國外大型石油工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式研究

1、國外大型石油工程建立工程管理形式研究目前，國外石油公司普遍采用P+EP的工程管理形式來組織大型石油石化建立工程，特別是大型油田設(shè)施、長輸管線、煉油化工裝置建立工程的全過程管理和施行。本文主要圍繞這種工程管理形式的問題進(jìn)展討論。一、國外大型石油工程工程的典型工程管理形式(一)大型石油工程工程壽命周期階段劃分國外一般將大型石油石化工程建立工程的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EP、運(yùn)行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為工程定義階段，EP和運(yùn)行階段歸并為工程施行階段。各階段的主要工作內(nèi)容如圖1所示。(二)大型石油工程工程管理形式由于大型石油工程工程的技術(shù)和管理復(fù)雜性，

2、假如僅靠業(yè)主的技術(shù)和管理力量是不可能完全承當(dāng)起工程定義階段的各項(xiàng)工作和施行階段對(duì)EP承包商的管理，這時(shí)，業(yè)主會(huì)根據(jù)工程的特點(diǎn)和自身情況來確定工程管理形式。一般而言，業(yè)主都會(huì)聘請(qǐng)一家具備工程前期工作才能的專業(yè)工程公司作為P參與甚至全面負(fù)責(zé)上述工作。根據(jù)P專業(yè)工程公司參與工程管理的程度，大型石油工程建立工程的管理形式介于PT+EP和P+EP之間。詳細(xì)的工程管理形式選擇如圖2大型石油工程工程管理形式選擇矩陣所示。按照業(yè)主和專業(yè)工程公司在工程管理上的參與程度，中國石油工程建立公司(PE)多年來所承包的國際工程工程中出現(xiàn)了如下幾種典型的工程管理形式：1職能型P+EP形式業(yè)主受權(quán)工程管理承包商(P)代表業(yè)

3、主全面負(fù)責(zé)工程的管理和控制，業(yè)主在工程執(zhí)行過程中控制力較弱，P作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，對(duì)管理績效負(fù)責(zé)。如PE科威特艾哈麥迪煉廠修復(fù)工程中的P-美國FSTERHEELER公司代表業(yè)主科威特國家石油公司(KNP)全面管控工程施行；又如PE科威特集油站工程中的P美國PARSNS公司代表業(yè)主科威特石油公司(K)承當(dāng)了從工程前期可行性研究、根底設(shè)計(jì)編制、EP總承包招標(biāo)到工程全過程的管理工作，直至交工。2參謀型P+EP形式工程全部由業(yè)主負(fù)責(zé)管理，工程管理咨詢參謀派出少量人員負(fù)責(zé)提供咨詢和提出建議，輔助業(yè)主管理工程。如PE委內(nèi)瑞拉脫鹽脫水工程中的P參謀一澳大利亞rleyParsns公司即屬于這種角色。3結(jié)合

4、工程管理團(tuán)隊(duì)IPT+EP形式由業(yè)主與P組成結(jié)合工程管理團(tuán)隊(duì)(IPT)，共同負(fù)責(zé)工程的管理。根據(jù)工程結(jié)合管理團(tuán)隊(duì)的崗位設(shè)置，配置適宜及合格的人員。業(yè)主與P組織構(gòu)造一體化，工程管理程序體系一體化，參與工程管理各方的目的一致。業(yè)主對(duì)于工程有一定的控制力，雙方共同對(duì)管理績效負(fù)責(zé)。但業(yè)主與P之間的界面較復(fù)雜從而會(huì)造成決策過程較緩慢。如PE蘇丹喀土穆煉廠二期擴(kuò)建EP總包工程的IPT就是由業(yè)主喀土穆煉油(KR)的PT人員與約旦ZA-LLU咨詢公司的工程師結(jié)合組成的；又如PE阿爾及利亞凝析油煉廠EP總承包工程的IPT是由業(yè)主阿爾及利亞國家石油公司(SNATRA)的PT人員與印度EiL工程公司人員結(jié)合組成的。目

