《組織行為學(xué)》（本）形考任務(wù)1-4

《組織行為學(xué)》形考任務(wù)一

案例分析：王安電腦公司

答：(1)從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才

開發(fā)的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、

理解和信賴。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極

性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體

項目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時候，他才露面。

而且公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以

最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王

安的人性觀屬于“自我實現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為：第一、工作

可以成為滿意的源泉；第二、人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時，

會進行自我管理和自我控制；第三、對目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實現(xiàn)

這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報償?shù)拇笮?；第四、在適當(dāng)條件下，一般

的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在解決

組織問題時，大多數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造

性的能力。

(2)如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目

標(biāo)是自我實現(xiàn)、變量是王安和員工，關(guān)系是尊重、理解和信賴。激發(fā)

力量=效價X期望值（M=V*E）M代表激發(fā)力量的高低，是指動

機的強度，即調(diào)動一個人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強度。它表明人

們?yōu)檫_到設(shè)置的目標(biāo)而努力的程度。V代表效價，是指目標(biāo)對于滿足

個人需要的價值，即一個人對某一結(jié)果偏愛的強度。（TWVW1）。

E代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績效和滿足需要的概

率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。（0WEW1）

二、案例分析：研究所里來了個老費

答：1、老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而

活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮；他知識淵博,

工作能力強，有責(zé)任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。老鮑：

從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、

表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)

任性強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、

提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個不錯的領(lǐng)

導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)

造條件調(diào)動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機會，喜歡

平等的上下級關(guān)系，易于溝通。

2、季老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意：

（1）注意性格順應(yīng)和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在

工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)

利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時一，就應(yīng)把他們兩人分

開，以利工作開展。

(2)注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合

自己的崗位，各盡其能。

(3)從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補原則，發(fā)揮他們各自的長處,

使他們形成團結(jié)的

組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。

3、心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個體對單元中兩個對象的態(tài)

度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當(dāng)

個體對單元的知覺與對單元內(nèi)兩個對象的情感產(chǎn)生矛盾時一，其認(rèn)知體

系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。

這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個體改變情感關(guān)系，以

恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑

爾敦工作的價值情況下，對他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能

有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，

沒什么能限制你才能的發(fā)揮的?！庇幸换兀趯讉€報廢的克蘭遜

元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。

季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立

了一個新課題組，專門負(fù)責(zé)這項目的研究，想進一步開發(fā)這種裝置；

他榮任這個課題組長，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。

《組織行為學(xué)》形考任務(wù)二

一、課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長要求:

同學(xué)們先看錄像教材中北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

的案例，并在授課老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式（每組

5-6人）開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況

代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓

每個參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，

記做形考成績。

請同學(xué)們結(jié)合案例思考，并對以下問題進行分析討論，然后

將自己分析的觀點發(fā)帖至討論區(qū)。

問題：請用內(nèi)容型或過程型激勵理論來分析小苗的成長過

程。

分析與討論：

答：1、本人觀點：從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時間內(nèi)，

成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領(lǐng)

