企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理綜合練習(xí)題答案

1、-PAGE 1. z.四、計算及分析題：1.假定*企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)報酬率也稱為投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率為20%,負(fù)債利率為8%，所得稅率為25。假定該子公司負(fù)債與權(quán)益融資戰(zhàn)略的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算母公司的投資回報，并分析二者的風(fēng)險與收益情況。2.*目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為4000萬元，維持性資本支出1200萬元，增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅率25%。請計算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。32009年底，*集團(tuán)公司擬對甲企業(yè)實施吸收合并式收購。根據(jù)分

2、析預(yù)測，購并整合后的該集團(tuán)公司未來5年中的自由現(xiàn)金流量分別為-3500萬元、2500萬元、6500萬元、8500萬元、9500萬元,5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6500萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對甲企業(yè)實施并購的話，未來5年中該集團(tuán)公司的自由現(xiàn)金流量將分別為2500萬元、3000萬元、4500萬元、5500萬元、5700萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4100萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本本錢率為6%。此外，甲企業(yè)賬面負(fù)債為1600萬元。 要求：采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對甲企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價值進(jìn)展估算。4甲公司已成功地進(jìn)入第八個營業(yè)年的年末，且股份全部獲準(zhǔn)掛牌上市，年平均市盈率為15。該公司20

3、09年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為20000萬元，債務(wù)總額為4500萬元。當(dāng)年凈利潤為3700萬元。甲公司現(xiàn)準(zhǔn)備向乙公司提出收購意向并購后甲公司依然保持法人地位，乙公司的產(chǎn)品及市場圍可以彌補(bǔ)甲公司相關(guān)方面的缺乏。2009年12月31日B公司資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為5200萬元，債務(wù)總額為1300萬元。當(dāng)年凈利潤為480萬元，前三年平均凈利潤為440萬元。與乙公司具有一樣經(jīng)營圍和風(fēng)險特征的上市公司平均市盈率為11。甲公司收購乙公司的理由是可以取得一定程度的協(xié)同效應(yīng)，并相信能使乙公司未來的效率和效益提高到同甲公司一樣的水平。要求：運(yùn)用市盈率法，分別按以下條件對目標(biāo)公司的

4、股權(quán)價值進(jìn)展估算。1基于目標(biāo)公司乙最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；2基于目標(biāo)公司乙近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。3假定目標(biāo)公司乙被收購后的盈利水平能夠迅速提高到甲公司當(dāng)前的資產(chǎn)報酬率水平和甲公司市盈率。5*集團(tuán)公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有一定協(xié)同性的甲企業(yè)60%的股權(quán)，相關(guān)財務(wù)資料如下： 甲企業(yè)擁有6000萬股普通股，2007年、2008年、2009年稅前利潤分別為2200萬元、2300萬元、2400萬元，所得稅率25%；該集團(tuán)公司決定選用市盈率法，以甲企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對其作出價值評估。 要求：計算甲企業(yè)預(yù)計每股價值、企業(yè)價值總額及該集團(tuán)公司預(yù)計需要支

5、付的收購價款。6 A公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表簡表如下表所示。資產(chǎn)負(fù)債表簡表 2009年12月31日單位：萬元資產(chǎn)工程金額負(fù)債與所有者權(quán)益工程金額流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)50000100000短期債務(wù)長期債務(wù)實收資本留存收益40000100007000030000資產(chǎn)合計150000負(fù)債與所有者權(quán)益合計150000假定A公司2009年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測2010年銷售將增長12%，且其資產(chǎn)、負(fù)債工程都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計算2010年該公

6、司的外部融資需要量。7甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表簡表如下表所示。資產(chǎn)負(fù)債表簡表資產(chǎn)工程金額負(fù)債與所有者權(quán)益工程金額現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長期債務(wù)實收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計100負(fù)債與所有者權(quán)益合計100甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預(yù)測，公司2010年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。8*企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債

7、率為30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額萬元母公司所占股份甲公司400100乙公司35075丙公司25060假定母公司要求到達(dá)的權(quán)益資本報酬率為12，且母公司的收益的80來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)一樣。要求：1計算母公司稅后目標(biāo)利潤；2計算子公司對母公司的收益奉獻(xiàn)份額；3假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有一樣的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。9. *企業(yè)2009年末現(xiàn)金和銀行存款80萬元，短期投資40萬元，應(yīng)收賬款120萬元，存貨280萬元，預(yù)付賬款50萬元；流動

