電子商務(wù)戰(zhàn)略概念與案例

1、電子商務(wù) 精品教材譯叢東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社電子商務(wù)戰(zhàn)略概念與案例李洪心 主譯課程簡介課程定位內(nèi)容體系教學(xué)方法和手段課程評價(jià)課程定位電子商務(wù)的發(fā)展：國際性、全球性電子商務(wù)高等教育：前沿性、時(shí)代性、世界性大學(xué)三年級開設(shè)的專業(yè)核心基礎(chǔ)課，以案例教學(xué)方式探討信息管理、供應(yīng)鏈管理、電子采購、客戶關(guān)系管理、知識管理、在線社區(qū)、電子商務(wù)戰(zhàn)略、銀行與支付、拍賣、中介、信息技術(shù)外包等議題。通過建構(gòu)學(xué)科領(lǐng)域基礎(chǔ)知識框架（經(jīng)濟(jì)、管理、信息技術(shù)等），培養(yǎng)面向國際電子商務(wù)的復(fù)合型專業(yè)人才。內(nèi)容體系1.電子商務(wù)的基本概念和發(fā)展歷程2.（重點(diǎn)） 電子商務(wù)戰(zhàn)略框架3.電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃路線圖4.案例研究 戰(zhàn)略分析分析外部環(huán)境分析

2、內(nèi)部環(huán)境SWOT分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略選擇競爭優(yōu)勢市場開發(fā)價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略實(shí)施上游供應(yīng)商下游客戶內(nèi)部組織架構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)術(shù)課程推薦閱讀:1) Harvard Business Review /index.html2) Strategies for e-business: concepts and cases, Tawfik Jelassi等，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2012 3) E-commerce management: text and cases，Sandeep Krishnamurthy, 北京大學(xué)出版社，20034）電子商務(wù)案例分析，孫建紅，對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社，20075）電子商務(wù)案例，楊堅(jiān)爭，清華大

3、學(xué)出版社，20026）電子商務(wù)典型案例（亞洲篇），機(jī)械工業(yè)出版社，20097）哈佛商學(xué)案例精選集：B2C電子商務(wù)，中國人民大學(xué)出版社，2000教學(xué)目標(biāo):知識目標(biāo)電子商務(wù)核心概念和理論電子商務(wù)的商業(yè)模式、技術(shù)模式和戰(zhàn)略管理模式掌握電子商務(wù)案例分析流程和工具能力目標(biāo)電子商務(wù)項(xiàng)目的策劃、分析和運(yùn)營分析電子商務(wù)行業(yè)的發(fā)展動態(tài)與趨勢對具體企業(yè)進(jìn)行案例分析，舉一反三素質(zhì)目標(biāo)科技文獻(xiàn)的閱讀、總結(jié)、寫作團(tuán)隊(duì)討論、協(xié)作與演講教學(xué)方法“浸入式”教學(xué)：原版教材、富媒體“授”課、框架式學(xué)習(xí)“互動式”學(xué)習(xí)環(huán)境：師生互動、生生互動、學(xué)習(xí)共同體“項(xiàng)目小組式”學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)：熱點(diǎn)、案例、新聞、調(diào)研、報(bào)告“開放式”學(xué)習(xí)內(nèi)容：Thou

4、ghtful China, TED演講、哈佛商業(yè)評論、36氪“學(xué)而時(shí)習(xí)之 ”：干中學(xué)，厚積薄發(fā)課堂任務(wù)與時(shí)間分配1.掌門人：老師和課代表2.團(tuán)隊(duì)Teams: 幫派成員, 幫派名稱（口號）, 幫主, 幫規(guī)(!)3.課堂任務(wù)與時(shí)間: 1)行業(yè)新聞、熱點(diǎn)、案例報(bào)告：各幫輪流；5分鐘 2)互動式課堂講授： 50-70% 我講你問，我問你答 3)案例分析與討論：30-40% 復(fù)習(xí)題、討論題成績評定總評成績由三個(gè)部分構(gòu)成： 1) 本幫案例分析報(bào)告總評（含幫主評價(jià)）(30%) 2) 個(gè)人出勤情況 (10%) 3) 期末考試成績 (60%)Any question?How to analyze?The bas

5、ic model:電子商務(wù)模式定義案例基本情況匯總案例功能結(jié)構(gòu)定位商業(yè)模式分析技術(shù)模式分析經(jīng)營模式分析管理模式分析資本模式分析分析結(jié)論與建議如何更好利用此書？1、全面梳理電子商務(wù)戰(zhàn)略框架下出現(xiàn)的理論概念；2、理解每個(gè)概念（優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)），以及和其它概念的關(guān)系，并恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用它們；3、在案例研究時(shí)運(yùn)用概念，并通過邏輯推理和充分論證給出合理的意見；4、擴(kuò)展概念和框架的應(yīng)用，將它們用于日常生活和工作中遇到的商務(wù)環(huán)境里。案例學(xué)習(xí)技能兩種基本技能的訓(xùn)練： 1）能夠分析案例：把各種已知和未知、確定和不確定的因素加以考慮，最終得出與案例事實(shí)向符的結(jié)論。 2）能夠?qū)⒆约旱南敕右员磉_(dá)溝通：把自己的想法與他人進(jìn)行分