5、前，在中東和北非等產(chǎn)油國，多數(shù)業(yè)主限于自身人力資源或管理經(jīng)歷，將大局部詳細(xì)的管理工作和一般決策權(quán)賦予P，自己只保存較小規(guī)模的PT，負(fù)責(zé)工程的重大決策等少數(shù)關(guān)鍵事務(wù)。因此可以說，目前國外大型石油工程的工程管理形式更普遍趨近于職能型P+EP形式。(三)P+EP形式概述P+EP形式是P(Prjetanageentnlraeting)形式和EP(Engineering,Pr-eureent，nstrutin)形式在工程建立工程中的結(jié)合使用，指工程可行性研究完成以后，業(yè)主選擇(通過招標(biāo)等方式)技術(shù)力量強(qiáng)、有豐富工程管理經(jīng)歷的工程公司對(duì)工程進(jìn)展全過程的管理。在根底設(shè)計(jì)完成后選擇EP總承包商負(fù)責(zé)工程工程的設(shè)

6、計(jì)、采購、施工、試運(yùn)和開工等全過程的工作，以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容與責(zé)任，并由P承包商對(duì)EP總承包商的工作進(jìn)展管理和監(jiān)視。工程工程典型P+EP形式管理構(gòu)造見圖3。P+EP形式下，在決定投資一個(gè)工程前，業(yè)主首先委托一家具備實(shí)力和有類似工程工程經(jīng)歷的國際工程公司對(duì)工程進(jìn)展全面的管理承包。在工程定義階段，P的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)工程前期工作進(jìn)展管理，一般包括：工程建立方案的優(yōu)化；工程風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化管理；組織或?qū)彶榍岸嗽O(shè)計(jì)；完成工程投資估算；為業(yè)主設(shè)計(jì)融資方案并協(xié)助業(yè)主獲得工程融資；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)的審批；提出主要進(jìn)口設(shè)備和材料清單及其供給商短名單；編制工程施行方案、為業(yè)主編制EP招標(biāo)文件并組織招標(biāo)過

7、程，確定EP總承包商；當(dāng)業(yè)主出于技術(shù)或經(jīng)濟(jì)原因打算自行采購局部關(guān)鍵設(shè)備或大宗材料時(shí)。P承包商將提供采辦技術(shù)支持效勞。在工程施行階段，業(yè)主通過P組織招標(biāo)并以EP合同的形式將工程從詳細(xì)設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料采購、施工安裝和試運(yùn)投產(chǎn)工作等授予具有相應(yīng)才能和經(jīng)歷的工程公司，這個(gè)工程公司一般是提供P效勞以外的工程公司。P在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部工程的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理工作，直至工程建成投產(chǎn)。有時(shí)業(yè)主對(duì)P在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的根底，因此也愿意把第二階段的局部EP合同授予該公司。在兩個(gè)階段中，P和EP承包商都直接向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主那么派出少量的管理人員組成PT，對(duì)P和EP總承包商的工作

8、進(jìn)展監(jiān)視和檢查，協(xié)調(diào)P與各EP總承包商之間的重大事項(xiàng)，包括批準(zhǔn)工程重大變更、工程款最終審核支付等，同時(shí)協(xié)調(diào)工程與外部的關(guān)系?？傊?，業(yè)主采取的工程管理形式都力求使工程整個(gè)生命周期內(nèi)的總本錢最低。二、國外石油工程工程選擇P+EP形式的內(nèi)外因(一)企業(yè)開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求20世紀(jì)90年代中后期以來，國際大型石油公司，如?？松梨?、殼牌、BP、雪佛龍、道達(dá)爾和康菲等公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向的一個(gè)突出特點(diǎn)就是加快從“多元化到“核心化的轉(zhuǎn)移，將有限的資源集中投在油氣主業(yè)上?！昂诵幕瘧?zhàn)略就是確保公司的業(yè)務(wù)必須緊緊圍繞油氣勘探、開發(fā)、消費(fèi)、運(yùn)輸和銷售這條業(yè)務(wù)鏈條，其組織構(gòu)造多數(shù)為事業(yè)部制，一般劃分為勘探、開發(fā)、消費(fèi)、運(yùn)輸

9、和銷售等事業(yè)部。這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促使這些石油公司逐步剝離非主營業(yè)務(wù)部門，從而也間接地促進(jìn)了專業(yè)化石油工程公司的開展壯大。(二)組織規(guī)?？刂频囊箅m然大局部國外石油公司都有負(fù)責(zé)工程工程建立管理的部門開發(fā)部，但開發(fā)部一般規(guī)模比擬小，人員較少。如世界最大石油公司?？松幻梨谪?fù)責(zé)上下游工程工程工藝技術(shù)研究和工程管理的人員缺乏一千，這些人當(dāng)中還有相當(dāng)一局部是從事工藝技術(shù)研究的，但是其目前正在規(guī)劃和施行的工程將近120個(gè)，分布在全世界約30個(gè)國家，僅憑埃克森-美孚公司開發(fā)部的工程管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型工程。?？松梨诠镜拈_發(fā)部主要履行其開發(fā)工程的業(yè)主PT角色，也參與局部工程的前期

