當(dāng)代文學(xué)史第六章組織2課件

1、 現(xiàn)在的年輕人必須了解組織，就像他們的先輩必須學(xué)習(xí)耕作一樣。 彼得德魯克第六章 組織本章的主要內(nèi)容組織的基本概念職務(wù)設(shè)計(jì)的原則幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式人力資源配置組織力量的整合與發(fā)揮組織變革 若拿走我的財(cái)產(chǎn)-但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來！ -小阿爾弗萊德.P.斯隆 (通用公司主席)第一節(jié)、組織的相關(guān)概念一、組織的概念P80 動詞；名詞組織活動則主要是配置組織的資源：管理人的勞動和管理物質(zhì)資源的使用，從而實(shí)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。二、組織的特征1：共同目標(biāo)的存在是組織存在前提 管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在 并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)2：沒有分工與合作的群體不是組組織。只有分工

2、和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)效率。二、組織管理的任務(wù)1.組織架構(gòu)2.人員配備，也可成為組織運(yùn)作3.組織變革組織=結(jié)構(gòu)+人 人是組織中的靈魂三、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)是組織工作的核心。組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程。中國人是“龍”還是“蟲”？版權(quán)所有, 1997 (c) Dale Carnegie & Associates, Inc.組織設(shè)計(jì)的重要性1.對企業(yè)：按需設(shè)崗，可避免人浮于事；有助于組織內(nèi)部相互間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通，有助于組織整體的穩(wěn)定。 2.對員工：有助于員工的人力資源開發(fā)與考核；培養(yǎng)員工對組織的忠誠和員工管理；“整體大于部分之和”設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組

3、織結(jié)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的原則任務(wù)目標(biāo)原則2.精干高效原則 “企業(yè)辦社會”3.分工與協(xié)作原則4.指揮統(tǒng)一原則避免越級指揮和請示 10.有利于人才成長和合理使用原則視人定崗按崗定人聾子、啞巴和瘸子的崗位11.逐步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 一、常見的組織結(jié)構(gòu) 1、直線式結(jié)構(gòu)（軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)）廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖61直線式組織結(jié)構(gòu)2、職能式結(jié)構(gòu)圖62職能式結(jié)構(gòu)總裁營銷研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場研究營銷計(jì)劃廣告銷售管理人事 表72 職能式組織結(jié)構(gòu)特征描述關(guān)聯(lián)背景內(nèi)部系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：低不確

4、定性、較穩(wěn)定技術(shù)：例行、較低相互依存目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：成本預(yù)算、統(tǒng)計(jì)正式權(quán)利：職能經(jīng)理優(yōu)勢缺陷鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提高促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)小到中型規(guī)模最優(yōu)一種或少數(shù)種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢高層決策堆積，層級超負(fù)荷部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對組織目標(biāo)認(rèn)識有限3、直線職能式結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人事銷售生產(chǎn)財(cái)務(wù)工程四分公司三分公司二分公司一分公司直線職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)P85-864、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)事業(yè)部是多種職能或多個(gè)部門的組合，這些職能或部門共同運(yùn)做生產(chǎn)產(chǎn)品。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三種形式：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、地域結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)圖示：見下頁4、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)圖63

5、 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品事業(yè)部門1生產(chǎn)財(cái)務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部門2研發(fā)職能部門職能部門說明：如果把產(chǎn)品事業(yè)部式結(jié)構(gòu)中的“產(chǎn)品事業(yè)部”分別換成區(qū)域、顧客、產(chǎn)品工藝流程，則相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變是區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)、顧客事業(yè)部結(jié)構(gòu)、工藝流程事業(yè)部結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部職能CEO公司經(jīng)理洗衣機(jī)和烘干機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視和視頻事業(yè)部市場結(jié)構(gòu)地域事業(yè)部職能CEO公司經(jīng)理大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶教育機(jī)構(gòu) 表63 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)特征描述關(guān)聯(lián)背景內(nèi)部系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：較高度不確定性、變化性技術(shù)：非例行、較高相互依存目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：利潤中心正式權(quán)利：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢缺陷適應(yīng)環(huán)境的變化跨職能的高

6、度協(xié)調(diào)、決策分權(quán)有利于實(shí)現(xiàn)顧客滿意的目標(biāo)分部適應(yīng)不同產(chǎn)品、顧客和區(qū)域多種產(chǎn)品的大公司中最優(yōu)缺乏專業(yè)化經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)缺乏深度競爭和技術(shù)專門化產(chǎn)品線之間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化困難5、矩陣式結(jié)構(gòu)圖74 矩陣式結(jié)構(gòu)總裁營銷研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3 表64 矩陣式組織結(jié)構(gòu)特征描述關(guān)聯(lián)背景內(nèi)部系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性、變化性技術(shù)：非例行、高相互依存目標(biāo)：產(chǎn)品核心和技術(shù)專門化經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：職能和產(chǎn)品線正式權(quán)利：產(chǎn)品和職能經(jīng)理聯(lián)合優(yōu)勢缺陷適應(yīng)環(huán)境的變化產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源彈性共享有利于職能和生產(chǎn)技能的改進(jìn)有利于在不確定的環(huán)境中決策在多種產(chǎn)品的中等公司中最優(yōu)雇員接受雙重

