藥業(yè)人力資源規(guī)劃方案

1、藥業(yè)人力資源規(guī)劃J方案人力資源規(guī)劃方案第一章公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略1.1公司未來(lái)愿景面向未來(lái)，我公司借助全國(guó)傳統(tǒng)藥物市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)這一良 好趨勢(shì)，把握國(guó)家重點(diǎn)支持中藥、民族藥發(fā)展的歷史機(jī)遇，以國(guó) 家相關(guān)政策為導(dǎo)向，以弘傳健康智慧，回歸身心自在為使命，以 市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以技術(shù)創(chuàng)新為動(dòng)力，以營(yíng)銷創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)為 支撐，不斷提升公司的管理水平、質(zhì)量水平、技術(shù)水平和營(yíng)銷能 力。未來(lái)將進(jìn)一步增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)成 長(zhǎng)并不斷創(chuàng)造價(jià)值快速發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)“成為特色傳統(tǒng)醫(yī)藥領(lǐng)域 的領(lǐng)導(dǎo)者，成為員工愛(ài)戴、客戶信賴、社會(huì)尊重、投資者受益的 長(zhǎng)壽企業(yè)”的企業(yè)愿景。當(dāng)前，公司正面臨著從中小型民企過(guò)渡到

2、上市醫(yī)藥公司的轉(zhuǎn) 型期，因業(yè)務(wù)發(fā)展增長(zhǎng)迅速，內(nèi)部組織架構(gòu)不斷變化，公司對(duì)高 素質(zhì)、專業(yè)化人才的持續(xù)需要，從某種程度上制約著公司相關(guān)業(yè) 務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。作為一家地處西部的民營(yíng)企業(yè)，還受到經(jīng)濟(jì)條 件等多方面的限制，更需要制定人力資源規(guī)劃來(lái)合理配置人力資 源，做好關(guān)鍵崗位的人才儲(chǔ)備，經(jīng)過(guò)行業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利 和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，吸引高素質(zhì)人才的加盟，降低人員流動(dòng)比率，穩(wěn)定 人才隊(duì)伍，來(lái)適應(yīng)企業(yè)對(duì)人員的需求。當(dāng)前，公司需要一套系 統(tǒng)、科學(xué)的人力資源規(guī)劃方案來(lái)幫助企業(yè)在當(dāng)前轉(zhuǎn)型期的發(fā)展中，進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)分析，以確保企業(yè)短、中、長(zhǎng)期的人力資 源需求，使企業(yè)能夠?qū)?nèi)外部環(huán)境變化做出快速反應(yīng)和應(yīng)對(duì)措 施，保持持

3、續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.2公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略我公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的使命：以專業(yè)能力促進(jìn)企業(yè)發(fā) 展、實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值，創(chuàng)立行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的人力資源管理。經(jīng)過(guò)持續(xù) 不斷的努力，以公司獨(dú)有的先做人、后做事為核心價(jià)值觀的文化 體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建公司智力資本優(yōu)勢(shì)并保持這種優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性， 經(jīng)過(guò)專業(yè)化的人力資源服務(wù)，滿足公司發(fā)展需要和員工需求，成 為公司變革的推動(dòng)者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。1.3公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源規(guī)劃的要求當(dāng)前，我公司人力資源管理工作主要停留在傳統(tǒng)的人事管理 事務(wù)性工作上，尚未完成真正意義上的人事部門(mén)向人力資源戰(zhàn)略 合作伙伴的角色轉(zhuǎn)變。主要體現(xiàn)在：人力資源部并未根據(jù)公司業(yè) 務(wù)的發(fā)展階段，系統(tǒng)地

4、提出相關(guān)的人力資源規(guī)劃；招聘工作、人 才培養(yǎng)工作沒(méi)有前瞻性和延續(xù)性，不能對(duì)公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展提供持 續(xù)、有效的人員儲(chǔ)備；人力資源部門(mén)的主要工作依然停留在人事 檔案、信息維護(hù)、人事手續(xù)辦理、培訓(xùn)實(shí)施等人事事務(wù)性工作 上。面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)公司的人力 資源規(guī)劃提出了各方面的工作要求，包括要完成三方面的轉(zhuǎn)變、 培養(yǎng)六方面的能力，具體完成9項(xiàng)具體工作：具體來(lái)看，分別包 括以下內(nèi)容：（1）人力資源管理為有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，需要完成以 下三個(gè)轉(zhuǎn)變：一是由事務(wù)性部門(mén)向戰(zhàn)略性部門(mén)的轉(zhuǎn)變：二是從經(jīng) 驗(yàn)性管理向職業(yè)化管理的轉(zhuǎn)變；三是由管理中心向服務(wù)中心的轉(zhuǎn) 變。（2）培養(yǎng)人力資源組織的六大