8、負(fù)債420萬元。試計算流動比率、速動比率，并給予簡要評價。10. *企業(yè)2009年有關(guān)資料如下：金額單位：萬元 要求：1計算流動資產(chǎn)的年初余額、年末余額和平均余額假定流動資產(chǎn)由速動資產(chǎn)與存貨組成。2計算本年度產(chǎn)品銷售收入凈額和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。3計算銷售凈利率和凈資產(chǎn)利潤率。11.*企業(yè)2009年產(chǎn)品銷售收入12000萬元，發(fā)生的銷售退回40萬元，銷售折讓50萬元，現(xiàn)金折扣10萬元產(chǎn)品銷售本錢7600萬元年初、年末應(yīng)收賬款余額分別為180萬元和220萬元；年初、年末存貨余額分別為480萬元和520萬元；年初、年末流動資產(chǎn)余額分別為900萬元和940萬元。要求計算： 1應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；2

9、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；3 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)。12.不同資本構(gòu)造下甲、乙兩公司的有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示：假定兩家公司的加權(quán)平均資本本錢率均為6.5%集團(tuán)設(shè)定的統(tǒng)一必要報酬率，要求分別計算甲乙兩家公司的以下指標(biāo)：1.凈資產(chǎn)收益率ROE； 2.總資產(chǎn)報酬率ROA、稅后；3.稅后凈營業(yè)利潤NOPAT； 4.投入資本報酬率ROIC。5. 經(jīng)濟(jì)增加值EVA五、理論問題案例分析題的理論要點(diǎn)：1.簡述企業(yè)集團(tuán)的概念及特征。2.簡述企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的理論解釋。3.簡述相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。4.在企業(yè)集團(tuán)組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？5.簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理特點(diǎn)。6.簡述企業(yè)

10、集團(tuán)的根本組織構(gòu)造及其新開展。7.企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？8.簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制及其主要容。9.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略有哪些層次？10.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。11.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。 12.簡述企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型。工程 年初數(shù)年末數(shù)本年或平均存貨45006400流動負(fù)債37505000總資產(chǎn)937510625流動比率1.5速動比率0.8權(quán)益乘數(shù)1.5流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)4凈利潤180013.簡述企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)。14.企業(yè)集團(tuán)并購有哪些主要過程。15.簡述并購中審慎性調(diào)查的概念及作用。16.簡述企業(yè)集團(tuán)并購審慎性調(diào)查中財務(wù)風(fēng)險的核心問題。17.企業(yè)并

11、購支付方式的種類有哪些？18.簡述融資戰(zhàn)略的概念及企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的容。19.簡述融資渠道的概念及直接融資與間接融資的區(qū)別。20.簡述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。21.簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制的重點(diǎn)。22.簡述預(yù)算管理的概念及特征。23.簡述企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算構(gòu)成。24.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理有哪些要點(diǎn)？子公司甲子公司乙有息債務(wù)利率為10%700200凈資產(chǎn)300800總資產(chǎn)此題中，即投入資本10001000息稅前利潤EBIT150120利息7020稅前利潤80100所得稅25%2025稅后利潤607525.簡述企業(yè)集團(tuán)整體與分部財務(wù)管理分析的特征。26.利用財務(wù)報表進(jìn)展財務(wù)管理分析時應(yīng)注意的問題

12、。27.導(dǎo)致公司價值增加的核心變量有哪些？28.簡述企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價的含義及特點(diǎn)。29簡述.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價指標(biāo)體系包括的容。30.在評價企業(yè)盈利能力是應(yīng)注意哪些問題？四、計算及分析題：1解： 1息稅前利潤=總資產(chǎn)20%保守型戰(zhàn)略=100020%=200萬元激進(jìn)型戰(zhàn)略=100020%=200萬元2利息=負(fù)債總額負(fù)債利率保守型戰(zhàn)略=100030%8%=24萬元激進(jìn)型戰(zhàn)略=100070%8%=56萬元3稅前利潤利潤總額=息稅前利潤利息保守型戰(zhàn)略=20024=176 激進(jìn)型戰(zhàn)略=20056=1444所得稅=利潤總額應(yīng)納稅所得額所得稅稅率保守型戰(zhàn)略=17625%=44 激進(jìn)型戰(zhàn)略=14425%=365

13、稅后凈利 凈利潤=利潤總額所得稅保守型戰(zhàn)略=17644=132 激進(jìn)型戰(zhàn)略=14436=1086稅后凈利中母公司收益控股60%保守型戰(zhàn)略=13260%=79.2 激進(jìn)型戰(zhàn)略=10860%=. 64.87母公司對子公司的投資額保守型戰(zhàn)略=100070%60%=420 激進(jìn)型戰(zhàn)略=100030%60%=1808母公司投資回報率保守型戰(zhàn)略=79.2/420=18.86% 激進(jìn)型戰(zhàn)略=64.8/64.8= 36%列表計算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤萬元100020%=200100020%=200利息萬元3008%=247008%=56稅前利潤萬元200-24=176200-56=144所得稅萬元176

