《管理學(xué)原理》各章節(jié)重點(diǎn)復(fù)習(xí)資料適合于自考00054課程或者特定學(xué)位考試

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)管理學(xué)原理復(fù)習(xí)材料管理 組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使他人同自己一起去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過(guò)程。管理的基本特征 管理是一種社會(huì)現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。管理的主體是管理者其責(zé)任是：管理一個(gè)組織管理管理者管理工作和工人管理具有特定的任務(wù)、職能和層次管理的核心是處理好人際關(guān)系。管理活動(dòng)的兩個(gè)條件：兩人以上的集體活動(dòng)；一致認(rèn)可的目標(biāo)。管理學(xué) 一門(mén)系統(tǒng)研究管理過(guò)程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)的特點(diǎn) 一般性。多學(xué)科性。歷史性。實(shí)

2、踐性。管理的任務(wù)：設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人民盡可能少的支出、實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。系統(tǒng)的特征整體性，目的性，開(kāi)放性，交換性，相互依賴性，控制性。管理學(xué)的形成：18世紀(jì)到19世紀(jì)末是管理學(xué)的萌芽階段。19世紀(jì)末20世紀(jì)初泰羅科學(xué)管理理論的出現(xiàn)，是管理學(xué)形成的標(biāo)志。（不做要求）管理學(xué)形成和發(fā)展的階段 古典管理論階段。20世紀(jì)初泰羅科學(xué)管理理論出現(xiàn)到20世紀(jì)30年代行為科學(xué)理論出現(xiàn)，其特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；人際關(guān)系學(xué)說(shuō)與行為科學(xué)理論階段。20世紀(jì)30年代-20世紀(jì)50年代，主要指行為科學(xué)理論的形成和發(fā)展，其特點(diǎn)是重視人的因素；管理理論叢林。20世紀(jì)50年代-60年代，這一階段管理理論學(xué)派

3、林立，全面性、系統(tǒng)性和精確性是這一階段的特征；戰(zhàn)略管理。20世紀(jì)60年代以后，其特點(diǎn)是長(zhǎng)遠(yuǎn)性；全面質(zhì)量管理。20世紀(jì)70年代以后，其特點(diǎn)是注重持續(xù)改進(jìn)和參與；學(xué)習(xí)型組織理論。20世紀(jì)90年代以后，其特點(diǎn)是注重突破式改進(jìn)和創(chuàng)新。世紀(jì)前管理思想和管理實(shí)踐對(duì)管理學(xué)發(fā)展的貢獻(xiàn) 人類在集體協(xié)作和社會(huì)化活動(dòng)過(guò)程中積累的管理思想與經(jīng)驗(yàn)為管理學(xué)的形成奠定了認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)；商品交換、商業(yè)發(fā)展及其帶來(lái)的“交換的邏輯”成為近代資本主義制度的基礎(chǔ)，為管理學(xué)的形成奠定了制度背景；近代自然科學(xué)開(kāi)創(chuàng)的以試驗(yàn)、分析方法為特征的方法論為管理研究提供了方法論基礎(chǔ)；工業(yè)革命和工廠制度的普及和推廣，是管理學(xué)形成的現(xiàn)實(shí)需要。薩伊是首先承認(rèn)管

4、理作為一個(gè)獨(dú)立生產(chǎn)要素的人。他明確把管理作為生產(chǎn)的第四個(gè)要素與土地、勞動(dòng)、資本相并列。泰羅被稱為“科學(xué)管理之父”，著有計(jì)件工資制車間管理科學(xué)管理原理。科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容包括：科學(xué)管理的核心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；為工作配備“第一流的工人”要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。工人和雇主雙方的“心理革命”。把計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi)，變經(jīng)驗(yàn)工作方法為科學(xué)工作方法。實(shí)行職能工長(zhǎng)制在管理控制上實(shí)行例外原則。泰羅的職能工長(zhǎng)制為以后職能部門(mén)的建立和管理專業(yè)化提供了基礎(chǔ)。對(duì)科學(xué)管理理論做出重要貢獻(xiàn)的還包括 巴思。數(shù)學(xué)家，為泰羅的工時(shí)研究、動(dòng)作研究、金屬切削試驗(yàn)等提供了理論依據(jù)；甘特。他提出的

5、“甘特圖”是當(dāng)時(shí)計(jì)劃和控制工作的有效工具，為計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）奠定了基石；他提出的“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”彌補(bǔ)了泰羅差別計(jì)件工資制的不足。他還很重視管理中人的因素；吉爾布雷斯夫婦。在動(dòng)作研究和工作簡(jiǎn)化方面貢獻(xiàn)突出。吉爾布雷斯被稱為“動(dòng)作專家”；埃默森。提出了提高效率的12項(xiàng)原則?？茖W(xué)管理的研究范圍僅限于勞動(dòng)作業(yè)的技術(shù)過(guò)程，沒(méi)有超出車間管理范圍。法約爾的代表作是工業(yè)管理和一般管理。他關(guān)于管理職能的劃分，對(duì)管理學(xué)研究影響深遠(yuǎn)。他還是一位闡述一般管理理論的先驅(qū)，是偉大的管理教育家。法約爾被稱為“管理過(guò)程理論之父”。法約爾的管理思想 企業(yè)職能不同于管理職能。任何企業(yè)都存在六種活動(dòng)，即技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、

6、核算、安全與管理活動(dòng)，管理是其中之一。管理教育的必要性和可能性。管理這一職能活動(dòng)由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項(xiàng)要素組成；管理的十四項(xiàng)原則。包括分工、職權(quán)與職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從整體利益、個(gè)人報(bào)酬、集中化、等級(jí)鏈、秩序、公正、任用期穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神等。韋伯的理想行政組織體系 理想行政組織體系是韋伯在社會(huì)和經(jīng)濟(jì)理論中提出的。他被稱為“組織理論之父”。理想行政組織體系應(yīng)建立在理性-合法權(quán)力基礎(chǔ)之上，理想行政組織體系的特點(diǎn)：明確的分工；自上而下的等級(jí)系統(tǒng)；人員考評(píng)和教育；職業(yè)化的管理人員；管理人員必須遵守規(guī)則和紀(jì)律；組織成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人感情因素