6、享才能創(chuàng)造價(jià)值；邏輯思考、溝通說服對于管理者而言是非常重要的技能；說服方法包括：情緒感染、邏輯技巧、權(quán)威的運(yùn)用、推理和證明等。 比如“A國拖欠外債的做法是否正確”？怎么讀案例？教科書一般是高度結(jié)構(gòu)化的，條理清晰。但真實(shí)的商業(yè)情境往往不合乎邏輯，甚至混亂，案例資料同樣如此。閱讀時(shí)，你需要： 1）根據(jù)文中信息得出結(jié)論； 2）過濾掉價(jià)值較低的信息； 3）挖掘文字背后的信息； 4）整合分散在案例不同部分的相關(guān)信息； 5）在信息之間尋找聯(lián)系，然后整合起來?！爸鲃娱喿x + 推斷”是案例模式下的核心能力電子商務(wù)發(fā)展中的競爭優(yōu)勢在2007年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)融入到我們的生活中eBay、亞馬遜、旅游代理、預(yù)定機(jī)票

7、、分類廣告，這些對于全世界的消費(fèi)者來說是常見的在線供給已經(jīng)成為企業(yè)的家常便飯社交網(wǎng)站被分門別類開放資源系統(tǒng)使得消費(fèi)者成為競爭者電子商務(wù)戰(zhàn)略框架和價(jià)值創(chuàng)造確實(shí)成為電子商務(wù)的常態(tài)Web2.0應(yīng)用像一支軍隊(duì)無情地穿徹整個(gè)世界，從根本上改變了競爭行為小公司甚至是個(gè)體戶，都可以做大事情生產(chǎn)和消費(fèi)的界限模糊了消費(fèi)者自我管理和組織能力越強(qiáng)，公司領(lǐng)導(dǎo)層越不重要。 沃廷格 波士頓咨詢集團(tuán)副總裁第1章 電子商務(wù)的基本概念和發(fā)展歷程1.1 基本概念1.2 電子商務(wù)的發(fā)展歷程1.1.1 e-business（電子商務(wù)） 這里e-business被定義為使用電子的方法處理組織的內(nèi)、外部活動。內(nèi)部的電子商務(wù)活動包括通過內(nèi)

8、部網(wǎng)將組織內(nèi)的所有工作人員聯(lián)系起來，以便促進(jìn)信息共享、方便信息傳播和支持管理報(bào)告。 電子商務(wù)活動還包括支持售后服務(wù)和與商業(yè)伙伴合作。 例如，共同進(jìn)行研究、開發(fā)新產(chǎn)品和制定促銷方案。 盡管使用了不同的術(shù)語，e-business也不應(yīng)與其余的企業(yè)活動分離。相反，一個(gè)組織應(yīng)該將它的在線電子商務(wù)活動和離線商務(wù)組合成一個(gè)整體，金融時(shí)報(bào)的一篇文章 “對e-business來說丟掉e還為時(shí)過早” 深刻討論了e-business中e的重要性。1.1 基本概念Types of E-commerce 電子商務(wù)的類型由市場參與者的相互關(guān)系來劃分：Business-to-Consumer (B2C)Business-

9、to-Business (B2B)Consumer-to-Consumer (C2C)從技術(shù)應(yīng)用層面來劃分：Peer-to-Peer (P2P)Mobile commerce (M-commerce)1.1.2 Electronic commerce（電子商務(wù)） Electronic commerce或者e-commerce比e-business更具體，前者可以看成是后者的子集（如圖1-1）。 Electronic commerce 用來簡化交易，通過互聯(lián)網(wǎng)和其他通信網(wǎng)絡(luò)來銷售產(chǎn)品和提供在線服務(wù)。它包含交易物理的和數(shù)字化的商品，通常包括所有的交易步驟，例如，在線瀏覽、在線定購、電子支付，對于數(shù)

10、字化商品還支持在線配送（如：支持售后服務(wù)）。圖1-1 Electronic business包含electronic commerce和mobile electronic commerce e-commerce的應(yīng)用從外部定義為與供應(yīng)商的買方商務(wù)活動和與消費(fèi)者的賣方商務(wù)活動。1.1.3 Mobile e-commerce（移動電子商務(wù)） Mobile e-commerce或者 m-commerce是electronic commerce的一個(gè)子集。它和在 electronic commerce小節(jié)提到的在線活動不同，mobile commerce限定于移動通訊網(wǎng)絡(luò)，它是通過無線手持設(shè)備，例如移

11、動電話、掌上電腦和個(gè)人商務(wù)助理（PDAs）等來訪問的。1.1.4 戰(zhàn)略的概念 除了e-business之外，“戰(zhàn)略”（strategy）是這本書的第二個(gè)關(guān)鍵利刃。戰(zhàn)略特點(diǎn)：1）長期性；2）要做什么；3）不要做什么。 為了對本書中戰(zhàn)略意義的使用方法有個(gè)清楚的理解，讓我們首先考慮以下的戰(zhàn)略定義，然后提出一個(gè)共同的基本觀點(diǎn)。 戰(zhàn)略是： 一個(gè)組織長期的方向和機(jī)會，它通過在變化的環(huán)境中為了市場的需要和滿足股東的期望而進(jìn)行的資源配置來為組織獲得利益。 格里約翰遜和凱文斯克雷斯 決定一個(gè)企業(yè)基本的長期目標(biāo)，活動過程的選擇和為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需資源的分配。 阿爾弗雷德錢德勒 對活動計(jì)劃的深思熟慮的研究，它將發(fā)