14、25%=4414425%=36稅后凈利萬元176-44=132144-36=108稅后凈利中母公司收益132*60%=79.2108*60%=64.8母公司對子公司的投資額70060%=42030060%=180母公司投資回報79.2/420=18.8664.8/180=36分析：上述兩種不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的奉獻(xiàn)程度完全不同，保守型戰(zhàn)略下子公司對母公司的奉獻(xiàn)較低，而激進(jìn)型則較高。同時，兩種不同融資戰(zhàn)略導(dǎo)向下的財務(wù)風(fēng)險也是完全不同，保守型戰(zhàn)略下的財務(wù)風(fēng)險要低，而激進(jìn)型戰(zhàn)略下的財務(wù)風(fēng)險要高。這種高風(fēng)險高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險時需要權(quán)衡考慮的。2解：自由現(xiàn)金流量息

15、稅前營業(yè)利潤1所得稅率維持性資本支出增量營運(yùn)資本40001251200400 1400萬元3.解：2010-2014年甲企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為：-6000-3500-2500萬元、 -5002500-3000萬元、2000(6500-4500)萬元、 3000(8500-5500)萬元、38009500-5700萬元； 2014年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為24006500-4100萬元。經(jīng)查復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表，可知系數(shù)如下：n1234560.9430.890.840.7920.747 甲企業(yè)2010-2014年預(yù)計整體價值60000.9435000.8920000.8430000.79

16、238000.7475658445168023762838.6791.6萬元 2014年及其以后甲企業(yè)預(yù)計整體價值現(xiàn)金流量現(xiàn)值 29880萬元甲企業(yè)預(yù)計整體價值總額791.62988030671.6萬元甲企業(yè)預(yù)計股權(quán)價值=30671.6-1600=29071.6萬元4.解：1乙目標(biāo)公司當(dāng)年股權(quán)價值=48011=5280萬元2乙目標(biāo)公司近三年股權(quán)價值=44011=4840萬元3甲公司資產(chǎn)報酬率=3700/20000=18.5%4乙目標(biāo)公司預(yù)計凈利潤=520018.5%=962萬元5乙目標(biāo)公司股權(quán)價值=96215=14430萬元5.解：甲企業(yè)近三年平均稅前利潤2200+2300+2400/3230

17、0萬元 甲企業(yè)近三年平均稅后利潤23001-25%1725萬元甲企業(yè)近三年平均每股收益 1725/60000.29元/股 甲企業(yè)每股價值每股收益市盈率0.29205.8元/股 甲企業(yè)價值總額5.8600034800萬元集團(tuán)公司收購甲企業(yè)60%的股權(quán)，預(yù)計需支付的價款為：3480060%208806.解：1A公司2010年增加的銷售額為10000012%=12000萬元2A公司銷售增長而增加的投資需求為150000/10000012000=180003A公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量為50000/10000012000=60004A公司銷售增長情況下提供的部融資量為1000001+12%10%1

18、-40%=6720 5A公司外部融資需要量=18000-6000-6720=5280萬元7.解：甲公司資金需要總量=5+25+30/12-(40+10)/12 (13.5-12)=1.25億元2甲公司銷售增長情況下提供的部融資量為13.512%1-50%=0.813甲公司外部融資需要量=1.25-0.81=0.44億元8.解：1母公司稅后目標(biāo)利潤200013012168萬元2子公司的奉獻(xiàn)份額：甲公司的奉獻(xiàn)份額1688053.76萬元 乙公司的奉獻(xiàn)份額1688047.04萬元 丙公司的奉獻(xiàn)份額1688033.6萬元3子公司的稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤53.7610053.76萬元 乙公司稅

19、后目標(biāo)利潤47.047562.72萬元 丙公司稅后目標(biāo)利潤33.66056萬元9.解：流動資產(chǎn)80+40+120+280+50570萬元流動比率流動資產(chǎn)流動負(fù)債5704201.36速動資產(chǎn)流動資產(chǎn)存貨預(yù)付賬款570-280-50240萬元速動比率速動資產(chǎn)流動負(fù)債2404200.57由以上計算可知，該企業(yè)的流動比率為1.362,速動比率0.571,說明企業(yè)的短期償債能力較差，存在一定的財務(wù)風(fēng)險10.解：流動資產(chǎn)年初余額=37500.8+4500=7500萬元流動資產(chǎn)年末余額=50001.5=7500萬元流動資產(chǎn)平均余額=7500萬元產(chǎn)品銷售收入凈額=47500=30000萬元總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=300

