如何做好工作總結(jié)計劃

1、第3講 如何做好總結(jié)計劃【本講重點(diǎn)點(diǎn)】如何做好計計劃計劃的實施施如何做好總總結(jié)計劃劃在實踐中，發(fā)發(fā)現(xiàn)有的的基層管管理人員員“胸有有無數(shù)點(diǎn)點(diǎn)子，情情況不明明卻膽子子大”，這這些都屬屬于工作作沒有計計劃。無無論那一一級的管管理者都都應(yīng)做好好計劃，尤尤其是班班組長在在一線操操作，更更應(yīng)有詳詳細(xì)、周周密的計計劃才成成。做計計劃的基基本程序序具體包包括：調(diào)查研究，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題班組長在制制定工作作計劃之之前要對對自己的的工作、內(nèi)內(nèi)外環(huán)境境進(jìn)行詳詳細(xì)的調(diào)調(diào)查研究究，找出出問題所所在。這這里講的的問題是是廣義的的概念，例例如出了了差錯稱稱為問題題；為自自己制定定更高的的奮斗目目標(biāo)也稱稱之為問問題；上上級給你你

2、下達(dá)了了新的指指標(biāo)，也也稱之為為問題，在在此，問問題是個個中性詞詞。1弄清楚楚問題的的性質(zhì)對于問題首首先要弄弄清楚問問題的性性質(zhì)，看看看這一一問題是是常見問問題，還還是純屬屬個案。如如果是常常見問題題，就應(yīng)應(yīng)作出規(guī)規(guī)律性的的解釋以以及用相相應(yīng)的政政策來解解決。如如果純屬屬個案就就應(yīng)具體體情況具具體處理理。此外外，還要要分清楚楚有些事事情屬于于常見問問題的首首次出現(xiàn)現(xiàn)，還有有些事情情過去沒沒有遇到到，因此此在規(guī)章章制度中中沒有，現(xiàn)現(xiàn)在第一一次出現(xiàn)現(xiàn)，以后后可能還還會重復(fù)復(fù)地出現(xiàn)現(xiàn)，此時時就應(yīng)對對計劃、規(guī)規(guī)章制度度進(jìn)行重重新修訂訂。2查找影影響問題題的主要要原因這一步驟稱稱之為為為本部門門進(jìn)行診診

3、斷并確確診的過過程。如如果條件件不具備備，那么么計劃的的標(biāo)準(zhǔn)可可以適當(dāng)當(dāng)?shù)囟ǖ玫酶泻虾蠈嶋H一一些，不不要操之之過急，否否則欲速速則不達(dá)達(dá)。決定事物性性質(zhì)的是是主要矛矛盾，主主要矛盾盾一旦解解決，其其它矛盾盾就都會會迎刃而而解。例例如最近近一段時時間的客客戶投訴訴比較多多，究竟竟是什么么原因造造成的？通過調(diào)調(diào)查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有以下下原因：客戶戶比較刁刁難；新員工工多，需需要培訓(xùn)訓(xùn)；兩兩個部門門之間缺缺乏協(xié)調(diào)調(diào)和溝通通；領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)重視視不夠；整體體需要管管理培訓(xùn)訓(xùn)。此時時就需要要通過排排除法，在在眾多的的原因中中找出最最主要的的原因，這這個最主主要的原原因決定定著事物物的性質(zhì)質(zhì)。確立目標(biāo)目標(biāo)錯了，一一切都將

4、將隨之也也錯，南南轅北轍轍說的就就是這個個道理。目目標(biāo)應(yīng)符符合明確確、具體體、協(xié)調(diào)調(diào)、可行行的要求求。班組組長一級級的計劃劃，一般般來說屬屬于戰(zhàn)術(shù)術(shù)性的計計劃，因因此需要要量化的的要盡量量量化，不不能量化化的也要要說明結(jié)結(jié)果。管理大師比比德德德魯克曾曾說過，在在確定目目標(biāo)時一一定要確確定邊界界條件，或或者說要要實現(xiàn)這這一目標(biāo)標(biāo)，一定定要具備備哪些最最基本的的條件。邊邊界條件件又稱為為原則，在在很多情情況下原原則比目目標(biāo)更重重要，也也就是說說制定什什么樣的的目標(biāo)取取決于你你的辦事事原則。此此外，確確立目標(biāo)標(biāo)時要適適當(dāng)?shù)亓袅粲幸欢ǘǖ挠嗟氐兀灰言獨(dú)鈿馊亢暮谋M，以以保持可可持續(xù)發(fā)發(fā)展。計劃擬

