沒(méi)拿到香蕉，當(dāng)然這五只猴子都沒(méi)有被水噴到。后來(lái)實(shí)驗(yàn)人員再把其中一只舊猴子換掉，換另外一只新猴子(簡(jiǎn)稱B猴子)關(guān)在籠子里。這只B猴子看到香蕉，當(dāng)然也是馬上想去拿，結(jié)果也是被其它四只猴子海K一頓。那只A猴子打的特別用力(這叫老兵

26、欺負(fù)新兵.呵呵！)， B猴子試了幾次總是被打的很慘，只好作罷后來(lái)慢慢的一只一只的，所有舊猴子都換成新猴子了，大家都不敢去動(dòng)那香蕉， 但是它們都不知道為什么，只知道去動(dòng)那香蕉會(huì)被扁。 這就是“傳統(tǒng)”的由來(lái)。當(dāng)你接受某種環(huán)境的制約而失去反省及思考能力時(shí) 將永遠(yuǎn)不會(huì)有新的解決方法。個(gè)人的能力就成為負(fù)成長(zhǎng)，長(zhǎng)此以往將成為窠臼，也就會(huì)變成“不長(zhǎng)進(jìn)” 。也許我們就是其中一只猴子。管理的定義透過(guò)組織的型態(tài)，以計(jì)劃性、經(jīng)濟(jì)有效地靈活運(yùn)用經(jīng)營(yíng)資源，掌握有效的推展方式來(lái)維持及改進(jìn)現(xiàn)有工作，確保目標(biāo)達(dá)成，并對(duì)其結(jié)果負(fù)責(zé)。事在人為成事在我管理者與部屬共同來(lái)完成事情人與人互動(dòng)關(guān)系良/否管理者領(lǐng)導(dǎo)模式被認(rèn)同人的問(wèn)題處理能

27、力充分掌握員工需求與因應(yīng)提升部屬的工作意愿人性化管理管理者與部屬共同完成工作管 理 者良好的人與人關(guān)系訓(xùn)練其它生產(chǎn)P品質(zhì)Q成本C交期D安全5S部屬良好的管理意味著主管應(yīng)該知道企業(yè)所設(shè)置的目標(biāo)-指示工作內(nèi)容、工作方法及何時(shí)完成。同時(shí)必須會(huì)分配工作與授權(quán)工作以達(dá)成所需。此外主管必須關(guān)注工作是按照標(biāo)準(zhǔn)完成的，確保工作是根據(jù)一定的方式完成的，以滿足客戶在性能、質(zhì)量、安全與耐用性等方面的期望。對(duì)于主管來(lái)說(shuō)，最為困難的事情在于激勵(lì)員工：做其所希望做的事情在其所希望的時(shí)間完成工作按照其所希望的方式來(lái)做而這一切都因?yàn)閱T工也希望如此。工作關(guān)系：指職務(wù)上個(gè)別之職責(zé)、職權(quán)、職能及相互間分工、互助、合作體系之關(guān)系，屬

28、于工作目標(biāo)與任務(wù)達(dá)成之結(jié)構(gòu)性關(guān)系人際關(guān)系：指人與個(gè)體或團(tuán)體之間彼此關(guān)懷、支持、信賴、諒解、包容等交流與互動(dòng)，屬于情感、情意、知覺(jué)與感受層面的關(guān)系增進(jìn)人際關(guān)系四原則告知工作情況鼓勵(lì)優(yōu)良行為異動(dòng)事先溝通發(fā)揮潛能志向任何人對(duì)組織上司的兩項(xiàng)基本要求：1.要我做任何事情之前，講清楚、說(shuō)明白2.我做的好不好，要回饋、告知贊揚(yáng)法確認(rèn)表1.是否刻意要找出部屬的優(yōu)點(diǎn)？2.發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)時(shí)是否立刻贊揚(yáng)？3.是否具體的贊揚(yáng)其優(yōu)點(diǎn)？4.是否誠(chéng)懇的贊揚(yáng)其優(yōu)點(diǎn)事實(shí)？5.是否說(shuō)明所贊揚(yáng)的事是多么有價(jià)值的？6.贊揚(yáng)的時(shí)候，有沒(méi)有拍拍對(duì)方的肩膀或握握手？7.贊揚(yáng)之后，是否也坦誠(chéng)的說(shuō)出自己的感受？8.是否鼓勵(lì)對(duì)方以后應(yīng)更加努力？9.是