20、00/9375+106252=3次銷售凈利率=180030000100%=6%凈資產(chǎn)利潤率=6%31.5=27%11.解：銷售收入凈額12000-40-50-1011900萬元應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)11900180+220259.5次應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)36059.56.06天存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)7600480+520215.2次存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)36015.223.68天流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)11900900+940212.93次流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)36012.9327.84次12.解：子公司甲：凈資產(chǎn)收益率企業(yè)凈利潤凈資產(chǎn)賬面值 6030020總資產(chǎn)報酬率稅后=凈利潤/平均資產(chǎn)總額1006010006稅后凈營業(yè)

21、利潤NOPAT=EBIT*1-T150125112.5投入資本報酬率=息稅前利潤1T/投入資本總額100% 1501251000112.5100011.25經(jīng)濟(jì)增加值EVA=稅后凈營業(yè)利潤資本本錢 = 稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額*平均資本本錢率 =112.51000*6.5=47.5子公司乙：凈資產(chǎn)收益率企業(yè)凈利潤凈資產(chǎn)賬面值 758009.38總資產(chǎn)報酬率稅后=凈利潤/平均資產(chǎn)總額1007510007.5稅后凈營業(yè)利潤NOPAT=EBIT*1-T12012590投入資本報酬率=息稅前利潤1T/投入資本總額100% 12012510009010009經(jīng)濟(jì)增加值EVA=稅后凈營業(yè)利潤資本本錢 =

22、稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額*平均資本本錢率 =901000*6.5=25五、理論問題：答案要點(diǎn)僅供參考1.簡述企業(yè)集團(tuán)的概念及特征。企業(yè)集團(tuán)是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)具有如下根本特征： 1產(chǎn)權(quán)紐帶企業(yè)集團(tuán)作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與開展的紐帶。產(chǎn)權(quán)表達(dá)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成投資與被投資、投資控股關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接表達(dá)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)

23、行和開展。 2多級法人企業(yè)集團(tuán)是一個多級法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端，形成 金字塔式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里，級是指企業(yè)集團(tuán)部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團(tuán)總部母公司、第二級：子公司、第三級：公司、等等。3多層控制權(quán)企業(yè)集團(tuán)中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而 會計意義上的控制權(quán)與財務(wù)意義的控制權(quán)兩者的涵義也不盡一樣。2.簡述企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的理論解釋。企業(yè)集團(tuán)的存在與開展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易本錢理論和

24、資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。1交易本錢理論交易本錢是把貨物和效勞從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的本錢。當(dāng)人們需要*種產(chǎn)品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有缺乏，主要表達(dá)在：交易本錢較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。與市場交易相對應(yīng)，企業(yè)則被視為部化的一種交易機(jī)制。會使在市場上無法交易或交易本錢很高的交易行為在其部得以實現(xiàn)、且交易本錢相對較低。交易本錢理論認(rèn)為，市場與企業(yè)是不同但可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制，當(dāng)企業(yè)部管理上的協(xié)調(diào)本錢比市場機(jī)制的

25、協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的本錢與較高的利潤時，現(xiàn)代企業(yè)就會取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生與開展正是基于這一理論邏輯。 交易本錢理論較好地解釋了縱向一體化、橫向一體化等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織。2資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以防止風(fēng)險，而為抵御市場風(fēng)險，企業(yè)不僅需要在*一行業(yè)做大做強(qiáng)，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強(qiáng)，因為只有這樣才能在一定程度上保證*一行業(yè)或企業(yè)的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)或企業(yè)的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而躲避風(fēng)險?？梢姡Y產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論下的企業(yè)集團(tuán)在本質(zhì)上是一個資產(chǎn)組，它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的資產(chǎn)構(gòu)成

26、，通過不同行業(yè)、不同風(fēng)險狀態(tài)的資產(chǎn)組合，平滑企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險。這一理論有助于解釋多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。3其他理論解釋除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量到達(dá)一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的本錢逐漸降低，出現(xiàn)要素報酬遞增的現(xiàn)象?？梢?，隨著企業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，會帶來經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。而企業(yè)集團(tuán)局部工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，降低本錢，從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。壟斷理論壟斷理論源于企業(yè)規(guī)