5、定有了目標(biāo)，就就要開始始擬定計計劃。在在擬定計計劃的過過程中，應(yīng)應(yīng)盡量地地多征求求部屬的的意見。1征求部部屬意見見的兩個個原則獨(dú)立性原原則所謂獨(dú)立是是指員工工在提建建議時應(yīng)應(yīng)保證讓讓其暢所所欲言，獨(dú)獨(dú)立并沒沒有任何何心理壓壓力地提提出自己己的觀點(diǎn)點(diǎn)，防止止從眾心心理起作作用。從從眾有盲盲目從眾眾與被迫迫從眾的的區(qū)別。盲盲目從眾眾的人，一一般說來來大多文文化素質(zhì)質(zhì)比較低低，沒有有自己的的主見；被迫從眾的的人雖然然也有自自己的觀觀點(diǎn)，但但是因怕怕影響某某人的的的觀點(diǎn)及及權(quán)威而而不提出出自己的的意見。不不管哪一一種從眾眾心理，都都影響了了員工獨(dú)獨(dú)立發(fā)表表自己的的真知灼灼見，所所以既然然想集思思廣益，

6、就就要號召召員工充充分地發(fā)發(fā)表意見見，把心心里想說說的都說說出來。排斥性原原則排斥性原則則是指提提出的方方案最好好互相排排斥。只只有一個個方案的的方案，不不是好方方案，為為什么呢呢？根據(jù)據(jù)成功與與失敗概概率各占占50%的原理理，只有有一個方方案失敗敗的概率率占500%，所所以應(yīng)另另外再提提出一個個互相排排斥的方方案。例例如春運(yùn)運(yùn)時為了了解決人人多，坐坐不上車車的困難難，有人人提出增增加機(jī)車車的數(shù)量量，這是是一種方方案；還還有人提提出增加加車皮的的數(shù)量，這這從表面面看來，似似乎是另另外一種種方案，但但實際上上卻是一一個方案案，因為為增加了了機(jī)車就就得增加加車皮，增增加車皮皮勢必要要增加機(jī)機(jī)車的數(shù)

7、數(shù)量，所所以這兩兩個方案案并不互互相排斥斥。如果果提倡民民工不回回家過春春節(jié)，那那才是另另一種不不同的方方案，是是與前一一方案相相排斥的的方案。這種不同的的意見能能保證我我們的頭頭腦清醒醒，可以以使我們們在方案案的實施施過程中中，有一一定的應(yīng)應(yīng)變能力力，即使使員工提提出的方方案不正正確，也也便于我我們及時時把握員員工的脈脈搏。當(dāng)當(dāng)一個班班組中的的大多數(shù)數(shù)意見高高度一致致時，常常常容易易做出比比較冒險險的決策策，因為為這時容容易輕視視對方或或輕視困困難，做做出的決決策容易易遠(yuǎn)離實實際。所所以我們們希望在在制訂計計劃的過過程中有有一些不不同的聲聲音，我我們把它它稱為眾眾謀和詳詳慮，眾眾謀是指指大家

8、共共同策劃劃，詳慮慮是指仔仔細(xì)論證證，也就就是今天天所說的的民主決決策。2員工的的參與度度圖3-1 員工工的參與與度如圖311所示，決決策的認(rèn)認(rèn)可度表表示員工工對決策策的關(guān)心心程度，決決策質(zhì)量量表示決決策對班班組有哪哪些至關(guān)關(guān)重要的的、關(guān)系系成敗的的影響。低認(rèn)可，低低質(zhì)量象限稱之之為雙低低，即低低認(rèn)可，低低質(zhì)量，也也就是說說員工對對這項決決策不是是很關(guān)心心，而且且決策對對班組前前途的影影響也不不大，這這樣的事事情就沒沒有必要要讓大家家參與。例例如過年年、過節(jié)節(jié)安排值值班。高認(rèn)可，低低質(zhì)量象限為高高認(rèn)可，低低質(zhì)量，是是指某一一部分人人對這一一決策非非常關(guān)心心，但決決策對整整個班組組的命運(yùn)運(yùn)影響不

9、不大。例例如班組組要買一一臺新機(jī)機(jī)器，這這臺機(jī)器器只有少少數(shù)幾個個人使用用，其他他人由于于工種不不同，并并不使用用這臺機(jī)機(jī)器，對對這件事事情就沒沒有必要要整個班班組進(jìn)行行討論，與與使用這這臺機(jī)器器的員工工商量一一下即可可。高質(zhì)量，低低認(rèn)可象限為高高質(zhì)量，低低認(rèn)可，是是指這項項決策確確實影響響到班組組的前途途，但是是有一部部分人由由于技術(shù)術(shù)原因不不懂或由由于利益益問題不不關(guān)心，這這樣的決決策與相相關(guān)專家家，相關(guān)關(guān)人員研研究一下下即可。例例如涉及及一些技技術(shù)問題題，有一一部分人人可能不不懂，因因此只與與某些高高級技工工商討即即可。高認(rèn)可，高高質(zhì)量象限為高高認(rèn)可，高高質(zhì)量，是是指這項項決策既既關(guān)系到