7、影響。韋伯三種純粹心態(tài)的權(quán)力類型，即理性-合法權(quán)力，傳統(tǒng)權(quán)力，超凡權(quán)力。古典管理理論的系統(tǒng)化 對(duì)古典管理理論的傳播和系統(tǒng)化做出重要貢獻(xiàn)的是英國(guó)的厄威克和美國(guó)的古利克。厄威克提出了著名的管理十原則，古利克提出了“POSDCRB”七職能論，即管理包括計(jì)劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報(bào)告、預(yù)算七項(xiàng)職能?；羯Ｔ囼?yàn) 1924-1932年，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)和西方電氣公司合作進(jìn)行了一項(xiàng)研究。這項(xiàng)研究誕生了“人際關(guān)系學(xué)說(shuō)”。該項(xiàng)研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的，因此稱為“霍桑試驗(yàn)”?；羯Ｔ囼?yàn)是在梅奧和羅特利斯伯格的主持下進(jìn)行的?；羯Ｔ囼?yàn)的結(jié)論 梅奧在工業(yè)文明的人類問(wèn)題工業(yè)文明的社會(huì)問(wèn)題中對(duì)霍桑試驗(yàn)進(jìn)行了總

8、結(jié)，主要結(jié)論包括：職工是社會(huì)人。古典管理理論把人視為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動(dòng)力，生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約。霍桑試驗(yàn)表明，職工還受到社會(huì)與心理因素的影響，生產(chǎn)效率主要取決于職工的積極性，取決于職工家庭和社會(huì)生活以及企業(yè)中的人際關(guān)系。企業(yè)中存在著“非正式組織”。小團(tuán)體中不成文的規(guī)范左右著其成員的感情傾向和行為。新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度。主管人員要同時(shí)具備技術(shù)-經(jīng)濟(jì)技能和人際關(guān)系技能，學(xué)會(huì)了解人們的邏輯與非邏輯行為，學(xué)會(huì)運(yùn)用交談來(lái)了解工人的感情的技巧，使正式組織的經(jīng)濟(jì)需要與非正式組織的社會(huì)需要取得平衡。存在著霍桑效應(yīng)。即員工對(duì)于新環(huán)境的好奇與興趣，往往能夠?qū)е?/p>

9、較好成績(jī)。美國(guó)管理學(xué)家孔茨把當(dāng)時(shí)管理理論流派紛呈的現(xiàn)象稱為“管理理論叢林”。組織所面臨的環(huán)境可以分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。具體環(huán)境 也稱產(chǎn)業(yè)環(huán)境或行業(yè)環(huán)境，指對(duì)組織有直接影響的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)環(huán)境因素。具體環(huán)境對(duì)每一個(gè)組織而言都是不同的。包括：顧客；供應(yīng)商；競(jìng)爭(zhēng)者其它因素。組織與環(huán)境的關(guān)系 組織環(huán)境具有不確定性。環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。組織環(huán)境中要素的數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度構(gòu)成了環(huán)境復(fù)雜性；如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動(dòng)，我們稱之為動(dòng)態(tài)環(huán)境。企業(yè)社會(huì)責(zé)任 1、提供就業(yè)機(jī)會(huì)；2、資助社會(huì)公益；3、保護(hù)生態(tài)環(huán)境；4、支持社會(huì)保障體系。社會(huì)責(zé)任的實(shí)質(zhì)和內(nèi)容 企業(yè)

10、的社會(huì)責(zé)任涉及許多方面：企業(yè)要保護(hù)股東及其他出資人的投資，并使之得到合理的收益；對(duì)于新聞媒介，企業(yè)要及時(shí)、準(zhǔn)確地提供信息，維護(hù)新聞的真實(shí)性、客觀性；對(duì)于社區(qū)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)參與公益活動(dòng)，提供更多就業(yè)機(jī)會(huì)，保護(hù)生態(tài)環(huán)境，為社區(qū)居民提供更好的生活場(chǎng)所；對(duì)于政府，企業(yè)要認(rèn)真遵守有關(guān)法令和政策，接受有關(guān)部門(mén)的監(jiān)督、指導(dǎo)和管理，自覺(jué)履行作為公民應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的各項(xiàng)義務(wù)；對(duì)消費(fèi)者而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)滿足顧客需要，尊重和維護(hù)其合法權(quán)益，教育和引導(dǎo)消費(fèi)者。管理道德 道德是指規(guī)定行為是非的慣例或原則。個(gè)體的道德發(fā)展存在三個(gè)階段：前慣例階段。在這一階段，只有當(dāng)受到獎(jiǎng)懲時(shí)，個(gè)體才認(rèn)識(shí)到什么是的正確的，什么是錯(cuò)誤的；慣例階段。在這一階

11、段，個(gè)體的道德行為主要受傳統(tǒng)秩序和他人期望的影響；原則階段。在這一階段，個(gè)人做出明確的努力，擺脫其所屬團(tuán)體或社會(huì)權(quán)威，確定自己的道德原則。影響管理道德的因素 管理者所處的道德階段；個(gè)人特征；組織結(jié)構(gòu)；組織文化面對(duì)道德問(wèn)題的大小、嚴(yán)重程度等。計(jì)劃工作 指制定計(jì)劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過(guò)科學(xué)預(yù)測(cè)，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。計(jì)劃工作表現(xiàn)出管理在創(chuàng)新方面的能力。計(jì)劃工作的基本特征 目的性。主導(dǎo)性。普遍性。經(jīng)濟(jì)性。計(jì)劃工作的意義 有助于正確把握未來(lái)，減少未來(lái)的不確定性因素和變化可能帶來(lái)的不利影響；有利于各級(jí)管理人員和全體職工把注意力集中于實(shí)

12、現(xiàn)整體目標(biāo)；有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理，即有利于組織內(nèi)人財(cái)物等資源的合理配置和有效使用；有利于控制工作以及其他管理職能的發(fā)揮。計(jì)劃的種類 見(jiàn)教材（略）計(jì)劃工作程序 估量機(jī)會(huì)；確定目標(biāo)；確定前提條件（計(jì)劃執(zhí)行的預(yù)期環(huán)境）；確定可供選擇的方案；評(píng)價(jià)各種方案；選擇方案；制定派生計(jì)劃，即總計(jì)劃下的分計(jì)劃；制定預(yù)算。計(jì)劃工作的原理 1、 限定因素原理 在計(jì)劃工作中，越是了解和找到對(duì)達(dá)到目標(biāo)起限制和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確、客觀地選擇可行方案。限定因素原理是決策的精髓。2、許諾原理 任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成某項(xiàng)工作所做出的許諾。許諾越大，所需時(shí)間就越長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越小。這一原理涉及到計(jì)劃期限的確定

13、問(wèn)題。企業(yè)中常用的投資回收期就是這個(gè)原理的具體運(yùn)用。3、靈活性原理 計(jì)劃工作越具有靈活性，則由于未來(lái)意外事件引起損失的危險(xiǎn)性就越小。靈活性原理是計(jì)劃工作中最重要的原理，靈活性原理要求計(jì)劃本身要有彈性、適應(yīng)性。4、改變航道原理 為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者要定期檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，而且有時(shí)需要重新制定計(jì)劃。相對(duì)于靈活性原理，改變航道原理強(qiáng)調(diào)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程要具有應(yīng)變能力。目標(biāo) 根據(jù)組織的使命而提出的在一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)是使命的具體化。目標(biāo)的特征 明確具體；可以度量或測(cè)量；可以實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)；時(shí)間限定。這種概括被稱為目標(biāo)的SMART特征。目標(biāo)的作用 目標(biāo)的作用首先在于為管理工作