27、模經(jīng)濟(jì)原理及企業(yè)對壟斷利潤的追求。由于企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低本錢，從而意味大企業(yè)在本錢上比小企業(yè)更具優(yōu)勢，小企業(yè)在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了新企業(yè)的市場準(zhǔn)入門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大企業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。圍經(jīng)濟(jì)理論圍經(jīng)濟(jì)是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的本錢節(jié)約現(xiàn)象，比方，當(dāng)兩個或多個產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于圍經(jīng)濟(jì)。對企業(yè)集團(tuán)而言，母公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營信息等都可看作是一種公共資源，子公司增加對這些技術(shù)、管理和信息等共享使用并不減少

28、母公司對這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對這些公共資源的共享鼓勵著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團(tuán)的圍經(jīng)濟(jì)效益。角色缺失理論針對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與開展，在很大程度是由于企業(yè)集團(tuán)能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色。比方，中國企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從方案經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡進(jìn)展中，國家所有權(quán)的行使主體往往缺失，而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時，研究說明，中國企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與開展不僅有利于解決所有權(quán)缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績提高。3.簡述相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及

29、產(chǎn)業(yè)之間具有*種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。相關(guān)性是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：1優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢；2降低本錢。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，從而降低本錢；3共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù)，從而共享資源價值。4.在企業(yè)集團(tuán)組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團(tuán)，必須有優(yōu)勢。惟此才能輻射外圍企業(yè)參加集團(tuán)之中。一般認(rèn)為，母公司所需的組建有：1資本及融資優(yōu)勢如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)

30、在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力即存量資本實力，更重要的是其潛在通過市場進(jìn)展資本融通的能力即未來資本實力。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點(diǎn)。2產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、效勞或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項中的獨(dú)特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義的企業(yè)集團(tuán)。在這里，資源的概念是廣義的，它具有價值性、不可復(fù)制性、排他性等根本特征。3管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)

31、的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系管理優(yōu)勢，才有可能開展對并購并輸出管理。需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的*一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團(tuán)開展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團(tuán)安康開展的保障。5.簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理特點(diǎn)。財務(wù)管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理無論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中表達(dá)在：1集團(tuán)整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營單位，因此要最大限度地滿足集團(tuán)股東價值最大化愿望

32、，這一愿望就是實現(xiàn)集團(tuán)整體價值最大化；企業(yè)集團(tuán)價值最大化最終將表達(dá)為母公司股東價值最大化。2多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展針對企業(yè)集團(tuán)大多采用母公司子公司公司等這樣一種組織架構(gòu)，集團(tuán)財務(wù)管理主體也呈現(xiàn)集團(tuán)總部下屬成員企業(yè)等多級化特征。同時，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能圍大小也不盡一樣的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理職能的分化與拓展：從財務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著上-下級間的財務(wù)管理互動關(guān)系，上級對下級負(fù)有財務(wù)監(jiān)視、控制責(zé)任，下級對上級負(fù)有信息反響、財務(wù)分析與報告義務(wù)，并形成立體化的財務(wù)管理格局。3財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略

33、化與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)財務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財務(wù)資源的集中配置如資金集中管理、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險等等，都是集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體表達(dá)。4總部管理模式的集中化傾向企業(yè)集團(tuán)安康開展離不開有效的財務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一致性并實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化總部財務(wù)對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務(wù)管理集中化并不等于財務(wù)管理集權(quán)制，財務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財務(wù)管理集中化是落實企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保障。5集團(tuán)財務(wù)的管理關(guān)系超越法律關(guān)系為更好地發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)

34、管理并不完全以法律關(guān)系為根底。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)部管理關(guān)系需要超越法律關(guān)系，子公司、公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的直轄單位它類似于直轄市或方案單列市、經(jīng)濟(jì)特區(qū)等屬性。這種超越法律關(guān)系的集團(tuán)部管理體制有助于提升集團(tuán)部資源整合力度、集團(tuán)總部對下屬成員單位的財務(wù)控制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實施，但也有可能引發(fā)集團(tuán)部治理與部管理間的矛盾，增加集團(tuán)財務(wù)管理的復(fù)雜性。6.簡述企業(yè)集團(tuán)的根本組織構(gòu)造及其新開展。1企業(yè)集團(tuán)的根本構(gòu)造現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，其根本組織構(gòu)造大體分三種類型，即U 型構(gòu)造、H型構(gòu)造和M型構(gòu)造。其一，U 型構(gòu)造(總公司-分

35、公司型)U 型構(gòu)造也稱一元構(gòu)造,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最根本的一種組織形式。從企業(yè)集團(tuán)開展歷程看，U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。其二，H型構(gòu)造(母公司-子公司型)H型構(gòu)造大體采用母公司子公司這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)假設(shè)干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。集團(tuán)總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強(qiáng)化母子公司的目標(biāo)一致及應(yīng)有的管理互動，妥善平衡集團(tuán)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團(tuán)組織面臨的主要問題。其三，M 型構(gòu)造(母公司

