競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)要素分析課件

1、第二章競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)要素分析課件競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)要素分析2.1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析2.2競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析2.3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析2.1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法：1）視覺地圖法用圖表的方法來確定于本企業(yè)或本企業(yè)產(chǎn)品最為相似的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。用該方法可以解決兩個(gè)問題：1、我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？2、他們目前處于什么地位？注意：要使用相似指標(biāo)，指標(biāo)數(shù)相對(duì)較少以不超過三個(gè)為宜。2.1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析VCD兩個(gè)重要特征清晰度和糾錯(cuò)能力對(duì)比分析.視覺距離計(jì)算方法：兩種品牌的每種特征的分?jǐn)?shù)之差的平方和。例如B,C就是：（7-7）2+（1-7）2=36品牌特征清晰度糾錯(cuò)能力B71C77D66Z172.1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析品牌BCDZBC36

2、D262Z723626視覺距離137265532176清晰度糾錯(cuò)能力BCDZ2.1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析2）企業(yè)直接指定法企業(yè)直接指定法就是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品形式、行業(yè)、品牌和消費(fèi)愿望劃分出不同類型的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，然后依據(jù)其經(jīng)驗(yàn)在同類型的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中直接指定自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。缺陷：忽略相關(guān)行業(yè)和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如柯達(dá)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聚焦于富士，忽略了佳能、索尼等數(shù)碼影像。優(yōu)點(diǎn)：能為企業(yè)提供最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從目前來看，是最常見的，要引入定性方法，比較的方法，注意專家意見。 2.1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析3）價(jià)值網(wǎng)分析法所謂價(jià)值網(wǎng)分析法即將除直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以外的五個(gè)方面的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組成一個(gè)價(jià)值網(wǎng)的二維空間。在這個(gè)價(jià)值網(wǎng)的二維空間中，市場(chǎng)的

3、參與者之間是一種互相依賴的關(guān)系。a、價(jià)值網(wǎng)縱軸方向縱向一體化威脅（分析案例）b、價(jià)值網(wǎng)橫軸方向相關(guān)多元化威脅（分析案例）二維企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)顧客本企業(yè)互補(bǔ)者中間商替代者供應(yīng)商價(jià)值網(wǎng)縱軸方向縱向一體化威脅：說明1.一旦企業(yè)的供應(yīng)商掌握了和本企業(yè)一樣的，甚至比本企業(yè)更先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，就完全有可能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2.同樣，顧客也可以為了自身的需要向后整合，成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。價(jià)值網(wǎng)橫軸方向相關(guān)多元化威脅：原來互補(bǔ)的企業(yè)，可能使自己的產(chǎn)品向兩頭延伸，從而由互補(bǔ)企業(yè)變成為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 價(jià)值網(wǎng)圖表達(dá)的信息，就是企業(yè)在跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)候，不能只考慮直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要把本企業(yè)有關(guān)的市場(chǎng)關(guān)系及相關(guān)各方進(jìn)行分

4、析，對(duì)各類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化迅速做出調(diào)整。2.1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的內(nèi)容1)未來目標(biāo)2)自我假設(shè)3)現(xiàn)行戰(zhàn)略4)企業(yè)能力未來目標(biāo)什么驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在于各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反映概貌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于目前的地位滿意嗎競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將做什么行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里易受攻擊什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)企業(yè)能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)現(xiàn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么能做什么該行業(yè)現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng)自我假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于其自身和產(chǎn)品的假設(shè)1.未來目標(biāo)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)和產(chǎn)業(yè)本質(zhì)的假設(shè)，決定這競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)。不同公司由不同的目標(biāo)，同一公司可能有多種目標(biāo)。2.自我假設(shè)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

5、手對(duì)行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他公司的假設(shè)。3.現(xiàn)行戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能選擇一種或者兩種但不能同時(shí)追求三種。4企業(yè)能力：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力決定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用那種戰(zhàn)略行動(dòng)和對(duì)所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中發(fā)生的事件的反應(yīng)能力。包括核心能力、增長(zhǎng)能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化能力、持久能力2.1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析流程1）辨識(shí)并確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2）識(shí)別并判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)3）確認(rèn)并判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略4）評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)和弱點(diǎn)5）預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)模式6）選擇要攻擊或回避的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手辨識(shí)并確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 根據(jù)行業(yè)和市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別并確認(rèn)主要的潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 什么在驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 目標(biāo)存在于各級(jí)管理層和