10、工作，如可行性研究、工藝研究和設(shè)計(jì)等。假如石油公司試圖完全依賴自身的工程管理力量來完成所有的工程開發(fā)建立，勢(shì)必需要建立一個(gè)龐大的工程建立管理部門和雇傭成千上萬的技術(shù)和管理人員。由于石油行業(yè)具有較高市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業(yè)務(wù)部門的編制，防止工程建成后大量管理人員的重新安置的壓力。(三)風(fēng)險(xiǎn)控制的要求通過采用P+EP形式組織大型石油工程工程建立，一方面可以充分利用專業(yè)化工程公司在工程管理經(jīng)歷、人力資源和技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)為工程效勞；另一方面，通過EP合同獲得一個(gè)相對(duì)確定的合同價(jià)格和建立工期，把工程施行期間的大局部風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給EP總承包商，從而使工程在經(jīng)濟(jì)上更具可行性。(四)石油工程

11、建立工程特點(diǎn)的要求石油工程建立工程普遍具有工程投資大、工藝復(fù)雜、一體化程度高等特點(diǎn)，工程設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)和開工等階段的工作穿插且關(guān)系親密，采購工作量大、周期長，費(fèi)用節(jié)省空間大。這種工程采用P+EP形式可以充分利用P+EP形式集成管理和集成建立的優(yōu)勢(shì)，大量減少工程建立各個(gè)階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費(fèi)用。同時(shí)在工程建立的前期階段可以綜合考慮到后期階段的施行便利性，減少工程的變更及反復(fù)導(dǎo)致的無效費(fèi)用。只有具有足夠的技術(shù)實(shí)力和經(jīng)歷的專業(yè)化工程公司才能做好這類工程的管理或施行工作。因此，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下經(jīng)過專業(yè)化分工形成的P+EP形式就應(yīng)運(yùn)而生了。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來，美國有一半以上的工程工程

12、采用P+EP形式組織施行，而石油石化工程工程因其工藝復(fù)雜和工程規(guī)模大等特點(diǎn)，工程業(yè)主采用P+EP形式的比例更高。(五)工程投資主體多元化的要求石油石化開發(fā)工程高技術(shù)、高投入和高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術(shù)和資金實(shí)力的國際石油公司(如?？松幻梨?、殼牌、BP、雪佛龍、道達(dá)爾和康菲等)以股權(quán)方式合作開發(fā)大型油氣工程，同時(shí)，因?yàn)樾枰甏蟮馁Y金投入，這類工程的開發(fā)建立一般都需要國際金融機(jī)構(gòu)提供融資效勞。這類投資主體多元化的工程開發(fā)建立一般都要求以國際招標(biāo)的方式分別選擇提供P工程管理效勞和EP施行的

13、工程公司，而且招標(biāo)文件中一般都明確要求投標(biāo)的工程公司應(yīng)是獨(dú)立承包商，即與工程業(yè)主各方無直接關(guān)系，以防止利益沖突。三、一流國際石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)一流國際石油工程公司積極適應(yīng)國際工程工程管理形式新的變化，努力為工程業(yè)主提供從P到EP的工程全過程的管理效勞。我們所選取的BEHTEL、SAIPE、TEHNIP、FLUR和JG五家國際工程公司代表了當(dāng)今最高層次國際石油工程公司的開展方向。(一)業(yè)務(wù)范圍廣、盡量向前端延伸對(duì)ENR2022年工業(yè)石油行業(yè)排名前十位的國際承包商的效勞范圍進(jìn)展分析，可以發(fā)現(xiàn)這些石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設(shè)計(jì)、工程開發(fā)和融資效勞、工程管理、工藝技術(shù)效勞、詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購、施工、培訓(xùn)、操作和維修等，可以為任何業(yè)主提供從工程可行性研究、根底設(shè)計(jì)至試運(yùn)投產(chǎn)甚至操作與維修的全過程效勞，如P效勞、EP效勞，也可以根據(jù)業(yè)主的個(gè)性化要求提供工程開發(fā)、規(guī)劃、咨詢、FEED、融資、效勞、人員培訓(xùn)、操作和維修等效勞。總的來說，國外一流石油工程公司的業(yè)務(wù)越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術(shù)開展，主要做FEED、P和EP等管理和技術(shù)含量高的業(yè)務(wù)，逐步摒棄