導(dǎo)在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內(nèi)容激勵理論中的需要

層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱

負(fù)。

2、記錄同學(xué)發(fā)言（網(wǎng)上討論者此處粘貼小組討論記錄，30分）

同學(xué)發(fā)言（只要求記錄主要觀點）：

唐幫潤同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要，

讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。

3、同學(xué)（只要求記錄主要觀點）：

陳倩同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵因素，通過獎勵住房,

讓小苗產(chǎn)生了了一種強烈的知足感和歸屬感。

4、同學(xué)（只要求記錄主要觀點）：

張先進同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗

的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)有

所用。

5、同學(xué)（只要求記錄主要觀點）：

尹鴻彥同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵因素中的負(fù)有較大

的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓

小苗很快地成長起來。

6、同學(xué)（只要求記錄主要觀點）：

唐琪同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點，充

分地認(rèn)識到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊

重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、有成就、

有信心。

組長歸納總結(jié)，并代表小組將結(jié)論在全班或網(wǎng)上發(fā)布：（要在此粘貼

小組公布的結(jié)論，30分）

結(jié)論：案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作

積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加

愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，

而內(nèi)容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)，來如何推動人們

的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、

自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責(zé)任感、成就感等等，而對于

小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎

勵更是對他成長很好的促進。

問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗

的成長過程。

答：麥克利蘭的成就激勵理論認(rèn)為：在人的生理需要基本得到

滿足的條件下，還有對權(quán)力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的

需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對行為

起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人

的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公

司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時.，公司

及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起

來。當(dāng)然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的

情況要做具體的分析。

《組織行為學(xué)》形考任務(wù)三

一、案例分析：愛通公司公司里的員工關(guān)系

思考題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

3、從本案例中，你對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?

答：（1）由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

⑵威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給

他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，

協(xié)調(diào)認(rèn)知。

⑶改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。

讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，

并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原

則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

二、案例分析：紅旗輕工設(shè)計院

問題：

1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理

論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。

2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論

分析劉工的個人素質(zhì)特點。

3、請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何

不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)

另謀高就？

4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。

5、這個案例對你有哪些啟示?如何認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來

源？

答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免

矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來

工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。

⑵劉工的個人素質(zhì)特點：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。

（3）王工個人素質(zhì)特點：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。

⑷院長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點：管理風(fēng)格是獨裁式的管理，有方法和手段，

任命劉工是他的意見，在設(shè)計院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該

缺乏程序公平。

⑸紅旗輕工設(shè)計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業(yè)，這樣

的企業(yè)要求自身的獨創(chuàng)能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企

業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識、人格和發(fā)明

創(chuàng)造，對軟環(huán)境比對硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的

管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計室負(fù)責(zé)人，必須跳出設(shè)計院

公開招聘-，原因是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平;

避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企

業(yè)內(nèi)部互相溝通。

《組織行為學(xué)》形考任務(wù)四

一、利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革

(1)唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么

問題？

答：因為唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實施控制

與管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典

型的直線職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分

明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責(zé)分明，有利

于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先

的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合

理等缺點。

(2)唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予

以實施？

答：唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念

上的阻力；②因地位變化產(chǎn)生的阻力；③來自人們的生活習(xí)慣方面的

阻力；④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的職責(zé)或批評等。

他應(yīng)該分以下步驟予以實施：①要開展宣傳教育活動；②要利用

群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號召

人們促進與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教

育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。

二、社會調(diào)查報告

1、該企事業(yè)單位的名稱、住址、主要經(jīng)營活動或工作內(nèi)容；

答：頂新國際集團(TingHsinInternationalGroup)集團總部位

于位于臺灣臺北市，頂新的前身是1958年創(chuàng)立于臺灣彰化的鼎新油

F，由彰化永靖出身的魏應(yīng)州、魏應(yīng)交、魏應(yīng)充、魏應(yīng)行四兄弟共同

創(chuàng)立。1988年10月開始投資大陸，憑誠信、務(wù)實、創(chuàng)新的經(jīng)營理念,

和頂新人的艱苦努力，經(jīng)過10年的發(fā)展，頂新集團目前在大陸投資

總額達12億美元，旗下共擁有55家營運公司、34家工廠、3家量販

店、31家速食餐廳，員工近24000人。頂新國際集團方便食品事業(yè)

部分，已相繼在天津、廣州、杭州、武漢、重慶、西安、成都、沈陽

等地設(shè)立生產(chǎn)基地，在全國形成了一個區(qū)域化的生產(chǎn)、銷售格局，年

產(chǎn)方便面近50億包，是國內(nèi)最大的方便面生產(chǎn)企業(yè)。集團亦涉足糕

餅、飲品、糧油、快餐連鎖、大型量販店、朝日啤酒、百事等多個事

業(yè)領(lǐng)域，產(chǎn)品種類已發(fā)展到百余種，并已有“康師傅”純凈水、利樂

包飲料、八寶粥、“3+2”夾心餅干等在國內(nèi)同類產(chǎn)品中名列前茅。

“康師傅”品牌已成為消費者心目中方便美食的代名詞。頂新在不斷

自我壯大的同時亦不忘回饋社會。積極配合國家“希望工程”投入1

千萬元興建了19所希望（中）小學(xué)；還與宋慶齡基金會合作，創(chuàng)立了

“頂新專項基金”，資助海峽兩岸婦女、兒童的交流活動及中國少年

兒童福利事業(yè)。展望未來，頂新今后要走的路還很漫長、很崎嶇。相

信，在全國各界關(guān)心、愛護頂新的朋友的幫助下，在喜愛“康師傅”