6、多個(gè)戰(zhàn)略方面 重點(diǎn)在“獲利能力，市場(chǎng)占有率，技術(shù)領(lǐng)先，服務(wù)領(lǐng)先”了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在做什么和能夠做什么競(jìng)爭(zhēng)者如何參與競(jìng)爭(zhēng)取決于競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)和其在市場(chǎng)上的位置評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)實(shí)力取決于競(jìng)爭(zhēng)者擁有的資源和對(duì)資源的利用與控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目前地位滿意嗎競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取什么行動(dòng)或戰(zhàn)略改變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里易受攻擊什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)識(shí)別并判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)選擇要攻擊或回避的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確認(rèn)并判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)模式評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)和弱點(diǎn)2.1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析應(yīng)該注意的幾個(gè)問題1）做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作，強(qiáng)調(diào)基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的決策，及時(shí)掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)。2）建立符合行業(yè)特點(diǎn)

7、的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型，不要照抄。3）加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的針對(duì)性，避免盲目和無效率的工作。4）在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料收集過程中要注意收集渠道和方法的合法性案例分析阿迪達(dá)斯杰西歐文1936年11屆奧運(yùn)會(huì)百米金牌而出名。壟斷市場(chǎng)40年。20世紀(jì)70年代走出體育王宮走向?qū)こ０傩?。比爾鮑爾曼1972年創(chuàng)立耐克品牌，只作運(yùn)動(dòng)鞋.1982年由1400萬美元上升到69400萬美元，占全球市場(chǎng)50%寬容未必是美德，結(jié)果出現(xiàn)小個(gè)子痛打大個(gè)子的結(jié)局。2.2競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是指與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有現(xiàn)實(shí)和潛在關(guān)系的各種力量和相關(guān)因素的集合，它直接影響著企業(yè)生存和發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境分析解決企業(yè)能做什

8、么（能力）？外部環(huán)境分析解決企業(yè)可做什么（機(jī)會(huì)）？?jī)?nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析目的：企業(yè)能做什么？（能力）目的：企業(yè)可做什么？（機(jī)會(huì)）2.2競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析1內(nèi)部環(huán)境分析研究企業(yè)的內(nèi)部資源和能力，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類資源的整合優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，清楚地掌握企業(yè)的管理能力、生產(chǎn)開發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力等，盡可能確認(rèn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，方能做到審時(shí)度勢(shì)，有備而發(fā)。2.2競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析1）企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成要素：A、企業(yè)的內(nèi)部資源有形資源、無形資源、人力資源B、企業(yè)的內(nèi)部能力組織資源和企業(yè)文化等，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力案例：美國(guó)西南航空公司綜合利用企業(yè)內(nèi)部資源和能力內(nèi)部環(huán)境研究框架優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

9、人力資源分析內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析價(jià)值鏈分析財(cái)物分析核心能力分析基礎(chǔ)資源分析2.2競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析2）常見的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境研究方法：A、價(jià)值鏈分析法：邁克爾波特企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)利潤(rùn)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)銷售服務(wù)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)1.價(jià)值鏈不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合而是一個(gè)系統(tǒng)。2.價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系存在，使企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略過程中必須在一些價(jià)值活動(dòng)中進(jìn)行取舍。3.企業(yè)的這些聯(lián)系可以反應(yīng)各種活動(dòng)協(xié)調(diào)的必要性4.概括的說：價(jià)值鏈的最終目標(biāo)是獲得利潤(rùn)，通過將企業(yè)的活動(dòng)分解成各種價(jià)值活動(dòng)并對(duì)這些活動(dòng)之間的聯(lián)系進(jìn)行考察可以識(shí)別出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。B、IFE矩陣分析法（inernal factor ev