7、領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一指揮。職能部門和事業(yè)部門存在沖突難以維持平衡6.戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上公司為生產(chǎn)或銷售某種產(chǎn)品而交換或共享資源的一種協(xié)議。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：一個(gè)組織為生產(chǎn)和銷售某種產(chǎn)品而與供應(yīng)商、制造商和分銷商結(jié)成的一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟。日本汽車公司,如豐田和本田等，與諸如提供汽車輪軸、變速箱以及空調(diào)系統(tǒng)的供應(yīng)商結(jié)成了一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟。案例：耐克的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)耐克一開始就決定，為了實(shí)現(xiàn)低成本和差異化，公司組織架構(gòu)必須能夠使公司專注于某些職能，例如設(shè)計(jì)，而把其他職能例如制造讓其他組織來做。耐克總部最大的職能是設(shè)計(jì)職能，聚集了追求運(yùn)動鞋設(shè)計(jì)創(chuàng)新的天才設(shè)計(jì)師，使用CAD來設(shè)計(jì)耐克鞋，然后把新產(chǎn)品設(shè)計(jì)

8、圖電子傳輸給東南亞的供應(yīng)商和制造商耐克的戰(zhàn)略聯(lián)盟。外包生產(chǎn)和制造、裝配，低成本、反應(yīng)快。二、組織及其結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢1.柔性組織二元型的組織系統(tǒng)（1）類似于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)中的基礎(chǔ)組織單元（2）暫時(shí)的項(xiàng)目組2、扁平化的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)：“金字塔”式結(jié)構(gòu)（錐形）。如，總公司分公司支公司辦事處 扁平化組織：減少管理層次優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)：P91錐型組織（6個(gè)等級層次）123456扁平型組織管理幅度較大、組織層次較少的組織。影響組織結(jié)構(gòu)的因素決定組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織環(huán)境組織的發(fā)展階段技術(shù)戰(zhàn)略企業(yè)文化組織發(fā)展的階段創(chuàng)業(yè) P94引導(dǎo)授權(quán)協(xié)調(diào)合作企業(yè)文化組織內(nèi)各成員所共有分享及認(rèn)同的價(jià)值觀、規(guī)范與信念，用以維系及凝聚眾人。第

9、四節(jié) 人力資源配置一、人力資源管理重要性含義人力資源管理又稱人事管理，是指組織內(nèi)部對雇員的正式化管理體制。主要?jiǎng)澐秩齻€(gè)領(lǐng)域：人事制度、獎(jiǎng)酬體制和工作設(shè)計(jì)。二、人力資源配置的任務(wù)組織方面員工方面P95人力資源管理的過程人力資源規(guī)劃招聘甄選基本確定能勝任員工解聘定崗培訓(xùn)上崗考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系能長期保持高績效的能干的、杰出的員工三、人力資源配置的原則因事?lián)袢私?jīng)濟(jì)高效量才器用人事動態(tài)平衡四、人力資源配置方法1、確定人員數(shù)量2、選配合適人員3、制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃補(bǔ)充：五、高層管理者的選擇1、問題：公司經(jīng)營的成功與失敗很大程度上取決于高層管理者的能力。公司如何選擇高層管理者就成為非常重要的問題。2

10、、如何選擇高層管理者信號顯示指標(biāo)：文憑、年齡、財(cái)富經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)：過去的經(jīng)歷或經(jīng)營業(yè)績建立試錯(cuò)機(jī)制：安排在合適的崗位擔(dān)任助理職務(wù)，不斷培訓(xùn)其能力，讓他盡快適合本公司工作，逐漸放手讓他做一些有約束的決策活動。建立競爭機(jī)制：備選管理者既參與組織外的競爭也參與組織內(nèi)部的競爭。改變工作崗位或組織環(huán)境適合他的能力或個(gè)性，讓他以自己的方式施展其能力。六、能力相關(guān)定律如果一個(gè)人有100%的能力，而只給他80%的工作量，他的能力將退化；如果一個(gè)人有100%的能力，而只給他100%的工作量，他的能力將不會提高；如果一個(gè)人有80%的能力，而只給他100%的工作量，他的能力將有突破性提高。提出者：日本東芝電器公司寓意：潛

11、能若能發(fā)揮，小才可以大用。七、彼得原理在實(shí)行等級制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到他的能力所不及的階層。提出者：英國幽默作家勞倫斯.彼得寓意：樂任者無怨，善任者有為；凡想擁有權(quán)力的人，都想擁有更大的權(quán)力。實(shí)行正確的提升，防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生英國幽默大師勞倫斯J彼得曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)“在實(shí)行等級制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到其能力所不逮的層次”。他把自己的這個(gè)發(fā)現(xiàn)寫成了著名的彼得原理一書。彼得原理描述的實(shí)際上是這樣一種事實(shí)：某個(gè)人被提拔擔(dān)任管理工作后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，只能表現(xiàn)平平，甚至有點(diǎn)不自在。但是隨著工作時(shí)間的延長，管理經(jīng)驗(yàn)不斷豐富，能力不斷提高，從而政績不斷改善。如果說初期他的能力與成績只能勉強(qiáng)