14、指明方向。激勵(lì)作用。個(gè)人只有達(dá)到了目標(biāo)，才會(huì)產(chǎn)生成就感和滿意感。；凝聚作用。目標(biāo)是考核管理人員和員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理 一種讓組織的管理人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我控制并努力完成工作目標(biāo)的管理制度或方法。目標(biāo)管理的特點(diǎn) 目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。；強(qiáng)調(diào)自我控制。；促使權(quán)力下放；注重成果第一的方針。；力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密結(jié)合。目標(biāo)管理過(guò)程 建立一套完整的目標(biāo)體系；組織實(shí)施。檢查和評(píng)估。（4）進(jìn)入下一輪的循環(huán)過(guò)程。目標(biāo)管理的缺點(diǎn) 對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣傳不夠；沒(méi)有把指導(dǎo)方針向各級(jí)管理人員講清楚；適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易確定；一般強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，有可能導(dǎo)致短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)脫

15、節(jié)；缺乏靈活性。預(yù)測(cè) 是對(duì)未來(lái)環(huán)境所做出的估計(jì)。這種估計(jì)不是憑空臆測(cè)，而是根據(jù)事物的過(guò)去和現(xiàn)在去推測(cè)它的未來(lái)，由已知預(yù)計(jì)未知。預(yù)測(cè)是聯(lián)系過(guò)去和未來(lái)的橋梁。預(yù)測(cè)的作用 有助于認(rèn)識(shí)和控制未來(lái)的不確定性，將對(duì)未來(lái)的無(wú)知降低到最低程度；使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的外部環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致；事先了解計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。預(yù)測(cè)的步驟 提出預(yù)測(cè)課題和任務(wù)，調(diào)查、收集和整理資料，建立預(yù)測(cè)模型，確定預(yù)測(cè)方法；評(píng)定預(yù)測(cè)結(jié)果；將預(yù)測(cè)結(jié)果交付決策。決策 為了達(dá)到目標(biāo)，從兩個(gè)以上可行性方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。決策的地位和作用 決策是管理的基礎(chǔ)；決策是各級(jí)各類管理者的首要工作。正確決策的特征 決策要求

16、有明確而具體的決策目標(biāo)；決策要求以了解和掌握充分的信息為基礎(chǔ)；決策要求有兩個(gè)以上備選方案；決策要求對(duì)所有可行性方案進(jìn)行綜合分析和評(píng)估；決策所追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。例行問(wèn)題和例外問(wèn)題 例行問(wèn)題是指那些日常的、重復(fù)出現(xiàn)的管理問(wèn)題。例外問(wèn)題是指那些偶然發(fā)生、新穎、性質(zhì)不完全清楚、結(jié)構(gòu)不甚分明、具有重大影響的問(wèn)題。決策的類型 按決策范圍分類包括戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；按決策對(duì)象的內(nèi)容分類包括程序化決策和非程序化決策；按決策的依據(jù)分類包括經(jīng)驗(yàn)決策與科學(xué)決策；按決策中變量之間的關(guān)系分類包括肯定型決策、非肯定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策；按決策的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分，有最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、滿意標(biāo)準(zhǔn)和合理標(biāo)準(zhǔn)之分。程序化決策與非程序化決策

17、 程序化決策指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí)不需要再進(jìn)行重復(fù)處理（即針對(duì)常規(guī)性、反復(fù)性的例行問(wèn)題，可以制定出一套例行程序來(lái)處理的決策）。程序化決策又稱為“結(jié)構(gòu)良好的決策”。非程序化決策則屬于“結(jié)構(gòu)不良的決策”。傳統(tǒng)程序化決策技術(shù)中最普遍的是慣例。與慣例相關(guān)的是標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程。組織結(jié)構(gòu)也是一種有效、全面的程序化決策手段。現(xiàn)代程序化決策技術(shù)幾乎全部包含在運(yùn)籌學(xué)和管理信息系統(tǒng)兩種技術(shù)和手段中。進(jìn)行非程序化決策的技術(shù)與人們解決問(wèn)題的心理過(guò)程有關(guān)。決策有效性的標(biāo)準(zhǔn) 最優(yōu)決策（理性決策）。該觀點(diǎn)可以追溯到泰羅，并為運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)家們一

18、貫堅(jiān)持。最優(yōu)決策的條件是：?jiǎn)栴}清晰明確；目標(biāo)單一明確（利潤(rùn)最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志穩(wěn)定；沒(méi)有成本、時(shí)間約束。滿意決策（有限理性決策）。代表人物是西蒙。合理標(biāo)準(zhǔn)。代表人物是孔茨。這一觀點(diǎn)認(rèn)為環(huán)境具有不確定性，決策做到完全合理是很難的，但管理者應(yīng)在合理性的限度內(nèi)，根據(jù)變化的性質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)大小盡可能地做出最好的決策。預(yù)測(cè)方法大致分為外推法、因果法和直觀法三類。外推法 利用過(guò)去的資料來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)狀態(tài)的方法。這種方法承認(rèn)事物發(fā)展的延續(xù)性，同時(shí)考慮事物發(fā)展中隨機(jī)因素的影響。時(shí)間序列分析法是外推法中常用的一種。因果法 通過(guò)找到變量之間的因果關(guān)系，據(jù)此預(yù)測(cè)未來(lái)?；貧w分析預(yù)測(cè)法是其中的一種。直觀法 主要

19、靠人的經(jīng)驗(yàn)和綜合分析能力進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。德?tīng)柗品ㄊ瞧渲兄?。德?tīng)柗品?即專家預(yù)測(cè)法：記名投遞征詢意見(jiàn)。根據(jù)預(yù)測(cè)內(nèi)容選擇專家，并將預(yù)測(cè)內(nèi)容設(shè)計(jì)成具體問(wèn)題，規(guī)定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)方法，然后將問(wèn)題郵寄給專家，背對(duì)背地征詢意見(jiàn)。統(tǒng)計(jì)歸納。收集專家意見(jiàn)，對(duì)每個(gè)問(wèn)題進(jìn)行定量統(tǒng)計(jì)歸納。通常用回答的中位數(shù)反映專家的集體意見(jiàn)。溝通反饋意見(jiàn)。將統(tǒng)計(jì)歸納結(jié)果反饋給專家，每個(gè)專家根據(jù)反饋信息慎重考慮其他專家的意見(jiàn)，然后再提出自己的意見(jiàn)。一般經(jīng)過(guò)3-5次反復(fù)，可以取得一致的意見(jiàn)。決策方法有兩大類，即主觀決策法和計(jì)量決策法。主觀決策法 利用心理學(xué)成果，采取有效的組織形式，在決策過(guò)程中直接利用專家的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)已掌握情況和資料

