組織行為學(xué)作業(yè)4

1、一、角色定位我們選擇從主工廠管理者即第 10 分部的管理者角度分析。二、案例中存在的問題 10 分部擁有良好的工作環(huán)境，有整潔的工作區(qū)和明亮的燈光，同時(shí)配有空調(diào)和咖啡區(qū)。 分部雖然享有公司激勵(lì)機(jī)制，有賺取額外報(bào)酬的機(jī)使得生產(chǎn)成本高、設(shè)置好的激勵(lì)機(jī)制形同虛設(shè)。 10 調(diào)動(dòng)頻繁，雇員之間感情淡薄，相互之間毫無(wú)協(xié)作精神，整個(gè)第 10 分部彌漫著“事不關(guān)己”之風(fēng)。4、管理過于死板。在第10分部中有一些嚴(yán)格的規(guī)定，例如員工不能參與決策、生產(chǎn)車間中不能放收音機(jī)、上班需遵守著裝規(guī)定、需要帶軟帽、不能戴首飾等。同時(shí)管理者與員工的關(guān)系并不融洽，相處并不和諧。5、人員配置不合理。第 10 分部員工大部分是年輕手生

2、兒的雇員、問題員工和不滿者，第 10分部是勞動(dòng)者的深淵。三、出現(xiàn)上述問題的原因結(jié)構(gòu)和地位權(quán)力。首先，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，在主工廠的第10分部，紀(jì)律一片混亂，管理者總是面臨麻煩和抱怨聲；盡管管理者提供了十分舒適的工作環(huán)境并且制定了比較合理的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，管理者并沒有與員工建立起和諧的關(guān)系，擅自決定員工的工作模式，甚至后來(lái)將第10 分部遷到與目前環(huán)境差別極大的倉(cāng)庫(kù)，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者并未產(chǎn)生喜愛、信任、忠誠(chéng)的情感。因此領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系并不好。其次，關(guān)于工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)，在第10分部員工擔(dān)任的工作任務(wù)并不明確。因?yàn)閱T工頻繁自己的工作內(nèi)容和工作難度時(shí)，自然士氣低落，生產(chǎn)效率低下。因此，員工工作任務(wù)的

3、結(jié)構(gòu)不明確。最后，關(guān)于地位權(quán)力，第10分部有著比較嚴(yán)苛的工作要求，領(lǐng)導(dǎo)者也從未讓員工參與決策，所有決策全部由管理者一手操辦，屬于指令性領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，領(lǐng)導(dǎo)者并未授權(quán)給下級(jí)，下級(jí)的地位權(quán)力是很小的。根據(jù)領(lǐng)袖魅力理論，第 10 分部的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖魅力遠(yuǎn)不及帕特森車間的領(lǐng)導(dǎo)者。第 10具備領(lǐng)袖魅力。無(wú)論是哈蒙德還是梅，他們都是組織變革的代言人。他們自信、有遠(yuǎn)見，具備入感。因此，帕特森車間才會(huì)有很高的績(jī)效水平。四、解決方案（一）方案一：提高領(lǐng)導(dǎo)有效性1、管理者要?jiǎng)澐趾寐毮芙缦?。完成工作?biāo)準(zhǔn)，會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力低下，士氣低落，而且員工之間得不到很好的交流，缺乏相互協(xié)作的精神，會(huì)相互推諉責(zé)任。應(yīng)該像改進(jìn)之后的帕