29、否在眾人面前贊揚(yáng)對(duì)方？10.這樣贊揚(yáng)并不會(huì)令你覺(jué)得尷尬嗎？指正法確認(rèn)表1.是否在發(fā)現(xiàn)部屬的錯(cuò)誤時(shí)立刻指責(zé)？2.是否抱持冷靜態(tài)度，沒(méi)有感情用事？3.是否根據(jù)事實(shí)指責(zé)？4.是否具體指出錯(cuò)誤的地方？5.是否不嘮叨教訓(xùn)，用簡(jiǎn)單的指責(zé)？6.指責(zé)之后是否坦誠(chéng)的說(shuō)出自己的感受？7.指責(zé)時(shí)是否正視對(duì)方？8.是否不涉及人格，只就言行蹤面加以指責(zé)？9.指責(zé)之后是否打算以后不再提起？10.是否真誠(chéng)的關(guān)懷部屬？例一：過(guò)去一周，你發(fā)現(xiàn)阿德有二次沒(méi)有按照指定的程序工作，你提醒他這個(gè)規(guī)定的程序一定要遵守，下一次你發(fā)現(xiàn)他有遵守規(guī)定的程序。例二：在早晨的會(huì)議中，大偉總是會(huì)提出一些跟會(huì)議主題無(wú)關(guān)的信息與材料。你對(duì)大家做了一段談話

30、，要求他們監(jiān)守會(huì)議主題討論的事項(xiàng)；在接下來(lái)的會(huì)議中，大偉只談及有關(guān)的信息。狀況：近日小李表現(xiàn)不佳，領(lǐng)班在私下場(chǎng)合找小李來(lái)談，小李認(rèn)為領(lǐng)班口氣很不好，于是和領(lǐng)班起了爭(zhēng)執(zhí)，并且揚(yáng)長(zhǎng)而去。小李是資深員工，而領(lǐng)班手下共有十五名員工。請(qǐng)問(wèn)：你是領(lǐng)班要如何處理？個(gè)案毛永年毛永年升任組長(zhǎng)已經(jīng)一年，學(xué)歷較高又表現(xiàn)優(yōu)異，頗受王課長(zhǎng)的厚愛(ài)，王課長(zhǎng)每次都將重要的工作交給毛永年負(fù)責(zé)，原因是王課長(zhǎng)認(rèn)為工作交給毛君執(zhí)行，他比較放心。可是，近期同部門(mén)的其它六位組長(zhǎng)對(duì)毛永年不滿，原因是毛永年認(rèn)為其它六位同事能力不如己，他陶醉在優(yōu)越感中，目中無(wú)人。狀況：公司政策改變，主管透過(guò)會(huì)議告之你，并請(qǐng)你轉(zhuǎn)達(dá)給下屬，你自己并不是很喜歡這個(gè)