20、，提出決策目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，做出評(píng)價(jià)和選擇。計(jì)量決策方法 決策的“硬技術(shù)”，它建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)之上。包括：邊際分析法。根據(jù)這一方法，如果組織的目標(biāo)是取得最大利潤(rùn)，那么當(dāng)追加的收入與追加的支出相等時(shí)，這一目標(biāo)就能達(dá)到。費(fèi)用效果分析法。其基本思想是找出每種方案費(fèi)用與效果的對(duì)比關(guān)系，據(jù)此進(jìn)行方案的選擇。概率方法。效用方法。期望值方法。決策樹(shù)是期望值方法的一種。博弈論方法。線性規(guī)劃方法決策樹(shù)法 適用于帶有不確定性的風(fēng)險(xiǎn)型決策。決策樹(shù)是以樹(shù)狀圖示來(lái)表示決策問(wèn)題的各種可能性，并用符號(hào)表明各種不肯定事件可能發(fā)生的概率，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行擇優(yōu)決策。組織工作 設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)

21、過(guò)程。組織結(jié)構(gòu) 組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。組織工作的內(nèi)容 職位或崗位設(shè)計(jì)；組織結(jié)構(gòu)縱向劃分；組織結(jié)構(gòu)橫向劃分；職權(quán)設(shè)計(jì)；組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)和整合；組織變革。組織工作的特點(diǎn) 組織工作是一個(gè)過(guò)程，包括職位設(shè)計(jì)、縱向?qū)哟魏蜋M向部門(mén)設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)等過(guò)程；組織工作是動(dòng)態(tài)的。組織環(huán)境是不斷變化的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整。組織工作要充分考慮非正式組織的影響，使非正式組織與組織的目標(biāo)保持平衡，避免對(duì)立，并充分激勵(lì)非正式組織的積極作用。技術(shù) 技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅倪^(guò)程。伍德沃德將

22、企業(yè)使用的技術(shù)分為三類，即單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、連續(xù)流程性生產(chǎn)。研究發(fā)現(xiàn)，在單件小批量與連續(xù)流程性生產(chǎn)中，組織結(jié)構(gòu)多趨向于有機(jī)式結(jié)構(gòu)，而在大批量生產(chǎn)中，則多趨近機(jī)械式結(jié)構(gòu)。外界環(huán)境 一般認(rèn)為，與穩(wěn)定環(huán)境對(duì)應(yīng)的是機(jī)械式結(jié)構(gòu)，而在不穩(wěn)定環(huán)境下則需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)。不過(guò)，這種影響在同一個(gè)組織中的不同部分之間也是不同的。組織的每一個(gè)部門(mén)都以各自獨(dú)特的方式適應(yīng)著環(huán)境。組織規(guī)模 一般用組織正式雇員人數(shù)來(lái)表示組織規(guī)模。與小型組織相比，大型組織的職位專業(yè)化程度要高，并具有更多的標(biāo)準(zhǔn)程序、規(guī)則、規(guī)章制度等，同時(shí)分權(quán)化程度也更高。組織生命周期 一般來(lái)說(shuō)，隨著組織向下一階段發(fā)展，組織規(guī)模變大，同時(shí)更機(jī)械，更分權(quán)，

23、專業(yè)化、正規(guī)化程度更高。組織戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個(gè)層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征。157 目標(biāo)統(tǒng)一原理 提高組織運(yùn)行效率，需要建立協(xié)調(diào)一致、相互聯(lián)結(jié)的目標(biāo)體系，充分發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用，通過(guò)目標(biāo)來(lái)統(tǒng)一組織各部門(mén)和個(gè)人的活動(dòng)。分工協(xié)作原理 提高組織運(yùn)行效率，必須合理設(shè)計(jì)管理層次，合理劃分部門(mén)，合理設(shè)計(jì)職務(wù)與崗位。同時(shí)，在合理的任務(wù)與工作分工基礎(chǔ)上，加強(qiáng)相互之間的合作與協(xié)調(diào)。管理寬度原理 提高組織運(yùn)行效率，必須根據(jù)具體情況確定合理的管理寬度，即管理者監(jiān)督和管轄的直接下級(jí)的數(shù)量。責(zé)權(quán)一致原理 提高組織運(yùn)行效率，職務(wù)的職權(quán)和職責(zé)應(yīng)該對(duì)等一致。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的

24、原則 集權(quán)管理是社會(huì)化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性的內(nèi)在需要。但是，集權(quán)又有其致命的缺陷：彈性差、適應(yīng)性弱，過(guò)度集權(quán)有可能造成組織窒息。管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，認(rèn)真處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理 要提高組織的運(yùn)行效率，管理者必須保持組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間的平衡。管理層次的劃分 管理層次應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模大小而定。管理層次可以分為上中下三層，即最高經(jīng)營(yíng)管理層（戰(zhàn)略決策層）、經(jīng)營(yíng)管理層、執(zhí)行管理層（操作層）。安東尼結(jié)構(gòu)把經(jīng)營(yíng)管理分成三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管理層。管理層次與管理寬度的關(guān)系 管理寬度與管理層次成反比。扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管

25、理寬度大的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：1、有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系；2、信息縱向流通快，管理費(fèi)用低；3、有利于培訓(xùn)下級(jí)；4、下級(jí)擁有較大自主性和創(chuàng)造性，容易獲得滿足感。缺點(diǎn)：1、管理寬度加大，不利于上級(jí)嚴(yán)密監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差；2、增加了同級(jí)間溝通聯(lián)絡(luò)的困難。高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 高聳結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：1、高聳結(jié)構(gòu)管理嚴(yán)密、分工細(xì)致明確。缺點(diǎn)：1、上下級(jí)需要協(xié)調(diào)的工作加劇，上下級(jí)意見(jiàn)溝通和交流受阻，2、隨著管理層次增加，上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制變得困難。3、管理嚴(yán)密也影響了下級(jí)人員的積極性與創(chuàng)造性。管理寬度 即管理幅度，指管理者能有效監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。影響管理寬度的因素

26、管理者與其下屬雙方的能力。；面對(duì)問(wèn)題的種類。；組織溝通的類型和方法；授權(quán)；計(jì)劃；組織的穩(wěn)定性。確定管理寬度的基本方法 格拉丘納斯提出的上下級(jí)關(guān)系理論。這一理論認(rèn)為，當(dāng)管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。因此，上下級(jí)相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，能增加管理寬度；洛克希德導(dǎo)彈與航天公司的變量依據(jù)法。其中，影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量是：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計(jì)劃的工作量。部門(mén) 組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。部門(mén)劃分的目的：在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、

