試談鐵路企業(yè)激勵機(jī)制作用的發(fā)揮

1、試談鐵路企業(yè)鼓勵機(jī)制作用的發(fā)揮摘要：如何發(fā)揮鐵路企業(yè)鼓勵機(jī)制作用，充分調(diào)發(fā)開工積極性，最大限度地挖掘員工潛能效勞于組織目的，是企業(yè)做強(qiáng)做大的重要抓手。通過對衡水車務(wù)段鼓勵機(jī)制施行情況的調(diào)研，剖析以往鼓勵機(jī)制施行效果差強(qiáng)人意的原因，對有效激發(fā)員工積極性和挖掘員工潛能進(jìn)展了有益的探究，為鐵路企業(yè)如何發(fā)揮鼓勵機(jī)制作用提供了有益借鑒。關(guān)鍵詞：鐵路鼓勵機(jī)制探究著名的管理學(xué)家法約爾和利克特認(rèn)為：鼓勵積極性是管理的核心。有效的鼓勵機(jī)制可以調(diào)發(fā)開工積極性，挖掘潛能，激發(fā)創(chuàng)造力和革新精神，進(jìn)步企業(yè)人力資源質(zhì)量。中國衡水車務(wù)段在充分認(rèn)識鼓勵重要性的根底上，結(jié)合實(shí)際、積極探究，勇于理論，制定并施行了一系列有效措施，

2、極大地調(diào)動了職工積極性，有效地激發(fā)了職工潛能，為運(yùn)輸平安、任務(wù)完成提供了強(qiáng)有力的支撐。一、鼓勵施行中存在的問題1、缺乏系統(tǒng)性表如今沒有站在全段高度統(tǒng)籌考慮，沒有形成全面的系統(tǒng)的鼓勵機(jī)制。各部門間缺乏有機(jī)銜接，無連接性，手段單一，雖有獎優(yōu)罰劣的過程，但鼓勵效果得不到保證。2、缺乏針對性一是日常工作中與職工交流不到位，對職工需求掌握不全面，制定的鼓勵措施沒有全面考慮消費(fèi)實(shí)際和職工需要。二是沒有把重點(diǎn)放在關(guān)鍵崗位和重點(diǎn)對象上，讓形式上的全員鼓勵演化為吃大鍋飯現(xiàn)象。三是沒有做到正面鼓勵和負(fù)面鼓勵相輔相成，負(fù)面鼓勵多，正面鼓勵少，收效不大。四是鼓勵手段不靈敏，不能結(jié)合被鼓勵對象和環(huán)境等因素的變化及時作出

3、調(diào)整，使得有些鼓勵手段效果大打折扣。3、缺乏軟性鼓勵硬性鼓勵主要是指薪酬福利、目的管理、考核晉升等；軟性鼓勵主要指情感謝勵、榮譽(yù)鼓勵、典范鼓勵等。車務(wù)段的薪酬福利、目的管理和考核晉升等制度較為完善，形成了成體系的硬性鼓勵平臺。由于硬性鼓勵可操作性強(qiáng)，容易移植和模擬，效果明顯，硬性鼓勵已成為日常管理的主要手段。而軟性鼓勵屬于情感謝勵，很難被模擬與施行，操作性不強(qiáng)，造成了軟性鼓勵被無視的現(xiàn)象。主要表如今：一是管理者素質(zhì)、才能和重視程度等原因，使得情感謝勵存在不到位。二是榮譽(yù)鼓勵職工不認(rèn)可，認(rèn)為績效與榮譽(yù)無必然聯(lián)絡(luò)。三是沒有充分發(fā)揮典范以點(diǎn)帶面的作用。4、缺乏執(zhí)行力一是在薪酬、獎金分配等方面，績效考

4、核結(jié)果沒有與獎懲全面掛鉤，沒有向關(guān)鍵崗位和奉獻(xiàn)較大職工傾斜，挫傷了部分職工的積極性。二是考核晉升等制度執(zhí)行受到人情等因素干擾，職工對考核和晉升結(jié)果不信任，鼓勵作用有限。三是日?？己舜址艑?dǎo)致鼓勵全面性、及時性存有缺乏。四是由于對鼓勵機(jī)制本身研究較少，鼓勵方式老套，手段單一，使得鼓勵效果得不到保障。二、改善鼓勵效果的措施1、充分調(diào)查研究，尋找鼓勵機(jī)制形成根據(jù)根據(jù)馬斯洛的“需要層次理論，人有生理、平安、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五大類需要。員工需要產(chǎn)生動機(jī)，動機(jī)驅(qū)發(fā)開工去尋找目的。當(dāng)員工某種需要一時得不到滿足時，心理上就會產(chǎn)生一種不安和緊張情緒，這就是鼓勵狀態(tài)。員工需要得到滿足后，緊張和不安就會消除，即鼓