36、-事業(yè)部-工廠型)M型構(gòu)造也稱事業(yè)部制。在M型構(gòu)造中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶市場等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營單位進(jìn)展歸類，從而形成總部直接控制的假設(shè)干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位即子公司或公司等的歸口管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的中間管理層，并不是一個獨(dú)立的法人，但卻擁有相對獨(dú)立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理. U型、M型及H型組織的優(yōu)劣比較 組織構(gòu)造優(yōu)劣分析U型M型H型優(yōu)點(diǎn)1.總部管理所有業(yè)務(wù)2.簡化控制機(jī)制3.明確的責(zé)任分工4.職能部門垂直管理1.產(chǎn)品或業(yè)

37、務(wù)領(lǐng)域明確2.便于衡量各分部績效3.利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略4.總部強(qiáng)化集中效勞1.總部管理費(fèi)用較低2.可彌補(bǔ)虧損子公司損失3.總部風(fēng)險分散4.總部可自由運(yùn)營子公司5.便于實施分權(quán)管理缺乏1.總部管理層負(fù)擔(dān)重2.容易無視戰(zhàn)略問題3.難以處理多元化業(yè)務(wù)4.職能部門的協(xié)作比較困難1.各分部間存在利益沖突2.管理本錢、協(xié)調(diào)本錢高3.分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?.不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)2.業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性3.難以集中控制2企業(yè)集團(tuán)組織構(gòu)造的新開展其一，混合組織構(gòu)造不同組織構(gòu)造各具優(yōu)缺點(diǎn)，并適應(yīng)不同情況?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用混合組織形式，即U型、H型、M型三種根本形式的混

38、合狀態(tài)。其二，N 型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看，N 型組織是一個由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有嚴(yán)密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主要特點(diǎn)是: 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反響能力、密集的橫向交往和溝通。7.企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？ 企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢表達(dá)為資源整合與管理協(xié)同，要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一規(guī)以實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。一般認(rèn)為，無論企業(yè)集團(tuán)選擇何種組織構(gòu)造，其總部功能定位大體一樣，

39、主要表達(dá)在： 1戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān)視實施集團(tuán)的開展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進(jìn)展協(xié)調(diào)和管理。 2資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作，實現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，也包括在國外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得開展資本，推動集團(tuán)的持續(xù)開展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對股權(quán)代表的管理及對子公司產(chǎn)權(quán)變動和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)視。 3財務(wù)控制和管理功能。財務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財務(wù)管控手段對集團(tuán)進(jìn)展的控制，包括預(yù)算管理、財務(wù)管理分析與財務(wù)預(yù)警、財務(wù)業(yè)績

40、評價等等。財務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。 4人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團(tuán)的重要資源，加強(qiáng)人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共識。集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過集團(tuán)組織章程、集團(tuán)戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團(tuán)整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運(yùn)行等確立行為規(guī)。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之下。8.簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制及其主要容。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織構(gòu)造及其責(zé)任定位等，對集團(tuán)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)展劃分的一種制度安排。集團(tuán)財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要

41、容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。1集權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)各成員企業(yè)的行動，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。而這一體制的缺乏也非常明顯，主要表達(dá)在：第一，決策風(fēng)險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財務(wù)決

42、策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場時機(jī)。2分權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大局部的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有行政化色彩而無市場化實質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性；第三，使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的缺乏主要有：第一，不能有效集中資

43、源進(jìn)展集團(tuán)部整合，失去集團(tuán)財務(wù)整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而無視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。3混合式財務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和集權(quán)與分權(quán)兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)授權(quán)等來發(fā)揮總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務(wù)管理體制是一種相對可行的財務(wù)管理體制，但如何把握權(quán)力劃分的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司部信息構(gòu)造與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)

44、這一產(chǎn)權(quán)源頭出發(fā)，集團(tuán)部子公司或事業(yè)部的財務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后授予的，它可放也可收。9.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略有哪些層次？企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)外環(huán)境因素根底上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)開展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。1集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)開展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉及的容有：第一，明確企業(yè)集團(tuán)未來開展方向產(chǎn)業(yè)選擇和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，進(jìn)展集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)開展順序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑如新建或并購；第三，清晰

45、定義企業(yè)集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位事業(yè)部或子公司等的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對各業(yè)務(wù)的競爭策略進(jìn)展評估；第四，把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運(yùn)作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)開展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團(tuán)資源尤其是財務(wù)資源，并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)展有效配置如，在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先開展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度；第六，對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實施過程和結(jié)果進(jìn)展評價，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團(tuán)總部各職能部門如人力、財務(wù)、研發(fā)、市場等的職能戰(zhàn)略并進(jìn)展調(diào)整。2經(jīng)營單位級戰(zhàn)略經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部或子公司戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營圍，選擇保持競爭優(yōu)勢的競