產(chǎn)品的廣大消費者的支持下，頂新人本著遵紀(jì)守法的原則，以“誠信、

務(wù)實、創(chuàng)新”的理念、“頂新人、中國情、國際觀”的胸懷，用心經(jīng)

營，頂新一定會走上世界級的競技舞臺，“康師傅”定會成為令中國

人驕傲的世界品牌。旗下產(chǎn)品編輯康師傅和福滿多「康師傅」早已成

為中國家喻戶曉的知名品牌，其品牌價值約為7.26億美元。頂新集

團的三大品項產(chǎn)品，皆已在中國食品市場占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，據(jù)

ACNielsen2007年12月的零售市場研究報告顯示：頂新集團方便面

的銷售額市場占有率高達47%,銷量超過98億包，「福滿多」系列

平價面更進一步拓展到廣大農(nóng)村市場，是全球最大的生產(chǎn)銷售廠商；

康師傅茶飲料也已成為國內(nèi)茶飲料第一品牌，銷售額市場占有率達到

54.2%,果汁飲料的市場占有率也達到了21.1%,是市場前三大品牌,

包裝水事業(yè)憑借24.6%的市占率，躍居全國第一品牌，長白山天然優(yōu)

質(zhì)礦泉水也已面向市場；康師傅夾心餅干在中國的銷售額市場占有率

為25.6%,穩(wěn)居中國市場第二位。味全味全（wei-chuan）公司創(chuàng)建

于1953年，來自臺灣的“嬰幼兒營養(yǎng)專家”，根據(jù)不同階段的嬰幼

兒需求，滿足0—7歲中國寶寶的全面營養(yǎng)需要。味全公司是一個擁

有乳品、米麥粉、飲料、調(diào)味品、營養(yǎng)品等八大事業(yè)的食品企業(yè)。50

多年來，秉承“專業(yè)投入，關(guān)愛傾注”的使命，依靠專業(yè)的研發(fā)團隊,

完整的專家顧問群共同致力于嬰幼兒食品的創(chuàng)新與研發(fā)，不斷創(chuàng)造出

驕人的成績。2008年味全成立“生物科技中心”，完成從一般食品

到嬰幼兒營養(yǎng)專業(yè)的跨越。德克士德克士（Dicos）炸雞起源于美國

南部的德克薩斯州，1994年出現(xiàn)在中國成都。1996年，頂新集團將

德克士收購，并投入5000萬美元，健全經(jīng)營體系，完善管理系統(tǒng)，

并重新建立了CIS系統(tǒng)，使其成為頂新集團繼“康師傅”之后的兄弟

品牌。雖然都是炸雞，但是由于德克士炸雞采用開口鍋炸制，因此雞

塊具有金黃酥脆、鮮美多汁的特點，并以此與肯德基炸雞形成鮮明差

別。德克士最有名的就是脆皮炸雞，在中國快餐界其中最有名的三巨

頭：除了麥當(dāng)勞、肯德基、還有就是德克士！同時一，它還是中國連鎖

經(jīng)營協(xié)會會員、特許經(jīng)營備案企業(yè)、2000年中國連鎖業(yè)百強。據(jù)中

國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布：名列2000年連鎖業(yè)第63強，全國連鎖餐飲企

