中層管理干部才能訓(xùn)練第12冊(cè)

1、中層管理干部才能訓(xùn)練共6冊(cè)(1,2冊(cè))1中層管理干部才能管理發(fā)展訓(xùn)練 MTP (Management Training Program)管理課程最早是由美國(guó)空軍在第二戰(zhàn)期間發(fā)展1950 年代引進(jìn)日本，后經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)界有系統(tǒng)的推廣，為目前世界最普及、最有系統(tǒng)與內(nèi)容的中階管理人員訓(xùn)練課程。目前日本產(chǎn)業(yè)界MTP參訓(xùn)人員超過(guò)100萬(wàn)人次，日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，MTP功不可沒(méi)MTP管理課程在美國(guó)參訓(xùn)人員超過(guò)300萬(wàn)人次，在臺(tái)灣、新加坡、香港、韓國(guó)等亞洲地區(qū)總計(jì)訓(xùn)練超過(guò)200萬(wàn)人次。在中國(guó)大陸地區(qū)到目前為止總計(jì)訓(xùn)練已超過(guò)30萬(wàn)人次。2MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓(xùn)練，從實(shí)務(wù)導(dǎo)引切入，提供一套實(shí)用完整而

2、系統(tǒng)的管理基礎(chǔ)訓(xùn)練，培養(yǎng)有理想、有抱負(fù)、能自我啟發(fā)、自我管理并且具有使命感的中堅(jiān)主管，提升其管理能力，其課程特色即為采取講師與學(xué)員、學(xué)員與學(xué)員間雙向溝通的教學(xué)方式，以實(shí)務(wù)性的Case Study為題，分組演練討論并作角色扮演，以引導(dǎo)、啟發(fā)學(xué)員，增加實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，其中并穿插隨堂測(cè)驗(yàn)、自我評(píng)估檢查以確實(shí)達(dá)到授課預(yù)期效果。 32 問(wèn)題分析與決策 1 管理基礎(chǔ)能力展開(kāi) 3 業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理 4 部屬培育與啟發(fā) 5 信賴關(guān)系的形成 6 領(lǐng)導(dǎo)與管理開(kāi)展 4第一冊(cè):管理基礎(chǔ)能力展開(kāi)5壹. 現(xiàn)代化之管理基礎(chǔ)分析(一).管理的意義分析 管理就是把企業(yè)中的一切資源做最靈活、最 經(jīng)濟(jì)的運(yùn)用，以達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。 管理

3、的目的是為了要達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)， 因此一切的管理方法，必須以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)為歸依。 管理的對(duì)象為企業(yè)中的一切資源，亦即所謂 的7M: 人（Man） 機(jī)器(Machine) 材料（Material） 技術(shù)（Method） 金錢(qián)（Money） 市場(chǎng)（Market） 資訊（Message）6 企業(yè)中最重要且最難管理的就是人。因?yàn)槠渌牧?xiàng)資源 均靠人來(lái)運(yùn)用，稍有不慎，即可鑄成大錯(cuò)；同時(shí)由于人的 潛能與能力是無(wú)形、看不見(jiàn)的，人有差異性，也不能量化 ，在管理上就更需要花特別的心思。 企業(yè)的目標(biāo)須靠人去完成（ Get the job done through people），因此執(zhí)行任務(wù)的相關(guān)人員，特

4、別是自己的部屬 更是我們的管理重點(diǎn)。 一個(gè)稱職的主管不是什么事都親自動(dòng)手，也不是在分配工 作后叫部屬按著主管指定的方法執(zhí)行。真正好的主管不但 要能將工作分配給部屬，同時(shí)也會(huì)借著各種方法激發(fā)部屬 精力，讓部屬在執(zhí)行的過(guò)程中，可以使用不同于主管的方 式來(lái)達(dá)成目標(biāo)。這種作法不但使部屬有參與感及成就感， 同時(shí)還能達(dá)到培育人才的目的。7下君盡己之力中君盡人之才上君盡人之智8(二).管理四層面分析為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就必須依目標(biāo)擬定出不同的工作項(xiàng)目“事”交給不同專(zhuān)長(zhǎng)的“人”去執(zhí)行，因此管理的范圍就可用“事”與“人”來(lái)區(qū)分。更詳細(xì)地來(lái)看，管理的范圍與層面又可分為四部份：工作的改善、工作的管理、部屬的培育以及人際關(guān)

5、系。前二者屬于“事”的層面，后二者屬于“人”的層面。9 工作的改善 須因著外在環(huán)境的改變而做調(diào)整，為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ，管理者應(yīng)有突破現(xiàn)狀的眼光與改革的熱情，常想 是否有任何地方需要改進(jìn)（亦即具有問(wèn)題意識(shí)）。 要改善工作，可以從四方面著手： 改善工作的分配 改善工作的方法 訂定各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)揮創(chuàng)造力（以新的觀點(diǎn)、新方法來(lái)改善）事的層面10 工作的管理 在執(zhí)行工作任務(wù)時(shí)，為確保這些工作能達(dá)成企業(yè) 的目標(biāo)，主管須擬訂工作計(jì)劃，擬定后就要以命 令的方式交付部屬去執(zhí)行，又為了確保執(zhí)行方法 的正確與執(zhí)行過(guò)程的順利，主管必須要以控制、 協(xié)調(diào)的方式來(lái)管理整個(gè)過(guò)程。因 此工作管理可說(shuō)是以下的過(guò)程。計(jì)劃命令控制

