KPI和員工績效管理培訓(49張)課件

1、方太公司基于戰(zhàn)略和流程導向的KPI 設計和員工績效管理方太公司基于戰(zhàn)略和流程導向的KPI 設計和員工績效管理項目階段劃分及主要活動 主要 步驟1A 建立項目組織建立項目小組制定項目實施計劃準備項目資料召開啟動會議1B 調(diào)研診斷訪談/問卷/資料研究問題診斷/分析提出調(diào)研報告1C 經(jīng)營管理原則確定經(jīng)營原則詮釋核心價值觀確定管理原則實施與完善2A 人力資源策略人力資源管理理念人力資源策略2B KPI體系設計KPI體系KPI定義及測量2C 績效管理方案部門績效管理流程員工績效管理制度2D 中長期激勵機制中長期激勵方案中長期激勵制度及細則階段1階段2階段31個月2個月時間調(diào)研診斷及經(jīng)營管理原則人力資源核

2、心體系1個月3A 績效管理方案實施實施培訓基礎數(shù)據(jù)收集及KPI統(tǒng)計績效管理過程輔導3B 中長期激勵機制實施中長期激勵實施計劃測算及效果估計3C 方案調(diào)整與總結(jié)問題管理設計方案修正及調(diào)整項目回顧及總結(jié)后續(xù)服務計劃項目階段劃分及主要活動 主要 1A 建立項目組織實施與完善2衡量系統(tǒng)開發(fā)和展開的過程設計計劃和創(chuàng)建實施和運作更新選擇衡量指標定義衡量尺度開發(fā)衡量系統(tǒng)傳達衡量意圖應用衡量系統(tǒng)使用衡量方法 進行管理對應用精益求精相關性檢查如果你不能衡量它，你就不能管理它。衡量系統(tǒng)開發(fā)和展開的過程設計計劃和實施和更新選擇衡量指標開發(fā)KPI的概念KPI：關鍵績效指標（Key Performance Indica

3、tor ）:KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（ 70-80的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實施管理）職位KPI部門KPI責任中心KPI公司KRA/KPI員工目標部門目標責任中心目標公司戰(zhàn)略目標自上而下分解自下而上實現(xiàn) KPI體系闡明戰(zhàn)略并達成共識把部門和個人的目標與戰(zhàn)略相聯(lián)系進行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進戰(zhàn)略而獲得反饋是對公司戰(zhàn)略目標的衡量指標及分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)KPI的概念KPI：關鍵績效指標（Key PerformanKPI與目標的關系舉例：模糊的目標：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。明確的目標：2004年平均新

4、產(chǎn)品上市時間縮短到8個月其中：指標：新產(chǎn)品上市時間（TTM）程度：8個月（縮短到）時間：2004年 目標 = KPIs（指標組）+ 程度 + 時間 KPI與目標的關系舉例： 目標 = KPIs（指標組）+ 程建立衡量指標體系（到部門）的步驟1、明確組織的戰(zhàn)略，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃2、確定公司的KRA及相應的KPI3、確定部門的關鍵職責和基于關鍵職責的衡量指標4、將公司的KPI（基于公司的KRA）分解到相關部門5、確定公司的核心流程，并確定核心流程的KPI6、進行流程部門分析，將核心流程的KPI分解到相關部門7、對前面步驟形成的部門指標進行篩選和確定，形成最終的部門指標集建立衡量指標體系（到部

5、門）的步驟1、明確組織的戰(zhàn)略，制訂戰(zhàn)略一、明確組織的戰(zhàn)略，制訂戰(zhàn)略規(guī) 劃和經(jīng)營計劃公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品市場A產(chǎn)品市場B產(chǎn)品市場C公司戰(zhàn)略關注的公司的資源應該投向哪里，目的是使公司控制的資源價值最大化。它要回答的問題諸如“我們應該參與哪些業(yè)務的競爭？”或者是“應該向目前的業(yè)務投入多少公司的資源？”等。經(jīng)營戰(zhàn)略則關心的是如何在業(yè)已確定的市場中進行競爭。諸如如何把自己同競爭對手區(qū)別開來，如何吸引顧客，獲得市場份額等。戰(zhàn)略規(guī)劃： 制定公司以及各業(yè)務群業(yè)務單元未來五年的戰(zhàn)略 發(fā)展目標，包括在哪些市場競爭和如何進行競爭， 以及量化的財務目標及資源需求預測。經(jīng)營計劃： 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標

