建設(shè)工程全過程工程咨詢及項(xiàng)目管理

1、全過程工程咨詢已成為工程咨詢業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大方向，如何深入分析業(yè)主 方痛點(diǎn)、為業(yè)主方提供現(xiàn)實(shí)有價(jià)值的全過程咨詢服務(wù)，是每一個(gè)工程咨詢 企業(yè)都需要深入思考的問題。咨詢總包模式消除業(yè)主方痛點(diǎn)現(xiàn)階段建設(shè)工程普遍具有規(guī)?；⒓夯蛷?fù)雜化等特征，業(yè)主方缺乏專 業(yè)的工程管理能力，但不得不承當(dāng)工程管理的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，并消耗大量時(shí) 間、精力和本錢在各類工作界面的溝通和協(xié)調(diào)上，甚至面對多參建方相互 制衡、管理目標(biāo)失控等諸多復(fù)雜情況。而這個(gè)時(shí)候最需要的是全過程工程 工程管理師這樣的總負(fù)責(zé)人、總指揮，來代業(yè)主對整個(gè)工程的結(jié)果負(fù)責(zé)， 不僅可以幫助業(yè)主分擔(dān)遇到的問題，同時(shí)還可以幫助也業(yè)主解決痛點(diǎn)。 在沒有全過程工程工程管

2、理師的 傳統(tǒng)咨詢模式帶來的混亂傳統(tǒng)建設(shè)管理模式下，業(yè)主在不同的建設(shè)階段會(huì)引入多家咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)， 這種片段式、碎片化服務(wù)是傳統(tǒng)咨詢的特征，會(huì)帶來以下混亂：1、各咨詢方對工程理解不同或各自利益訴求不同，導(dǎo)致建設(shè)目標(biāo)不統(tǒng)一， 前后沖突、抱怨不斷，業(yè)主方大量精力花費(fèi)在管理協(xié)調(diào)上。2、空白地帶與重復(fù)工作情況并存，因缺乏系統(tǒng)化規(guī)劃和銜接，工程總控方 缺位，一旦出現(xiàn)工作失誤，各咨詢方往往相互推諉，讓業(yè)主無法區(qū)分責(zé)任。 3、工程缺乏通盤考慮，建設(shè)過程中的諸多問題常在建設(shè)后期才暴露，而那 時(shí)再彌補(bǔ)就可能花費(fèi)巨大，甚至無法彌補(bǔ)造成無可挽回的損失。例如，有 些專業(yè)設(shè)計(jì)介入工程過晚，主體設(shè)計(jì)內(nèi)容已基本建設(shè)完成，此時(shí)再

3、大幅度 返工已不可能，迫使業(yè)主退而求其次，造成遺憾。而全過程工程工程管理師作為對業(yè)主負(fù)責(zé)的總負(fù)責(zé)，（一下簡稱“咨詢總 包”）承當(dāng)了建設(shè)管理的全部責(zé)任，消除了多咨詢方?jīng)_突帶來的混亂，并能 夠從建設(shè)全過程角度系統(tǒng)規(guī)劃各項(xiàng)專業(yè)咨詢工作，防止了多方咨詢混亂帶 來的損失和遺憾。合理轉(zhuǎn)移工程建設(shè)管理風(fēng)險(xiǎn)政府投資及國有資金建設(shè)工程，既要高效完成建設(shè)，又要面臨層層審計(jì)。 某些特殊情況下，業(yè)主工程團(tuán)隊(duì)很難自證其清，工程往往面臨一定的決策 和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。弓I入全過程工程工程管理師是重要的風(fēng)險(xiǎn)管理手段，業(yè)主方 可將建設(shè)管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)通過合同方式合理轉(zhuǎn)移給全過程工程工程管理師咨 詢總包，通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略提升工程建設(shè)的管理

4、水平。而選擇擁有豐富建 設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)的全過程工程工程管理師咨詢總包，那么發(fā)揮了其全過程工程咨 詢的專業(yè)能力和優(yōu)勢，進(jìn)一步提升了建設(shè)效率和工程品質(zhì) 消除臨時(shí)組建工程管理機(jī)構(gòu)的弊端不少政府投資工程仍采用臨時(shí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行工程建設(shè)管理的模式，這種模式下 存在人員專業(yè)化程度低、新人做新工程、管理體系不健全、管理手段與管 理方法落后、工程結(jié)束人員分流困難、管理效率低、造價(jià)虛增、工期延長、 平安風(fēng)險(xiǎn)大等諸多弊病。作為管理細(xì)節(jié)繁多、界面復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)的建設(shè) 管理工作，引入全過程工程工程管理師咨詢總包將有效消除臨時(shí)性管理機(jī) 構(gòu)帶來的各種弊病。消除業(yè)主方身陷多邊博弈的困境傳統(tǒng)模式下，業(yè)主方與多個(gè)咨詢企業(yè)分別簽訂合同，咨

