問題分析與解決

1、問題分析與解決1問題分析與解決的主要內容管理人員為什麼要學習問題解決技巧問題解決者的思維模式對問題進行劃分解決問題的模型及其潛在作用細化AIDOSE模式2塑造你的團隊隊名 name徽章logo隊長 team leader隊歌 team song藝術化的展示 performanceP39Forming Your Team3一. 管理人員為什麼要學習問題解決技巧41. 什麼是管理？管理指的是與其他人一起或通過其他人有效率地和有效益地完成任務的過程。資源使用達到目的結果：效益方法：效率管理尋求效率和效益降低消耗增加可能目的Prentice Hall 97現(xiàn)代管理更加注重創(chuàng)新的能力52. 管理的角色與

2、職責正式許可權和地位人際角色資訊角色決策角色6管理角色資訊決策人際聯(lián)絡名譽象徵 性代表領導發(fā)言者傳播者監(jiān)督者談判者資源分配者衝突解決者企業(yè)家7管理的職責以完成企業(yè)目標為導向計劃帶領控制組織目標的設定溝通與協(xié)調領導的能力問題的解決與決策8經(jīng)理人的責任對公司負責對部門負責對員工負責對客戶負責對其他部門負責對社會負責9六十天原則第一個十天：瞭解你生存的空間第二個十天：研究客戶第三個十天：建立你的團隊第四個十天：爭取首戰(zhàn)告捷第五個十天：提早發(fā)現(xiàn)問題第六個十天：從失敗中學習10開課前的思維熱身？共有多少個正方形11開課前的思維熱身邊長為1的正方形16個邊長為2的正方形 9個邊長為3的正方形 4個邊長為4

3、的正方形 1個共有正方形30個12管理人員的技巧一線經(jīng)理高層經(jīng)理中層經(jīng)理技巧的相對重要性管理層思維能力專業(yè)技術人際關係思維能力專業(yè)技術人際關係13PLAN 計畫明確目的形成理論確定衡量成功的方法制定行動方案DO 做執(zhí)行計畫採取行動運用最好的知識去實現(xiàn)所期望的目的STUDY 學習對結果進行監(jiān)控測試理論和計畫的有效性對結果進行分析，包括過程，成功或期望外的結果學習新的解決問題的方法ACT 行動運用所學到的方法修改理論調整方法明確進一步的學習需求學習和改進的循環(huán)3. 管理是PDSA的迴圈過程目標管理溝通,協(xié)調決策反思,總結行為修正14目標是在時間和成本的約束下，要去實現(xiàn)的一種明確的、可衡量的成就。目

4、標的作用在於：為正在進行的活動確立了方向識別所期望的結果通過達成一種對目標的共識來改進團隊工作通過設定所要實現(xiàn)的目標來提高績效水準4. 目標設定的原則15目標制定的SMART原則S(Specific): 明確的M(Measurable): 可衡量的A(Achievable, Action-oriented): 可以達成，行為導向的R(Result-oriented): 以結果導向的T(Time and resources constrained):有時間性和受資源限制的16目標哪裡來？一切都從投資者的一種願望開始。17Personal Mission人生使命 (人生法)Long-term Go

5、al and Vision人生長期目標 (10年)Short-term Goal人生短期目標 (1年)Strategy (SWOT)策略Planning (Written Down)計劃 (寫下來)Action (Continuous, never give up)行動 (持續(xù)、永不放棄)夢境成真不斷調整Personal Life Management人生管理Manage Your Life經(jīng)營你的人生18領導者策略文化遠景現(xiàn)實專注能力承諾19公司的整體目標公司的總目標部門目標團隊目標員工目標與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低（間接相關）企業(yè)目標的分層：20紅黑爭奪戰(zhàn)規(guī)則：a.