10、到大家的的命運(yùn)，又又關(guān)系到到組織的的命運(yùn)。例例如分配配制度的的改革，整整個班組組計劃的的制定等等，這些些決策應(yīng)應(yīng)集體研研究?！咀詸z】請你判斷以以下說法法的正誤誤。關(guān)于過年年的值班班安排，下下午全班班組集體體討論。班組要新新進(jìn)一臺臺機(jī)床設(shè)設(shè)備供小小王和小小李使用用，班組組長召集集了小王王和小李李對購買買何種性性能、型型號、品品牌的機(jī)機(jī)器設(shè)備備進(jìn)行討討論。班組的生生產(chǎn)線要要進(jìn)行技技術(shù)升級級改造，由由于這一一改造影影響到班班組的每每一個成成員，所所以班組組長召集集全班組組成員進(jìn)進(jìn)行集體體研討。公司要進(jìn)進(jìn)行分配配制度的的改革，要要求每個個班組拿拿出一個個方案，于于是，班班組長決決定召開開班組全全體會議

11、議來討論論此事。見參考答案案311計劃的制定定當(dāng)方案擬定定之后，就就應(yīng)對方方案進(jìn)行行制定，此此時，就就需要班班組長定定奪。這這時班組組長要避避免成為為人云亦亦云的群群眾的尾尾巴。計計劃擬定定之后，一一般會出出現(xiàn)三種種情況：三個草案案或者五五個草案案都不錯錯，這時時制定計計劃比較較輕松，能能夠優(yōu)中中選優(yōu)，好好中選好好；草案雖然然都不錯錯，但實實施的條條件不具具備，暫暫時擱置置，創(chuàng)造造時機(jī)，以以待實現(xiàn)現(xiàn)；幾種草案案都不好好，但只只能實行行幾個草草案之中中的一個個，從不不好的草草案中選選出一個個相對較較好的草草案。無論遇到哪哪種情況況，班組組長在計計劃制定定時都應(yīng)應(yīng)遵循“兩兩利相權(quán)權(quán)取其重重，兩害害

12、相權(quán)取取其輕”的的原則。計劃的實施施計劃制定好好了實施施更重要要，如果果實施不不力，再再好的計計劃也不不能發(fā)揮揮作用。1浴盆曲曲線規(guī)律律在計劃實施施過程中中常常會會呈現(xiàn)浴浴盆曲線線規(guī)律。如如圖32所示示：圖32 浴盆盆曲線規(guī)規(guī)律縱軸是失效效率，橫橫軸是過過程。在在整個計計劃實施施的過程程中，早早期的失失效率比比較高，因因為計劃劃本身有有不甚完完善的地地方，這這是正常?，F(xiàn)象。中中期的失失效率則則降低了了，即計計劃的有有利條件件和優(yōu)越越性已經(jīng)經(jīng)充分顯顯示出來來。這就就提醒管管理者，防防止半途途而廢，防防止中途途效應(yīng)，一一定要堅堅持，因因為計劃劃既然經(jīng)經(jīng)過了充充分論證證，那么么就要果果斷地堅堅持。后

13、后期的失失效率又又會升高高，因為為計劃已已經(jīng)老化化，需要要被新的的計劃所所取代。2改變計計劃的原原則積極原則則所謂積極原原則是指指既然有有不適合合實際情情況的地地方，一一定要積積極改正正，但是是一般情情況下應(yīng)應(yīng)以微調(diào)調(diào)為主。慎重原則則大方向既然然論證了了就不要要輕易改改動，如如果輕易易改動大大方向，會會給員工工造成很很多迷惑惑，中國國有句古古話叫“政政多變則則民惑”，政政策變來來變?nèi)?，員員工就會會不知所所措，另另一方面面政策的的糊涂也也證明管管理者的的頭腦糊糊涂?！颈局v小結(jié)結(jié)】無論那一級級的管理理者都應(yīng)應(yīng)認(rèn)真地地做好計計劃，尤尤其是班班組長在在一線操操作，更更應(yīng)有詳詳細(xì)、周周密的計計劃。然然而，在在實踐中中卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)很多基基層干部部的工作作完全沒沒有計劃劃，作為為班組長長的你，一