12、展和綜合企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 布魯斯亨德遜 對于發(fā)展和收益的強(qiáng)烈關(guān)注，具有定義獨(dú)特的價(jià)值命題的能力，能自發(fā)地阻止不良均衡的深入發(fā)展。 麥克波特 基于以上定義我們強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)對于戰(zhàn)略的表述是非常重要的： 戰(zhàn)略關(guān)心的是企業(yè)的長期發(fā)展方向。Long-term direction 戰(zhàn)略制定的是企業(yè)配置所擁有資源的全面計(jì)劃。ERP 戰(zhàn)略具有權(quán)衡的自主性，能在不同的方向和不同方式的資源配置之間作出選擇。Resources Trade-off 戰(zhàn)略與同競爭者較量以獲得優(yōu)勢地位有關(guān)。Competitive advantage 戰(zhàn)略的核心是獲取超越對手的持久競爭優(yōu)勢，以此確保持續(xù)的利潤率。Profit-center

13、ed策略和戰(zhàn)略互換使用，但有區(qū)分： 策略是為了那些不是必需和其他活動相聯(lián)系的、單獨(dú)的、明確的活動所設(shè)計(jì)的。通常，明確的活動因其復(fù)雜性有限，可以憑直覺來計(jì)劃。例如，當(dāng)一個(gè)公司啟動一場營銷活動時(shí)，它有明確的策略。戰(zhàn)略解決的不是在某一地點(diǎn)及時(shí)舉行某一活動的計(jì)劃問題，而是對一個(gè)企業(yè)長期活動的更加復(fù)雜的規(guī)劃。要想長時(shí)間保持各種不同活動之間的連貫性和一致性，僅憑直覺通常是不夠的，還需要邏輯思維。 拿戰(zhàn)爭做類比，我們可以說策略在于如何贏得一場戰(zhàn)斗，而戰(zhàn)略則是從根本上確定如何贏得整個(gè)戰(zhàn)爭。 觀點(diǎn)：技術(shù)不是戰(zhàn)略，也不能替代戰(zhàn)略。重視戰(zhàn)略和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢是避免失敗的關(guān)鍵。某一活動從技術(shù)的角度看是可行的，并不意味著從

14、戰(zhàn)略的角度看也是明智的。我們不應(yīng)僅從利用它們的角度而應(yīng)從為客戶創(chuàng)造價(jià)值的角度來有效地使用信息技術(shù)（IT）。由于商業(yè)環(huán)境的持續(xù)變化，制定長期的戰(zhàn)略是非常困難的。當(dāng)技術(shù)環(huán)境不斷改變時(shí)，一個(gè)戰(zhàn)略怎樣才會是長期的呢？這顯然是一個(gè)沒有明確答案的棘手問題。 研究與咨詢公司 Gartner 對 2014 年具有戰(zhàn)略意義的十大技術(shù)與趨勢做出了總結(jié)。它們是：1.移動設(shè)備的多樣性及管理 (Mobile Device Diversity and Management)2.移動App和應(yīng)用程序 (Mobile Apps and Applications)3.萬物互聯(lián) (Internet of Everything)4

15、.混合云和混合IT 作為服務(wù)代理 (Hybrid Cloud and IT as Service Broker)5.云端/客戶端的架構(gòu) (Cloud/Client Architecture)6.個(gè)人云時(shí)代 (The Era of Personal Cloud)7.軟件定義一切(Software Defined Anything)8.網(wǎng)絡(luò)范圍IT服務(wù)(Web-Scale IT)9.智能機(jī)器的興起 (The Rise of Smart Machines)10.3D打印技術(shù) (3D Printing) 在組織內(nèi)部，我們主要將戰(zhàn)略劃分為3個(gè)不同的層次（如圖1-2）,它們分別是 （1）公司戰(zhàn)略； （2）

16、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略； （3）經(jīng)營戰(zhàn)略。 這里特別要注意的是，本書描述的大多數(shù)案例所要處理的是與前兩層戰(zhàn)略有關(guān)的問題。圖1-2 案例的重點(diǎn)在總體層和商業(yè)個(gè)體層 公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略是戰(zhàn)略的最高層，也就是說，公司戰(zhàn)略關(guān)心的是公司范圍內(nèi)的全部目標(biāo)。通常由首席執(zhí)行官（CEO）和高層管理者制定。如何在不同的業(yè)務(wù)單位、兼并、收購、合伙和聯(lián)盟之間分配資源是公司戰(zhàn)略處理的問題。 思考一下: 例如，2000年美國在線和時(shí)代華納的合并，兩家公司的CEO在決定合并之前都對它們各自公司的商業(yè)狀況做了評估。在電子商務(wù)領(lǐng)域的另一個(gè)重要的關(guān)于總體戰(zhàn)略的例子是選擇配送和銷售渠道。 例如，1995年 Tesco的高層管理者首先對是否使

17、用互聯(lián)網(wǎng)銷售食品雜貨作出了決定，隨后才決定如何能有組織的實(shí)施。這才是從總體層分派到T商業(yè)個(gè)體的任務(wù)。2014年2-3月中國電商戰(zhàn)略投資熱點(diǎn) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略首要關(guān)心的是如何在單獨(dú)的市場中競爭。 例如，戴爾公司運(yùn)作了3個(gè)業(yè)務(wù)單位，它們的目標(biāo)分別針對大企業(yè)客戶、普通私人客戶、公共部門客戶。由于是單獨(dú)的市場，有著不同的需求和偏好，所以每一個(gè)這樣的市場制定不同的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是非常有必要的。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略主要處理更具體層次的問題，例如，行業(yè)分析、市場定位和為客戶創(chuàng)造價(jià)值。此外，當(dāng)規(guī)劃一個(gè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略時(shí)，思考一下期望的規(guī)模和操作的范圍也是很重要的。 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略主要處理的是怎樣從資源、過程