6、10 輪比賽b. 第5輪 (x2)，第8輪 (x5)，第10輪 (x10):每組派1名代表進行3分鐘談判1.2.3.4.5. - 3 - 2 - 1+ 1+ 1+ 2+ 3- 121討論:1 你們組的目標確定嗎?全過程是否有改變?為什麼?2 確定目標前你們瞭解遊戲全局關係嗎？不瞭解會帶來何結果？3 你們組為達到目標制定了什麼策略？策略與行動決策相符嗎？4 你們組的成功/失敗是否偶然結果？應該如何控制？225. 問題哪裡來?目標沒有達成問題就出現(xiàn)了.問題事情的現(xiàn)狀事情應該出現(xiàn)的狀況解決問題消除屏障23計畫行動結果問題問題解決計畫的核心問題是目標.決策的核心因素同樣也是目標.24什麼是問題？可以將

7、一個問題定義為一個困境-一件難以解決或難以理解的事情。問題的種類需要制定決策的問題不需要作出決策就能解決的問題不涉及任何問題的決策列出問題清單？25決策本身也可能成為問題避免惡性循環(huán),飲鳩止渴.第五項修煉中的系統(tǒng)思維專門有研究這方面的內容.解決問題及決策能力,提升你的管理能力一定會相應提升.26二. 問題解決者的思維方式27思維方法思考是解決問題和制定決策的關鍵，也是成功管理秘訣之一。思考是一項困難的工作，很多人多不採取思考的方式來制定決策和解決問題。人們沒有養(yǎng)成思考問題的習慣。一個果斷的人是一個能有效決策的人，而不是一定要很快作決策。你越努力養(yǎng)成思考問題的習慣，你就會得益越多。28左腦理性思

8、維分析邏輯數(shù)字連續(xù)的暫時的右腦整體思維全盤直覺影像同時的空間的大腦的兩個半球腦部研究家諾貝爾獎（1981）Roger SperryCalifornia Institute of Technology線性思維非線性思維推理情感激情29解決問題與決策解決問題是:關注過去經(jīng)常是分析性的操作性的在低層次進行決策是:關注未來經(jīng)常是創(chuàng)造性的指導性的在高層次進行30人的七種智慧哈佛大學賈德納佈施博士言辭語言：在口頭與書面上駕馭文字的能力。數(shù)學邏輯：駕馭數(shù)位系統(tǒng)與邏輯概念的能力?？臻g：看見與駕馭樣式與設計的能力。音樂：瞭解與操控音調，節(jié)奏與和聲的音樂概念。運動：運用身體與動作的能力，如各項運動與舞蹈。知己：瞭

9、解自己的感覺，而且有省思與哲學思考的能力。知人：瞭解他人及其想法與感覺。31當你擁有從別人身上得到的東西,你是在為自己謀生.當你將自己所擁有的給予別人,你是在創(chuàng)造人生.印度格言自朱津寧32自我反省是一種精神過程,在東方人看來,經(jīng)商、兵法、哲學與精神不可割離，心靈的智慧是人類生命之根，智慧只有一種，而智慧的運用則是無窮無盡的。朱津寧33勝人者有力，自勝者強。老子道德經(jīng)34問題解決達成目標心靈的智慧智慧能力知識激情承諾達摩35組織學習團隊學習個人學習組織績效團隊的學習與發(fā)展36做做、想想、談談解決問題：充分感受順暢的溝通環(huán)境為團隊解決問題所帶來的便利。大塞車37大塞車解開訣竅訣竅的發(fā)現(xiàn)與應用溝通之

10、檢驗：1、第三步是關鍵2、面對面又背貼背3、外型明顯區(qū)分4、變逐個移動為“整體”移動5、每一訣竅都要讓全體清楚知道38大塞車點評解決塞車問題你們用了哪些方法與步驟？問題解決的關鍵是什麼？為什麼後面有這麼大的進步？39團隊學習深度匯談披露假設視彼此為合作夥伴協(xié)調員的作用討論展示不同的觀點並爭論對整個形勢做有用的分析達成共識40討論的價值討論常常有利於順利解決問題。集思廣益，群策群力。討論對思考很有幫助。41團隊決策什麼樣的問題可以讓你的團隊成員參與：當你知道是由你來做最後決策的時候，看看其他團隊成員有什麼意見提出一個計畫，以團隊作為宣傳媒介提出一個問題，徵求大家解決問題的意見讓大家對一個決策進行