31、新政策，也覺(jué)得對(duì)某些人可能造成一些不公平，請(qǐng)問(wèn)你要如何轉(zhuǎn)達(dá)?1、宣布前如何準(zhǔn)備？2、宣布時(shí)遭到質(zhì)疑，特別是有些頑劣分子不斷提出問(wèn)題，你如何處理？馬組長(zhǎng)的處理辦法狀況： 老田在公司已經(jīng)服務(wù)了30多年。他目前在制造課擔(dān)任數(shù)據(jù)整理、記帳以及與其它部門(mén)的交涉等工作，最近，他的上班地點(diǎn)遷到一個(gè)新的地方。說(shuō)也奇怪，從那個(gè)時(shí)候以后，工作效率就變得不太理想。他在資料的整理和分類等業(yè)務(wù)方面，也發(fā)生了許多錯(cuò)誤。 因此，馬組長(zhǎng)曾經(jīng)召見(jiàn)他兩次，并提醒他在工作表現(xiàn)方面，要多加注意，但是，工作成果依然未見(jiàn)起色。馬組長(zhǎng)檢查了紀(jì)錄的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)工作量減少，數(shù)據(jù)的處理方面，也有許多錯(cuò)誤。馬組長(zhǎng)所采取的處理辦法如下 他想可能是因?yàn)?/p>

32、老田的工作情緒太差或年紀(jì)太老的關(guān)系，不過(guò)，最后他所下的結(jié)論是年齡的因素。所以，馬組長(zhǎng)在第三次招見(jiàn)的時(shí)候，對(duì)他說(shuō)：如果，工作表現(xiàn)再像這樣差下去，你就應(yīng)該對(duì)這后果有心理準(zhǔn)備。 但是，老田的工作成績(jī)?cè)谝院蟮娜兆永?，仍然表現(xiàn)不佳且毫無(wú)進(jìn)步跡象。于是，馬組長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)該給一些行政懲罰而到上級(jí)那里去請(qǐng)示這件事。 不過(guò)，很意外地，上級(jí)一點(diǎn)也不理馬組長(zhǎng)，反而指出馬組長(zhǎng)的不對(duì)。于是，馬組長(zhǎng)就認(rèn)為，老田一定討好這位上級(jí)，只好采取放著不管的辦法，從此不想再去管老田的事。新進(jìn)人員王小英王小英頭一天上班，分配到制造課擔(dān)任作業(yè)員的工作，上級(jí)隨即交給她許多材料，吩咐她盡快組裝完畢。因她對(duì)這項(xiàng)產(chǎn)品不甚熟悉，錯(cuò)誤較多，經(jīng)常須重做，

33、以致使工作無(wú)法順利進(jìn)展。第三天早上，頂頭上司方課長(zhǎng)有些生氣地說(shuō)：如果是別人，早就做好了，然后便命令她放下這項(xiàng)工作，去包裝班包裝成品。這項(xiàng)工作經(jīng)過(guò)一周后，王小英開(kāi)始擔(dān)心，認(rèn)為她可能再也沒(méi)有表現(xiàn)自己組裝才能的機(jī)會(huì)。她懊惱了幾天，想著若沒(méi)有把組裝的工作做錯(cuò)該多好，于是覺(jué)得自己大概不適合從事組裝工作。最后，他甚至連最簡(jiǎn)單的包裝工作都無(wú)法做好了。如何稱贊部屬？1.提出正確的建議(如成功率，而非失敗率)2.要明確的提出受稱贊的行為3.員工有所成就后，立即給予肯定4.要包含這項(xiàng)行為對(duì)公司的整體效益從人的需求看激勵(lì)(Maslow)生 理 的 需 求安全與安定的需求歸屬與愛(ài)的需求自尊的需求自我實(shí)現(xiàn)需求Herzb

34、erg 雙因子激勵(lì)理論（1）使員工覺(jué)得滿足的因素和覺(jué)得不滿的因素并不相同，前者多屬于內(nèi)在的，稱為激勵(lì)因素(Motivator)，后者大多是外在的，稱為保健因素(Hygiene factors)，又叫做維持因素(Maintenance factors )消除令人不滿的事務(wù)，并不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生令人滿意的事務(wù)Herzberg 雙因子激勵(lì)理論（2）維持因子地位與部屬關(guān)系與同仁關(guān)系個(gè)人生活薪水工作環(huán)境與公司關(guān)系監(jiān)督公司政策及企業(yè)文化激勵(lì)因子成長(zhǎng)升遷責(zé)任工作本身被賞識(shí)成就自我實(shí)現(xiàn)動(dòng)機(jī)理論1.成就感人類不會(huì)被未來(lái)所推動(dòng)，他們只會(huì)被目前的成就所推動(dòng)，一項(xiàng)小小的成就會(huì)成為想要試著達(dá)到多一點(diǎn)的動(dòng)機(jī)。2.受肯定被表?yè)P(yáng)成