5、詢單位彼此互不管 轄但又相互牽扯，形成工程多邊博弈格局。工程建設(shè)過程中極易發(fā)生合同 糾紛，業(yè)主作為總發(fā)包人，不得不親自上場與各方博弈，還要協(xié)調(diào)各方責(zé) 任主體之間的關(guān)系，過程苦不堪言。全過程工程工程管理師咨詢總包模式下，業(yè)主方可專注于工程定位、功能 需求分析、投融資安排、工程建設(shè)重要節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、運(yùn)營目標(biāo)等核心工作， 簡化合同關(guān)系，問責(zé)全過程工程工程管理師咨詢總包，從多邊博弈的困境 中才由身完善并保全工程信息資產(chǎn)傳統(tǒng)模式下，多咨詢方的碎片化服務(wù)使工程信息形成“孤島”，建設(shè)全過 程無法形成完整的信息鏈/工程建設(shè)周期中，如出現(xiàn)核心管理崗位變動(dòng)， 往往造成決策及管理信息流的斷裂或缺失，使建設(shè)全過程的工程信

6、息資產(chǎn) 無法保全。全過程工程工程管理師咨詢總包模式下，工程信息流成為全過程工程咨詢 的核心線索，全過程工程工程管理師咨詢總包在工程總控的過程中不斷延 伸、補(bǔ)充、豐富工程信息流，最終形成建設(shè)全過程完整的工程信息鏈，并 作為建筑產(chǎn)品完整性的一局部交付給業(yè)主?？s短建設(shè)周期、降低責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)傳統(tǒng)模式下，投資控制的完整鏈條被各咨詢方切分，投資咨詢、勘察設(shè)計(jì)、 造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理等咨詢方均參與投資控制過程。而由于各參與方訴求 與責(zé)任的分裂，無法形成統(tǒng)一的投資控制，結(jié)果往往造成投資管控失效； 其次，多專業(yè)咨詢方需要分別進(jìn)行招標(biāo)確定，設(shè)計(jì)、造價(jià)、招標(biāo)、監(jiān)理等 相關(guān)單位責(zé)任別離、相互脫節(jié)，既拉長了建設(shè)周期又降低了建

7、設(shè)效率；此 外，多咨詢方介入會(huì)增加協(xié)調(diào)和管理風(fēng)險(xiǎn)，不僅不能替業(yè)主分憂，反而會(huì) 增加其作為建設(shè)單位的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。全過程工程工程管理師咨詢總包可以和各項(xiàng)專業(yè)咨詢處于咨詢總包方的統(tǒng) 一管控之下，咨詢服務(wù)覆蓋建設(shè)全過程，對各階段工作進(jìn)行系統(tǒng)整合，并 可通過限額設(shè)計(jì)、優(yōu)化設(shè)計(jì)、BIM全過程咨詢、精細(xì)化全過程管理等多種手 段降低“三超風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而節(jié)省投資，提升投資效益；全過程工程工程管 理師咨詢總包通過一次招標(biāo)確定，多專業(yè)協(xié)同消除了冗余工期，可顯著縮 短建設(shè)周期；全過程工程工程管理師咨詢總包承當(dāng)建設(shè)管理主體責(zé)任，對 結(jié)果負(fù)責(zé)的壓力轉(zhuǎn)化為工作動(dòng)力，既承接了業(yè)主方的建設(shè)管理風(fēng)險(xiǎn)，又降 低了業(yè)主方作為建設(shè)單位的主體

8、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。全過程工程工程管理師咨詢總包，作為工程總控方的咨詢總包單位，以對 結(jié)果負(fù)責(zé)為宗旨，承當(dāng)起對工程建設(shè)全過程管理的責(zé)任，通過科學(xué)、先進(jìn) 的全過程工程咨詢手段，為業(yè)主方消除了建設(shè)管理中的諸多痛點(diǎn)，成為業(yè) 主方工程建設(shè)的得力助手。全過程工程工程管理師總包都有那些工作？全過程工程工程管理師咨詢總包負(fù)責(zé)的全過程工程咨詢可涵蓋決策階段、 設(shè)計(jì)階段、發(fā)承包階段、實(shí)施階段、竣工階段、運(yùn)營階段等工程全生命周 期，各階段的主要工作內(nèi)容包括：1、決策階段通過了解工程利益相關(guān)方的需求，確定優(yōu)質(zhì)建設(shè)工程的目標(biāo)， 匯集優(yōu)質(zhì)建設(shè)工程評判標(biāo)準(zhǔn)。通過工程建議書、可行性研究報(bào)告、評估報(bào) 告等形成建設(shè)工程的咨詢成果，為設(shè)計(jì)