27、職責(zé)分明，有效的達(dá)到組織目標(biāo)。部門(mén)劃分的方法 按人數(shù)劃分；按時(shí)間劃分；按職能劃分。優(yōu)點(diǎn)：遵循專業(yè)化原則，有利于管理者致力于組織的基本業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；簡(jiǎn)化了訓(xùn)練工作；加強(qiáng)了上層控制手段。缺點(diǎn)：容易形成部門(mén)主義（本位主義），增加部門(mén)間協(xié)調(diào)的困難。按產(chǎn)品劃分。優(yōu)點(diǎn)：有利于充分利用專用設(shè)備；有利于發(fā)揮個(gè)人專業(yè)技能與知識(shí)；有利于部門(mén)內(nèi)的協(xié)調(diào)；有利于產(chǎn)品的增長(zhǎng)和發(fā)展。缺點(diǎn)：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門(mén)協(xié)調(diào)、控制的困難。按地區(qū)劃分；按服務(wù)對(duì)象劃分；按設(shè)備劃分。其他。部門(mén)劃分的原則 1、力求維持部門(mén)最少；2、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性；3、確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；4、各職能部門(mén)工作量分?jǐn)偩鶆颍?、檢查部門(mén)與

28、業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)。組織結(jié)構(gòu)類型-直線型組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告工作；管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)任與職權(quán)明確；決策比較迅速和容易。缺點(diǎn)：需要具有多方面管理才能的管理者；部門(mén)間協(xié)調(diào)性差。這種組織結(jié)構(gòu)適用于沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或適用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。組織結(jié)構(gòu)類型-職能型組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：按職能分工實(shí)行專業(yè)化管理，即在上層主管下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)

29、管理作用，有助于減輕管理者的負(fù)擔(dān)。 缺點(diǎn)：妨礙了統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理混亂；不利于明確責(zé)任歸屬；橫向聯(lián)系差；不利于培養(yǎng)上層管理者。組織結(jié)構(gòu)類型-直線-參謀型組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：按照職能劃分部門(mén)和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工和專業(yè)管理。組織實(shí)行統(tǒng)一指揮，具有高度集權(quán)特征。組織管理機(jī)構(gòu)和管理人員主要分為兩類：直線指揮部門(mén)和人員：直線部門(mén)和直線人員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)擁有一定決策權(quán)、對(duì)其下屬擁有指揮權(quán)和命令權(quán)，并對(duì)所在部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任。參謀部門(mén)和人員：他們是直線上級(jí)主管的參謀，對(duì)下級(jí)直線部門(mén)只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒(méi)有指揮和命令權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線主管都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀助手，有助于提高管理效

30、率。而且，每個(gè)部門(mén)都由直線人員統(tǒng)一指揮，責(zé)任分明。缺點(diǎn)：1下級(jí)部門(mén)的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制。2部門(mén)之間互通情報(bào)少，不能集思廣益的做出決策。3各部門(mén)目標(biāo)不統(tǒng)一，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；4難于從組織中培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；5、整個(gè)組織系統(tǒng)適合性較差，因守舊，無(wú)法對(duì)新情況作出及時(shí)反應(yīng)。組織結(jié)構(gòu)類型-直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu) 直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型結(jié)構(gòu)和直線職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。它是在堅(jiān)持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門(mén)的作用，直線主管在某些特殊的任務(wù)上授予某些職能部門(mén)一定的權(quán)力，例如決策權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、控制權(quán)等。他們可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門(mén)。這種類型的組織結(jié)

31、構(gòu)形式在生產(chǎn)企業(yè)中比較普遍。例如，協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門(mén)、控制性的經(jīng)營(yíng)銷售部門(mén)以及技術(shù)檢驗(yàn)部門(mén)等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力，可以大大提高管理的有效性。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 也稱“斯隆模型”。其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門(mén)成立若干事業(yè)部，即部門(mén)或分公司。該產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)，到產(chǎn)品制造，直至產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負(fù)責(zé)。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。企業(yè)高層管理者（總公司）保持人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大型企業(yè)或跨國(guó)公司。矩陣結(jié)構(gòu) 一種既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)又有按項(xiàng)目

32、劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性，便于調(diào)集具有不同專長(zhǎng)的人員，便于溝通意見(jiàn)和集思廣益，推動(dòng)項(xiàng)目方案的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，便于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作。不足之處是出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)，需要項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門(mén)管理者保持經(jīng)常溝通。職權(quán)類型 職權(quán)是經(jīng)由一定正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。職責(zé)是某項(xiàng)職位應(yīng)完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通是通過(guò)職權(quán)實(shí)現(xiàn)的。通過(guò)職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，使下級(jí)按指令行事，上級(jí)及時(shí)得到反饋的信息，做出合理決策，進(jìn)行有效控制。直線職權(quán) 某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，即通常所說(shuō)的指揮權(quán)。指揮鏈既是權(quán)力線，又是信息通道。參謀職權(quán) 某項(xiàng)職位或某

33、部門(mén)所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。專業(yè)參謀部門(mén)（如智囊團(tuán)、顧問(wèn)班子）的出現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚合了一些專家，運(yùn)用集體智慧，協(xié)助直線主管工作。職能職權(quán) 某職位或部門(mén)所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力，職能職權(quán)多是由業(yè)務(wù)或參謀部門(mén)的負(fù)責(zé)人行使的。如何處理好三種職權(quán)關(guān)系 直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議，同時(shí)直線主管不應(yīng)為參謀所左右；適當(dāng)限制職能職權(quán)。一要限制職能職權(quán)的使用范圍，二要限制其級(jí)別。授權(quán) 上級(jí)授給下屬一定權(quán)力，使下級(jí)在一定監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者擁有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)

34、者負(fù)有報(bào)告與完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)意味著上下級(jí)之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。授權(quán)的步驟：明確下屬承擔(dān)的任務(wù)；授予下屬完成任務(wù)所需的職權(quán)；使下級(jí)認(rèn)可任務(wù)和職權(quán)，并做出完成任務(wù)的承諾。在授權(quán)過(guò)程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對(duì)性原則。上級(jí)即使授權(quán)下屬去完成某項(xiàng)任務(wù)，但仍對(duì)該項(xiàng)任務(wù)負(fù)有責(zé)任。有效授權(quán)的要求 樂(lè)于接受不同意見(jiàn)；放手讓下級(jí)工作；允許別人犯錯(cuò)誤；信任下級(jí)；善于適當(dāng)控制。集權(quán)與分權(quán)含義 職權(quán)在組織不同管理層次上的分配問(wèn)題。集權(quán)指職權(quán)集中到較高管理層次，分權(quán)指職權(quán)分散到整個(gè)組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)。衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志 決策的數(shù)目；決策的重要性及其影響面；決策