6、協(xié)調(diào)11 部屬的培育 身為管理者不但要培育部屬能夠執(zhí)行某項(xiàng)工作的 能力，并要以企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)作為長(zhǎng)期培育部屬 的規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)。培育部屬應(yīng)包括培育部屬的個(gè)人能 力與組織能力，一方面培育能力、一方面塑造其 人格。培育部屬不只要培養(yǎng)他能勝任目前的工作 ，同時(shí)也要栽培他能勝 任屬于管理層面的工作 ，為公司儲(chǔ)備管理人員人的層面 12 人際關(guān)系 任務(wù)的完成與工作意愿、協(xié)調(diào)合作有關(guān)。 主管身為單位的領(lǐng)導(dǎo)者，須建立能使部屬 有工作意愿，并能關(guān)系和諧的環(huán)境。管理 者必須要： 了解部屬的行為 啟發(fā)部屬的良好工作態(tài)度 處理解決人事問(wèn)題 提高士氣13貳. 管理者基本概念(一).管理者的任務(wù)分析 中階層管理者的任務(wù)有三方面

7、： 對(duì)上要能明確地向上司報(bào)告工作進(jìn) 度與執(zhí)行結(jié)果。 對(duì)下要能有效地組織部屬完成工作 任務(wù)。 對(duì)其他單位要能 時(shí)常溝通協(xié)調(diào)。14 須把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針與目標(biāo)融入每日的管 理活動(dòng)中，因此管理包括： 提供部屬一個(gè)具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境 收集正確資訊以修正經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 激發(fā)部屬的工作意愿 建議改善組織結(jié)構(gòu) 培養(yǎng)部屬的能力 承擔(dān)權(quán)限內(nèi)的責(zé)任 當(dāng)機(jī)立斷做出決定15(二).管理者的態(tài)度分析除要有與部屬共同完成任務(wù)的心態(tài)外，尚需具備以下的基本態(tài)度，方能達(dá)成組織的目標(biāo)： 使命感 管理者的企業(yè)觀（企業(yè)存在的理由）、職業(yè) 觀（工作對(duì)自己的意義）與人生觀（人生活 的目的與價(jià)值）的認(rèn)識(shí)，并依此信念來(lái)完成 管理的任務(wù)。 達(dá)成任務(wù)的

8、意愿 對(duì)完成組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的意愿，并將此意愿 灌輸給部屬，使部屬亦有相同的意愿。 突破現(xiàn)狀的精神 對(duì)于工作現(xiàn)況有還有更好的改革意愿。16 效率意識(shí) 須對(duì)執(zhí)行任務(wù)時(shí)所需的成本與預(yù)期的目標(biāo)有清楚的 認(rèn)知，以最合乎成本效益（Cost-effectiveness） 的方式，讓部屬自動(dòng)自發(fā)地工作。 重視原理原則 須依據(jù)人性調(diào)整方式，人的弱點(diǎn)在好逸惡勞，為杜 絕這弊病，時(shí)時(shí)刻刻盯著部屬只會(huì)造成反效果。若 能善用人性，可用讓部屬在會(huì)議中自行報(bào)告成果與 進(jìn)度的方式，讓部屬自動(dòng)自發(fā)地工作 健全的判斷 主管要做決策判斷。判斷力的敏銳與否，或者是決 策力的好壞，多半是由后天的經(jīng)驗(yàn)而來(lái)。在做決策 前，須收集各樣事實(shí)，

9、然后依各人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、 原則、組織的目標(biāo)來(lái)分析問(wèn)題，做出合理判斷17 科學(xué)化的步驟 管理者面對(duì)問(wèn)題時(shí)，要先收集相關(guān)事實(shí)，然后經(jīng)由 以下的科學(xué)方式，找出解決方案。 觀察（收集事實(shí)） 分析（找出因果關(guān)系） 綜合（歸納出原理、法則） 驗(yàn)證（求證原理之真實(shí)性與規(guī)律性） 有意識(shí)的管理 管理者必須將上述的各種工作態(tài)度時(shí)時(shí)放在心中， 并且表現(xiàn)在每日的管理工作中，以身作則。18(三).工作管理自我檢討表【管理體檢站一】主管最常面臨的挑戰(zhàn)可能是：我的管理方式恰不恰當(dāng)?我是不是一個(gè)稱職的主管呢?下面的這份自我評(píng)估表，可以讓您了解在這么多的工作項(xiàng)目中，您那一項(xiàng)做得較得心應(yīng)手，那一項(xiàng)還需要加油。甚至您可以多影印幾份

10、，每隔一段時(shí)間后就拿出來(lái)再做一次，讓您了解自己有沒(méi)有比昨天更好。19本檢討表不計(jì)分或收回，只讓你了解身為管理者已做到何種程度，同時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)哪一點(diǎn)。希望檢討后，在認(rèn)為適當(dāng)?shù)脑u(píng)估欄內(nèi)做記號(hào)，這樣就可以了解應(yīng)該向哪一方面努力。在課程中或結(jié)業(yè)后，做定期的檢討，對(duì)你認(rèn)為是弱點(diǎn)的項(xiàng)目再用心研究。202122232425參. 組織運(yùn)作的原則(一).組織的意義為了要達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，我們就必須把企業(yè)中的任務(wù)分門(mén)別類(lèi)，然后把不同專(zhuān)長(zhǎng)的人安排到這些工作崗位上，這種編制的方式就叫做組織。換名話說(shuō)，組織是由二種不同的編制體而構(gòu)成的，一種是以任務(wù)，亦即業(yè)務(wù)內(nèi)容組成的，另一種是由人員，也就是不同專(zhuān)長(zhǎng)的人員所組成的。組織的結(jié)

