人力資源服務(wù)章程

1、人力資源服務(wù)章程一、招聘原因二、招聘目標(biāo)為企業(yè)招聘到合適的員工，保證企業(yè)的正常的運(yùn)行夠工作；招聘一批現(xiàn)下企業(yè)所需要的人才，填補(bǔ)空缺；適應(yīng)機(jī)構(gòu)調(diào)整時(shí)人員流動(dòng)的需要；三、招聘原則1、公開(kāi)招聘原則2、竟?fàn)幤降仍瓌t3、擇優(yōu)錄取原則四、招聘內(nèi)容招聘方式內(nèi)部招聘：檔案法，推薦法，布告法聘年度人員需求計(jì)劃總經(jīng)理助理招聘要求本科以上學(xué)歷，三年工作經(jīng)驗(yàn)人力資源培訓(xùn)師招聘要求：本科以上學(xué)歷，人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，有工作經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先市場(chǎng)營(yíng)銷人員招聘要求本科以上學(xué)歷，有較好口才，吃苦耐勞，營(yíng)銷專業(yè)者優(yōu)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)人員招聘要求：較好口才，待人熱情，大專以上學(xué)歷。培訓(xùn)方案培訓(xùn)是調(diào)整人與事之間的矛盾幫助組織建立優(yōu)秀組織文化。所以

2、，制定一份培訓(xùn)計(jì)劃對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的。1、培訓(xùn)應(yīng)遵循一定的原則理論聯(lián)系實(shí)際，學(xué)用一致的原則知識(shí)技能培訓(xùn)與組織文化培訓(xùn)兼顧原則全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合原則嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則培訓(xùn)的目的訓(xùn)所需達(dá)成的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致性。培訓(xùn)的具體實(shí)施培訓(xùn)需求分析要基本知識(shí)技能，有的人需要人際技能，分析完之后確定培訓(xùn)目標(biāo)，指導(dǎo)培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)設(shè)計(jì)和實(shí)施事先了解培訓(xùn)對(duì)象的特點(diǎn)要與員工進(jìn)行及時(shí)有效的溝通，并且要根據(jù)不同職位、不同部門的員工分別進(jìn)行培訓(xùn)， 比如：對(duì)于公司上層的管理人員，培訓(xùn)的時(shí)候要高品位，好環(huán)境，準(zhǔn)備資料要充分翔實(shí)。選擇并分配培訓(xùn)的師資力量培訓(xùn)師資和培訓(xùn)教材可以從國(guó)內(nèi)國(guó)外兩方面選擇，分析他們的特點(diǎn)

3、，適當(dāng)利用確定培訓(xùn)的內(nèi)容和方法常用的在職培訓(xùn)方法：帶師徒、進(jìn)行工作輪換、教練技術(shù)、開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習(xí)、組成初級(jí)董事會(huì)常用的脫產(chǎn)培訓(xùn)方法：演講法、案例研究法、情景模擬法、行為示范法培訓(xùn)評(píng)估：決定是否在組織內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行該培訓(xùn)；對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行更改培訓(xùn)注意事項(xiàng)新員工培訓(xùn)必須在實(shí)施之前根據(jù)企業(yè)自身的具體情況和新員工的特點(diǎn)，制定詳 進(jìn)行監(jiān)控。新員工培訓(xùn)不是人力資源一個(gè)部門的事情為了保證實(shí)際效果，新員工培訓(xùn)實(shí)施之后及時(shí)進(jìn)行記錄歸檔和效果評(píng)估。展，制定針對(duì)本公司的人才素質(zhì)測(cè)評(píng)方案。針對(duì)招聘職員和正式職員有不同的測(cè)評(píng)方案：針對(duì)新進(jìn)招聘職員的方案設(shè)計(jì)劃。對(duì)招聘職員的素質(zhì)測(cè)評(píng)分成簡(jiǎn)歷篩選、筆試、面試、實(shí)習(xí)四個(gè)階段。 )高繳管理

4、層(如市場(chǎng)主管、總經(jīng)理等)本科/本科以上學(xué)歷；2 年以上工作經(jīng)驗(yàn)中級(jí)管理層(如業(yè)務(wù)、銷售經(jīng)理等)大專/大專以上學(xué)歷；1 年以上工作經(jīng)驗(yàn)普通職員(如銷售員等)學(xué)歷不限礎(chǔ)能力測(cè)試旨在測(cè)試求職者智力，寫(xiě)作等基礎(chǔ)能力，主要包括智力測(cè)試題如:1.兩個(gè)圓相交，交點(diǎn)是 A1，A2?，F(xiàn)在過(guò) A1 點(diǎn)做一直線與兩個(gè)圓分別相交另外一點(diǎn)B1，B2。B1B2 可以繞著 A1 點(diǎn)旋轉(zhuǎn)。問(wèn)在什么情況下 B1B2 最長(zhǎng)？6 和不同顏色的球，分別記為1,2,3,4,5,65 個(gè)球，求在一下的條件下:1.五種不同顏色,24 種不同顏色的球,3,3 種不同顏色的球,4,2 種不同顏色的球它們的概率專業(yè)能力的測(cè)試主要針對(duì)相應(yīng)職位而