6、轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營 計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領 導和各業(yè)務群業(yè)務單元領導之間的“業(yè)績合同”。一、明確組織的戰(zhàn)略，制訂戰(zhàn)略規(guī) 劃和經(jīng)營計劃公二、確定公司的KRA和相應的KPIKRA關鍵結(jié)果領域（ Key Result Area）：一個關鍵結(jié)果領域（KRA）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個領域的定性描述。杜拉克認為企業(yè)應該在8個KRA方面制定業(yè)績目標：市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實物及金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責任感其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務融資、優(yōu)秀制造、客戶服務二、確定公司的KRA和相應的KPIKRA關鍵結(jié)果領

7、域（ Ke建立KRA的工具-魚骨圖愿景及目標。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4建立KRA的工具-魚骨圖愿景及目標。KPI11KPI例：某公司的KRA和KPI技術創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化市場地位顧客滿意利潤與成長IT支持公司愿景核心技術領先與市場戰(zhàn)略的一致性產(chǎn)品多元化市場份額營銷網(wǎng)絡品牌交貨及時性制造質(zhì)量制造成本制造柔性產(chǎn)品質(zhì)量服務響應服務有效性人員素質(zhì)水平員工滿意度凝聚力人力資源系統(tǒng)利潤水平短期與長期資產(chǎn)投資及籌資基礎結(jié)構信息集成與共享信息開發(fā)與利用例：某公司的KRA和KPI技術創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化市場地位根據(jù)KRA確定KPI

8、一個關鍵結(jié)果領域（KRA）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個領域的定性描述。KRA由關鍵績效指標（KPI）進行定量（即，使之可計測）。例： 戰(zhàn)略定性的為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務戰(zhàn)略關鍵結(jié)果領域定性的客戶服務戰(zhàn)略關鍵績效指標定量的滿意的客戶投訴處理時間重復購買根據(jù)KRA確定KPI一個關鍵結(jié)果領域（KRA）是對公司擅長的方太公司KRA及KPI品牌銷售力人員與文化方太使命愿景人力資源系統(tǒng)惋惜流失率員工敬業(yè)度利潤與增長服務產(chǎn)品力銷售政策水平終端水平促銷水平促銷員素質(zhì)促銷有效性重點客戶滿意度用戶滿意度認知度市場份額名次臺數(shù)份額金額份額總銷售額國內(nèi)廚電銷售額集成廚房銷售額出口額增長率銷售利潤利潤率利潤投資額籌

9、資額投資與籌資現(xiàn)金流用戶服務滿意度優(yōu)秀專利技術研究成果國家級新產(chǎn)品工藝研究成果領先設計開發(fā)速度新產(chǎn)品成功上市產(chǎn)品交付產(chǎn)品滿意度百臺維修次數(shù)退貨率百萬單位瑕疵數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量方太公司KRA及KPI品牌銷售力人員與文化方太人力資源系統(tǒng)惋三、確定部門的關鍵職責及衡量指標 部門的關鍵職責部門：部門負責人：關鍵職責的衡量指標三、確定部門的關鍵職責及衡量指標 部門的關鍵職責部門：部門負四、將公司的KPI分解到相關部門公司KRA和KPI部門分解的KPI（一級部門）品牌市場份額認知度用戶滿意度部門：部門負責人：部門分解的KPI（二級部門）四、將公司的KPI分解到相關部門公司KRA部門分解的KPI品例、將公司的KPI