11、果可以使得整個(gè)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一種上下、縱橫的分工關(guān)系，通力完成企業(yè)目標(biāo)。主管的最基本任務(wù)就是如何把業(yè)務(wù)內(nèi)容的編制體與人員的編制體做一種最適宜、最有效的編排，同時(shí)，做主管的還必須像媒人一樣，把每一位人員安插到最合適的工作崗位上，使每一位人員與每一項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容均能形成最佳拍檔，發(fā)揮最高的效率。 26為了使企業(yè)內(nèi)、外的人對(duì)這二種編制體能一目了然，我們通常都會(huì)將它們畫(huà)成圖表，稱為組織圖。畫(huà)出組織圖的好處是每一位員可以了解他所屬的部門(mén)在整個(gè)企業(yè)組織中所負(fù)擔(dān)的任務(wù)，以及與其他部門(mén)的關(guān)系。畫(huà)組織圖時(shí)，我們可以有三種法畫(huà)法: 一種只畫(huà)出業(yè)務(wù)性質(zhì)的編制體（例1） 另一種只畫(huà)出人員的編制體 (例2) 第三種則是把業(yè)務(wù)內(nèi)

12、容與人員一并畫(huà)上去（例3）27人 事 課企 劃 股人 事 股訓(xùn) 練 股例1:以業(yè)務(wù)性質(zhì)為主的組織圖28林人事課長(zhǎng)李企劃組長(zhǎng)王人事組長(zhǎng)蔡訓(xùn)練組長(zhǎng)陳文中曹巧莉王志龍例2：以人員編制為主的組織圖29人事課林國(guó)強(qiáng)人員招募、面試人員訓(xùn)練企劃與執(zhí)行人事考核匯整例3：以業(yè)務(wù)內(nèi)容與人員為主的組織圖30(二).組織的原則每個(gè)企業(yè)雖然依其性質(zhì)的不同而有不同的組織方式 ,但是其組織的原則卻是一樣的 ,那就是命令系統(tǒng)要統(tǒng)一 ，控制幅度要適當(dāng) ，上司與部屬對(duì)工作職責(zé)認(rèn)同要一致 ，上司要授權(quán)。31命令系統(tǒng)要統(tǒng)一 在工作的任務(wù)上，我們需要有安全感，希望能明確 知道自己的任務(wù)與權(quán)限，也希望別人能認(rèn)同并尊重 我們的任務(wù)與權(quán)限。

13、這種認(rèn)同與尊重常常是是透過(guò) 下達(dá)命令這個(gè)管道來(lái)的，如果一個(gè)人不是經(jīng)由 一個(gè)固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命 令給他時(shí)，這個(gè)人的安全感會(huì)立刻受到威脅，同時(shí) 也會(huì)影響到他的工作意愿。所以在組織中，我們一 定要有一個(gè)固定的命令系統(tǒng)，誰(shuí)向誰(shuí)下達(dá)命令，誰(shuí) 向誰(shuí)報(bào)告，這個(gè)管道一定要切實(shí)遵守，才不致造成 混亂。32在以下特殊情況，我們須要超越這個(gè)命令系統(tǒng)緊急又重大的情況 如業(yè)務(wù)部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)有濃煙冒出時(shí)，應(yīng)立即打電話給總務(wù) 部的安全人員，而不是先通知總務(wù)經(jīng)理，再由總務(wù)經(jīng)理通知 安全人員對(duì)方逃避責(zé)任時(shí) 如人事經(jīng)理交待訓(xùn)練課課長(zhǎng)，請(qǐng)課長(zhǎng)征調(diào)二位課員參與公司 訓(xùn)練課程的規(guī)劃，訓(xùn)練課課長(zhǎng)卻逃避責(zé)任，遲遲不動(dòng)

14、時(shí)，人 事經(jīng)理就可以直接指派這二位課員，不用再透過(guò)訓(xùn)練課課長(zhǎng)不用判斷又輕微的事件 如廠長(zhǎng)在走廊上發(fā)現(xiàn)一灘污水時(shí)，可立即請(qǐng)一旁的清潔人中 來(lái)處理，而不用再經(jīng)庶務(wù)課的課長(zhǎng)屬于公司中的情報(bào)系統(tǒng) 如研發(fā)部某專(zhuān)案小組開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，基于保密緣故，此專(zhuān)案小 組可直接向總經(jīng)理報(bào)告進(jìn)度，總經(jīng)理也直接向他們下達(dá)命令33(三).控制幅度要適當(dāng)每位主管能直接控制的部屬人數(shù)與任務(wù)有其一定范圍，主管的控制幅度太大時(shí)（也就是管的人、事太多時(shí)），主管不能顧全每一位部屬的需要，部屬的工作使命感與信任感會(huì)變得較渙散，不容易集中大家的工作精神，影響工作品質(zhì)；但是當(dāng)主管的控制幅度太小時(shí)（也就是管的人、事太少時(shí)）主管容易事必躬親，而造成

15、部屬工作意愿低落，缺乏自動(dòng)自發(fā)的精神，淪于表面功夫。34影響主管控制幅度的因素工作的性質(zhì) 工作同質(zhì)性愈高時(shí)，主管管理起來(lái)也較輕松，控制 的幅度就可以大一點(diǎn)。工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度 工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度愈高時(shí)， 主管花的心力就可以較少 ，控制的幅度可以大一些工作場(chǎng)所的地理?xiàng)l件 工作場(chǎng)所愈集中時(shí)，管理就較容易，控制的幅度自 然就可以更大35調(diào)整工作項(xiàng)目所需要的時(shí)間 調(diào)整工作所需的時(shí)間愈少，控制幅度就愈大部屬的能力 部屬的能力愈強(qiáng)，就表 示主管控制幅度可更大管理者的能力 能力強(qiáng)的主管，自然其 控制幅度可更大運(yùn)用幕僚協(xié)助的程度 愈懂得運(yùn)用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大36(四).職務(wù)分配的認(rèn)同要一致主管在分配