18、和人力方面來執(zhí)行業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略。就電子商務(wù)來說，它包括最佳的網(wǎng)站設(shè)計(jì)、軟硬件需求和物流管理。 此外它還包括運(yùn)作效率問題，這通常與企業(yè)流程再造（BPR）和全程質(zhì)量管理（TQM）等管理技術(shù)相關(guān)。 雖然這些步驟很重要，但它們不是生來就屬于戰(zhàn)略規(guī)劃的。因?yàn)?前面曾提到過，戰(zhàn)略是制造均衡的，也就是決定一個(gè)公司應(yīng)該采取什么行動和不應(yīng)該采取什么行動。1.1.5 價(jià)值創(chuàng)造的概念 公司為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力是公司獲得持續(xù)利潤的先決條件。 就電子商務(wù)戰(zhàn)略來說，價(jià)值創(chuàng)造值得特別關(guān)注，因?yàn)樵S多以互聯(lián)網(wǎng)起家并在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期破產(chǎn)的公司都沒有對這個(gè)問題有足夠的重視。相反，它們卻主要關(guān)注客戶的獲得和收入的增長，而只要風(fēng)險(xiǎn)投資

19、和股票市場從財(cái)政上支持公司，這些就會增長。 現(xiàn)在，在這個(gè)艱難多變的商業(yè)環(huán)境中，把戰(zhàn)略集中到要?jiǎng)?chuàng)造什么樣的價(jià)值，為誰創(chuàng)造價(jià)值，怎樣創(chuàng)造價(jià)值和如何以利潤的形式獲取價(jià)值是勢在必行的。 1.2 電子商務(wù)的發(fā)展歷程 我們先分析一下電子商務(wù)在過去十幾年間的發(fā)展然后和其他技術(shù)革命的生命周期做一下比較。 卡洛塔佩雷茲是這樣描述技術(shù)革命的：“由新的不斷變化的技術(shù)、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)組成的強(qiáng)大的、明顯的集合，它能引起產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化并推動產(chǎn)生一個(gè)長期的發(fā)展高潮”。 佩雷茲把技術(shù)革命的動蕩過程劃分為兩個(gè)連續(xù)的時(shí)期： （1）建立時(shí)期，包括快速興起階段和迅速發(fā)展階段（鍍金時(shí)代）; （2）展開時(shí)期，它包括協(xié)同階段（黃金時(shí)代）和成熟

20、階段。這些階段被崩潰（或低迷）階段分割開，如圖1-3。圖1-3 不斷傳播的技術(shù)革命經(jīng)歷了不同的階段 下面我們仔細(xì)描述一下技術(shù)革命的典型激增過程的每一個(gè)階段： 興起（1）。當(dāng)一項(xiàng)新的技術(shù)被導(dǎo)入市場時(shí)，興起階段就開始了。 革命性的新技術(shù)，也被稱作 “大爆炸”，它包括18世紀(jì)70年代機(jī)械化的棉花工業(yè)、19世紀(jì)30年代的鐵路修建和較近的1971年 Intel的首個(gè)微型處理器。 在興起階段，基于新技術(shù)但仍被舊技術(shù)所支配的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)并開始漸漸融入經(jīng)濟(jì)生活中。 發(fā)展（2）。瘋狂階段，也被稱為 “鍍金時(shí)代”，是從探索和繁榮的感覺上來刻畫的，企業(yè)家、工程師和投資者都在努力尋找由技術(shù)大爆炸的興起所帶來的最

21、佳機(jī)會。 投資者資助不同的項(xiàng)目，使用反復(fù)試驗(yàn)的方法，幫助了新技術(shù)在經(jīng)濟(jì)中的應(yīng)用。 投資者的自信和興奮與日俱增，他們認(rèn)為自己無所不能。 這個(gè)過程持續(xù)發(fā)展直到達(dá)到一個(gè)不能承受的地步，也被稱作 “泡沫” 或者 “狂熱”。在那一點(diǎn)，股票市場的 “表面健康” 和新技術(shù)創(chuàng)造健康的現(xiàn)實(shí)可能性之間就失去了任何有意義的聯(lián)系。 崩潰（3）。當(dāng)經(jīng)濟(jì)中的領(lǐng)先者意識到再增加投資將不會得到高期望時(shí)，崩潰期就伴隨著鍍金時(shí)代到來了。結(jié)果是投資者失去了信心并將資金從新技術(shù)中撤出來。這就引起了一個(gè)惡性循環(huán)，當(dāng)每個(gè)人都開始從股票市場中撤出時(shí)，泡沫收縮，股市就崩潰了。 協(xié)同（4）。在崩潰期后，輕松快速獲利的時(shí)期就過去了。 現(xiàn)在，投資

22、者更愿意將資金投入到 “真實(shí)” 經(jīng)濟(jì)中，成功的企業(yè)也不再是那些敏捷的開創(chuàng)型的而是那些已經(jīng)建立的有責(zé)任心的企業(yè)。 同時(shí)，在發(fā)展期，有許多開創(chuàng)型企業(yè)在一個(gè)行業(yè)競爭，崩潰的抖動致使許多這樣的冒險(xiǎn)者退出商業(yè)市場。在協(xié)同階段，幾個(gè)大型公司開始統(tǒng)治市場并平衡它們的財(cái)政力量來擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)的深度和廣度。 至此，重點(diǎn)不再在技術(shù)創(chuàng)新而在如何容易地、可靠地、安全地、低成本地使用技術(shù)。 為了使協(xié)同階段持續(xù)下去，政府部門需要制定法規(guī)來修正導(dǎo)致先前的瘋狂和崩潰階段的謬論，通過這樣來恢復(fù)投資者的信心。 例如，在1929年的股市崩潰后，美國政府為銀行、有價(jià)證券、儲蓄和保險(xiǎn)建立了單獨(dú)調(diào)整過的體制，還建立了包括聯(lián)邦存款保險(xiǎn)公司（FD