10、分解到相關部門例、將公司的KPI分解到相關部門五、確定公司的核心流程及其KPI關注核心流程使公司能夠：使得組織能夠面向客戶幫助組織有效地處理內(nèi)部關系提供組織內(nèi)各作業(yè)的系統(tǒng)觀點幫助管理者了解如何將投入轉(zhuǎn) 化為產(chǎn)出開發(fā)全面績效測評系統(tǒng)總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部財務部訂單落實顧客需要流程是一系列相關的活動或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果。五、確定公司的核心流程及其KPI關注核心流程使公司能夠：總經(jīng)例：聯(lián)想的核心流程后勤支持地區(qū)銷售平臺供應商客戶群新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務流程企業(yè) 核心流程特點一系列向客戶遞交價值的“從始至終”的活動、決策、信息、材料和現(xiàn)金流貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭

11、優(yōu)勢訂貨 付款流程產(chǎn)品管理裝配物流例：聯(lián)想的核心流程后勤地區(qū)銷售供應商客戶群新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在例：華為的流程體系市場管理MM了解市場劃分市場產(chǎn)品分析制定策略集成產(chǎn)品開發(fā)IPD概念及計劃開發(fā)及測試驗證及發(fā)布管理產(chǎn)品生 命周期客戶關系管理CRM推廣管理關系管理銷售執(zhí)行銷售管理集成供應鏈管理ISC供應需求管理采購制造訂履行單客戶服務CS服務策略問題管理備件管理安裝信息管理采購IT財務人力資源例：華為的流程體系市場管理MM集成產(chǎn)品開發(fā)客戶關系管理集成供例：德州儀器公司半導體事業(yè)部顧客溝通概念發(fā)展制造戰(zhàn)略制定產(chǎn)品開發(fā)顧客特定設計與輔助訂單落實生產(chǎn)能力發(fā)展市場顧客六大核心流程：戰(zhàn)略制定流程產(chǎn)品開發(fā)流程顧客

12、特定設計與 輔助流程生產(chǎn)能力發(fā)展流程顧客溝通流程訂單落實流程例：德州儀器公司半導體事業(yè)部顧客溝通概念發(fā)展制造戰(zhàn)略產(chǎn)品顧客確定公司的核心流程企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購進貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤經(jīng)營銷售服務利 潤 利潤基本活動輔助活動確定公司核心流程的基本問題：公司通過哪些主要活動向顧客提供價值？哪些活動決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢？確定公司的核心流程企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購進貨生流程界定：流程的SIPOC供應商（Supplier）： 向流程提供關鍵信息、材料或其他 資源的人或群體。輸入物（Input）： 供應商提供的東西。流程（Process）： 使輸入物發(fā)生改變的一組步驟，這個

13、過程將增加輸入物的價值。輸出物（Output）： 流程的最終產(chǎn)品。顧客（Customer）： 接受輸出物的人、群體或流程。流程界定：流程的SIPOC供應商（Supplier）：流程界定模板流程名稱：起點：流程框圖：目標：終點：輸入：供應商：輸出：客戶：活動活動活動活動注意：每項活動作業(yè)的描述標簽是以動詞開頭的。流程界定模板流程名稱：起點：流程框圖：目標：終點：輸入：輸出例：流程界定流程名稱：投標流程起點：接收招標書流程框圖：目標：規(guī)范投標業(yè)務運作終點：遞交投標書輸入：投標書、項 目背景等資 料供應商：投標方或辦 事處、地區(qū) 等輸出：投標書項目文檔客戶：一線搏標人 員搏標流程接收招標書遞交投標書