35、審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁程度。集權(quán)制與分權(quán)制 集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中于組織最高管理層的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。其一般特征有：經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限；對(duì)下級(jí)控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)；統(tǒng)一核算。分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織中下層。其特點(diǎn)是：中下層擁有較多的決策權(quán)；上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素 決策的重要性；政策的一致性要求；組織規(guī)模；組織形成的歷史；最高主管的管理哲學(xué)；獲得管理人才的難易程度；控制技術(shù)及手段的完善程度；營(yíng)運(yùn)分散化的績(jī)效；組織的變動(dòng)程度；外界環(huán)境影響。組織變革 組織面

36、對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過(guò)程。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大力量。對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí) 風(fēng)平浪靜觀。認(rèn)為變革是偶然的。按照這一觀點(diǎn)，組織變革過(guò)程包括解凍-變革-重新凍結(jié)三個(gè)階段：解凍階段，促使人們轉(zhuǎn)變?cè)杏^念和態(tài)度，認(rèn)識(shí)到變革的重要性，從而接受變革；變革階段即實(shí)施變革階段；重新凍結(jié)階段，采取措施，使變革成果得以保持。激流險(xiǎn)灘觀。將變革視為一種自然的狀態(tài)。按照這一觀點(diǎn)，組織所處環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，具有不確定性，組織必須時(shí)刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對(duì)所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。管理者所能變革的領(lǐng)域 結(jié)構(gòu)變革。包括對(duì)組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管

37、理跨度等因素的改變；技術(shù)變革。包括對(duì)工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；人員變革。包括對(duì)員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。應(yīng)對(duì)變革中的抵制和阻力 對(duì)于不確定性的恐懼。如擔(dān)心自己的技能、知識(shí)不能適應(yīng)組織新的要求；對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢(shì)、個(gè)人便利或其他好處；不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。如認(rèn)為變革的目的對(duì)組織沒(méi)有好處。力場(chǎng)分析 用來(lái)識(shí)別某一特定的變革活動(dòng)的動(dòng)力和阻力的一種工具。它有助于識(shí)別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的。這一方法可用于任何管理層次。減少變革阻力的一些常用的方法 確保在組織中達(dá)成共同的變革愿景；與員工就變革的目的和重要性進(jìn)行廣泛深

38、入的溝通；認(rèn)識(shí)到變革對(duì)員工情緒的影響；理解變革對(duì)各個(gè)方面的影響；溝通即將變革的部分和保持不變的部分；明確組織（對(duì)各個(gè)部門(mén)、個(gè)人）期望的行為模式；（在變革過(guò)程中及時(shí)）提供有效的反饋、合理的報(bào)酬；管理層對(duì)變革中的阻力的反應(yīng)保持一致；靈活、耐心和支持。管理學(xué)家朱蘭在管理突破一書(shū)中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃和實(shí)施；為人們接受變革提供足夠的時(shí)間；從小規(guī)模的試點(diǎn)開(kāi)始；避免突然；選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)；變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷；做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；尊重人們的尊嚴(yán)；站在對(duì)方的位置考慮問(wèn)題；直接與阻力打交道。領(lǐng)導(dǎo)工作 引導(dǎo)和影響組織內(nèi)每個(gè)成員和全體成員的行為，以使組織成員自覺(jué)自愿

39、、充滿信心地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的活動(dòng)過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)工作是對(duì)個(gè)體和群體行為進(jìn)行方向上的引導(dǎo)，類似于“帶頭羊”。典型的領(lǐng)導(dǎo)行為包括：幫助下屬明確工作方向，并引導(dǎo)鼓勵(lì)下屬的熱情，使下屬充分發(fā)揮潛能，積極努力地為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而工作。調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的創(chuàng)造潛力，處理好人際關(guān)系，是管理的核心問(wèn)題，也是領(lǐng)導(dǎo)工作的任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)是管理者根據(jù)組織目標(biāo)要求，運(yùn)用溝通聯(lián)絡(luò)、激勵(lì)等手段，對(duì)組織成員施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境變化，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動(dòng)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)工作是科學(xué)、技巧、藝術(shù)和人的屬性在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中的有機(jī)結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)影響力的來(lái)源 獎(jiǎng)賞權(quán)力。；強(qiáng)制權(quán)力。通過(guò)懲罰來(lái)影響他

40、人行為的能力；合法權(quán)力；專家權(quán)力；榜樣權(quán)力。前三個(gè)方面屬于正式權(quán)力或職位權(quán)力，后兩個(gè)方面屬于個(gè)人權(quán)力或非職位權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別 領(lǐng)導(dǎo)是為組織指明方向、創(chuàng)造態(tài)勢(shì)、開(kāi)拓局面的行為；管理則是為組織的活動(dòng)選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)行的行為。一般而言，穩(wěn)定環(huán)境下的組織需要管理者，而變化環(huán)境下的動(dòng)態(tài)組織需要領(lǐng)導(dǎo)者。有效的領(lǐng)導(dǎo)工作的作用 有助于更有效協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。有利于調(diào)動(dòng)組織成員的積極性、主動(dòng)性。有利于個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)工作的原理-指明目標(biāo)原理 使組織成員充分理解組織目標(biāo)，是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組織部分。組織成員有效理解組織目標(biāo)，是形成共同愿景的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)工作的原理-目標(biāo)協(xié)調(diào)原理 目標(biāo)協(xié)調(diào)，

41、即組織成員個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。個(gè)人目標(biāo)不一定與組織目標(biāo)完全一致。管理者要善于利用和激發(fā)組織成員的需要、動(dòng)機(jī)，使其有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足組織成員的個(gè)人需要。領(lǐng)導(dǎo)工作的原理-命令一致原理 即統(tǒng)一指揮，它強(qiáng)調(diào)一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)直接上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。這意味著上級(jí)對(duì)下級(jí)的指示不能相互沖突。然而，在職能化管理中，多頭指揮是不可避免的。但是，在這種情況下，也必須堅(jiān)持一個(gè)基本原則，即上級(jí)的命令必須保持一致，不能相互沖突。這要求上級(jí)部門(mén)必須加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào)和磋商，避免政出多門(mén)、相互抵牾。領(lǐng)導(dǎo)工作的原理-直接管理原理 在領(lǐng)導(dǎo)工作中，上級(jí)與下級(jí)的直接接觸很重要。直接接觸，有助于下級(jí)親身體驗(yàn)