23、IC）和美國證券交易委員會（SEC）這樣的保護(hù)性代理機(jī)構(gòu)。 成熟（5）。成熟階段的特征是市場飽和和技術(shù)成熟。 新的增長機(jī)會和未開發(fā)的市場幾乎沒有，從新技術(shù)中也不大可能獲得新的創(chuàng)新。在這個(gè)階段，公司把精力集中在提高效率和降低成本上，例如通過合并和價(jià)值獲取。舉個(gè)例子，在今天成熟的汽車工業(yè)中,較大的全球性公司例如戴姆勒與克萊斯勒，雷諾與日產(chǎn)為了獲得更大的效益和擴(kuò)大市場份額已經(jīng)合并或建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。 英格蘭的鐵路工業(yè)技術(shù)革命： 在19世紀(jì)30年代鐵路開始流行，許多公司在熱忱投資者的資助下開始在全國范圍內(nèi)建筑鐵路，這導(dǎo)致了1847年的投資泡沫。最初修建鐵路時(shí)投資者尋找那些既有明確需要又容易修建的項(xiàng)目。

24、隨著泡沫的增長，投資機(jī)會減少，投資者開始對那些幾乎沒有需求并且施工困難花費(fèi)又大的項(xiàng)目投資。最后，在較長時(shí)期顯然僅有一條鐵路才會盈利的情況下，鐵路公司甚至開始修建和其他線路平行的鐵路。 鐵路泡沫不可避免地破裂了。在塵埃散去之后，鐵路公司股票的價(jià)值比高峰時(shí)下降了85。在1847年的崩潰中，一大批鐵路公司破產(chǎn)了，行業(yè)開始反彈，隨著通車?yán)锍毯统丝蛿?shù)量的快速增長，在塵埃過后的 5年總收入增長了兩倍。1850年后，鐵路拉動了英格蘭的經(jīng)濟(jì)增長，直到20世紀(jì)中期汽車成為大規(guī)模運(yùn)輸?shù)墓ぞ咔?，鐵路一直統(tǒng)治著運(yùn)輸市場。 我們可以發(fā)現(xiàn)其他的技術(shù)革命也有相似的發(fā)展歷程，例如煉鋼、蒸氣機(jī)和較近的汽車工業(yè)（如圖1-4）。圖

25、1-4 過去兩個(gè)世紀(jì)中主要技術(shù)革命發(fā)展的相似階段 上面的圖型表明一項(xiàng)新技術(shù)從首次商業(yè)應(yīng)用到廣泛的應(yīng)用大概要持續(xù)50年的時(shí)間。在這個(gè)漫長的時(shí)期，技術(shù)的傳播和成長不是持續(xù)的。 相反，它們通常被一個(gè)崩潰所打斷，在這時(shí)新技術(shù)最初的繁榮和樂觀都消失了。 在興起階段和協(xié)同階段有這么長的孕育期的主要原因是沒有將適當(dāng)?shù)募夹g(shù)放到正確的位置。 另外，管理者需要自愿放棄原來做事的方法并開始采用真正創(chuàng)造價(jià)值的方式來使用新技術(shù)。這需要花費(fèi)時(shí)間并需要大量試驗(yàn)和進(jìn)行反復(fù)調(diào)整。 電子商務(wù)的發(fā)展和以上描述的很相似。在過去的十幾年，電子商務(wù)變化很大，它的發(fā)展經(jīng)歷了以下4個(gè)時(shí)期（如圖1-5），并同時(shí)反應(yīng)了全美證券交易商協(xié)會自動報(bào)價(jià)

26、系統(tǒng)（NASDAQ）的發(fā)展。圖1-5 NASDAQ在過去10年中的起落反映了電子商務(wù)經(jīng)歷的4個(gè)不同時(shí)期 E-commerce I, II and III 電子商務(wù)發(fā)展簡史E-commerce I: 19952000Innovation 創(chuàng)新階段：技術(shù)驅(qū)動數(shù)以千計(jì)的網(wǎng)絡(luò)公司出現(xiàn)，獲得了超過1250億美元的金融資本E-commerce II: 20012006Consolidation 整合階段：商業(yè)驅(qū)動企業(yè)自身開始正確評估電子商務(wù)價(jià)值。E-commerce III: 2006至今Reinvention 再造階段：用戶內(nèi)容和社交驅(qū)動Web2.0 和社交網(wǎng)絡(luò)占據(jù)主流：google, facebook

27、, Youtube 電子商務(wù)的產(chǎn)生（1）。在商業(yè)廣泛應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)之前，NASDAQ僅顯現(xiàn)出輕微的增長。1983年至1993年間，它很艱難地從350點(diǎn)上漲到700點(diǎn)。 我們把這個(gè)階段稱為電子商務(wù)的產(chǎn)生階段以便與佩雷茲模型的興起階段相對應(yīng)。 互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮（2）。即使不能精確定義的繁榮是何時(shí)開始的，我們還是選擇了1995年，亞馬遜建立的那一年來作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的開始點(diǎn)。1995年也目睹了網(wǎng)景公司的出現(xiàn)，它開發(fā)了一個(gè)網(wǎng)頁導(dǎo)航器，它也是第一家首次公開招股的主流互聯(lián)網(wǎng)公司。 這個(gè)階段和鍍金時(shí)代相對應(yīng)，它的反映是NASDAQ的強(qiáng)勢增長，尤其是在20世紀(jì)90年代后期。在這個(gè)發(fā)展階段的頂峰，NASDAQ的市盈率