16、任務(wù)時(shí)，當(dāng)然要依照工作的性質(zhì)與部屬的能力來(lái)考慮。但是,我們卻常常忽略部屬在接受任務(wù)時(shí)的心態(tài)所以主管在分配任務(wù)時(shí)，一定要與部屬溝通，了解他們個(gè)人對(duì)任務(wù)有什么期待與想法，同時(shí)也要讓部屬了解主管在分配任務(wù)時(shí)，對(duì)部屬有何期待。唯有將雙方的認(rèn)知差距縮短到最小時(shí)，整個(gè)組織在動(dòng)作時(shí)，才能真正達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。 37王志明的工作是線路板的設(shè)計(jì)，他認(rèn)為自己對(duì)公司最大的貢獻(xiàn)就是他能夠在極短的時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)出一個(gè)很好的線路圖，但是因?yàn)楣拘略隽艘慌^沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)部的李經(jīng)理希望這些設(shè)計(jì)師能夠早一點(diǎn)獨(dú)當(dāng)一面，因此就交待王志明每天要撥 3小時(shí)的時(shí)間來(lái)教這一批新的設(shè)計(jì)師。從李經(jīng)理的角度來(lái)看，是希望借重王志明的經(jīng)驗(yàn)來(lái)替公

17、司培育人才，但是如果王志明認(rèn)為上課會(huì)占掉他設(shè)計(jì)新的線路圖的時(shí)間，同時(shí)講課也不是他的專(zhuān)長(zhǎng)，可能反而會(huì)使原本工作得起勁的王志明，失去對(duì)工作的熱忱，進(jìn)而影響到原來(lái)的工作。像這種情形，就是李經(jīng)理對(duì)部屬的任務(wù)期待與王志明接受任務(wù)的心態(tài)不一致，因此造成了無(wú)謂的損失。 案例說(shuō)明 38(五).要授權(quán)在工作上的成就感，并不是完全由工作的成果而來(lái)的，其實(shí)大部份的成就感是來(lái)自于完成這個(gè)工作。因?yàn)椴繉俨粫?huì)只以完成上司所交待的任務(wù)為滿足，他更希望在執(zhí)行這個(gè)任務(wù)時(shí)，能夠有讓他自由發(fā)揮創(chuàng)意的天空，使他能肯定自我的能力，使他有獨(dú)立裁決的權(quán)限，這就是在人性上很重要的一個(gè)特性自我支配。因此，主管在分配任務(wù)時(shí)，不只是交待部屬要做什

18、么，同時(shí)也應(yīng)該要把他在執(zhí)行任務(wù)時(shí)所需要的權(quán)限交給他。 39案例說(shuō)明 王主任請(qǐng)李大年向大全家俱公司訂購(gòu)一批新的辦公桌椅，由于這個(gè)牽涉到價(jià)錢(qián)、品質(zhì)、送貨期等等因素，王主任就同時(shí)把李大年可以做決定的幅度告訴他，比如說(shuō)品質(zhì)是第一優(yōu)先，其次是價(jià)錢(qián)，最后是送貨期，只要品質(zhì)合乎我們采購(gòu)的要求與水準(zhǔn)，一套桌椅的價(jià)錢(qián)不超過(guò)9500元，其余的你可以自行決定。當(dāng)王主任把李大年所可行使的權(quán)力限制交待清楚后，李大年就可依此權(quán)限來(lái)和大全公司談判出最好的條件。 40所謂權(quán)限，指的是一個(gè)可以自由活用自己想法的范圍，也就是部屬可以自由裁決的幅度。對(duì)主管而言，授權(quán)的目的是在控制任務(wù)的結(jié)果，而不是控制部屬的行為。主管對(duì)部屬的授權(quán)，

19、代表主管對(duì)部屬的信任。部屬若能在上司所授予的權(quán)限之內(nèi)成功地完成任務(wù)，不但能看出部屬個(gè)人的工作能力，更可以看了部屬的工作動(dòng)機(jī)與熱忱。 41(六).組織工作的檢討組織是企業(yè)分工后的結(jié)果，將工作組織化的目的就是要讓每位員工有理想的工作效率，同時(shí)也要讓每位員工了解自己的責(zé)任與權(quán)責(zé)，刺激他們達(dá)成目標(biāo)的意識(shí)。繪制工作組織圖不但可以分析組織的現(xiàn)況，還可藉此調(diào)整不恰當(dāng)?shù)娜藛T與任務(wù)分配。因此要檢討現(xiàn)有的組織是否符合需要，我們就必須先由目前的組織開(kāi)始分析起。分析的方法有二種，由上而下的分析由下而上的分析42由下而上 由下而上的分析是以課為分析單位，將現(xiàn)有 的各種分工與業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果列出來(lái)，然后與 該課的組織目標(biāo)相比

20、較，找出中間差距原因由上而下 由上而下的分析是以部門(mén)為單位，也就是以 該部門(mén)的目標(biāo)為主，由部門(mén)目標(biāo)開(kāi)始分析該 部門(mén)應(yīng)當(dāng)有什么樣的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)應(yīng)該有 那些工作細(xì)目，各面工作的標(biāo)準(zhǔn)與要求是什 么。當(dāng)我們將這些要求分析出來(lái)以后，再與 現(xiàn)有的組織分工情形相對(duì)照，就可看出其差 異，謀出解決之道了。43不論我們用那一種方法分析，我們可以用這些問(wèn)題，來(lái)作為檢討的依據(jù)各項(xiàng)工作是否已經(jīng)制定工作標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊(cè)？執(zhí)行任務(wù)人員的經(jīng)歷、能力、意愿是否符合工作的 要求？主管的任務(wù)期待與部屬的接受任務(wù)心態(tài)是 否吻合？有無(wú)充份授權(quán)給部屬？獲得上司的充份授權(quán)？其他部門(mén)是否認(rèn)識(shí)并尊重本部門(mén)的任務(wù)？是否能活用幕僚？各部門(mén)經(jīng)營(yíng)