35、就時(shí)，肯定便發(fā)生了.你經(jīng)?？隙ú繉?，讓部屬有成就感嗎？(過(guò)去一周，部屬幫你完成那些事，您是否肯定他？)主管為何沒(méi)有肯定員工？1.他們花時(shí)間讓員工認(rèn)同.“領(lǐng)薪水把事情做好是應(yīng)該的”2.沒(méi)有時(shí)間 (很忙)3.對(duì)成就的曲解 (杰出、有目共睹)(完成小事，犯錯(cuò)減少了要不要肯定？)鼓勵(lì)優(yōu)良行為部屬完成一件任務(wù)表現(xiàn)良好，您的激勵(lì)方法為何？時(shí)間、方式、用語(yǔ)-如果要指責(zé)指正部屬時(shí)，您的方法為何？ 地點(diǎn)、應(yīng)注意事項(xiàng)、事后如何因應(yīng)-管理工作的本質(zhì)1.強(qiáng)化您所期待的表現(xiàn) 激勵(lì)、信賴、期待2.糾正差勁的表現(xiàn) 具體、正面、完整、要求主管下命令時(shí)態(tài)度一、宣布時(shí)機(jī)，愈快愈好；正式方式。二、事先準(zhǔn)備(信息收集，先說(shuō)服自己。)

36、三、宣布時(shí)注意事項(xiàng)： 1.提供更多信息，說(shuō)明公司政策及目的，狀況共有 2.不要偏離主題，引起共鳴 3.讓部屬發(fā)言，表達(dá)意見(jiàn)；(但不反駁部屬意見(jiàn)) 4.主管表示出強(qiáng)烈的執(zhí)行意愿 5.引導(dǎo)討論 我們要如何做 6.適時(shí)結(jié)束會(huì)議四、意見(jiàn)較多者(沖擊較大者) 1.事前溝通(尊重、時(shí)間) 2.會(huì)議后溝通馬組長(zhǎng)未能達(dá)成目標(biāo)的原因?yàn)楹危恳欢ǖ拇碳ひ欢ǖ男袨?定性觀念)一定的刺激各種不同的行為性格家庭學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)需求態(tài)度：王小英案-需求不滿的處理車(chē)間，是否有“稍為不滿就到處投訴的人”？ 其影響如何？不要針對(duì)不滿行為下對(duì)策，要分析檢討其需求、目標(biāo)、障礙而采取措施。 積極性傾聽(tīng)(1)觀察自己、思考自己?jiǎn)栴}愈講愈多自我防

37、衛(wèi)心理減弱抗拒noyes(2)想聽(tīng)對(duì)方 的話反省自覺(jué)對(duì)人的判斷：并不是他會(huì)給我多少建議與評(píng)判的人人想要去找的是：想傾聽(tīng)他想法與感受的人傾聽(tīng)的好處當(dāng)一個(gè)人發(fā)現(xiàn)有人誠(chéng)心誠(chéng)意地傾聽(tīng)他的內(nèi)心感受時(shí)，他在心理上會(huì)產(chǎn)生下列的變化：會(huì)感激對(duì)方，視對(duì)方為知音。會(huì)感到被人接受，被人認(rèn)可。警戒心及自我防衛(wèi)的心理會(huì)逐漸松懈。會(huì)表現(xiàn)的更積極更開(kāi)放。會(huì)走出原先執(zhí)著的框框，會(huì)用以往不同的心情、態(tài)度去思考原先的問(wèn)題，也能公正客觀的反省自己的行為。也能相對(duì)的傾聽(tīng)別人說(shuō)話。傾聽(tīng)理由與感受的六大原則一、以對(duì)方為中心。二、不可與他爭(zhēng)論。三、不要中途插話。四、不自以為知道。五、盡量讓對(duì)方說(shuō)。六、做個(gè)耐心聽(tīng)眾。傾聽(tīng)的技巧一、是否從頭到