14、評審招標書制作投標書例：流程界定流程名稱：投標流程起點：流程框圖：目標：終點：輸設計流程的KPI設計流程的KPI可從以下方面考慮：效果： 流程的產(chǎn)出在多大程度上滿足顧客的需要和期望 （如準確性、性能、可靠性、服務能力等）效率： 在追求效果的過程中資源有效使用的程度 （如周期時間、成本、每單位產(chǎn)出所耗費的資源等）適應性： 流程在應付客戶期望的變化和特殊要求上的靈活性 （如與標準流程相比，處理特殊的顧客要求所需的時間、 被拒絕的特殊要求所占的比例.）設計流程的KPI設計流程的KPI可從以下方面考慮：流程的KPI模板流程名稱：起點：流程框圖：目標：終點：輸入：供應商：輸出：客戶：流程KPI效果指標

15、效率指標 適應性指標 其他指標流程的KPI模板流程名稱：起點：流程框圖：目標：終點：輸入：六、進行流程-部門分析，將流程 KPI分解到相關部門流程 KPI部門流程A及流程KPI：流程B及流程KPI：流程C及流程KPI：部門分解的流程KPI六、進行流程-部門分析，將流程 KPI分解到七、對部門衡量指標進行篩選和確定部門衡量指標指標集公司KPI在部門分解的KPI 部門核心職責的衡量指標 核心流程的KPI在部門分解的KPI部門衡量指標篩選最終的部門衡量指標及指標說明書七、對部門衡量指標進行篩選和確定部門衡量指標指標集公司KPI衡量指標的十項測試一、真實性測試 我們真的在測量我們打算測量的東西嗎？二、

16、焦點測試 我們僅僅在測量我們打算測量的東西嗎？三、相關性測試 它對于我們想要跟蹤觀察的績效因素而言是一種合 適的測量指標嗎？四、一致性測試 不管是誰來進行測量總是以相同的方式收集數(shù)據(jù)嗎？五、可得性測試 定位和捕捉進行測量所需的數(shù)據(jù)容易嗎？衡量指標的十項測試衡量指標的十項測試六、明確性測試 在解釋結(jié)果時存在含糊不清嗎？七、行動性測試 能夠按照報告數(shù)據(jù)采取行動嗎？八、適時性測試 能夠迅速并經(jīng)常地獲得數(shù)據(jù)嗎？九、成本測試 測量指標與測量成本相匹配嗎？十、對策測試 該測量指標可能鼓勵不期望的或不適當?shù)男袨閱?？衡量指標的十項測試六、明確性測試衡量指標說明書（模板）備注統(tǒng)計周期數(shù)據(jù)收集衡量尺度/公式衡量目

17、的指標名稱 指標說明書衡量指標說明書（模板）備注統(tǒng)計周期數(shù)據(jù)收集衡量尺度/公式衡量例：指標說明書備注統(tǒng)計周期數(shù)據(jù)收集衡量尺度/公式衡量目的指標名稱 指標說明書銷售凈利潤反映公司銷售的獲利水平銷售凈利潤=（報告期凈利潤額銷售收入）100%財務部一月一次無例：指標說明書備注統(tǒng)計周期數(shù)據(jù)收集衡量尺度/公式衡量目的指標員工績效管理2、績效實施3、績效考核和反饋部門目標和標準評估結(jié)果的使用員工發(fā)展計劃培訓薪酬調(diào)整獎金發(fā)放人事變動公司目標和標準員工績效管理是針對員工所進行的一系列活動，其目的是將員工的活動與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起（戰(zhàn)略目的），并且為組織對員工所作出的管理決策提供有效而且有用的信息（管理目

18、的），同時還要向員工提供有用的開發(fā)反饋（開發(fā)目的）。1、個人績效計劃員工績效管理2、績效實施3、績效考核和反饋部門目標和標準評估各級管理者是員工績效管理的主角各級管理者是員工績效管理的主角階段一：績效計劃績效計劃階段應有的成果： 經(jīng)理和員工對員工的主要工作任務、怎樣才算成功、哪些工作任務重要、 哪些工作任務次要、員工完成每項工作時享有的權力大小等問題都達成了 共識員工的任務和目標將與部門和公司的目標相聯(lián)系經(jīng)理和員工都能說出經(jīng)理能提供什么幫助、達到目的有哪些障礙以及克 服這些障礙的方法將形成一個匯總討論和協(xié)商結(jié)果的文檔（績效協(xié)議）績效計劃是確定員工該做什么工作、定義績效評定方法、分析并計劃克服工