5、進(jìn)行的測(cè)試，涵蓋職位所需要的大部分知識(shí)針對(duì)不同職位設(shè)計(jì)不同的筆試題目。題目包括選擇題和主觀題如：銷售人員1、作為銷售人員，你認(rèn)為自己應(yīng)該具備何種能力?2、你知道營(yíng)銷的組合策略(4P)嗎?總經(jīng)理1、怎樣確定人員需求?2、試述戰(zhàn)略決策的特征及程序。1-4 流，能更好地憑借觀察和交流對(duì)求職者的能力做出真準(zhǔn)確的判斷面試分兩輪：3045 分鐘。通過(guò)筆試的求職者，公司將遂請(qǐng)應(yīng)聘者來(lái)公司總部參加第二輪面試60 3 位部門)所需要和經(jīng)過(guò)親自審核的，復(fù)試都是由各部門高層經(jīng)理來(lái)親自面試。如果面試官是 外方經(jīng)理，公司還會(huì)提供翻譯：面試過(guò)程面試過(guò)程主要可以分為以下4 大部分第一、相互介紹并創(chuàng)造輕松交流氣氛，為面試的實(shí)

6、質(zhì)階段進(jìn)行鋪墊。8 8 感到不能適應(yīng)，沒(méi)有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者很難很好地回答這些問(wèn)題。第三、討論的問(wèn)題逐步減少或合適的時(shí)間一到，面試就引向結(jié)尾。面試官會(huì)給應(yīng)聘者一定時(shí)間，由應(yīng)聘者向主考人員提幾個(gè)自己關(guān)心的問(wèn)題。第四、面試評(píng)價(jià)。面試結(jié)束后，面試人立即整理記錄，根據(jù)求職者回答問(wèn)題的情況及總體印象作評(píng)定。面試評(píng)價(jià)體系鑒于面試環(huán)節(jié)的重要性，特別制定了面試評(píng)價(jià)體系。所采用的面試評(píng) 事例，從而來(lái)考核該應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。面試由 8 個(gè)核心問(wèn)題組成：1、請(qǐng)你舉 1 個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是如何設(shè)定1 個(gè)目標(biāo)然后達(dá)到它。2、請(qǐng)舉例說(shuō)明你在 1 得你所希望的結(jié)果。3、請(qǐng)你描述 1 種情形，在這種情形中你必須去

7、尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問(wèn)題并且自己決定依照一些步驟來(lái)獲得期望的結(jié)果。4、請(qǐng)你舉 1 個(gè)例子說(shuō)明你是怎樣通過(guò)事實(shí)來(lái)履行你對(duì)他人的承諾的。51 1 項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的。61 1 1 作用。7、請(qǐng)你舉 1 個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是怎樣學(xué)習(xí)1 門技術(shù)并且怎樣將它用于實(shí)際工作中根據(jù)以上幾個(gè)問(wèn)題，面試時(shí)每一位面試官當(dāng)場(chǎng)在各自的“面試評(píng)估表”上打分：打分分為3 :12 分),35 分(普通至超乎一般水準(zhǔn)； ),68 分杰出應(yīng)聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知識(shí)水平出眾)。具體項(xiàng)目評(píng)分包括說(shuō)服力/毅力評(píng)分、組織/計(jì)劃能力評(píng)分、群體合作 ”1 1 “”，有3 個(gè)結(jié)論供面試1 1 票否決

8、1 “”，該生都將從面試程序中被淘汰。人力資源管理外包就是企業(yè)根據(jù)需要將能某一項(xiàng)或幾項(xiàng)人力資源管理工作或職能外包1、實(shí)施尋訪2、甄選：進(jìn)行有針對(duì)性的尋訪工作初步篩選出基本符合條件的候選人3人力資源管理咨詢的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理能夠充分的配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中小企業(yè)人力資源管理咨詢要點(diǎn)(一)中小企業(yè)人力資源管理碰到的問(wèn)題1、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃缺失，尤其對(duì)數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)均缺乏前瞻性，人力資源部 2、人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃不適配企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整后人力資源無(wú)法提供有效的支持；3、人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃不能落地，各個(gè)人力資源模塊各自為戰(zhàn)，人工總成體不斷增長(zhǎng)亦無(wú)法吸引到關(guān)鍵人才；4、企業(yè)不清楚自己的薪酬在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)位置，缺乏動(dòng)態(tài)薪酬調(diào)整機(jī)制和核心員工游酬策略；5、績(jī)效管理流于形式，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，員工普遍抗拒，甚至研究考核漏洞投機(jī)取巧，沒(méi)能發(fā)揮改善管理、激發(fā)團(tuán)隊(duì)的作用；6、薪酬策略和企業(yè)文化相悖，耗費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間精力，經(jīng)常出現(xiàn)培訓(xùn)批流失一批的現(xiàn)象；7、缺乏適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的能力素質(zhì)模型，內(nèi)部培養(yǎng)的管理大員和新來(lái)的經(jīng)理人難以融洽，心理隔閡影響核心團(tuán)隊(duì)的合力，協(xié)調(diào)成本高企；8、內(nèi)部調(diào)動(dòng)不理想，無(wú)科學(xué)的可操作機(jī)制，經(jīng)常出現(xiàn)