38、尾聽(tīng)完對(duì)方的話二、是否聽(tīng)取對(duì)方的話，也聽(tīng)出對(duì)方的感受。三、是否微笑或點(diǎn)頭，表示十分有興趣的聽(tīng)。四、是否說(shuō)“是嗎？”、“然后”等詞，以鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)說(shuō)下去。但不要添加肯定或贊美的評(píng)價(jià)詞，以免扼殺了對(duì)方，想要表達(dá)出自己內(nèi)心，真正想法的意愿。五、是否在談到快樂(lè)的事時(shí)，跟著笑；談到悲傷事時(shí)，也表 達(dá)悲傷，讓感情充分的流露出來(lái)。六、是否將談話的要點(diǎn)記錄下來(lái)。七、是否考慮該如何回答對(duì)方的質(zhì)問(wèn)。八、聽(tīng)不懂的時(shí)候，是否詢問(wèn)，或者加以確認(rèn)。九、是否不抱著批評(píng)的態(tài)度來(lái)聽(tīng)其談話。十、是否有時(shí)會(huì)重復(fù)對(duì)方所說(shuō)的話。增進(jìn)人際關(guān)系四原則告知工作情況鼓勵(lì)優(yōu)良行為異動(dòng)事先溝通發(fā)揮潛能志向任何人對(duì)組織上司的兩項(xiàng)基本要求：1.要我做

39、任何事情之前，講清楚、說(shuō)明白2.我做的好不好，要回饋、告知人的問(wèn)題之類型了解掌握部屬需求與行為盡早處理，會(huì)更單純預(yù)想型感覺(jué)型挑戰(zhàn)型惡化型困難度+_0時(shí)間一個(gè)女作業(yè)員的故事-1 在蘇州一家約有1500名員工的小型電子廠里，第三裝配線共有15名作業(yè)員負(fù)責(zé)作最后的組裝工作，由現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)班陳麗君負(fù)責(zé)領(lǐng)料及人員管理。在裝配線有一位隊(duì)員林美麗，因工作認(rèn)真，上星期剛升任為助理，她負(fù)責(zé)協(xié)助領(lǐng)班并整理材料。生產(chǎn)線第一位是資深作業(yè)員郭玉珠，她除了裝配工作外，同時(shí)還要再檢查一次上線的材料。這天中午剛上工，領(lǐng)班就聽(tīng)到林美麗將一籃材料丟到地上哭著說(shuō)我不要做了。 一個(gè)女作業(yè)員的故事-2接著就沖進(jìn)洗手間去，而郭玉珠正滿臉怒容在

40、現(xiàn)場(chǎng)嗔目叱責(zé)，其他作業(yè)員都圍過(guò)來(lái)問(wèn)東問(wèn)西。郭玉珠向領(lǐng)班表示：今天材料不但送遲，而且亂七八糟。領(lǐng)班聽(tīng)后心里非常生氣，拿著兩個(gè)損壞的零件去見(jiàn)課長(zhǎng)，建議要處罰林美麗，并不讓她再擔(dān)任助理工作。課長(zhǎng)叫她不要急，先找別人代理助理的工作，林美麗那里要再去問(wèn)清楚，然后再?zèng)Q定如何解決。如果你是領(lǐng)班會(huì)怎么處理？請(qǐng)問(wèn)這位領(lǐng)班是不是遇到了問(wèn)題？這類問(wèn)題是誰(shuí)應(yīng)負(fù)責(zé)解決的？為什么要解決？不解決會(huì)如何？要處罰林美麗的目的是什么？達(dá)得到目的嗎？課長(zhǎng)為什么請(qǐng)領(lǐng)班再去問(wèn)清楚？人的問(wèn)題處理四階段掌握事實(shí)思考措施實(shí)施措施確認(rèn)結(jié)果人的問(wèn)題處理流程一、掌握事實(shí)(提出問(wèn)題、尋找原因)二、決定目的三、思考措施四、評(píng)估措施五、實(shí)施措施六、效果