12、符合職務(wù)要求的話，那么現(xiàn)在已可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了職務(wù)要求的水平。這時(shí)，組織便可能考慮將其提升。提升后可能經(jīng)歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現(xiàn)平平”到“超越職務(wù)需要”，這樣便可再度獲得晉升的機(jī)會。這樣一直延續(xù)下去，直到有一天，他被晉升到某個(gè)高層次的職位以后，能力不能繼續(xù)提高，政績不能繼續(xù)改善，甚至不符合職務(wù)的要求，工作表現(xiàn)在職務(wù)要求的“水平以下”，即彼得的所謂“爬到了能力所不逮的階層”。出現(xiàn)這種情況，對個(gè)人來說，失去了繼續(xù)晉升的機(jī)會，對組織來說，則會引起效率的下降，甚至滑坡。如何才能防止彼得現(xiàn)象產(chǎn)生？理論上，組織及時(shí)撤換不稱職的管理干部；實(shí)際上，消極的方法是提升后撤換不稱職的管理人員；積極的方法，通

13、過分析彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因去尋找安排候選人擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理”職務(wù)。第五節(jié) 組織理論的整合與發(fā)揮一、管理幅度與管理層次管理幅度：就是一個(gè)管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。管理幅度示例主管人員A的管理幅度為3，B的管理幅度為5，C為7，D為8。ABCD管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度的大小與管理層次的數(shù)量成反比例關(guān)系。管理幅度增大，管理層次數(shù)就可減少；反之，管理層次數(shù)目就增多。管理幅度與管理層次的關(guān)系以一家具有4 069名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進(jìn)行組織設(shè)計(jì)（這里假設(shè)各層次的管理幅度相同），那么其相應(yīng)的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1 365、85

14、5和273名。如下圖所示。管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度： 4 8 16管理層次： 6 4 3管理人員數(shù)：1 365 585 2731416642561 0244 06918645124 0691162564 069管理幅度的影響因素1、管理者的能力2、工作內(nèi)容和性質(zhì)3、工作條件4、工作環(huán)境另：下屬的成熟程度和工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度二、 集權(quán)與分權(quán)所謂分權(quán)，就是在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位的這樣一種傾向。集權(quán)，即決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。思考“分蘋果的規(guī)則”：兩個(gè)人分蘋果，如何保證兩人盡可能分得同樣大的一半呢？ 集權(quán)與分權(quán)程度的影響因素 經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)組織的規(guī)模和空

15、間分別廣度決策的重要性管理者的素質(zhì)方針政策一致性要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。組織歷史，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性影響過分集權(quán)的弊端P100集權(quán)與分權(quán)判斷一個(gè)組織集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志：不同類型決策的集中程度；整個(gè)決策過程的集中程度；下屬決策受控制的程度分權(quán)的途徑1、組織授權(quán)授權(quán)包括：分派任務(wù)；委任權(quán)力；明確責(zé)任。2、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利委讓授 權(quán)授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣授權(quán)的要求敢于授權(quán)；善于授權(quán)；有效控制。三、直線、職能與參謀1、直線部門是對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，如大工業(yè)公司中的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)。職能部門：如采購、會計(jì)、人事、設(shè)備維修和質(zhì)量管理等部門。參謀

16、部門：顧問、咨詢機(jī)構(gòu)直線權(quán)力、參謀權(quán)力和職能權(quán)力直線權(quán)力是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系；職能權(quán)力則是某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的直接指揮其他部門或人員的權(quán)力，它是一種有限授權(quán)范圍內(nèi)的權(quán)力。參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。直線權(quán)力、參謀權(quán)力和職能權(quán)力直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系：參謀建議、直線指揮。直線權(quán)力與職能權(quán)力之間的關(guān)系則是：直線有大權(quán)、職能有特權(quán)。注意：不同組織中參謀職權(quán)和直線職權(quán)的關(guān)系不同，在一個(gè)組織內(nèi)是參謀職權(quán)，在另一個(gè)組織內(nèi)可能是直線職權(quán)。四、分工與協(xié)作傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)工作的專業(yè)化分工。過度分工：本位主義，工作單調(diào)乏味，協(xié)調(diào)工作繁瑣，成本增加。分工與協(xié)調(diào)發(fā)展趨勢機(jī)構(gòu)職能綜合化、業(yè)務(wù)流程整合化“業(yè)務(wù)流程重組”“無邊界組織”五、正式組織與非正式組織1.非正式組織的產(chǎn)生2、正式組織與非正式組織的特征正式組織：目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性非正式組織：自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性非正式組織分類消極型；興趣型； 破壞型；積極型。比如日本本田公司的QC小組，完全是自發(fā)成立，員工下班后聚到一起，一邊喝咖啡，一邊針對今天生產(chǎn)車間出現(xiàn)的生產(chǎn)問題和產(chǎn)品瑕疵暢所欲言，最后通過討論找出解決問題的方法。3