4、特森車間，建立了生產(chǎn)線作業(yè)制度，使得員工的生產(chǎn)效率大大提高，從而賺取獎(jiǎng)金，工作更有積極性。同時(shí)員工將帕特森視為自己的“公2、管理者要與員工要有效的進(jìn)行信息溝通。第 10 分部紀(jì)律一片混亂是因?yàn)楣芾碚吆蛦T工之間沒有進(jìn)行有效的溝通，從而形成俱樂部作環(huán)境雖然不夠完美，但是員工可以進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，對(duì)工作充滿了激情。3、管理者需要提高時(shí)間管理能力。傳統(tǒng)的工作時(shí)間為上午的 7:30 到下午的 4:00，但午后倉(cāng)庫(kù)的高溫讓員工難以忍受，應(yīng)該進(jìn)后的帕特森車間那樣讓員工參與決策，將作息時(shí)間改為上午 5:30 到下午的 2:00,這樣員工就能依照自己做出的決策早點(diǎn)下班。4、管理者要注重工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。在原本的第 1

5、0 分部，管理者因?yàn)樵摲植康纳a(chǎn)力低下沒有進(jìn)行及時(shí)有效的補(bǔ)救，而是讓同感，對(duì)所在團(tuán)隊(duì)沒有歸屬感，自然沒有協(xié)作精神。應(yīng)該像改進(jìn)后的帕特森車間，員工在就餐一些活動(dòng)讓員工之間團(tuán)結(jié)一心，使生產(chǎn)力大幅上升。（二）方案二：運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)者參與模式第 10 案，努力就解決問題的方法達(dá)成一致意見的領(lǐng)導(dǎo)者參與模式。在第 10 分部改革以前，管理者麻煩不斷，聽到員工的各種抱怨但是卻沒有采取相應(yīng)措施改善這種狀況，員工們的意見未被管理者接受，導(dǎo)致員工負(fù)面情緒高漲，生產(chǎn)效率低下，員工不能得到很好的激勵(lì)，工作環(huán)境彌漫著“事不關(guān)己”的不良之風(fēng)，并因此形成惡性循環(huán)。新的管理者上任以后，雖然第 10 分部的工作環(huán)境大不如前，但管理者

6、給員工提供機(jī)會(huì)，使他們可以參與到某些決策中。在具體的事件決策中，管理者根據(jù)第 10 分部的具體情況，考慮的情景會(huì)發(fā)生沖突等。綜合第 10 分部的各類因素來(lái)看，員工所做出的例如決定工作時(shí)間和休息次數(shù)互協(xié)作精神，員工在工作中更有激情，生產(chǎn)效率得以提高，并由此形成良性循環(huán)。參與模式。五、啟示從案例中我們看到，盡管第 10 分部擁有良好的工作環(huán)境并且員工可以通過公司的激勵(lì)機(jī)制賺取額外報(bào)酬，但它的勞動(dòng)生產(chǎn)率仍然不斷下降并且單位成本不斷上升。除此之外，第 10分部的管理者總是面臨各種各樣的麻煩，員工的抱怨也不斷傳來(lái)。甚至有些管理者評(píng)價(jià)第 10分部是勞動(dòng)力的深淵。在我們看來(lái)，第 10 分部所面臨的各種問題歸根結(jié)底都是管理者存在的問題。首先，員工頻繁的在生產(chǎn)線之間調(diào)換，致使工作相對(duì)繁瑣，這直接導(dǎo)致了對(duì)員工激勵(lì)程風(fēng)，這最終會(huì)導(dǎo)致第 10 分部的工作效率下降生產(chǎn)成本上升，并且工作不受雇員歡迎。這些因工作制度、激勵(lì)機(jī)制等方法來(lái)改善第 10 分部的生產(chǎn)，而是采取了放任的態(tài)度，才使得情況逐步惡化，最終使之成為勞動(dòng)力的深淵。偶然的機(jī)會(huì)使得第 10 分部搬遷至倉(cāng)庫(kù)，雖然工作環(huán)境產(chǎn)線作業(yè)制度，使雇員的工作變得更加簡(jiǎn)單。同時(shí)，和雇員進(jìn)行溝通交流，給予他們一定的發(fā)言權(quán)，這提高了雇員的生產(chǎn)積極性和公司歸屬感。由此可見，管理者決策的重要性，也帶給我們很大的思考空間。中存在的問題，以便使問題得到及時(shí)