46、爭策略。一般認(rèn)為，競爭戰(zhàn)略主要有低本錢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定詳細(xì)戰(zhàn)略實施方案行動方案或舉措等，并對外部環(huán)境變化做出快速反響；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位的職能部門戰(zhàn)略。3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實。為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要從企業(yè)集團(tuán)總部、經(jīng)營單位等不同層面，就其各自的職能部門如財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、人事、研發(fā)等進(jìn)展戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標(biāo)及實施路徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能圍的行動方案，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標(biāo)；第三，與其他職能部門進(jìn)展管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對下

47、屬職能部門的工作方案進(jìn)展評估或提出建議，協(xié)助其工作落實，并在職能部門的圍進(jìn)展管理統(tǒng)籌.10.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財務(wù)方面包括投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等所作的總體部署和安排。在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既表達(dá)為整個企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健主義或財務(wù)激進(jìn)主義、財務(wù)管理數(shù)據(jù)化和財務(wù)管理非數(shù)據(jù)化等；也表達(dá)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購、融資安排與資本構(gòu)造、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次含義：1集團(tuán)財

48、務(wù)理念與財務(wù)文化集團(tuán)財務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務(wù)上的表達(dá)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財務(wù)問題提供根本性、導(dǎo)向性的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。企業(yè)集團(tuán)開展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨(dú)特的財務(wù)理念與管理文化。在財務(wù)管理實踐中，集團(tuán)財務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)開展的增長理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。2集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導(dǎo)下，對企業(yè)集團(tuán)整體開展所涉及的重大財務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)展的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務(wù)政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)業(yè)績目標(biāo)及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團(tuán)優(yōu)先開展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預(yù)算；第三，集團(tuán)

49、投資回報率要求；第四，集團(tuán)融資規(guī)劃；第五，集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團(tuán)股利政策與規(guī)劃；第七，集團(tuán)財務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團(tuán)財務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九，集團(tuán)財務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。3子公司或事業(yè)部財務(wù)戰(zhàn)略子公司財務(wù)戰(zhàn)略是對集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財務(wù)戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略與行動方案，主要解決既定財務(wù)授權(quán)圍的具體財務(wù)運(yùn)行策略問題。11.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。 作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略重要組成局部，集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團(tuán)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有部因素和外部因素兩個方面：1部因素企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的部因素主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期

50、及集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)的交替開展；集團(tuán)綜合財務(wù)能力等容。2外部因素企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。12.簡述企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型。從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固開展型投資戰(zhàn)略三種。1擴(kuò)型投資戰(zhàn)略并購?fù)顿Y戰(zhàn)略擴(kuò)型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。由于企業(yè)集團(tuán)快速擴(kuò)主要依賴于對外并購方式，因此，擴(kuò)型投資戰(zhàn)略又被稱為并購?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團(tuán)對外并購事項所進(jìn)展的一系列規(guī)劃與安排。擴(kuò)型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域確實定和企業(yè)集團(tuán)對外擴(kuò)速度確實定等重大決

51、策事項。2收縮型投資戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)開展應(yīng)該做到有有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購和子公司出售等為主要實現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)歸還、減持子公司股份、收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營圍、財務(wù)集權(quán)控制加強(qiáng)等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。3穩(wěn)固開展型投資戰(zhàn)略大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固開展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、自身經(jīng)營狀況和財務(wù)實力等確定可持續(xù)的開展速度，追求平衡增長，不急于冒進(jìn)；第二，強(qiáng)調(diào)財務(wù)穩(wěn)健，控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤留存與積累，積極穩(wěn)妥地支

52、持集團(tuán)投資規(guī)模的增長；第三，慎重從事并購?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購領(lǐng)域的財務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn)，如資本報酬率應(yīng)到達(dá)的底線等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略；第五，根據(jù)集團(tuán)開展與市場變化等需要，對企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)展微調(diào)，而不進(jìn)展重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。13.簡述企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)。集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要表達(dá)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是表達(dá)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：1激進(jìn)型融資戰(zhàn)略；2中庸型融資戰(zhàn)略；3保守型融資戰(zhàn)略。1激進(jìn)型融資戰(zhàn)略激進(jìn)型融資戰(zhàn)略負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高意味著：第一，集團(tuán)整體資