41、確認(rèn)人的問(wèn)題處理流程一、掌握事實(shí)：1.詳查過(guò)去的資料2.找有關(guān)人員談話3.傾聽(tīng)當(dāng)事人理由與感受4.避免先入為主、偏見(jiàn)等5.整理事實(shí) (1)事實(shí)的相關(guān)性 (2)區(qū)分事實(shí)與意見(jiàn)人的問(wèn)題處理流程提出問(wèn)題：1.是否需要處理這種問(wèn)題？不處理的話會(huì)怎樣？2.誰(shuí)來(lái)處理此問(wèn)題？尋找原因：1.表面原因與潛在原因2.考慮當(dāng)事人的性格、 需求、態(tài)度 、環(huán)境 等層面 掌握核心原因一個(gè)女作業(yè)員的故事-后續(xù)的情形 陳領(lǐng)班回到現(xiàn)場(chǎng)，請(qǐng)郭玉珠到旁邊，問(wèn)清楚發(fā)生爭(zhēng)吵的經(jīng)過(guò)原來(lái)今天上午林助理就顯得無(wú)精打采，送料時(shí)發(fā)生延遲、送錯(cuò)，整理得也很亂，郭小姐曾好心勸她，反被她白了一眼。下午上班鈴一響后，還不見(jiàn)林助理，好一會(huì)兒才見(jiàn)他懶洋洋地

42、抬了一籃材料交給郭小姐，郭小姐催她快一點(diǎn)，她兇巴巴地說(shuō)：你催命啊郭小姐再一看材料放得亂七八糟，就生氣的回應(yīng)說(shuō)：你這樣不如回去做大小姐！，沒(méi)想到林美麗就哭著說(shuō)：我不要做了。一個(gè)女作業(yè)員的故事-后續(xù)的情形陳領(lǐng)班后來(lái)又找了林美麗的鄰居-胡晴晴來(lái)問(wèn)，最后再找林美麗來(lái)談過(guò)話后，才知道以下的實(shí)事-原來(lái)林美麗家住湖南，父親為她找了一門(mén)親事，對(duì)方是她父親老領(lǐng)導(dǎo)的兒子，開(kāi)了一家機(jī)車(chē)店，而林美麗在公司認(rèn)識(shí)一位助理工程師，這位工程師每天下班都送林美麗回宿舍，林美麗還不敢向家人提起。前兩天她父親打電話來(lái)，要她請(qǐng)假回去相親，因此她這幾天都愁眉苦臉，心情壞透了。 掌握事實(shí)-1林美麗，22歲，入廠年資兩年林平日工作表現(xiàn)良好，對(duì)人客氣親切、人緣佳林兩周前晉升為助理助理工作：整理材料及協(xié)助領(lǐng)班一般行政事務(wù)助理可優(yōu)先遞補(bǔ)領(lǐng)班職缺郭玉珠，24歲，入廠年資五年，技術(shù)純熟郭有機(jī)會(huì)晉升為領(lǐng)班，但她本人不喜歡做管理的工作郭對(duì)同事頗照顧，儼然像個(gè)大姐頭，在部門(mén)里有其影響力林上星期在工作上就有精神恍惚的情形林整理的材料很零亂，造成現(xiàn)場(chǎng)工作困擾掌握事實(shí)-2上午郭曾對(duì)林提出抱怨，但林并未理會(huì)郭的抱