11、投票。在作任何決策時都要考慮到你們的團隊成員的反應。42清晰思維的障礙情緒化地對待問題是判斷的障礙。用行話來談論問題和思考問題。離問題太近，讓自己從困難中脫離出來，並從一個較遠的距離去審視它會更好。沒有時間壓力會使理解扭曲。43運用直覺人的思維直覺性大於邏輯性，領會多於整理。直覺，有時也稱本能或洞察力，是一種在沒有任何證據(jù)或未經(jīng)任何明顯的推理思考時對一個情況的瞭解。這種能力在幫我們制定決策時會很有幫助。直覺不是做事情緒化，當你會對一件事過於情緒化的時候，不要相信你的直覺。44情緒化的典型情況人們面臨衝突正在討論工作安全性的問題涉及到個人或團隊的忠誠問題在期望和興奮的氣氛中感情用事不但擾亂我們的

12、直覺，也擾亂我們的邏輯思維能力。45三. 對問題進行劃分461. 緊急/重要472. 管理者的工作是繁雜、零碎和匆忙羅斯瑪麗.斯圖爾特博士(英國60年代)工作總是被人打斷在飛機上做決策每月平均有9段時間不受打擾,每段時間不超過半小時亨利.米玆伯格(70年代)表現(xiàn)被行為驅使善於進行短期而具體的思維在飛機上做決策更多地依靠網(wǎng)路和面對面的討論而不是依靠閱讀與思考48四. 解決問題的模型及其潛在作用具有描述問題解決過程的模式後,它會在背後指導我們的思維。491. 開發(fā)一個模型開發(fā)一個能適合你的有邏輯、分步驟的模型，你還必須不斷地使用它。對模型的要求：簡單，最多只有五、六個步驟用明白實用的語言來表達一旦

13、你建立了模型，你必須堅持使用它直到它成為你思維中天然的一部分50期望安裝同時進行安裝指引重要極低安裝指引沒有準備安裝指引作用缺乏精細部份沒有在停產(chǎn)時安排人員安裝相同的員工做測試和安裝工作沒有被認知或得到肯定相同的員工做測試和安裝工作沒有被認知或得到肯定安裝指引重要極低僅專案負責人檢查更新安排表理解有困難簡潔的安排表難於理解安裝指引重要級低沒有及時跟進安裝跟進有困難由加班人員完成在精細部份結構複雜國內範圍協(xié)調安排有困難辦事處職權有限更新變化輸出模式維修與補充在停時優(yōu)先安排舊軟體能正常運行不理解收益安裝非重要領域延誤安裝軟體的原因結果圖2. 魚骨圖導致軟體測試和分配安裝需要很長時間51結果分析圖說

14、明通過分析公司構架提出潛在造成的後果及問題。因為它形狀像魚，有頭，有脊柱和軀幹。它可以幫助人們分析理論和總結意見。集中研究的問題被歸納在魚頭的部份。帶有箭頭並指向魚頭的問題是魚的脊柱部份，從圖中可以看出魚的脊柱部份的因素同時會對魚頭部份產(chǎn)生影響許多大的骨胳也插入脊柱裏，這些部份代表的是潛在的問題出現(xiàn)的主要形式；另外箭頭也代表採取行動的方向。在魚身上發(fā)生的問題可以被一直傳到魚頭的位置。523. 問題樹增加銷售改善銷售策略改善營銷策略降低單位成本銷售隊伍組織銷售隊伍組織技術基礎促銷策略產(chǎn)品品質包裝消費者廣告策略原材料的獲得生產(chǎn)程式分銷系統(tǒng)53麥肯錫解決問題的程式以事實為基礎嚴格的結構化以假設為導向

15、54解決問題從事實入手事實是友善的事實是你用以補救解決措施之路的磚石，事實也是建立支撐這一措施的柱子的磚石。不要害怕事實。554. “施樂”問題解決六步曲找出和挑選問題分析問題制定解決方案挑選和計畫解決方案實施方案評價方案565. 教材中的六步驟瞭解總體目標定義問題收集資訊列出選擇方案並進行衡量決策的制定與實施監(jiān)控結果123456576. AIDOSE 方盒式模型步驟1A察覺步驟5S選擇步驟3D說明步驟6E實施步驟4O方案步驟2I資訊發(fā)生了什麼?我該怎麼辦?587. 擴散性思維與收斂性思維第一階段軟擴散第二階段硬集中求新做事What if？Why not？What associations c