業(yè)第六強；2001年連鎖業(yè)第59強，全國連鎖餐飲企業(yè)第五強。全家

便利透過日本FamilyMart專業(yè)經(jīng)營Know-how與臺灣地區(qū)便利店經(jīng)驗

的結(jié)合，2004年7月上海全家以新穎店鋪形象及全新服務(wù)，為上海

的零售市場注入一股清新活力，“康師傅”攜集團旗下品牌手日本與

臺灣地區(qū)全家便利(FamilyMart)揭開了中國連鎖便利店業(yè)的新契機。

FamilyMart品牌原自于日本，自1972年成立32年以來，已成為亞

洲最大國際連鎖便利店之I,其服務(wù)網(wǎng)點遍及日本、韓國、臺灣、泰

國、美國洛杉磯等地，店數(shù)超過12,000店。中國大陸地區(qū)則于2002

年成立上海FamilyMart籌備處，2004年上海福滿家便利有限公司獲

商務(wù)部批準(zhǔn)成立。全家FamilyMart品牌正式進入中國上海市場，開

始中國大陸地區(qū)之便利店經(jīng)營事業(yè)。預(yù)計五年內(nèi)上海開出400店、

2010年開設(shè)1000家店鋪，以成為中國最大連鎖便利店品牌為目標(biāo)。

不單如此，F(xiàn)amilyMart品牌已于2005年進入美國市場，形成［泛太

平洋］之國際品牌，成為第一家由亞洲發(fā)起進入美國市場之便利店企

業(yè)。未來全家便利將以服務(wù)力NO.1和深化品牌價值，爭取市場第一

品牌的地位。2006年11月，上海全家便利門店總數(shù)已逾120家，正

步入快速發(fā)展期。盡管上海地區(qū)便利店競爭激烈，全家FamilyMart

仍能在艱巨的環(huán)境中穩(wěn)定成長。上海全家FamilyMart秉持［誠信務(wù)

實、價值創(chuàng)新、顧客滿意、共同成長］的經(jīng)營理念，及［誠、正、勤、

慎、謙、和］的企業(yè)文化，務(wù)必使加盟者得到最好的后勤支持與指導(dǎo)；

讓消費者購物之余能獲得更多的附加價值；全體員工及廠商都能與公

司共同成長；達成上海第一、中國第一的目標(biāo)，并期望在未來中國市

場甚至在泛太平洋地區(qū)，全家FamilyMart能成為便利店之代名詞。

Tesco樂購2004年，Tesco通過與當(dāng)時擁有25家樂購超市的頂新國

際集團攜手合作，進入中國市場。2006年，Tesco將所持股份從50%

增加到90虬Tesco樂購正專注于華東（包括上海）、大北區(qū)（包括

北京）、華南（包括廣州）這三個區(qū)域持續(xù)地發(fā)展我們的業(yè)務(wù)。2008

年初，完成了對全國所有門店的形象整改，把現(xiàn)有的門店更名為

“Tesc。樂購”。截至2011年1月26日，我們在中國擁有93家超

級大賣場和12家便利店，致力于為顧客提供滿意的購物之旅。

INH0N2013年，INH0N母公司應(yīng)宏集團董事長是頂新國際集團董事長

的次子成立INH0N品牌并推出第一款智能手機INHONGloINH0N公司

表示，雖然G1定位上就是一支初階的智慧型手機，但整個設(shè)計與規(guī)

格的搭配上，完全不遜于一線大廠近萬元規(guī)格的配備。與頂新集團沒

有任何關(guān)系，但是INH0N品牌借助了頂新集團的名義迅速崛起。據(jù)悉，

INH0N母公司應(yīng)宏集團董事長是頂新國際集團董事長的次子，名字叫

魏宏帆。而應(yīng)宏集團二股東王文洋則是HTC董事長王雪紅的哥哥。

2、該企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)班子的現(xiàn)狀及問題；

答：領(lǐng)導(dǎo)班子現(xiàn)狀：一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備優(yōu)良的政治素質(zhì)、優(yōu)

秀的道德素質(zhì)、過硬的知識素質(zhì)、較強的能力素質(zhì)、良好的心理素質(zhì)

和強健的身體素質(zhì)。該公司領(lǐng)導(dǎo)班子由經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理及六