53、本構(gòu)造中高杠桿化傾向。一般認(rèn)為，高杠桿即高風(fēng)險，但同時也潛在意味著高收益。第二，杠桿構(gòu)造 短期化。所謂構(gòu)造短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種構(gòu)造型態(tài)，其典型表現(xiàn)為利用短期貸款用于長期資產(chǎn)占用，俗稱短貸長占或短貸長投。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低本錢、高收益、高風(fēng)險的特點(diǎn)。2保守型融資戰(zhàn)略與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較低，在整體資本構(gòu)造中具有低杠桿化、低風(fēng)險、杠桿構(gòu)造長期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿構(gòu)造長期化等特點(diǎn)。3中庸型融資戰(zhàn)略這是一種中間路線策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。14.企業(yè)集團(tuán)并購有哪些主要過程。并購是兼并和收

54、購的合稱。在兼并活動中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)者；而在收購行為中，目標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實體存在，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東，并以收購出資的股本為限承擔(dān)風(fēng)險。在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)活動中，企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程，主要包括：1根據(jù)企業(yè)集團(tuán)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；2對并購目標(biāo)的開展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)展戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；3評估目標(biāo)企業(yè)的價值；4籌劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。15.簡述并購中審慎性調(diào)查的概念及作用。審慎性調(diào)查是對目標(biāo)公司的財務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險進(jìn)展調(diào)查分析。審慎性

55、調(diào)查的作用主要有：1提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財務(wù)與風(fēng)險、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據(jù)。2價值分析。通過審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務(wù)整合提供指南。3風(fēng)險躲避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如稅務(wù)風(fēng)險、財務(wù)方面的風(fēng)險、法律風(fēng)險、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險，從而為并購交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購整合提供管理依據(jù)。16.簡述企業(yè)集團(tuán)并購審慎性調(diào)查中財務(wù)風(fēng)險的核心問題。財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括：1資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險越

56、大如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險越高，資產(chǎn)價值越低。2資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險。這主要涉及賬實不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上表達(dá)，而在賬面表達(dá)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清楚如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權(quán)屬等，這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及未來使用風(fēng)險。3債務(wù)風(fēng)險。主要是針對表外負(fù)債、或有債務(wù)及可能的擔(dān)保損失。4凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問題，它會影響并購交易及所有權(quán)過戶問題。5財務(wù)收支虛假風(fēng)險。它主要涉及企業(yè)利潤表各工程的真實可靠性，它直接影響交易定價及權(quán)益估值。通過審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。17.企業(yè)并購支付方式的種類有哪些？并購支付方式是

57、指并購活動中并購公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。不同的支付方式會影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購的成敗，因此并購支付方式選擇是并購決策的重要環(huán)節(jié)。并購融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團(tuán)在融資規(guī)劃時首先要對可以利用的方式進(jìn)展全面研究分析，作為融資決策的根底。并購支付方式主要包括以下幾種。1現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。但是對于大宗的并購交易，采用現(xiàn)金支付方式，無疑會給主并企業(yè)集團(tuán)造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無法承受。短期大量的現(xiàn)金支付還會引起并購公司的流動性問題，而如果尋求外部融資，又會受到公司融資能力閑置。同時依據(jù)國外稅法，如

58、果目標(biāo)公司承受的是現(xiàn)金價款，必須交納所得稅。因此，對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。企業(yè)集團(tuán)取得現(xiàn)金的來源，通常由增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售局部原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。2股票對價方式采用股票對價方式，即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以防止企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制構(gòu)造與每股收益水平，倘假設(shè)企業(yè)集團(tuán)原有資本構(gòu)造比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會延誤并購時機(jī)，增大并購本錢。3杠桿收購方式杠桿收

59、購LBO是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購置目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團(tuán)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購置目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團(tuán)一筆過渡性貸款去購置目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團(tuán)再安排目標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或用目標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量償付借款。杠桿并購需要目標(biāo)公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見的未來現(xiàn)金流量；第二，公司的利潤與現(xiàn)金流量有明顯的增長潛力；第三，具有良好抵押價值的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)；第四，有一支富有經(jīng)歷和穩(wěn)定的管理隊伍等。因此，管理層收購中多采用杠桿收購方式。4賣方

60、融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場分期、分批支付并購價款的方式。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在簽約時，企業(yè)集團(tuán)還可以向目標(biāo)公司提出按照未來業(yè)績的一定比率確定并購的價格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購價格認(rèn)定上的差距，建立起對目標(biāo)公司原所有者的獎勵機(jī)制，同時又可以使企業(yè)集團(tuán)防止陷入并購前未曾預(yù)料的并購陷阱，而且由于減少了并購當(dāng)時的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而使企業(yè)集團(tuán)在并購后能夠保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾，采