16、an we find？What rules can we break？What assumptions are at work？What is this like？What analogy could we use？What metaphor suggests itself？Suppose the problem were a solution？Will it work？Can we do it？Has it been tried before？Does it fit in？Have we got the resources？Is the timing right？Who can help？H

17、ow much will it cost？Suppose it fails？59選項觀點可能性事實意見條款建議事件標準問題解決辦法行動步驟1主動發(fā)散思維步驟2主動集中思維品質判斷原則數(shù)量想像自由評估建議舍取%建議的評估過程%60主動擴散思維不斷地尋找變化和改善的新機會。期待模糊的情境。搜尋已知事實之間的潛在聯(lián)繫。認識到個人的經(jīng)驗缺陷，能夠忍耐不太清晰的情境。知道在創(chuàng)新過程的早期需要耐心在尋找正確的答案前去發(fā)現(xiàn)正確的問題。將自己的視野擴展至尋找更多的可能的解決問題的方法，以及不太明顯的對於評估解決方法有益的因素。61主動集中思維冒一定的風險去嘗試某個選擇，而不是坐等“最佳”的答案。表現(xiàn)出幫助團隊

18、達成一致的意願，通過把各種意見看成有是有益的，而不是把它們當成障礙。跟進執(zhí)行的計畫。不惜一切代價以確保新計畫的成功執(zhí)行。629. MIND MAPPING6310. 5W+2H64解決問題可使用的方法對問題置之不理或避開問題沒有進行思考或沒有獲取資訊就採取行動在獲取了資訊、經(jīng)過思考後採取行動故意不採取任何行動不思考法思考法65五. 細化 AIDOSE 模式66步驟1A察覺步驟5S選擇步驟3D說明步驟6E實施步驟4O方案步驟2I資訊發(fā)生了什麼?我該怎麼辦?67解決問題的第一步是對問題有所察覺,即認識到事情出現(xiàn)了不應該出現(xiàn)的情況.銷售額下降管理費用超支競爭對手出新招雇員請假多了丈夫一晚上幾乎沒有說

19、上幾句話68你可以: 把門關上,把桌面收拾好,深呼一口氣然後靜靜地思考下面四個問題.問題到底是什麼?問題的緊迫性如何?問題的重要性怎樣?誰應該對問題負責?69易犯的錯誤:匆匆忙忙採取行動處理癥狀而不是原因認為必須由你解決它平靜而客觀地接受已經(jīng)發(fā)生的事情,不要為你所不能改變的事情而煩惱.70豎起你的觸角行業(yè)知識專業(yè)技巧職業(yè)敏銳度111011010閱歷智慧膽識71培養(yǎng)職業(yè)敏銳度的技巧脫出身來,四處走走行業(yè)會議,合作夥伴抽樣調查資料庫抽樣調查,發(fā)現(xiàn)有許多漏洞接近顧客相信你的直覺一個優(yōu)秀的管理者在普通管理者尚未發(fā)覺之前就早已感覺到問題的存在自我反省我們最難發(fā)覺的問題來自於我們做事的方式常規(guī)化流程化,使

20、問題不會出現(xiàn)建立控制機制如果你沒有問題,那麼就製造一個72瞭解總體目標總體目標，當前目標當你有了清晰明確的目標之後，問題就很快能解決了明確的目標：有助於你用長遠的眼光來看問題有助於你一直沿著正確的方向前進不再走上歧途，做一些不相關的、沒有生產(chǎn)力的冒險活動考慮總體目標時，可以問一下自己：什麼工作是有報酬的？顧客是誰？我們的預算是多少？我們的工作跟別的小組有什麼區(qū)別？如果沒有我們的存在，這個機構會有什麼不同？73步驟1A察覺步驟5S選擇步驟3D說明步驟6E實施步驟4O方案步驟2I資訊發(fā)生了什麼?我該怎麼辦?74為什麼要收集資訊,這些資訊對我們有什麼用?“需改變”問題我們的目的是找出造成問題的原因“