21、目標(biāo)是否能配合 外在環(huán)境改變而有所因應(yīng)？44(七).工作管理自我檢討表【管理體檢站一】組織的4個(gè)原則中，授權(quán)這一項(xiàng)通常最不容易做得好。授權(quán)如果缺乏適當(dāng)?shù)目刂?，那么就?huì)使整個(gè)單位沒(méi)有紀(jì)律，但是如果授權(quán)不足，部屬們又會(huì)覺(jué)得英雄無(wú)用武之地，造成缺乏任務(wù)意識(shí)的后果。您自認(rèn)是一個(gè)已經(jīng)懂得掌握授權(quán)的個(gè)中三昧的主管嗎？不妨用下面這個(gè)衡量表試試看，請(qǐng)?jiān)谧钸m合您現(xiàn)況的每一項(xiàng)敘述下打勾。 45授權(quán)行為衡量自我檢討表4647肆. 管理與基準(zhǔn)(一).基準(zhǔn)無(wú)法執(zhí)行的原因內(nèi)外變化沒(méi)有作對(duì)應(yīng) 忽視基準(zhǔn)也沒(méi)有懲罰銷(xiāo)售生產(chǎn)業(yè)務(wù)等系統(tǒng)變化沒(méi)有作對(duì)應(yīng) 教育不徹底設(shè)備器材工程等的變化沒(méi)有作對(duì)應(yīng) 沒(méi)有重新評(píng)估與社會(huì)一般概念習(xí)慣不符 未

22、指定修訂負(fù)責(zé)人修訂程序困難 忽視個(gè)別差異，設(shè)備性能差異用語(yǔ)文章難懂 基準(zhǔn)與基準(zhǔn)之間，缺乏整合性技能技術(shù)設(shè)備器材工程不安定 單憑個(gè)人擬定基準(zhǔn)上司本身不遵守 基準(zhǔn)整體缺乏能率，不合理方針計(jì)劃經(jīng)常改變 多余的品質(zhì)基準(zhǔn)忽視人性，人體工學(xué) 不符合顧客需求內(nèi)容不具體 強(qiáng)人所難的基準(zhǔn)48(二). 使部屬有意愿與責(zé)任感執(zhí)行基準(zhǔn)的條件 讓部屬參與基準(zhǔn)的訂定 充分教育訓(xùn)練 決定基準(zhǔn)修訂負(fù)責(zé)人 讓執(zhí)行者熟練分析法，改善技法 賦予執(zhí)行者修訂的責(zé)任 采嚴(yán)格遵守基準(zhǔn)的態(tài)度 采行查核表，手冊(cè)化 使充分了解基準(zhǔn)的必要性 簡(jiǎn)單化 配合狀況變化，改變基準(zhǔn) 文辭易懂 必要時(shí)，廢棄基準(zhǔn)49小故事大道理從前在某個(gè)縣城中住了二個(gè)寡婦，住

23、在東村的寡婦姓張，住在西村的寡婦姓柯，兩位寡婦都以養(yǎng)雞為生。有一天，張寡婦喂雞時(shí)想到 :我現(xiàn)在的雞一天生一個(gè)蛋，如果能讓每只雞吃胖一點(diǎn)，每天生二個(gè)蛋，我可就發(fā)財(cái)了！于是張寡婦開(kāi)始增加喂雞的飼料。沒(méi)想到過(guò)了一陣子，每只雞卻隔兩天才生一個(gè)蛋。張寡婦以為是剛開(kāi)始改變食量，母雞們可能不習(xí)慣，所以就繼續(xù)增加飼料，沒(méi)想到隔了二個(gè)星期，這些連母雞一個(gè)蛋也生不出來(lái)了。西村的柯寡婦也希望她的雞能多生幾個(gè)蛋，于是每天在暗中觀察雞的生活習(xí)慣。她發(fā)現(xiàn)每只雞都是在天剛亮?xí)r起來(lái)，非常有規(guī)律，似乎與日出日落有關(guān)系。她把雞棚全用黑布罩起來(lái)，不讓外界的光線透進(jìn)來(lái)，然后她又在雞棚中擺了個(gè)大燈泡。每天早、晚把燈各開(kāi)一次，每次打開(kāi)后

24、就把燈泡由棚內(nèi)的右邊慢慢移到左邊，然后關(guān)掉。這些母雞們由于看不到外界的太陽(yáng)，誤以為大燈泡就是太陽(yáng)。只要電燈一打開(kāi)，它們以為是天亮了，就生一個(gè)蛋，這些母雞們就變成一天生二個(gè)蛋。 50你認(rèn)為柯寡婦成功的原因與張寡婦失敗的原因在哪里呢51壹. 認(rèn)識(shí)問(wèn)題(一). 問(wèn)題的分類(lèi) 第1類(lèi): 問(wèn)題絕大部分來(lái)自內(nèi)部, 且具有高度 控制特性 第2類(lèi): 問(wèn)題來(lái)自內(nèi)外兩部分, 若要解決必須 與另外組織配合 第3類(lèi): 問(wèn)題來(lái)自外部, 幾乎無(wú)內(nèi)部因素存在一.問(wèn)題來(lái)源52第二冊(cè):問(wèn)題分析與決策53二.問(wèn)題分類(lèi) 救火類(lèi)問(wèn)題（看得見(jiàn)的問(wèn)題、已經(jīng)發(fā)生的問(wèn)題） （例）出現(xiàn)不良品。有人受傷 這是現(xiàn)在狀態(tài)，把它恢復(fù)為原來(lái)的應(yīng)有 狀態(tài)的