5、勵狀態(tài)解除，但隨后又會產(chǎn)生新的需要，從而導(dǎo)致新的行為，這個反復(fù)過程就是鼓勵過程。要讓鼓勵機(jī)制發(fā)揮作用，就需要理解員工需求，明確鼓勵目的，并幫助其去實(shí)現(xiàn)目的，從而到達(dá)企業(yè)和員工共同開展的理想狀態(tài)。車務(wù)段一是每周剖析一至兩個部門。從管理層面理解鼓勵過程中好的做法和缺乏，聽取改進(jìn)建議；從被管理層面理解未滿足的需求，并分析其合理性。二是有方案地開展職工滿意度和需求調(diào)查，全面理解職工需求，分析哪些需求可用作鼓勵的打破口。三是剖析各級管理者在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題，從原因中找出職工最可能需要滿足的需求。2、完善鼓勵機(jī)制，形成pda良性循環(huán)pda是方案、執(zhí)行、檢查和糾正四個英語單詞首字母的縮寫，pda循環(huán)按此順序進(jìn)

6、展質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)展的科學(xué)程序。車務(wù)段一是形成pda循環(huán)系統(tǒng)。將與運(yùn)輸平安消費(fèi)有關(guān)文件、獎懲制度等進(jìn)展完善和整合，做到文件和制度等形成有機(jī)的整體。每項(xiàng)制度又是一個可操作的pda循環(huán)，大循環(huán)系統(tǒng)下有詳細(xì)的小循環(huán)，各個小pda循環(huán)與鼓勵措施的有機(jī)結(jié)合形成車務(wù)段整體鼓勵平臺。二是加強(qiáng)pda循環(huán)施行力度。車務(wù)段對每季、月、周的重點(diǎn)工作統(tǒng)一安排，上網(wǎng)公布。明確方案的施行部門和聯(lián)責(zé)部門，明確施行進(jìn)度和完成標(biāo)準(zhǔn)，明確監(jiān)視檢查、獎懲標(biāo)準(zhǔn)等。要求各部門每項(xiàng)工作要落實(shí)責(zé)任到人。對執(zhí)行不力的查明原因，制定整改措施；對好的做法表彰獎勵，組織各部門學(xué)習(xí)并推廣。3、理解職工需求，強(qiáng)化鼓勵制度針對性赫茨伯格的“雙

7、因素理論認(rèn)為：影響人的需要有保健因素和鼓勵因素。保健因素如公司政策及管理、監(jiān)視、報(bào)酬、工作條件、人際關(guān)系、地位以及平安保障等不具備會引起員工的不滿與消極情緒。改進(jìn)保健因素能消除不滿，但不能直接起鼓勵作用。鼓勵因素如成就感、賞識、工作本身、責(zé)任、提升與開展等缺乏時，員工工作滿意感缺乏或很低。鼓勵因素改進(jìn)后能進(jìn)步滿意感，進(jìn)而提升績效。因此，從保健因素考慮，車務(wù)段為職工創(chuàng)造了良好工作條件，有效消除了職工不滿；從鼓勵因素考慮，通過工作豐富化來擴(kuò)大工作責(zé)任范圍，增加工作的挑戰(zhàn)性，為職工成長提供時機(jī)。4、建立企業(yè)文化，強(qiáng)化目的遠(yuǎn)景鼓勵企業(yè)員工的需求既有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益就會使職工欲望極度膨脹，即使付出很高的本錢也可能調(diào)動不了其積極性；然而，過于強(qiáng)調(diào)精神方面的內(nèi)容又會形成望梅止渴現(xiàn)象，調(diào)動積極性作用有限。為此，在滿足職工物質(zhì)利益的同時，車務(wù)段加強(qiáng)了企業(yè)