10、aluation（IFE內(nèi)部因素分析矩陣）martrix）（案例：徐州旅游發(fā)展）關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)價(jià)有利的楚漢文化集中區(qū)域歷史古跡旅游資源豐富獨(dú)特的軍事文化資源自然風(fēng)景區(qū)水體、園林、民俗、宗教資源分布廣泛部分旅游區(qū)已經(jīng)得到有效開發(fā)0.150.100.050.050.050.054444320.60？不利的單個(gè)景點(diǎn)規(guī)模小，內(nèi)容單薄參與、知識(shí)、娛樂為一體的綜合景區(qū)少游客停留時(shí)間短環(huán)境污染，建設(shè)性破壞管理粗放，從業(yè)人員素質(zhì)不高旅游商品開發(fā)能力薄弱景點(diǎn)分散，缺乏整體效應(yīng)0.150.100.050.050.050.050.1022232110.30？總評(píng)1.002.65IFE分析法步驟：列出對(duì)企

11、業(yè)戰(zhàn)略有影響的關(guān)鍵要素10-20個(gè)為宜。賦予權(quán)重，表明要素的相對(duì)重要程度。為要素評(píng)分。計(jì)算要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值。將各個(gè)要素加權(quán)值求和獲得總評(píng)價(jià)值。2.2競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析C、人力資源分析法四力模型所謂四力模型就是將企業(yè)人力資源能力分解為四種能力，即決策力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和操作力。通過對(duì)現(xiàn)象的描述、對(duì)本質(zhì)的探究，客觀、深入地評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，并嘗試找到解決問題的途徑。決策力：考察企業(yè)董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力：企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。董事長(zhǎng)、CEO、總裁、總經(jīng)理執(zhí)行力：考察企業(yè)各個(gè)職能部門，中層管理人員操作力：基層員工。包括工作小組、班組、個(gè)人2.2競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析2外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

12、宏觀環(huán)境包括政治和法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、和自然環(huán)境、技術(shù)等；產(chǎn)業(yè)環(huán)境指本企業(yè)直接面臨的環(huán)境，包括直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。外部環(huán)境研究框架機(jī)會(huì)與威脅宏觀環(huán)境分析外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析環(huán)境性質(zhì)界定競(jìng)爭(zhēng)地位分析2.2競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析1）企業(yè)的宏觀環(huán)境分析A、pest分析方法政治與法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化與自然環(huán)境（廣州、北京、上海消費(fèi)文化案例）技術(shù)環(huán)境Politics economy society and technology2.2競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析政治與法律環(huán)境：主要是法律、政府機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)以及各種政治團(tuán)體對(duì)企業(yè)活動(dòng)所采取的態(tài)度和行動(dòng)，同時(shí)還包括其他一些重大的政治事件。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：指的是國(guó)民

13、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總概況，主要包括國(guó)內(nèi)和國(guó)際經(jīng)濟(jì)形式及經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。社會(huì)文化與自然環(huán)境：企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等。技術(shù)環(huán)境：目前社會(huì)技術(shù)總水平及變化趨勢(shì)，技術(shù)變遷、技術(shù)突破對(duì)企業(yè)的影響以及技術(shù)和政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境之間相互作用的表現(xiàn)等。2.2競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析EFE外部因素評(píng)價(jià)矩陣步驟：1.根據(jù)企業(yè)具體情況列出主要的外部影響因素2.賦予每個(gè)因子權(quán)重，表示該因素的重要程度，總計(jì)為1.003.對(duì)各個(gè)關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分，分值范圍1-4分，4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)好，2代表反應(yīng)差，1代表很差。4.平均分為2