5、能力：一是協(xié)同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能 力；二是供應(yīng)合格人才的能力；三是提升領(lǐng)導(dǎo)力的能力；四是提 升組織績(jī)效的能力；五是驅(qū)動(dòng)組織變革的能力；六是塑造組織文 化的能力。（3）完成9項(xiàng)具體工作：梳理工作職責(zé)進(jìn)行崗位評(píng)估；規(guī)劃 儲(chǔ)備人才隊(duì)伍的建設(shè)；建立能夠吸引中高層優(yōu)秀人才的招聘機(jī) 制；制定人員需求規(guī)劃；建立科學(xué)的績(jī)效管理體系；組織文化再 造，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力；人力資源信息系統(tǒng)化；修訂或新建公司薪酬 福利制度；培訓(xùn)現(xiàn)有人員，提高人員素質(zhì)。第二章公司人力資源現(xiàn)狀2.1人力資源現(xiàn)狀分析經(jīng)過(guò)對(duì)公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，從公司人力資源總量來(lái) 看，當(dāng)前公司有員工130人，公司當(dāng)前屬于規(guī)?；焖贁U(kuò)張時(shí) 期，同時(shí)從人員進(jìn)出流動(dòng)率看

6、，人員變動(dòng)也較為頻繁，因此現(xiàn)有 人員將不能滿足未來(lái)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的需要。人員流動(dòng)率統(tǒng)計(jì)分析：公司離職人員合計(jì)44人，其中離職的正式員工為31人，其余13人均為新員工（入職不滿半年）的離職，以上數(shù)據(jù)不包含外聘銷售人員離職情況。分月份統(tǒng)計(jì)公司員工離職率：離職率圖3： X軸為涉及月份，Y軸為涉及離職率。數(shù)據(jù)分析：公司總的離職率較高的是表現(xiàn)在 9月份、7月 分、10月份、5月份?？偲骄魇蕿?.69%。我們對(duì)所有離職人員的離職原因進(jìn)行了梳理：A試用期員工的離職原因進(jìn)一步細(xì)化分為：1、新員工試用期考核未經(jīng)過(guò)而離職，涉及人數(shù)5人。2、不能適應(yīng)現(xiàn)有的工作環(huán)境，不能融入現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)或?qū)χ鞴茴I(lǐng)導(dǎo) 存在看法，對(duì)當(dāng)

7、前待遇不滿而造成離職，涉及人數(shù)6人。3、身體不適應(yīng)現(xiàn)有工作環(huán)境，出現(xiàn)皮膚過(guò)敏等癥狀而離職人數(shù)2 人。B正式員工離職原因進(jìn)一步細(xì)化分為：1、對(duì)現(xiàn)有的工作崗位產(chǎn)生了嚴(yán)重的疲憊感，且自感在現(xiàn)有的崗位 上無(wú)法進(jìn)行提升、向往更富于挑戰(zhàn)性的工作的情況下提出的離 職。涉及人數(shù)2人。2、公司調(diào)整或合并崗位而員工個(gè)人不愿意接受新的崗位而造成的 離職。涉及人數(shù)9人。3、員工個(gè)人有了更好的出路，比如考上公務(wù)員或更穩(wěn)定的崗位。 涉及人數(shù)4人。4、對(duì)當(dāng)前薪資待遇不滿，想換工作環(huán)境或回老家發(fā)展而提出離 職。涉及人數(shù)14人。5、員工身體原因不能繼續(xù)上班或回家?guī)Ш⒆佣岢鲭x職，涉及人 數(shù)2人。2.2現(xiàn)階段員工結(jié)構(gòu)分析從公司人

8、員構(gòu)成來(lái)看，中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員相對(duì) 企業(yè)發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度來(lái)說(shuō)，管理水平和專業(yè)技術(shù)能力成長(zhǎng)還 不夠，中層管理人員綜合素質(zhì)偏低，管理方式較古板，難接受現(xiàn) 代管理模式和思想。管理技術(shù)崗位人員占總?cè)藬?shù)的30%。公司當(dāng)前崗位編制情況統(tǒng)計(jì)表門(mén)兼職崗位空崗位全職崗位崗位總數(shù)編制總數(shù)在職人數(shù)高管016776行政人事部1179108后勤10561110財(cái)務(wù)部006666市場(chǎng)管理部12694224質(zhì)量保證部019101010研發(fā)部00661111物料部004444生產(chǎn)技術(shù)部1019204442設(shè)備動(dòng)力部51612139公司967589158130以上數(shù)據(jù)表明，我公司人員編制有158個(gè)，但實(shí)際在職人數(shù)僅為130人。造成當(dāng)前情況的原因，是因?yàn)橐徊糠秩藛T還未到 崗，招聘進(jìn)度較緩慢，同時(shí)存在著一人多崗的情況。因公司近幾年從未進(jìn)行過(guò)崗位工作分析，沒(méi)有有效梳理各崗 位職責(zé)，從而導(dǎo)致人員配置不合理，在實(shí)際工作中確實(shí)存在著有 些部門(mén)人員過(guò)盛，人均工作量不飽和，例如設(shè)備動(dòng)力部、財(cái)務(wù) 部、研發(fā)部，在一些部門(mén)中也有一崗多人的情況，如市場(chǎng)管理部