19、作障礙，并就工作達成一致共識的過程。階段一：績效計劃績效計劃階段應有的成果： 績效計劃是確定員工績效計劃溝通成功的要點1、主管和員工雙方事先的充分準備2、經(jīng)理與員工在溝通中是一種相對平等的關系，他們是共 同為了業(yè)務單元的成功而做計劃3、員工本人是自己的工作領域的專家，因此在制定工作的 衡量標準時應該更多地發(fā)揮員工的主動性，多聽取員工 的意見4、經(jīng)理人員要關注如何使員工個人工作目標與整個業(yè)務單 元乃至整個組織的目標結(jié)合在一起，以及員工如何在組 織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務單元中的人進行協(xié)調(diào)配合5、經(jīng)理人應該與員工一起做決定，而不是代替員工做決定， 員工自己做決定的成分越多，績效管理就越容易成功績效

20、計劃溝通成功的要點1、主管和員工雙方事先的充分準備目標設定的三步法確定工作產(chǎn)出建立評估指標設定績效程度和時間目標設定的三步法確定工作產(chǎn)出確定工作產(chǎn)出的原則增值產(chǎn)出的原則 即工作產(chǎn)出在組織的價值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出客戶導向原則 確定工作產(chǎn)出要以客戶為導向。好處是：首先，能夠用工作產(chǎn)出的 方式將個體或團隊的績效與組織內(nèi)外其他個體和團隊聯(lián)系起來， 增強個體與團隊的客戶服務意識。其次，能夠使我們更加清楚地看 到個體或團隊對整個組織的貢獻結(jié)果優(yōu)先原則 工作產(chǎn)出應盡量為活動的結(jié)果，實在難以界定考慮過程中的關鍵行為設定權重的原則 各項工作產(chǎn)出（應負責任）應該有權重確定工作產(chǎn)出的原則增值產(chǎn)出的

21、原則工具：客戶關系圖經(jīng)理財務部業(yè)務人員秘書 差旅安排 會議后勤其他日常服務匯總財務所需數(shù)據(jù)和相應票據(jù)起草日常信件、通知等錄入、打印文件收發(fā)傳真、信件接待來客工具：客戶關系圖經(jīng)理財務部業(yè)務人員秘書 差旅安排 會例：建立評估指標安排會議為出差人員安排旅程起草通知、便箋或日常信件錄入、打印各種文件評估指標應負責任錯誤率時效性（是否在規(guī)定時間完成）客戶（授予任務者）滿意度主管人員滿意程度工作的獨立性（是否需要主管 人員進行修改和指導）時效性、準確性客戶（出差人員）滿意度會前準備是否周到會議過程中突發(fā)問題的處理例：建立評估指標安排會議為出差人員安排旅程起草通知、便箋或日形成工作目標工作目標 = 評估指標

22、 + 程度 + 時間形成工作目標工作目標 = 評估指標 + 程度 + 時間目標檢查目標是否清楚地予以表達并采取了書面形式？目標是否體現(xiàn)工作的主要特征？目標是否太多？能否合并一些目標？目標是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？個人的目標是否與組織的目標相一致，且與其他人的目標不發(fā)生沖突？實現(xiàn)目標是否具備足夠的資源和權限？目標檢查目標是否清楚地予以表達并采取了書面形式？績效實施中經(jīng)理要關注的問題 工作的進展情況怎么樣？員工是否在正確的達成 績效目標的軌道上運行？ 如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的行動 扭轉(zhuǎn)這種局面？ 面對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行 動做出哪些調(diào)整？ 管理者可以采取哪些行動來支持員工？績效實施中經(jīng)理要關注的問題 工作的進展情況怎么樣？員工是否在信息收集和做文檔信息收集和做文檔是一