42、上級(jí)的關(guān)懷，也有助于上級(jí)了解下級(jí)的需要、掌握有關(guān)工作活動(dòng)的詳細(xì)情況。領(lǐng)導(dǎo)工作的原理-溝通聯(lián)絡(luò)原理 管理過(guò)程往往產(chǎn)生大量信息、情報(bào)。及時(shí)準(zhǔn)確完整地獲取、整理、分析信息是科學(xué)決策與信息共享的基礎(chǔ)。因此，是在領(lǐng)導(dǎo)工作中，必須進(jìn)行有效的溝通聯(lián)絡(luò)。領(lǐng)導(dǎo)工作的原理-激勵(lì)原理 激勵(lì)，即管理者了解下屬的需要和愿望，并通過(guò)一定的手段和措施來(lái)滿足下屬，從而調(diào)動(dòng)下屬的積極性。領(lǐng)導(dǎo)理論可以分為三類：領(lǐng)導(dǎo)性格理論，領(lǐng)導(dǎo)行為理論，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)性格理論 領(lǐng)導(dǎo)性格理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有特定的性格特征。吉賽利認(rèn)為，才智和自我實(shí)現(xiàn)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者取得成功關(guān)系重大；指揮別人的權(quán)力概念并不重要；督察能力是指運(yùn)用管理職能指導(dǎo)下級(jí)的

43、能力；性別與管理成功沒(méi)有多大關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的方面不是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征，而是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際在做什么。領(lǐng)導(dǎo)行為理論-領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流 坦南鮑姆和施密特創(chuàng)立。這一理論描述了從主要以領(lǐng)導(dǎo)為中心到以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式，這些領(lǐng)導(dǎo)方式隨領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授予下屬的程度而不同。領(lǐng)導(dǎo)行為理論-利克特的四種管理模式 利克特提倡職工參與管理。他假設(shè)了4種管理方法：“利用的命令的”方法，“溫和的命令的”方法，“商議式”的方法，“集體參與的”方法。他認(rèn)為，第四種方法在制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面是最有效的。領(lǐng)導(dǎo)行為理論-四分圖理論 美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的研究人員提出。這一理論從體制和體諒兩個(gè)層面研究

44、領(lǐng)導(dǎo)者的行為。其中，體制是指組織設(shè)計(jì)、明確權(quán)責(zé)關(guān)系、確定工作目標(biāo)、交代任務(wù)的方式等；體諒是指建立相互信任的氣氛、尊重下級(jí)意見(jiàn)、注意同下級(jí)的感情等。領(lǐng)導(dǎo)行為理論-管理方格圖 布萊克和穆頓提出。該理論從對(duì)人的關(guān)心程度與對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度兩方面研究管理者的行為，識(shí)別了四種極端類型的領(lǐng)導(dǎo)方式，即 貧乏型管理（1.1型，極少關(guān)心生產(chǎn)和人），戰(zhàn)斗集體型管理（9.9型,對(duì)人和生產(chǎn)都表現(xiàn)出最大關(guān)心）， 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理（1.9型,極少關(guān)心生產(chǎn)而只關(guān)心人），獨(dú)裁的、重任務(wù)型管理（9.1型,只關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，不關(guān)心人）。此外，還識(shí)別了一種“中游型管理”（5.5型,對(duì)生產(chǎn)和人都給予中等程度的關(guān)心）。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 這一理

45、論流派認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的效能取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個(gè)性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對(duì)群眾的適合程度。這一理論認(rèn)為，對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作起影響作用的三個(gè)基本方面是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上級(jí)下級(jí)關(guān)系。菲德勒的研究表明，在最不利和最有利兩種情況下，采取“任務(wù)中心”的指令型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好；而在中間狀態(tài)的環(huán)境下，采取“以人為中心”的寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好。溝通概念 指信息交流，即將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體或?qū)ο笞鞒鱿鄳?yīng)反應(yīng)的過(guò)程。組織中溝通的目的 是信息分享，使組織的所有行動(dòng)在既定目標(biāo)上保持一致。溝通的作

46、用 有助于組織成員認(rèn)清形勢(shì)。使決策更加合理有效。穩(wěn)定職工思想，統(tǒng)一職工行動(dòng)。正式溝通 通過(guò)組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流。正式溝通方式，包括上向溝通、下向溝通、橫向溝通、外向溝通等。正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是比較嚴(yán)肅、約束力強(qiáng)，易于保密，具有權(quán)威性，溝通效果好。正式溝通的缺點(diǎn)是刻板、速度慢，可能引起信息失真或扭曲。典型的溝通形態(tài)有：鏈?zhǔn)剑h(huán)式，輪式，全通道式，Y式。組織中不同的溝通形態(tài)對(duì)于組織效率的影響不同。非正式溝通 在正式組織途徑之外進(jìn)行的信息流通方式。非正式溝通是由于組織成員感情和動(dòng)機(jī)上的需要而形成的。其溝通途徑是組織內(nèi)的各種社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這些社會(huì)關(guān)系往往超越部門(mén)、單位以及層次。非正式溝通的

47、優(yōu)點(diǎn)是溝通形式靈活，直接明了，一般比較迅速，容易及時(shí)了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。非正式溝通的缺點(diǎn)是難于控制，信息容易遭受扭曲或發(fā)生錯(cuò)誤，可能導(dǎo)致小集團(tuán)小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。非正式溝通的類型有：集群連鎖，密語(yǔ)連鎖，隨機(jī)連鎖，單線連鎖。非正式溝通在管理上的意義和對(duì)策 非正式溝通的產(chǎn)生和蔓延，主要是由于人們得不到他們所關(guān)心的消息。主管人員應(yīng)盡可能暢通組織內(nèi)正式溝通渠道；面對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，應(yīng)設(shè)法提供有關(guān)事實(shí)的真實(shí)情況；閑散和單調(diào)是造謠生事的溫床。不要使組織成員過(guò)分閑散或單調(diào)；培養(yǎng)組織成員對(duì)管理當(dāng)局的信任和好感；加強(qiáng)訓(xùn)練，使主管人員掌握有關(guān)非正式溝通的知識(shí)和正確處理方法。溝通的

48、原則 明確性原則。完整性原則。戰(zhàn)略上使用非正式組織的原則。有效溝通的基本要求 力求表達(dá)清楚；傳遞力求準(zhǔn)確；避免過(guò)早評(píng)價(jià)；消除下級(jí)人員的顧慮；管理者必須積極進(jìn)行溝通聯(lián)絡(luò)；對(duì)情報(bào)溝通過(guò)程加以控制。激勵(lì) 管理者通過(guò)設(shè)置需要，促進(jìn)、誘導(dǎo)下級(jí)形成動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。對(duì)人的認(rèn)識(shí)人的行為由動(dòng)機(jī)所支配，動(dòng)機(jī)是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)、滿足需要。關(guān)于人性的認(rèn)識(shí) 謝恩歸納了關(guān)于人性的四種假設(shè)：經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，其工作動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。根據(jù)這一假設(shè)，組織需要運(yùn)用權(quán)力和控制體系來(lái)維護(hù)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，引導(dǎo)雇員的行為；用經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來(lái)使人們服從和提高績(jī)效。泰