9、階段提供基礎(chǔ)。2、設(shè)計(jì)階段對決策階段形成的研究成果進(jìn)行深化和修正，將工程利益相關(guān) 方的需求及優(yōu)質(zhì)建設(shè)工程目標(biāo)轉(zhuǎn)化成設(shè)計(jì)圖紙、概預(yù)算報(bào)告等咨詢成果， 為發(fā)承包階段選擇承包人提供指導(dǎo)方向。3、發(fā)承包階段結(jié)合決策、設(shè)計(jì)階段的咨詢成果，通過招標(biāo)籌劃、合約規(guī)劃、 招標(biāo)過程服務(wù)等咨詢工作，對建設(shè)工程選擇承包人的條件、資質(zhì)、能力等 指標(biāo)進(jìn)行籌劃，并形成招標(biāo)文件、合同條款、工程量清單、招標(biāo)控制價(jià)等 咨詢成果，為實(shí)施階段順利開展工程建設(shè)提供控制和管理依據(jù)。4、實(shí)施階段根據(jù)發(fā)承包階段形成的合同文件約定進(jìn)行本錢、質(zhì)量、進(jìn)度的 控制；合同和信息的管理；全面組織、協(xié)調(diào)各參與方最終完成建設(shè)工程實(shí) 體。在實(shí)施過程中，及時(shí)整

10、理工程資料，為竣工階段的驗(yàn)收、移交做準(zhǔn)備。 5、竣工階段通過驗(yàn)收檢驗(yàn)是否按照合同約定履約完成，并將驗(yàn)收合格的建 設(shè)工程以及相關(guān)資料移交給運(yùn)營人，為運(yùn)營階段提供保障。6、運(yùn)營階段對建設(shè)工程進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)其是否實(shí)現(xiàn)決策階段設(shè)定的建設(shè)目 標(biāo)，并結(jié)合運(yùn)營需要通過運(yùn)維管理咨詢、資產(chǎn)租售及融資咨詢等手段為業(yè) 主方實(shí)現(xiàn)工程最大價(jià)值。盡管目前能夠提供運(yùn)維管理咨詢服務(wù)的工程咨詢 企業(yè)尚少，但形成共識(shí)的是運(yùn)維管理咨詢將成為工程咨詢企業(yè)可拓展的服 務(wù)內(nèi)容。全過程工程工程管理師咨詢總包負(fù)責(zé)的全過程工程咨詢工作不是固化的， 其服務(wù)內(nèi)容可根據(jù)業(yè)主方需求及自身能力靈活設(shè)置，但其服務(wù)應(yīng)是全程的, 并以對具體結(jié)果負(fù)責(zé)為特征。全

11、過程工程工程管理師咨詢總包的生產(chǎn)組織和方式全過程工程工程管理師咨詢總包根據(jù)自身組織特點(diǎn)，結(jié)合工程需要，可采 用一個(gè)團(tuán)隊(duì)全程服務(wù)、部門協(xié)作二種生產(chǎn)組織方式：1、一個(gè)團(tuán)隊(duì)全程服務(wù)：總負(fù)責(zé)人牽頭，一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)到底全過程工程工程管理師咨詢總包內(nèi)部可組建一個(gè)“全程服務(wù)團(tuán)隊(duì)”，選派 具備全過程工程工程管理師證書且業(yè)務(wù)能力全面咨詢工程師擔(dān)任團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé) 人，各專業(yè)咨詢工程師分別承當(dāng)相應(yīng)專業(yè)咨詢工作，為業(yè)主方提供全過程 咨詢服務(wù)這種方式對咨詢方人員素質(zhì)及穩(wěn)定性要求較高。2、部門協(xié)作：工程管理部門牽頭，各專業(yè)咨詢部門分工協(xié)作咨詢總包方確定由工程管理部門作為牽頭部門，根據(jù)咨詢總包服務(wù)內(nèi)容， 選擇相關(guān)專業(yè)咨詢部門參與全

12、過程咨詢工作。牽頭部門根據(jù)全過程工程咨 詢業(yè)務(wù)開展情況及進(jìn)度，以任務(wù)單形式向各專業(yè)咨詢部門下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)， 明確涉及部門、工作內(nèi)容描述、工作要求、工作成果、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等，并負(fù) 責(zé)對各專業(yè)咨詢部門進(jìn)行考核和計(jì)量。各專業(yè)咨詢部門（包括投資咨詢、 招標(biāo)、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、造價(jià)咨詢、BIM等）需在牽頭部門的統(tǒng)一部署下 進(jìn)行工作，派遣工程人員，提交成果，達(dá)成工作目標(biāo)。對于業(yè)主方允許分 包的非核心工作，咨詢總包可擇優(yōu)選擇具備全過程咨詢服務(wù)并專業(yè)機(jī)構(gòu)合 作，但咨詢總包方應(yīng)對相關(guān)咨詢工作成果負(fù)責(zé)。全過程工程工程管理師咨詢總包開展全過程工程工程管理師咨詢總包對結(jié)果負(fù)責(zé)，以全過程工程管理集成管控 多專業(yè)咨詢?yōu)樘卣?，充分表達(dá)了全過程工程咨詢?yōu)闃I(yè)主提供全面、系統(tǒng)服 務(wù)的特性，并與工程總承包形成制衡關(guān)系，在工程建