28、（P/E）達(dá)到了62，而在1973至1995年間市盈率從未超過21。 股市崩潰（3）。在2000年3、4月份當(dāng)NASDAQ崩盤時(shí)互聯(lián)網(wǎng)泡沫也破裂了，從2000年3月10日到4月14日，NASDAQ下跌了1727點(diǎn)或者說34。到2000年底，它下跌了45。 穩(wěn)定階段（4）。接下來的穩(wěn)定階段的特征是，更加冷靜的實(shí)施電子商務(wù)和將焦點(diǎn)重新轉(zhuǎn)移到價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)動力上來。NASDAQ 在接下來的兩年里雖然速度減緩但仍繼續(xù)下跌直到2003年初的底端。到2003年冬，與 2003下半年 NASDAQ的上漲一樣，有跡象表示電子商務(wù)復(fù)蘇了。如果這個(gè)趨勢繼續(xù)發(fā)展則意味著這個(gè)穩(wěn)定期代表著佩雷茲模型提及的 “黃金時(shí)代”

29、 的開始。 我們要仔細(xì)討論一下上述的四個(gè)時(shí)期。這樣做有以下兩個(gè)目的： 首先，為第四部分的案例研究提供一個(gè)縱向的聯(lián)系(如圖1-6). 每一個(gè)案例的研究都體現(xiàn)了每一個(gè)特定時(shí)期的主要特征。圖1-6 本書的案例跨躍電子商務(wù)發(fā)展的4個(gè)時(shí)期 例如，以下的話是亞馬遜的CEO杰夫貝佐斯在1998年說過的，這在當(dāng)時(shí)很容易被接受，但今天的投資者卻不一定感興趣： “我們正在經(jīng)歷一個(gè)關(guān)鍵階段，我們想在全球范圍內(nèi)擴(kuò)大訂單并且在客戶服務(wù)上投入更多資金，這些花費(fèi)都很大，現(xiàn)在不是賺錢的合適時(shí)機(jī)?！?同樣，12Snap（德國一家提供移動營銷服務(wù)的公司）的首席技術(shù)官在繁榮時(shí)期也發(fā)表過一個(gè)更加華而不實(shí)的聲明，當(dāng)時(shí)他是這樣評論他公司

30、的戰(zhàn)略的： “在接下來的兩個(gè)季度，沒有比高增長、高風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)模式更好的了，我們的工作就是賺錢和開拓市場，這就是現(xiàn)在的焦點(diǎn)?！?第二，為了解釋的更透徹，在解釋每一個(gè)時(shí)期的特征時(shí)我們使用了以下概念，例如，5種力量的行業(yè)框架、價(jià)值創(chuàng)造和捕捉、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)等。 1.2.1 電子商務(wù)的產(chǎn)生 在互聯(lián)網(wǎng)成為傳輸電子商務(wù)交易信息的平臺被廣泛應(yīng)用以前，企業(yè)已經(jīng)開始使用其他的信息和通訊技術(shù)（ICT）設(shè)施。 它們包括電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、內(nèi)部組織信息系統(tǒng)（IOS）和例如法國的Minitel圖文系統(tǒng)的公共IT平臺。 它們即可以使公司的內(nèi)部組織相連，也可以向外連接它們的供應(yīng)商、客戶和第三方合伙人。 但是，這些技

31、術(shù)價(jià)值的創(chuàng)造潛力由于高成本和有限的利益而難以發(fā)揮。由于這些 ICT設(shè)備或多或少都是私有的，所以系統(tǒng)實(shí)施的費(fèi)用就非常高，并且很難廣泛適應(yīng)每個(gè)公司的個(gè)體需要。 這些系統(tǒng)的收益在兩個(gè)方面受到限制: 首先，使用這些IT系統(tǒng)的公司數(shù)量比使用今天普遍存在的互聯(lián)網(wǎng)的公司數(shù)量來說少的多，因此限制了潛在合伙人的數(shù)量。 第二，即使公司使用了 ICT設(shè)備，它的IT系統(tǒng)和應(yīng)用也可能與它的商業(yè)伙伴的不相適應(yīng)。這使得要在內(nèi)部連接這些 “信息孤島” 變得非常困難。 以上因素產(chǎn)生的結(jié)果是，電子商務(wù)只是在公司內(nèi)部或者即使跨越國界也只是在一個(gè)有限的范圍內(nèi)存在。 1.2.2 互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮 在1995年7月，互聯(lián)網(wǎng)的興旺年代和A

32、這個(gè)今天最著名的在線零售商一起誕生了。接下來5年的特征是互聯(lián)網(wǎng)的繁榮和人們對互聯(lián)網(wǎng)無限潛能的自信。 在那段時(shí)期，公司的盈利率、經(jīng)濟(jì)增長性和商業(yè)模式并不被看得很重要。相反，“點(diǎn)擊率” 或者 “眼球的數(shù)量” 也就是訪問站點(diǎn)的人數(shù)卻成了媒體關(guān)注和股市成功的主要因素。 在服裝零售商B的案例中，它的創(chuàng)始者恩斯特馬姆斯坦甚至不必向投資者提供這類數(shù)據(jù)。甚至是在建立網(wǎng)站之前，僅僅出于對高利潤的希望，B就花費(fèi)了0.3億的風(fēng)險(xiǎn)資金。P的案例： P是在1999年3月30日向公眾開放的，發(fā)行時(shí)每股16美元的股票立即狂飚到每股85美元。 在那天股市結(jié)束時(shí)，P的市值接近100億美元，這要比聯(lián)合航空、洲際航空和西北航空三家