25、問(wèn)題，這種問(wèn)題不必特別具有問(wèn)題 意識(shí)亦能掌握。 發(fā)現(xiàn)類(lèi)問(wèn)題（需尋找的問(wèn)題、需要做到更好的 這類(lèi)問(wèn)題） （例）改善這類(lèi)問(wèn)題，成本更降低，效率更高 這是因?yàn)閷?duì)現(xiàn)狀不滿足，問(wèn)題才浮顯出來(lái)。換 言之，現(xiàn)在狀態(tài)已知道，但，對(duì)應(yīng)有狀 態(tài)應(yīng)去追究，或去思考。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)應(yīng) 有狀態(tài)需具有強(qiáng)烈的問(wèn)題意識(shí)。54 預(yù)測(cè)類(lèi)問(wèn)題（新創(chuàng)的問(wèn)題、未來(lái)應(yīng)該如何的問(wèn)題） （例）年后的經(jīng)營(yíng)應(yīng)如何。維持現(xiàn)狀的話，將來(lái) 就沒(méi)有發(fā)展性（招致?lián)p失） 這些是描繪出將來(lái)應(yīng)有狀態(tài)，和該時(shí)點(diǎn)的 現(xiàn)在狀態(tài)比，掌握其差距，即，將來(lái)與現(xiàn)狀經(jīng) 由比較才成為問(wèn)題。換言之，現(xiàn)狀是否會(huì)無(wú) 法形成將來(lái)應(yīng)有狀態(tài)的問(wèn)題。55 管理者，必須站在自己的立場(chǎng)，思考應(yīng)該解

26、決的問(wèn)題屬于 哪一類(lèi)別。組織中每個(gè)階層的人，都該成為問(wèn)題解決者 ，這就是創(chuàng)造性的組織（此時(shí)的問(wèn)題種類(lèi)與其說(shuō)指 ，毋寧說(shuō)是指，更為恰當(dāng)） NO問(wèn)題應(yīng)有狀態(tài) 現(xiàn)在狀態(tài) 問(wèn)題意識(shí) 1救火類(lèi)問(wèn)題看得見(jiàn)的問(wèn)題 已了解 已了解 并非特別需要 2發(fā)現(xiàn)類(lèi)問(wèn)題需尋找的問(wèn)題 發(fā)現(xiàn)、尋找、思考 和應(yīng)在狀態(tài)對(duì)照，使它清楚 與現(xiàn)有機(jī)會(huì)對(duì)應(yīng)的問(wèn)題意識(shí) 3預(yù)測(cè)類(lèi)問(wèn)題新創(chuàng)的問(wèn)題 做預(yù)測(cè)、創(chuàng)新 預(yù)測(cè)將來(lái)狀態(tài) 與未來(lái)機(jī)會(huì)對(duì)應(yīng)的問(wèn)題意識(shí) 56(二).問(wèn)題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒(méi)有問(wèn)題嗎？） 當(dāng)各工作階段效率產(chǎn)生與期望的誤差當(dāng)特定任務(wù)無(wú)法完成當(dāng)由日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問(wèn)題，包括工作質(zhì) 、量、時(shí)間性、人力、操作頻率、安定性、 疲勞度、難易度、同工

27、重復(fù)由參考各類(lèi)報(bào)表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析 流程(部門(mén)活動(dòng)分析、流程分析)由相關(guān)者提出的意見(jiàn)或反饋，上司、部屬、 供應(yīng)商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨有特定目的之團(tuán)隊(duì)活動(dòng)(質(zhì)量圈活動(dòng)、學(xué)習(xí)性 組織、計(jì)畫(huà)活動(dòng))緊急性的管理需求57問(wèn)題發(fā)生的模式 認(rèn)為有疑問(wèn)的 感到困惑的 引起爭(zhēng)執(zhí)的 有異常事態(tài)的 脫離常態(tài)的事情的 不知達(dá)成方法時(shí) 意見(jiàn)分歧 目標(biāo)不明確58參. 問(wèn)題5階段解決過(guò)程何謂PSPProblem Solving Process ( PSP ) 問(wèn)題解決過(guò)程，即將一個(gè)問(wèn)題由最初的確認(rèn)工作, 解決方案的形成執(zhí)行, 一直到問(wèn)題的狀況獲得改善的過(guò)程O(píng)R：?jiǎn)栴}分析與解決 ( Problem Anal

28、yze & Solve PAS ) (一). 何謂PSP59一.達(dá)成下列的改善項(xiàng)目并能實(shí)施計(jì)劃以確保有所改善 1. 有助于目標(biāo)達(dá)成 2. 降低不良率 3. 提高客戶滿意度 4. 改善效率(生產(chǎn)力、成本、各種任務(wù))二.透過(guò)下列方式來(lái)解決問(wèn)題 1. 管理者的管制行動(dòng) 2. 基層作業(yè)者的改善行動(dòng) 3. 管理團(tuán)隊(duì)的整體行動(dòng) 4. 任務(wù)小組 5. 質(zhì)量圈(二).問(wèn)題分析與解決操作60(三). PSP問(wèn)題分析與解決流程61(一). 第一階段確認(rèn)并定義問(wèn)題現(xiàn)在狀況 以資料數(shù)據(jù)判斷損害 確認(rèn)問(wèn)題焦點(diǎn) 描述未來(lái)期望 共識(shí)一.問(wèn)題的定義與確認(rèn) 問(wèn)題焦點(diǎn)是什么? 此問(wèn)題對(duì)企業(yè)造成哪些影響? 目前造成的狀況為何? 相