14、.5，高于2.5則說明現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)外部影響因素能做出反應(yīng)。2.2競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析B、外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣（徐州旅游矩陣）關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)有利的1徐州都市圈成為江蘇經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)亮點(diǎn)2華東區(qū)域旅游消費(fèi)增長(zhǎng)3市委市政府大型旅游推薦會(huì)4政府的優(yōu)惠政策5旅游固定資產(chǎn)投資6交通網(wǎng)絡(luò)建設(shè)日益完善0.150.150.050.100.050.054424320.60不利的1本地消費(fèi)水平低，本地客源狀況薄弱2旅游開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理體制不完善3政策引導(dǎo)、拉動(dòng)、促進(jìn)作用不明顯4雨水少，自然環(huán)境較差5投資環(huán)境尚待改善6地方市民總體文化水平有限0.150.100.050.050.050.053321320.45總評(píng)分1

15、.003.10說明： 徐州都市圈旅游的現(xiàn)狀能夠?qū)ν獠康臋C(jī)會(huì)和威脅做出反應(yīng)，可以通過適當(dāng)?shù)姆绞饺ダ糜欣臋C(jī)會(huì)和避開不利的威脅，并從總體上適應(yīng)現(xiàn)在的外部環(huán)境。2.2競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析2）企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特-五力模型） 是一個(gè)企業(yè)所處的直接環(huán)境，也是企業(yè)要考慮的首要因素。研究的目的在于：1.明確影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為和獲利性的行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)，同時(shí)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和獲利水平之間的關(guān)系。2.根據(jù)行業(yè)的回收投資能力評(píng)價(jià)一個(gè)行業(yè)的吸引力3.根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)未來獲利能力的變化4.幫助企業(yè)尋找和利用影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)來緩解企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，并進(jìn)而改善行業(yè)的獲利性5.深入分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和顧客雪

16、球的特點(diǎn)，以便明確一個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素并創(chuàng)造和位置競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。討價(jià)還價(jià)能力驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)購(gòu)買者潛在進(jìn)入者替代品新加入者威脅代用品威脅討價(jià)還價(jià)能力美國(guó)哈佛商學(xué)院的邁克爾.波特教授提出五力競(jìng)爭(zhēng)模型是分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的主要工具：A、潛在進(jìn)入者的入侵（如房地產(chǎn)行業(yè)）B、替代品的威脅（DVD取代錄像機(jī)）C、購(gòu)買者和供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力（圍繞功能和成本展開）D、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)用友軟件案例分析2.3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析1競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究?jī)?nèi)容1）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的A、適應(yīng)外部環(huán)境變化形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B、內(nèi)部系統(tǒng)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)案例：迪斯尼成功案例1.鼓勵(lì)創(chuàng)造活動(dòng)2.開拓全球最盈利的生存環(huán)境

17、3.技術(shù)上追求領(lǐng)先4.財(cái)務(wù)上尋找創(chuàng)造性5.增加差別風(fēng)格客戶察覺到的獨(dú)特性全行業(yè)范圍僅限于某個(gè) 特定的市場(chǎng)面1差異化2成本領(lǐng)先3A差異化集中3B成本集中成本領(lǐng)先地位競(jìng)爭(zhēng)的一般戰(zhàn)略：2.3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析2）競(jìng)爭(zhēng)的一般戰(zhàn)略A、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（案例：沃爾瑪）是指企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢(shì)，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，簡(jiǎn)言之成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱作低成本戰(zhàn)略。思考：1、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)3、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件1.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈2.產(chǎn)品基本都是標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化3.實(shí)

18、現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少4.消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方式一樣，用戶要求相同，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品能夠滿足購(gòu)買者需求5.消費(fèi)者有較大的降價(jià)談判能力等等。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)1.獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)2.有效的防御來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)帯?.有利于抵御強(qiáng)有力的購(gòu)買者.4.是其他潛在進(jìn)入者需要克服的障礙5.可以應(yīng)付代替品的競(jìng)爭(zhēng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)變化使過去擴(kuò)大規(guī)模的投資或設(shè)備失效過多注意成本，忽視消費(fèi)者偏好的變化技術(shù)和設(shè)備過于單一，適應(yīng)性差。當(dāng)大企業(yè)和工廠通過大規(guī)模生產(chǎn)來降低成本時(shí)，人員的激勵(lì)和部門之間的合作成為重要的制約因素容易對(duì)盈利能力和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)造成災(zāi)難性后果2.3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析B、差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向