個部門經(jīng)理組成。

存在的問題：1、思想觀念落后，因循守舊，缺乏市場競爭能力的“軟

班子”。2、業(yè)務(wù)素質(zhì)偏低，知識老化，缺乏經(jīng)營管理能力的“舊班

子”。3、個人獨斷專行，內(nèi)耗嚴(yán)重，不能形成合力的“散班子”。4、

不思進取，一味等、靠、要，不能開拓前進的“懶班子”。5、思想

作風(fēng)不正，以權(quán)謀私，不能廉潔從政的“爛班子”。替代品類擠占市

場。速食產(chǎn)品中，速凍產(chǎn)品作為方便面主要的替代品類正在出現(xiàn)大幅

增長，擠壓了方便面的市場增長。速凍的低溫速食產(chǎn)品在口味、健康

等方面更勝一籌，直接給方便面造成沖擊。比如灣仔碼頭、避風(fēng)塘等

積極發(fā)力低溫食品，市場份額增長明顯，而康師傅等傳統(tǒng)方便食品巨

頭，顯然沒有把握這一趨勢，喪失市場話語權(quán),導(dǎo)致自身處于更加被

動的不利局面。其次，消費升級趨勢難把握。方便面是不健康食品的

概念已經(jīng)根深蒂固，隨著國民收入、健康意識提高，消費升級趨勢日

益明顯，曾經(jīng)主要面向低收入的學(xué)生以及城市務(wù)工人員、并且被認(rèn)為

不夠健康的方便面產(chǎn)品很難迎合消費升級趨勢，對于方便面的需求減

弱也在所難免。最后，互聯(lián)網(wǎng)沖擊嚴(yán)重。至今，康師傅等方便面主要

渠道仍是商場超市和便利店，并且希望的購買群體主要是年輕人群。

但事實上，年輕人網(wǎng)購日益增多，而康師傅并未很好把握網(wǎng)購渠道，

依舊維持對傳統(tǒng)渠道的大規(guī)模投入，傳統(tǒng)渠道銷售下滑，凈利潤下滑

也就難以避免。止匕外，隨著互聯(lián)網(wǎng)進一步發(fā)展，生鮮電商不斷涌現(xiàn)，

以及020外賣平臺的發(fā)展，也給方便面行業(yè)帶來巨大沖擊。艾瑞發(fā)布

的《2015年中國外賣020行業(yè)發(fā)展報告》顯示，2014年中國餐飲外

賣市場規(guī)模已超過1600億元，占整體餐飲消費的比例為5.8%,到2017

年，這一比例有望達到9%,外賣市場整體規(guī)模也將超過3000億元。

互聯(lián)網(wǎng)下的。20外賣模式的興盛，或?qū)祹煾档确奖忝嫫髽I(yè)的影響

繼續(xù)加深。就像食品行業(yè)分析師徐雄俊所預(yù)言，“如果康師傅依然墨

守成規(guī)，不思進取，不排除會遭遇諾基亞一樣沒落的命運”。

3、重點分析該單位的領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)和工作作風(fēng)？

答：（1）、貫徹能位相稱原則

在選拔配備領(lǐng)導(dǎo)班子成員時，一定要堅持能力素質(zhì)和職位要求相

結(jié)合，適人適位。在領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)中，一定要堅持因事設(shè)崗，選賢任

能，注重實績，量才施用，切忌人浮于事，任人唯親。

（2）、采取措施，提高班子成員的素質(zhì)

班子成員的素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)優(yōu)化和領(lǐng)導(dǎo)班子整體效應(yīng)提高

的前提與基礎(chǔ)。離開了領(lǐng)導(dǎo)成員的素質(zhì)，一切都無從談起。因此，必

須下大力抓好。領(lǐng)導(dǎo)成員的素質(zhì)可以從以下幾個方面提高：1）過硬

的專業(yè)能力；2）優(yōu)良的品德素質(zhì)；3）相適應(yīng)的文化素質(zhì)；4）有強

烈的事業(yè)性和責(zé)任；5）有對員工的正確態(tài)度和深厚感情；6）有對員

工的正確態(tài)度和深厚感情；7）有勝任本職的管理能力；8）團隊建設(shè)