49、羅制是“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)的典型代表。麥格雷戈的X理論是這一假設(shè)的概括。社會(huì)人假設(shè) 人的社會(huì)性需求的滿足往往比經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更能激勵(lì)人。組織應(yīng)注意雇員的需求，重視發(fā)展與雇員的關(guān)系，培養(yǎng)和形成雇員的歸屬感和認(rèn)同感，提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) 人們除了物質(zhì)和社會(huì)需求之外，還有一種想充分運(yùn)用自己的各種能力，發(fā)揮自身潛力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望。組織應(yīng)創(chuàng)造條件，在讓人們滿足這種欲望的同時(shí)尋求組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。麥格雷戈的Y理論是這一假設(shè)的概括。復(fù)雜人假設(shè) 這種假設(shè)認(rèn)為，以上任何一種假設(shè)并不適用于一切人。人是復(fù)雜的、非均質(zhì)的、多樣化而且是變化的，管理者必須根據(jù)不同的人采取不同的激勵(lì)措施。激勵(lì)理論分為三種類型：內(nèi)容型激

50、勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。需要層次理論 馬斯洛提出的一種激勵(lì)理論。這一理論認(rèn)為人的需要以層次形式出現(xiàn)，并由低級(jí)需要逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)需要。其中，人的需要包括生理需要、安全需要、社會(huì)交往需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要5個(gè)逐級(jí)上升的層次。這一理論認(rèn)為，當(dāng)一組需要得到滿足時(shí)這組需要就不再成為激勵(lì)因素了。雙因素理論 赫茨伯格提出的一種激勵(lì)理論。他將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素，包括政策、管理、監(jiān)督、人際關(guān)系、薪金等與工作條件和環(huán)境有關(guān)的因素。得到這些因素員工就沒(méi)有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。激勵(lì)因素，包括成就、賞識(shí)、艱巨的工作、晉升等與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)的因素。這類因素，員

51、工得到就感到滿意，得不到則沒(méi)有滿意。這一理論認(rèn)為，保健因素不能直接起到激勵(lì)職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒；激勵(lì)因素的滿足才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。激勵(lì)需求理論 麥克萊蘭提出的一種激勵(lì)理論。該理論認(rèn)為人的基本需要包括成就需要、權(quán)力需要和社交需要。高權(quán)力需要的人對(duì)施加影響和控制表示出極大關(guān)心。他們一般尋求領(lǐng)導(dǎo)者地位，健談、好爭(zhēng)辯、直率、頭腦冷靜、善于提出要求、喜歡講演、愛(ài)教訓(xùn)人。具有高成就需要的人愿意接受挑戰(zhàn)，敢于冒險(xiǎn)并對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)采取現(xiàn)實(shí)主義態(tài)度，勇于承擔(dān)責(zé)任，工作有計(jì)劃并不斷地評(píng)估自己的工作，喜歡表現(xiàn)自己。具有高社會(huì)交往需要的人通常保持融洽的社會(huì)關(guān)系，他們從友愛(ài)中獲取快樂(lè)，并尋求歸屬感。

52、麥克萊蘭認(rèn)為，一個(gè)組織的成就與組織中擁有高成就需要的人的數(shù)量有關(guān)。成就需要可以通過(guò)培養(yǎng)而提高。期望理論 弗魯姆提出的一種激勵(lì)理論。這一理論認(rèn)為只有人們預(yù)期自己的行為有助于達(dá)到自己的某個(gè)目標(biāo)時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)去做某事。激勵(lì)力量的大小受到兩種因素的影響，用公式表達(dá)如下：激勵(lì)力=效價(jià)期望值 激勵(lì)力指激勵(lì)水平，它可以由激勵(lì)對(duì)象心理動(dòng)機(jī)的強(qiáng)烈程度來(lái)反映。效價(jià)指激勵(lì)對(duì)象對(duì)某一目標(biāo)或達(dá)到目標(biāo)而得到的獎(jiǎng)酬的重視程度（偏好程度），即激勵(lì)對(duì)象對(duì)目標(biāo)或獎(jiǎng)酬的價(jià)值大小的主觀評(píng)價(jià)。期望值指激勵(lì)對(duì)象對(duì)自己達(dá)到目標(biāo)或得到獎(jiǎng)酬的可能性大小的估計(jì)。按照這一理論，為了激勵(lì)員工，管理者應(yīng)當(dāng)一方面提高員工對(duì)某一成果的偏好程度，另一方面幫

53、助員工提高期望值的概率。波特-勞勒激勵(lì)模式 在期望理論基礎(chǔ)上發(fā)展出的一個(gè)綜合激勵(lì)模型。這一模式認(rèn)為人的努力程度受到如下因素的綜合影響：報(bào)酬的價(jià)值，得到報(bào)酬需要的能力，對(duì)所做工作的理解，得到報(bào)酬的可能性。人的滿足程度則受到對(duì)內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬的偏好，以及對(duì)公平報(bào)酬的理解的影響。這一理論將努力-成績(jī)-報(bào)酬-滿足等連鎖關(guān)系整合到了管理系統(tǒng)中。激勵(lì)強(qiáng)化理論 斯金納提出的一種激勵(lì)理論。該理論認(rèn)為可以通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)增加、減少或消失某種行為。改變下屬行為的四種強(qiáng)化類型：積極強(qiáng)化。在個(gè)體產(chǎn)生積極行為后立即用物質(zhì)或精神鼓勵(lì)來(lái)肯定這種行為，使其感到于己有利，從而增加以后的行為反應(yīng)頻率的激勵(lì)過(guò)程。懲罰。在個(gè)體產(chǎn)生消極行為后，使行為者受到經(jīng)濟(jì)或名譽(yù)上的損失，或取消某些為其所喜愛(ài)的東西，從而使其減少這種行為。消極強(qiáng)化或逃避性學(xué)習(xí)。如果一個(gè)特定的強(qiáng)化能夠防止個(gè)體產(chǎn)生自己所不希望的刺激，即為消極強(qiáng)化或逃避性學(xué)習(xí)。與懲罰不同，消極強(qiáng)化是為了避免產(chǎn)生消極后果。消極強(qiáng)化基于人們盡量試圖避免某種不愉快的刺激（如挨上級(jí)的批評(píng)）的心理。消失。撤消對(duì)原來(lái)可以接受的行為的強(qiáng)化。由于一定時(shí)期內(nèi)連續(xù)不強(qiáng)化，這種行為將逐步降低頻率，以至最終消失。管理者在運(yùn)用強(qiáng)化手段時(shí)應(yīng)遵循如下原則：建立分階段的目標(biāo)體系；及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化；要使獎(jiǎng)酬成為真正的強(qiáng)化因素；多用不定期獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主；因人制宜，采取不同強(qiáng)化