21、需實現(xiàn)”問題我們的目的是明確我們從哪兒開始,到哪兒結束只要目的還不明確,我們就不應該停止收集資訊的工作.一旦目的明確了,我們收集資訊的工作也就結束了.75收集資訊的要點我們必須有所選擇我們必須發(fā)掘意義問恰當?shù)膯栴}出來與人交談思考=提問題尋找其他根源描述資訊實力弱點威脅機遇SWOT分析正負內外760502575100125150病單出錯表上的錯誤情況報告 9-23/1步驟遺漏步驟錯誤位址錯誤重複輸入其他0%20%40%60%80%100%問題出現(xiàn)的次數(shù)柏拉圖77時間分配圖說明是用來檢測資料在時間上分配的趨勢和規(guī)律。78月份損失的時間（小時）曠工現(xiàn)象時間分配圖79管制圖表說明：是用來監(jiān)控一個工作流

22、程是否在數(shù)值上得到管制。上限和下限反映出對於某個工作流程其通常的偏差範圍。如果有些點落在曲線之外或形成一種特殊的模式，則說明存在著一個造成偏差的特殊原因。區(qū)別：與時間分配圖相比多了一個特點：從管制圖上我們可以看到系統(tǒng)中即定的偏差的範圍。這個範圍上限和下限根據(jù)統(tǒng)計管制界限值來定的。80月份損失的時間（小時）缺席現(xiàn)象控制圖UCLLCL81頻率回饋圖說明該表所有點的位置是在同一直線上出現(xiàn)，每一個點是不同時間的資料的回饋。該表容易製作，能顯示所有的資料在表上，容易傳遞資訊。對衡量的範圍和資料集中位置能一目了然。此圖大多用於在作進一步詳細分析前的大概瞭解。82訂單資料發(fā)生狀況每天訂單資料頻率表83搜集資

23、料工具說明通常在解決問題的時候會用到資料搜集的方法。沒有好的資料，其他工具都不會有很大的幫助。查檢表是一張很簡單的資料搜集清單，上面的記錄是反映出各項事件發(fā)生的頻率。在資料搜集完畢時，把記號的數(shù)目加起來使可得到一個總數(shù)。在做計畫工作之前，你可以設計一張查檢清單，為以後分析資料工作提供資訊。8485流程圖流程圖用來描述工作流程中的各個步驟。不同類型的流程適用於不同情況中。說明一個程序中各步驟按順序排列的圖。用方格或其他記號來表示流程中的不同的步驟和行動。最基本的流程圖是用來概括的描述出某個工作流程中的主要步驟。86與經(jīng)理談培訓需求確定獲取技能的機會填寫培訓需求表獲取經(jīng)理的簽名同意是否為電話登記的

24、需求？電話登記及安排收費檢查在需求表中“將會收到發(fā)票”這一欄把需求表成文提交是填寫登記表檢查需求表中“支付費用”一欄把登記表和需求表累計在一起把需求表成文提交培訓需求程序的具體流程否87機會流程圖說明能夠把你的工作流程一目了然地展示出來。但不同的是從機會流程圖中，我們還可以清晰的看到哪些步驟是增加價值的，哪些是製造產(chǎn)品或提供服務的必需工作，哪些步驟是增加成本的，哪些為了檢查或解決問題而做的工作。把這些步驟分開以後，我們便可以根據(jù)圖中的左邊步驟經(jīng)常出現(xiàn)的，搜集資料，找出問題所在，從而改進和優(yōu)化工作流程。88接收客戶訂單資訊是否完整？聯(lián)繫客戶得到資訊列印工具流程格表格是否完整？更新資料輸入必需資訊

25、？庫存是否有貨？重新整合庫存資料處理訂單通知客戶“倉庫缺貨”否否否是是是？增加價值增加成本機會流程圖89部署流程圖說明展示了一個程序裏的每一個步驟。這個圖表特別適用於由多人組成的集體的運作。當中的資訊和資料在人群中互相前後傳遞。在一個集體裏，人與人之間的討論溝通會存在著一些問題。例如隱藏著不清晰的責任，資訊流失和沒有共同目標。通過制定這個流程圖，工作流程由上而下分配，工作分配非常清楚。90需要拍攝X光用鍵盤鍵入列印順序標籤放置順序標籤在相應的位置讀出順序安排病人位置照X光片檢查X光片品質可以得出結果X光片是否可用？安排病人到更衣室寫出結果否是重新做X光醫(yī)生攝像檢查員X光技術員X光檢查員X光檢查