33、加起來的還要多。 這幾家航空公司擁有成熟的商業(yè)模式、頗有價(jià)值的品牌和充實(shí)的固定資產(chǎn)，但 P僅僅擁有幾個(gè)計(jì)算機(jī)服務(wù)器和未經(jīng)測試過的商業(yè)模式。 實(shí)際上，這家公司甚至在它的 IPO說明書中聲明它們還沒有期望將來的某個(gè)時(shí)間會盈利、新的商業(yè)模式還沒有被驗(yàn)證、品牌是否會得到認(rèn)可也不知道。投資者忽視了這些警告是因?yàn)樗鼈兿嘈潘鼈兛梢詫⒐善币愿叩膬r(jià)格賣給其他人。 這種在互聯(lián)網(wǎng)興旺時(shí)期的投資方法就是著名的 “大傻瓜理論”。 在美國，大約 1億人也就是將近一半的成年人曾在泡沫的頂峰投資股市。隨著股市的持續(xù)上漲，越來越多得人那些看到他們的朋友或同事發(fā)財(cái)?shù)娜艘查_始在互聯(lián)網(wǎng)股市投資。這就意味著發(fā)現(xiàn) “大傻瓜” 的機(jī)率很

34、高，至少在互聯(lián)網(wǎng)興旺時(shí)期是這樣。 電子商務(wù)繁榮的基本驅(qū)動力是堅(jiān)信它能從多方面來增加價(jià)值創(chuàng)造,因?yàn)檎缟厦嫠忉尩?，互?lián)網(wǎng)能夠降低成本同時(shí)增加客戶利益： 低成本。成本被認(rèn)為會顯著降低，因?yàn)楣芾碚吆头治黾蚁嘈呕ヂ?lián)網(wǎng)冒險(xiǎn)家們不需要在昂貴的磚塊水泥設(shè)施方面大量投資，例如,廠房、零售店和運(yùn)輸卡車。相反，他們相信所有的物理活動可以外包給外部提供商而他們只需要關(guān)注商業(yè)的技術(shù)方面和與客戶溝通。 高利益。同時(shí)，與傳統(tǒng)的磚土競爭者相比，“純種” 互聯(lián)網(wǎng)公司可以提供更加優(yōu)越的客戶利益。 它們認(rèn)為可以使用數(shù)據(jù)庫應(yīng)用和客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)來增強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)的雙方互通以此創(chuàng)造比傳統(tǒng)渠道更高的利益。 價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果從邏輯上

35、說會使傳統(tǒng)供給和需求曲線向外移動，如圖1-7。 首先，較低的市場和配送花費(fèi)將通過互聯(lián)網(wǎng)達(dá)到，供給會增加因?yàn)楣┙o者想要將成本的節(jié)省轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者并以較低的價(jià)格提供商品。 第二，由于消費(fèi)者花費(fèi)較低的費(fèi)用，需求就會擴(kuò)大。也就是，在任何給定的價(jià)格，消費(fèi)者需求更多的商品。 兩種運(yùn)動相加的結(jié)果就是市場容量的加大，也就是圖1-7所示的電子商務(wù)供給和電子商務(wù)需求的新交點(diǎn)。 這還給我們留下了這樣一個(gè)問題，為什么這么多的公司在互聯(lián)網(wǎng)興旺時(shí)期如此迅速地闖入這個(gè) e市場呢？圖1-7 互聯(lián)網(wǎng)使傳統(tǒng)需求供給曲線向外移動，以此擴(kuò)大了市場容量 幾個(gè)因素可以解釋這個(gè)新的 “黃金搶購”:及早進(jìn)入 e市場，企業(yè)試圖獲得由大量銷售所帶

36、來的規(guī)模效應(yīng)。它們想快速地吸引新客戶并建立一個(gè)強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)。接下來的希望就是一個(gè)客戶使用一個(gè)網(wǎng)站好長時(shí)間，他就不大可能轉(zhuǎn)向競爭對手，因?yàn)樗呀?jīng)習(xí)慣了新網(wǎng)站的布局和功能。并且，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)可以使在線企業(yè)根據(jù)具體客戶的偏好提供定制服務(wù)。如轉(zhuǎn)向其他提供商,客戶將失去定制這一層，至少短期內(nèi)是這樣?；ヂ?lián)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)家也期望通過網(wǎng)絡(luò)來創(chuàng)造鎖住客戶的效應(yīng)。越來越多的客戶注冊并提供他們的信息，由于這些效果，就有一個(gè) “勝者獲得一切” 的期望，也就是為何一個(gè)主導(dǎo)者可以憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效果戰(zhàn)勝其他競爭者。最后,特殊的投資環(huán)境推動企業(yè)快速擴(kuò)張而不是采取更加謹(jǐn)慎的方法。 在1999年，硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，例如Sequo

37、ia基金和Benchmark基金創(chuàng)造了空前的高投資，483億美元。這比1998高出了150，這些資金的90投向了高科技公司和互聯(lián)網(wǎng)公司。為了有資格獲取風(fēng)險(xiǎn)資金，這些公司不得不使投資者確信它們能夠快速成長，并由此點(diǎn)燃了對投資快速回報(bào)的希望。 這些投資者不一定相信他們資助的這些將建立的公司的未來。但他們知道，只要股市繼續(xù)增長并且人們持續(xù)購買互聯(lián)網(wǎng)股票，不管商業(yè)模式是什么，他們都不會錯(cuò)。同時(shí)，投資銀行和風(fēng)險(xiǎn)基金也知道，如果他們不玩這個(gè)“游戲”，他們將落在那些果斷的競爭者的后面。這些不正當(dāng)?shù)膭訖C(jī)對股市泡沫的產(chǎn)生起了推波助瀾的作用。1.2.3 崩潰 在1995年到1999年期間，投資者和管理者人為地?cái)U(kuò)大