29、關(guān)聯(lián)的人都有問(wèn)題共識(shí)嗎？ 問(wèn)題發(fā)生的影響性是什么？ 問(wèn)題發(fā)生的頻率有多少 問(wèn)題與其影響詳細(xì)明確的紀(jì)錄是否有作 描述此問(wèn)題獲解決后的狀況,并將預(yù)期的狀況予以 定性及定量的描述 參. 問(wèn)題5階段解決過(guò)程62二.失敗原因 問(wèn)題焦點(diǎn)未掌握 沒(méi)有形成問(wèn)題共識(shí) 對(duì)問(wèn)題獲解決后的狀況，未能予以定性及 定量的描述 未曾對(duì)問(wèn)題有非常明確的陳述，問(wèn)題模糊 對(duì)問(wèn)題若未詳細(xì)明白，未曾作適當(dāng)?shù)难a(bǔ)述 問(wèn)題描述過(guò)于形式化63(二). 第二階段分析原因確認(rèn)問(wèn)題點(diǎn) 拆解環(huán)節(jié) 以各環(huán)節(jié)來(lái)分析可能原因 確定主要問(wèn)題一.分析問(wèn)題的方法 流程圖: 了解過(guò)程與理想途徑間的差異，是否 可能造成問(wèn)題 查檢表: 以觀察的書(shū)面證據(jù)來(lái)檢核差距 環(huán)

30、節(jié)要因分析: 須確認(rèn)，發(fā)掘展開(kāi)某特定問(wèn)題 或狀況所有可能原因 分析時(shí)請(qǐng)仔細(xì)拆解問(wèn)題細(xì)部環(huán)節(jié) 運(yùn)用分析技巧 （參考以下分析的操作技巧說(shuō)明） 如何收集資料？統(tǒng)計(jì)技術(shù)？64二.分析失敗原因 問(wèn)題未能仔細(xì)拆解，而僅就問(wèn)題本 身討論或判斷 當(dāng)分析問(wèn)題有牽涉到單位職責(zé)時(shí)， 過(guò)于自我保護(hù) 對(duì)問(wèn)題本身未形成共識(shí) 對(duì)問(wèn)題本身有先入為主的思考障礙65三. 分析的操作技巧（參考） 查核表法（Check list）探討某一問(wèn)題時(shí)，將應(yīng)探索的條件使之?dāng)U大、縮小、相反、重組、代替、變形、追加、省略或變更用途等，多層面一一列舉，逐一進(jìn)行查核，藉以創(chuàng)造出最佳構(gòu)想的方法。 型態(tài)分析法列舉所探討之對(duì)象物課題的結(jié)構(gòu)因素，過(guò)濾出其可

31、能發(fā)生的變化（參數(shù)），應(yīng)其參數(shù)所有不同的組合，一一加以探討。 特性（屬性）列舉法提出產(chǎn)品及組織體系的目的，以及意見(jiàn)的主要本質(zhì)與特性，盡量想出其可能的變化（強(qiáng)制聯(lián)想）的方法。 希望列舉事項(xiàng)列舉愿望及夢(mèng)想，表達(dá)能使之實(shí)現(xiàn)的觀念，藉以求取改善方案的思維方法 缺點(diǎn)列舉法列舉現(xiàn)有的各項(xiàng)缺點(diǎn)，發(fā)掘其問(wèn)題所在以探討應(yīng)行改善之對(duì)策的思維方法 66(三). 第三階段設(shè)定目標(biāo)主要問(wèn)題 設(shè)定總目標(biāo) 劃分階段目標(biāo) 共識(shí)設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)應(yīng)包含定性與定量的方式以便衡量 訂出管理方案，劃分階段目標(biāo) 目標(biāo)是否能在期限結(jié)束時(shí)，可以很明顯判斷出 目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)？ 訂定衡量計(jì)劃? (確定目標(biāo)的可行性) 藉由5W1H思考（WHEN

32、WHAT WHO WHERE WHOM HOW） 取得操作改善者的共識(shí)67二. 失敗的原因 目標(biāo)未包含定性與定量的方式，故不易 衡量 目標(biāo)太過(guò)遙遠(yuǎn)或太大，未能劃分階段目標(biāo) 未取得操作改善者的共識(shí) 68(四). 第四階段形成解決方案并執(zhí)行目標(biāo)確定 解決方案構(gòu)思 確定解決方案 共識(shí) 任務(wù)分配一. 形成解決方案 構(gòu)思解決方案時(shí)切勿預(yù)設(shè)障礙 誰(shuí)執(zhí)行?知會(huì)誰(shuí)?誰(shuí)評(píng)估? 確定管理階層的批準(zhǔn)與決心 上級(jí)給予足夠解決問(wèn)題的 資源（人財(cái)物）或權(quán)限 活動(dòng)、步驟、執(zhí)行、時(shí)間與負(fù)責(zé)人 分工操作得到需要的橫向承諾與配合 鼓勵(lì)提出意見(jiàn)69二. 失敗原因 上級(jí)未給予足夠解決問(wèn)題的資源（人財(cái)物） 或權(quán)限 構(gòu)思解決方案時(shí)有預(yù)設(shè)

33、障礙，導(dǎo)致構(gòu)思受到 限制而無(wú)法開(kāi)展 分工責(zé)任人對(duì)解決方案不能詳細(xì)明白 解決問(wèn)題未有效分工 確定解決順序與橫向關(guān)系70三.解決問(wèn)題的操作技巧（參考）腦力激蕩（brain storming）與其它成員的批判或現(xiàn)實(shí)無(wú)關(guān)，可任意表達(dá)意見(jiàn)以創(chuàng)造全部腦力的激蕩狀態(tài)，屬于可達(dá)成集思廣益的群體思維法。三菱腦力激蕩法（MBS）此乃屬于與腦力激蕩法配合的另一項(xiàng)變形方法；強(qiáng)制參與人員發(fā)言，利用反腦力激蕩以深入研究的方法。腦力記錄法（brain writing）此乃指于一定時(shí)間內(nèi)，在前人主張內(nèi)另行添加自己想法，為一利用群組的全體思維以充實(shí)構(gòu)想內(nèi)涵的方法。KJ法 開(kāi)發(fā)者為日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本與腦力