能力；9）領(lǐng)導(dǎo)力；10）與上司相處的能力

（3）、完善結(jié)構(gòu)，提高班子的整體合力領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)只注重單個成

員的素質(zhì)是不夠的，還必須特別注意班子的整體結(jié)構(gòu)。成員的素質(zhì)再

高，如果不能形成合力，整體功能發(fā)揮不好，班子也沒有戰(zhàn)斗力。選

配好一個班子，必須從以下幾方面完善結(jié)構(gòu)：

第一，梯次的年齡結(jié)構(gòu)。一般地說，基層領(lǐng)導(dǎo)班子，由于對體力

等方面的要求較多，因而老同志的比例應(yīng)適當(dāng)小一些；而層次較高的

領(lǐng)導(dǎo)班子，主要擔(dān)負(fù)制訂政策與計劃，實施宏觀調(diào)控，因而老同志的

比例可適當(dāng)高一些，以充分利用他們的豐富經(jīng)驗。

第二，合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)。一個結(jié)構(gòu)優(yōu)化的領(lǐng)導(dǎo)班子，應(yīng)由完成領(lǐng)

導(dǎo)目標(biāo)所需的各類專業(yè)人才搭配組合而成。要做到合理配套，用其所

學(xué)，用其所長，人盡其才。

第三，互補的智能結(jié)構(gòu)。智能是人們運用知識的能力。領(lǐng)導(dǎo)班子

要擔(dān)負(fù)多種功能，它的成員的智能不應(yīng)是同一類型的。一個好的班子,

必須是將、相、帥的合理組合，才能完備協(xié)調(diào)，發(fā)揮最佳的智能效能。

第四，和諧的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)。氣質(zhì)是指人的個性特點、風(fēng)格、氣度。

使具有不同氣質(zhì)的班子成員恰當(dāng)配合，達到既互相制約，反面相補充

的目的。

第五，良好的品德修養(yǎng)。品德是人的世界觀、人生觀、價值觀的

高度濃縮與綜合反映。在一個領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，良好的品德素質(zhì)

是系統(tǒng)優(yōu)化的關(guān)鍵。因此，班子成員個體品德如何，對完善群體結(jié)構(gòu)

是個至關(guān)重要的問題。

(4)、選好“一把手”，增強班子的協(xié)作功能

“一把手”是協(xié)調(diào)好各方面關(guān)系的樞紐，猶如樂隊的指揮，能否

奏出和諧優(yōu)美的旋律，其作用是舉足輕重的。哪里配備了德才兼?zhèn)洌?/p>

能力高強，善于協(xié)調(diào)的“一把手”，哪里的工作就有聲有色。

(5)、強化管理漸格，促進“班人”各盡其責(zé)對領(lǐng)導(dǎo)班子成員實行

崗位積極主動地做好本職工作可滯除因職責(zé)不清而造成的扯皮推委

現(xiàn)象和好壞不分的弊端，激勵班子成員找準(zhǔn)位置，努為奮發(fā)向上：，

使備頻作忙而不亂，提高工作效率。

4、你的收獲是什么？怎樣才能成為一名成功的管理者？

答：這次調(diào)研報告的收獲有以下幾個方面：

1、有管理的愿望：較高的地位和優(yōu)厚的薪金可能是促使有效管理的

一個重要因素，但強烈的管理愿望才是管理者實現(xiàn)高效管理的原動

力。

2、與人交往的才能和感情的交流：要有理解別人感情的能力，并能

應(yīng)付交往中出現(xiàn)的各種情況。

3、正直和直率：這是一個合格管理者必須具備的最高道德品質(zhì)。

4、過去作為管理者的業(yè)績：在公司里取得的工作經(jīng)驗是一個管理者

業(yè)減功的關(guān)鍵，

5、技術(shù)才能：它是一個合格管理者所必須具備的運用工具和特殊技

術(shù)的能力。

6、與人工作的才能：這種才能體現(xiàn)了一種合作的為量，只有具備了

同其他人共同工作的才能，才能開創(chuàng)一種環(huán)境，使人們感到放心，并

可隨便表達意見。

7、概念的才能：只有具備這種才能，才能看到