38、了公司的市場大小并忽視了許多重要的問題，隨后導(dǎo)致了互聯(lián)網(wǎng)興旺時(shí)期的結(jié)束。 一方面，通過各種方法，收入被人為地增加了。 首先，為了獲取市場份額，互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)家們對客戶購買他們的產(chǎn)品實(shí)施補(bǔ)貼，例如A和寵物食品供應(yīng)者這樣的在線零售商對他們的客戶提供免費(fèi)運(yùn)輸和配送服務(wù)甚至對于20磅的狗食包裹。 第二，許多的客戶在線購買商品和服務(wù)并不是為了滿足實(shí)際需要而是出于好奇。 第三，在許多時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)家的收入是通過合伙人公司的股票所產(chǎn)生的，這些公司也經(jīng)過了公平的市場評估。 另一方面，開銷也沒有被真實(shí)地體現(xiàn)，這更加歪曲了企業(yè)的真實(shí)情況。 在許多的案例中， 公司收到了補(bǔ)貼，因?yàn)楣?yīng)商為了降低成本渴望與他們交易。更重

39、要的是，許多供應(yīng)商和員工以資產(chǎn)作為報(bào)酬，期待著股市泡沫的持續(xù)擴(kuò)大。 以上提到的因素導(dǎo)致了資金運(yùn)作不良，不能從花費(fèi)和收入上真實(shí)反映互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)家們的商業(yè)模式。 此外，來自Morgan Stanley的銀行分析家瑪麗米克在1996寫了一篇受到廣泛關(guān)注的文章互聯(lián)網(wǎng)報(bào)道，他指出: 投資者的目光不應(yīng)放在現(xiàn)在的收入上，而應(yīng)放在潛在收入上。如果投資者一味地重視在線客戶、單純的網(wǎng)站訪問者和重復(fù)在線購買者的數(shù)量。結(jié)果是，管理者盡力迎合投資者的期望，不顧成本地在擴(kuò)大市場和吸引訪問者和客戶的廣告方面花費(fèi)巨資。 但結(jié)果是，這些指標(biāo)成了網(wǎng)站瀏覽量的良好指示器，卻不是利潤率的可靠指示器。 和其他的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，上面提到的

40、 P公司的股票價(jià)格也從頂峰的150美元降到了不足2美元。 在這時(shí)評估，P的資金還不足以購買兩架波音747噴氣式飛機(jī)。其他的互聯(lián)網(wǎng)公司也面臨相似的命運(yùn)，或者破產(chǎn)了，或者被其他的大競爭者，被稱為 “舊經(jīng)濟(jì)” 時(shí)代的傳統(tǒng)企業(yè)所收購。 例如，KB 玩具，一個(gè)80年歷史的傳統(tǒng)玩具零售商購買了以在線服務(wù)起家、曾經(jīng)飽受表揚(yáng)、價(jià)值達(dá)百億美元但現(xiàn)在已經(jīng)破產(chǎn)了的eToy的資本、軟件和倉庫，并于2001年10月重新啟動了eT。1.2.4 穩(wěn)固階段 穩(wěn)固階段開始于2000年下半年，在發(fā)生2000年3月和4月的互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂之后。 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家、管理者、投資者和媒體面對現(xiàn)實(shí)蘇醒過來并開始反省發(fā)生過的事情。更重要的是他

41、們在努力理解導(dǎo)致這么多互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)家失敗的原因和他們的商業(yè)模式的缺點(diǎn)。 除了扭曲了價(jià)值評估之外，很多的風(fēng)險(xiǎn)家也沒有創(chuàng)造出他們曾經(jīng)預(yù)料的價(jià)值，他們也沒有能力獲得以利潤形式創(chuàng)造的價(jià)值。讓我們回顧一下每一個(gè)要點(diǎn)。 總體上說，由于花費(fèi)更大了而利益卻比預(yù)測的減少了，所以互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)家創(chuàng)造的價(jià)值就變低了。電子商務(wù)相比之下成本較低的信念來自這個(gè)觀點(diǎn)，也就是它只需要一些計(jì)算機(jī)服務(wù)器和一個(gè)網(wǎng)站來建立一家在線公司。并且認(rèn)為通過互聯(lián)網(wǎng)做生意商業(yè)范圍會更廣，因?yàn)闉榱擞先蚩蛻羲鼈儍H需增加計(jì)算機(jī)的處理能力。 然而對于許多的在線商家來說建立網(wǎng)站的費(fèi)用只是全部花費(fèi)的一小部分。 例如，在繁榮時(shí)期，亞馬遜為一本書的交易和配送平均花費(fèi)16美元。除此之外還要為市場和廣告花費(fèi)8美元，企業(yè)管理費(fèi)用花費(fèi) 1美元，這樣將交易一本書的成本提升到25美元。而每本書的平均售價(jià)才僅僅只有20美元。高耗費(fèi)的主要原因是花費(fèi)的大部分，包括市場和銷售，都很難度量。 事實(shí)上在線客戶獲取的成本總體上要比傳統(tǒng)公司高很多。純互聯(lián)網(wǎng)公司不得不首先建立自己的品牌名稱然后還要獲取在線客戶的信任。 并且，提供物流服務(wù)的外部供應(yīng)商也沒有預(yù)期工作的那么好。為了提供高品質(zhì)的服務(wù)和增強(qiáng)可靠性，像亞馬遜這樣的在線公司