26、流程圖91流程圖說明一個從上至下的流程圖，顯示了一個工作流程裏面的主要步驟和次要步驟。如果人們在分析流程步驟方面有困難時，可以採用此圖。92第一步計畫報告第二步籌備報告第三步書寫報告第四步報告成文1.1明確寫報告目的1.2確定報告要素1.3分析人員分工1.4制定工作計畫2.1擬定主旨及主要部份2.2排列題目的順序2.3收集資料3.1書寫報告3.2整理、編輯3.3編入圖表檔使之更清晰流暢3.4復查和修正完成的稿件4.1對主文和圖表進行排版4.2復查、修改排版4.3校版4.4複印報告書寫流程表93資料關係表/行為觀察表說明此圖表幫助您瞭解資料之間的關係。瞭解這個關係後能有助於縮小問題的範圍，發(fā)現(xiàn)變

27、化，選擇更有效的策略，分析潛在的後果或會出現(xiàn)的結果。94步驟1A察覺步驟5S選擇步驟3D說明步驟6E實施步驟4O方案步驟2I資訊發(fā)生了什麼?我該怎麼辦?95問題陳述/確定屏障資訊事實、觀點、見解、預感、傳聞屏障的一邊：“問題”事情目前的狀況屏障的另一邊：“解決”事情應該出現(xiàn)的狀況S癥狀O目標C原因C條件SCOC96準確地進行問題陳述的技巧找出根本的原因不斷地問為什麼，問否定的問題檢驗我們的假設和自己爭論假設性地採取行動畫圖表目標和條件“需改變”的問題，我們側重於癥狀與原因“需實現(xiàn)”的問題，我們側重於目標與條件97定義問題當你試圖這樣做的時候，你會發(fā)現(xiàn)：你根本沒有什麼問題，或者你對這個問題理解錯

28、誤，或者你馬上就想到一個解決問題的方法定義問題會有助於人們集中精力解決它。98步驟1A察覺步驟5S選擇步驟3D說明步驟6E實施步驟4O方案步驟2I資訊發(fā)生了什麼?我該怎麼辦?99開發(fā)解決方案關注可行性運用擴散性思維，考慮各種可能性減少到兩種選擇方案（猜名人）不要忽略什麼也不做的方案試著“在格子外思考”（九點連線）尋求邏輯100列出選擇方案並進行衡量頭腦風暴找出所有選擇的方案在情理之中可行性方案檢查受到哪些限制例如時間限制讓你的思維不受約束檢查以確保自己並非在作不必要的猜想，或者受制於已有的觀點尋求新見解集體討論獲取幫助101710 0553國際石油公司的名稱102邏輯思維如果主要問題是：那麼就

29、應該：我們的員工不太重視開支方針透過一些例子把商業(yè)的真正含義給他們講清楚工程人員和後勤工作者之間缺乏交流在做其他事之前消除阻礙這兩組人交流的屏障整個觀念而不是什麼內容和邏輯找一個市場行銷專家而不是把錢浪費在培養(yǎng)顧問身上103提一些好問題我們上次做了什麼？我們的競爭對手怎麼做？這在實際中能解決問題嗎？104最常見的錯誤沒能考慮所有的解決方案尋找完美的解決方案堅持可靠穩(wěn)定的辦法105步驟1A察覺步驟5S選擇步驟3D說明步驟6E實施步驟4O方案步驟2I資訊發(fā)生了什麼?我該怎麼辦?106選擇最佳解決方案選擇最好的並不意味著技術上或邏輯上或理論上的最好，而是對現(xiàn)實世界造成的影響方面它是最好的。判斷力、商業(yè)感覺和直覺這樣的因素開始在這裏起作用。107什麼是決策？決策就是指作出一個選擇、一個判斷或者一個結論。你現(xiàn)在所處的位置？你期望達到的狀況決策選擇方案