19、顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以為產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)。思考：1、實(shí)施差異化戰(zhàn)略的條件2、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)3、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)英國(guó)倫敦羅夏百貨公司：英國(guó)已有一百多年歷史的倫敦羅夏百貨公司因其出售商品和提供服務(wù)項(xiàng)目的多樣化而聞名于世。它不僅提供一般百貨商店里所慣有的商品，而且出售一般商店所沒有的五花八門的商品，更突出的是經(jīng)營(yíng)服務(wù)項(xiàng)目之多為世界之最。除了在公司動(dòng)物部可買到各種飛禽走獸外，在產(chǎn)業(yè)部可以買到英國(guó)鄉(xiāng)間的大廈，法國(guó)和瑞典的別墅；家具部和裝潢部曾替泰國(guó)前國(guó)王裝潢過三間大廈，后又為巴格達(dá)王宮一間套房布置家具。該公司可以替人籌辦婚事，代辦喪事，以至度蜜月計(jì)劃的安排都遂人心愿；

20、還可以替人補(bǔ)鞋，買人壽保險(xiǎn)，幫人拍賣東西，出售股票，代管財(cái)產(chǎn)；替人建造房屋或網(wǎng)球場(chǎng)，教人打高爾夫球，給顧客的兒女找好學(xué)校等等?？傊?，他們的經(jīng)營(yíng)宗旨是：“顧客需要什么，就提供什么商品和服務(wù)。” 美國(guó)諾頓百貨公司：美國(guó)諾頓百貨公司可謂是百貨業(yè)的服務(wù)典范。諾領(lǐng)的員工都是零售超人，他們?cè)诓粫r(shí)找機(jī)會(huì)協(xié)助顧客。他們會(huì)替要參加重要會(huì)議的顧客熨平襯衫；會(huì)為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會(huì)替顧客到別家商店購(gòu)買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會(huì)拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到店里購(gòu)買的顧客那里；會(huì)在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店至少買些東西；替準(zhǔn)備赴宴會(huì)的顧客緊急送

21、去衣服；他們甚至?xí)姘衍囎油Ｔ诘晖獾念櫩透读P款單。其實(shí)，諾頓的成功沒有獨(dú)特的訣竅，只是很多服務(wù)別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務(wù)與衣服質(zhì)量并非獨(dú)家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致。” 美國(guó)沃爾瑪公司：美國(guó)沃爾瑪公司，以貨倉(cāng)式經(jīng)營(yíng)崛起于零售業(yè)，盡管其經(jīng)營(yíng)方式?jīng)Q定了不可能提供過多的服務(wù)，但他們始終把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。在很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣一條標(biāo)語：1.顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；2.顧客如果有錯(cuò)誤，請(qǐng)參看第一條。沃爾瑪不僅為顧客提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，同時(shí)還提供細(xì)致盛情的服務(wù)。如果顧客是在下雨天來店購(gòu)物，店員會(huì)打著雨傘將他們接進(jìn)店內(nèi)和送土車；有一次，一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆，而店內(nèi)正好缺貨，于是店員便親自帶這位顧客到對(duì)面的油漆店購(gòu)買。沃爾領(lǐng)經(jīng)常對(duì)員工說：“讓我們以友善、熱情對(duì)待顧客，就像在家中招待客人一樣，讓他們感覺我們無時(shí)無刻不在關(guān)心他們的需要?！?法國(guó)雅高集團(tuán)創(chuàng)建于1967年，在38年間，集團(tuán)已經(jīng)從一家飯店起，發(fā)展到今天擁有全球140多個(gè)國(guó)家的4000余家飯店的世界第二大大型跨國(guó)酒店管理集團(tuán)，2001年集團(tuán)銷售總額達(dá)到73億歐元，擁有員工15萬余人。在從事酒店管理的同時(shí)，雅高還致力于旅游相關(guān)的服務(wù)，如旅行社、餐館等領(lǐng)域，并使其成為集團(tuán)第二利潤(rùn)核心。用法國(guó)雅高酒店集團(tuán)亞太區(qū)主席柏思齊先生的話說，雅高的