34、激蕩法同為最常用的思維方法。一面誘使思維人員混沌模糊，不致有既定成見(jiàn)，一面利用標(biāo)記以創(chuàng)造出層次更高之想象的獨(dú)特技巧，整合各種不同之?dāng)?shù)據(jù)與觀念的表達(dá)，使之發(fā)散、收斂（累積）等以解決問(wèn)題的方法；此法尚可與腦力激蕩法及其它技巧一并活用，此類(lèi)變化之一，即系附加有如打撲克牌的游戲。 71水平思考正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯(cuò)綜複雜的事物中找到突破；沒(méi)有創(chuàng)意，不是你的腦子有問(wèn)題，而是你的思考模式不對(duì)；其實(shí)，在日常思維的過(guò)程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來(lái)，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當(dāng)然是可以改進(jìn)的。水平思考法的理論基礎(chǔ)，是

35、跳脫過(guò)去常軌的、縱向式的思考，改採(cǎi)橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類(lèi)思考往往能夠帶給我們驚喜的答案 72水平思考與垂直思考差異性垂直思考（vertical thinking）水平思考 （Lateral Thinking） 找出事情最好、最正確的方法想想有沒(méi)有其他看事情的方法，換個(gè)角度來(lái)思考一下判斷什麼是對(duì)的，投注於此尋找替代方案?jìng)鹘y(tǒng)邏輯思考，特性是連貫性（continuity）特性就是不連貫（discontinuity）判定什麼是對(duì)的，然後投注於此尋找替代方法。橫向發(fā)展尋找替代，用水平取代集中73水平思考是有創(chuàng)造力的，從一種看事情的方法移動(dòng)到另一種。水平思考並不去認(rèn)定那種解決方案才最適當(dāng)，

36、而總是在尋找更好的方案。跳躍式的創(chuàng)造思考 74水平思考的過(guò)程 做出不合理的跳躍,然後完成這個(gè)跳躍 容許犯錯(cuò),才能達(dá)到正確解決方法 唯有在改變發(fā)生之後，才會(huì)明顯地覺(jué)得 這個(gè)改變很有效 跳脫 刺激 辨識(shí)具支配性或是過(guò)分極端的想法 拒絕接受假說(shuō)或是理所當(dāng)然的事情 試著掙脫概念的牢籠 擴(kuò)大問(wèn)題範(fàn)圍，把注意力轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng) 域，轉(zhuǎn)換切入點(diǎn)75以下腦力思考活動(dòng)請(qǐng)掙開(kāi)概念的牢籠釋放你的思考能力76如果你知道有一個(gè)女人懷孕了，她已經(jīng)生了八個(gè)小孩，其中有三個(gè)耳朵聾了，兩個(gè)眼睛瞎了，一個(gè)智能不足，而這女人自己又有梅毒，請(qǐng)問(wèn)，你會(huì)建議她墮胎嗎？77如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因?yàn)樗秦惗喾?/p>

37、的母親。78現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票是很重要的關(guān)鍵。下面是關(guān)於這三位候選人的一些事實(shí)候選人A：跟一些不誠(chéng)實(shí)的政客有往來(lái)，而且常請(qǐng) 教占星學(xué)家。他有婚外情，是一個(gè)老煙 槍?zhuān)刻旌?8-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅(qū)離的紀(jì)錄，每天睡到 中午才起來(lái)，大學(xué)時(shí)吸過(guò)鴉片，而且每 天傍晚會(huì)喝威士忌，晚上常醉酒 。候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭(zhēng)英雄，素食主義者 ，不抽煙。只偶爾喝一點(diǎn)啤酒，從沒(méi)有 發(fā)生過(guò)婚外情，喜歡藝術(shù)，有毅力 。 請(qǐng)問(wèn)你會(huì)在這些候選人中選哪一個(gè)？ 79候選人C是 亞道夫希特勒候選人A是 富蘭克林羅斯福候選人B是 溫斯頓邱吉爾80(二).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn) 1村邊有一棵樹(shù)，樹(shù)

38、底下有一條牛，他被主人用兩米長(zhǎng)的繩子栓住了鼻子。一會(huì)兒，主人拿著飼料來(lái)了，他把飼料放在離樹(shù)三米遠(yuǎn)的地方，坐在一邊抽煙去了。可是，沒(méi)注意，牛就把飼料吃完了。當(dāng)然繩子很結(jié)實(shí)，沒(méi)有斷，也沒(méi)有人解開(kāi)它。你說(shuō)，這牛是怎樣吃到飼料的？ (三).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn) 2在一張紙上畫(huà)一個(gè)圓圈中間點(diǎn)上一個(gè)黑點(diǎn)，但是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫(huà)出來(lái)？81(四).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn) 3桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解手錶時(shí)不小心把手錶掉進(jìn)去了。小李的手錶是完全不防水的，還好，拿出來(lái)時(shí)手錶上一點(diǎn)水沒(méi)沾上。說(shuō)出可能性來(lái)(五).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn) 4有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只綠的。你能否用最少的動(dòng)作步驟，使紅的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白的？82(六).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn) 5電燈開(kāi)關(guān)，拉一次，燈亮，再拉一次燈滅。你能否做到連拉兩次而